建筑企业经营管理体制

第三讲

建筑企业经营管理体制第一节建筑企业组织原理第二节建筑企业组织设计与变革第三节

建筑企业控制第一节建筑企业组织原理一、建筑企业管理组织的概念

建筑企业管理组织是围绕一项共同的目标来建立组织机构，并对组织机构中的全体成员指定职位，明确职责，交流信息，并协调其工作，使其在实现既定目标的过程中获得最大效率。

二、建筑企业管理组织设计原则

（一）层级化原则（二）统一指挥原则（三）责权一致原则（四）分工与协作原则（五）机构精简原则（六）弹性结构原则（七）集权与分权相平衡原则三、建筑企业管理组织结构类型（一）直线制组织结构1、直线项目制组织结构直线项目制组织结构是指组织中各种职务按垂直系统直线排列，各级主管人员对所属下属拥有直接领导职权，组织中每一个人只能向一个直接上级报告，组织中不设专门的职能机构，至多有几名助手协助管理者工作。这种组织结构有以下优缺点：

优点是结构比较简单、权力集中、权责分明、命令统一、沟通简洁、决策迅速、比较容易维护纪律和秩序。缺点是在组织规模较大的情况下，由于所有的管理职能只能都集中由一人承担，往往会由于个人的知识及能力有限而难以深入、细致、周到地考虑所有管理问题，因此管理比较粗放，有时会顾此失彼，产生失误。

直线项目制组织结构只适用于那些建筑产品单一，生产技术简单，无需按职能实行专业化管理的小型建筑企业，或者是现场的作业管理。组织结构如图所示：公司经理现场经理现场经理现场经理图3-1直线项目制组织结构2、直线职能结构直线职能制组织结构是以直线型组织为基础，对职能型组织结构的改进，在各级直线主管之下，设置相应的职能部门，即设置了两套系统：一套是按命令统一原则组织的指挥系统，另一套是按专业化原则组织的管理职能系统。这种组织结构的特点是：直线部门和人员在自己的职责范围内有决定权，对其所属下级的工作进行指挥和命令，并负全部责任，而职能部门和人员仅是直线主管的参谋，只能对下级机构提供建议和业务指导，没有指挥和命令的权力。

这种组织结构对中、小型建筑企业比较适用，但对于规模较大、决策时需要考虑较多因素的建筑企业，则不太适用。其组织结构如下图所示：......公司经理经营部总工办工程部办公室项目经理项目经理项目经理财务部3-2直线职能制组织结构3、事业部结构

这种建筑企业组织独立经营、独立核算，有自己的经营自主权。但是它不是法人，不是独立的公司，不能独立签合同，一定要获得公司的委托才能签合同。它具有以下优缺点：主要优点是适应性和稳定性强，有利于组织的最高管理者摆脱日常事务而专心致力于建筑企业的战略决策和长期规划，有利于调动各事业部的积极性和主动性，并且有利于公司对各事业部的绩效进行考评。主要缺点是机构重复，管理人员浪费；部门之间人员互换困难，支援性差；为获取各自部门利益，容易引起内部竞争，造成内耗。它适用于产品多样化和从事多元化经营的组织，也适用于面临市场环境复杂多变或所处地理位置分散的大型建筑企业和巨型建筑企业。其组织结构如下图所示：3-3事业部制结构(二)矩阵型组织结构按职能划分的部门同按产品、服务或工程项目划分的部门结合起来的组织形式。在这种组织中，每个成员既要接受垂直部门的领导，又要在执行某项任务时接受项目负责人的指挥。这种组织结构具有以下优缺点：主要优点是灵活性和适应性较强，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，并且有利于开发新技术、新产品和激发组织成员的创造性。主要缺点是组织结构稳定性较差，双重职权关系容易引起冲突，同时还可能导致项目经理过多、机构臃肿的弊端。它主要适用于科研、设计、规划项目等创新性较强的建筑企业。其结构类型如下图所示：3-4矩形制组织结构（三）职职能型组组织结构构这种结构是是介于直线线制与矩阵阵制之间的的结构。它采用专业业分工的管管理者代替替直线型组组织中的全全能型管理理者。优点是能够充分分发挥职能能机构的专专业管理作作用，有可可能发挥专专家的作用用，减轻上上层主管人人员的负担担。缺点是妨碍了组组织的集中中领导和统统一指挥，，各部门容容易忽视与与其他部门门的配合、、忽视组织织的整体目目标；不利利于明确划划分直线人人员的职责责权限；加加大了最高高主管监督督协调整个个组织的要要求。其组组织结构如如下图：3-4职能制组织结构四、建筑企业管管理组织的的形式与案案例分析（*）1、管理组织织案例一2、管理组织织案例二3、管理组织织案例三4、管理组织织案例四质量检查科计量工作技术工作统计工作技术档案项目部项目部项目部公司经理顾问技术副经理生产副经理经营副经理后勤（行政）副经理技术科安全检查科职工教育科建材供应站装饰装修公司预制构件厂机械设备租赁处审计科生产计划科财务科内部银行企业管理办公室劳资人事科服务公司经理办公室保卫科总务科旅馆饭店商店其他食堂托儿所宿舍医务室合同管理计划工作统计工作预决算工作仓库货场门市部土建工程公司安装公司项目部图3-5某中型建筑企业组织结构1、管理组织织案例一1、管理组织织案例一某建筑公司规划体系表滚动式前进运用TQC方法不断完善不断提高总方针信条宗旨企业目标企业升级目标基础管理工作升级目标职工福利目标技术进步目标管理现代化目标政治思想工作目标与咨询人员进行研究作出决策指标分解经济效益指标质量指标物质消耗指标职工福利指标其他指标安全指标目标管理归口广泛开展QC小组活动——目标管理的基础生产经营单位实行内部经济承包责任制职能科室实行工作标准化管理生产管理子系统保证实施计划措施制定实施计划经营管理子系统技术管理子系统后勤服务管理子系统以报告形式交给经理找出问题、分析原因，提出改进意见企业管理办公司职能科室研究对策考核情况协调平衡落实、检察、考核各项指标执行落实情况实施考核图3-6某建筑公司规划体系表2、管理组织织案例二（初态组织织）公司总经理咨询团队副总经理总工程师图3-7某项目管理公司组织结构副总经理技术部办公室工程部材料部计划部项目管理研究所经理副经理咨询团队总工工程部技术部计划部项目管理研究所材料部综合办公室安置二区项目部造价咨询项目部安置三区项目部招标代理项目部市中区项目管理部市中区监理部大金小董项目部经营部研发中心变革后的组组织状态图3-8中建八局第二建设有限公司组织架构设置股东大会党委会董事会监事会纪委、工会总经理班子办公室人力资源部经营部施工管理部项目管理部物质部技术质量部财务资金部审计监察部法务合约部工会政工部

区域（专业）公司事业部项目经理部直属项目经理部天津办事处郑州公司南宁公司济南事业部

胶东事业部北京事业部物质公司装饰公司华东公司广州分公司青岛公司3、管理组织织案例三图3-9青建集团股股份公司组组织结构图图股东大会董事局监事会董事局主席兼CEO战略与投资委员会薪酬与提名委员会总裁审计委员会董事局秘书处副总裁三总师新加坡分公司房建一分公司房建二分公司房建三分公司房建四分公司北京分公司上海分公司装饰分公司海外分公司阿尔及利亚分公司基础设施分公司

机具租赁分公司物流中心劳务中心设计分公司参控股公司房建事业本部物流事业本部海外事业本部基础设施事业本部劳务事业本部综合管理部市场经营管理部财务投资管理部人力资源部资金运营部项目管理部法律合约部政工部技术开发管理部审计监察部企业发展部质量安全环保部技术中心4、管理组织案例四2、管理组织织案例二附：各部门门职责范围围（1）计划部：：负责项目各各项招标管管理工作，，编制招标标计划，审审核招标文文件。负责相关合合同的起草草、评审、、谈判与管管理工作。。负责组织相相关单位（（部门），，做好阶段段性报量及及最终结算算的审核工工作，加强强项目投资资控制，降降低项目开开发成本。。负责审核付付款申请，，按合同约约定形象进进度、实际际完成工程程量和实际际情况编制制资金使用用计划并报报业主同意意。审核动态成成本的准确确性，对于于变更较大大的部分组组织专题分分析。监视视项目成本本变化并及及时对影响响成本的重重大因素进进行有效控控制。协助材料部部进行材料料（设备））限价工作作。组织各相关关单位（部部门）对施施工单位提提报的工程程签证进行行审核与确确认。负责各部门门申报计划划的审查、、批准并对对实施情况况进行检查查。负责开发项项目的后期期评估工作作，全面总总结项目投投资过程中中的经验，，为后续项项目开发管管理制定科科学计划提提供依据。。完成公司或或领导安排排的其它工工作。2、管理组织织案例二附：各部门门职责范围围（2）材料部：：组织对材料料设备的市市场考察，，评审合格格材料供应应商，为业业主提供符符合市场实实际情况的的材料价格格信息。协助计划部部编制材料料（设备））的招标计计划，参与与材料（设设备）的招招标管理工工作。负责起草材材料采购合合同，协助助计划部做做好材料（（设备）合合同评审及及谈判等合合同管理工工作。协助业主做做好对各种种工程材料料的合同付付款控制工工作。负责做好工工程材料的的进场验收收和对材料料认证管理理监督工作作。完成公司或或领导安排排的其它工工作。2、管理组织织案例二附：各部门门职责范围围（3）工程部：：协助业主进进行项目前前期开发准准备工作并并提出合理理化建议。。在勘察设计计阶段，配配合技术部部做好项目目地质勘察察及相关的的前期准备备工作。编制施工总总进度计划划，审查施施工组织设设计，审查查施工单位位的周、月月、季、阶阶段性及总总体进度计计划，并写写出阶段性性的分析报报告，作好好进度控制制，对工程程总进度情情况进行综综合比较分分析。负责现场质质量管理、、安全控制制等项目管管理工作，，对各作业业项目实施施跟踪检查查。协调好与施施工单位、、监理单位位和其它外外联单位的的关系。与相关政府府职能部门门建立良好好的工作关关系，为工工程建设提提供良好的的外部环境境。负责工程突突发事件和和特殊情况况的处理，，并按相关关规定和程程序上报。。负责对工程程变更和签签证计量工工作的复核核与审查。。负责组织工工程各阶段段的验收工工作并对施施工过程进进行监督检检查。2、管理组织织案例二附：各部门门职责范围围（3）工程部：：搜集技术资资料、工程程档案及相相关单位来来往公文，，保证竣工工资料的完完整性。参加工地监监理例会，，审查监理理单位的现现场会议纪纪要。审核施工单单位包括劳劳动力计划划、材料计计划、机械械进场计划划等方案及及其他文件件。组织并实施施现场的三三通一平工工作。参加监理单单位组织的的现场各项项专项检查查工作。监督施工、、监理单位位对施工进进场人员的的安全文明明教育工作作，监督特特种作业人人员的持证证上岗把关关工作。根据季节特特点，抓好好防暑降温温、防寒过过冬、防洪洪防汛等方方面的安全全监控工作作。完成公司或或领导安排排的其它工工作。2、管理组织织案例二附：各部门门职责范围围（4）综合部：：负责公司内内部规章制制度的制定定、发布并并对规章制制度的执行行情况进行行监督、检检查。负责办理各各类文件的的收发、登登记、阅签签工作。协助相关部部门办理工工程开工的的相关手续续。加强与办理理房地产开开发手续有有关的主管管部门的协协调工作，，协助业主主办理、完完善各种开开发建设手手续，保证证开发计划划顺利实施施。负责工程档档案、信息息及技术资资料的收集集、整理、、归档及管管理工作。。负责项目管管理工作简简报的编辑辑工作。对员工进行行科学、准准确、公平平的绩效考考核。负责进行公公司人力资资源的调动动并做好人人力资源的的开发与管管理工作。。负责公司车车辆的调度度、使用及及保养工作作，保证正正常用车。。2、管理组织织案例二附：各部门门职责范围围（4）综合部：：负责公司内内部事务管管理包括员员工考勤、、办公区卫卫生、安全全保卫等后后勤管理工工作并保证证职工正常常用餐。负责日常办办公用品及及劳保福利利物品的采采购、保管管和发放工工作。完成公司或或领导安排排的其它工工作。2、管理组织织案例二附：各部门门职责范围围（5）技技术术部部在初初步步设设计计阶阶段段，，负负责责工工程程图图纸纸的的报报审审工工作作。。负责责初初步步设设计计会会审审、、施施工工图图技技术术交交底底会会审审和和消消防防审审查查等等工工作作。。负责责新新工工艺艺、、新新技技术术、、新新材材料料的的收收集集工工作作，，在在项项目目实实施施中中跟跟踪踪““三三新新””的的发发展展，，积积极极将将其其推推广广应应用用并并对对实实施施情情况况进进行行检检查查。。主持持召召开开相相关关技技术术会会议议，，解解决决重重大大技技术术问问题题。。负责责设设计计任任务务书书的的编编制制起起草草工工作作。。组织织质质量量事事故故的的鉴鉴定定、、处处理理等等工工作作。。主持持审审查查重重要要设设计计文文件件和和技技术术措措施施，，负负责责设设计计变变更更的的审审查查和和办办理理工工作作。。主持持研研究究并并及及时时解解决决施施工工中中的的关关键键（（重重要要））技技术术难难题题。。组织织工工程程建建设设中中的的重重大大课课题题研研究究和和技技术术指指导导工工作作。。完成成公公司司或或领领导导安安排排的的其其它它工工作作。。第二二节节建建筑筑企企业业组组织织设设计计与与变变革革一、、建建筑筑企企业业组组织织设设计计（一一））建建筑筑企企业业组组织织设设计计的的概概念念建筑筑企企业业组组织织设设计计就就是是建建立立一一种种有有效效的的组组织织结结构构框框架架，，对对组组织织成成员员在在实实现现组组织织目目标标过过程程中中的的工工作作分分工工及及协协作作关关系系做做出出正正式式、、规规范范的的安安排排。。即即对对组组织织的的结结构构和和活活动动进进行行创创构构、、变变革革和和再再设设计计。。建筑筑企企业业组组织织设设计计的的任任务务就是是对对企企业业开开展展有有关关工工作作和和实实现现企企业业目目标标所所必必须须的的各各种种资资源源进进行行安安排排，，以以便便在在适适当当的的时时间间、、适适当当的的地地点点把把工工作作所所需需的的各各方方面面力力量量有有效效地地组组合合到到一一起起的的管管理理活活动动过过程程。。（二））建筑筑企业业组织织设计计的目目的与与任务务建筑企企业组组织设设计的的目的的是要通通过架架构灵灵活的的组织织，动动态的的反映映外在在环境境变化化的要要求，，并且且能够够在组组织演演化成成长的的过程程中，，有效效积聚聚新的的组织织资源源，同同时协协调好好组织织中部部门与与部门门之间间、人人员与与任务务之间间的关关系，，使员员工明明确自自己在在组织织中应应有的的权利利和应应承担担的责责任。。（三））建筑筑企业业组织织设计计的内内容与与方法法建筑企业组织设计基础工作工作结构分解目标/需求分析结构设计层级化任务分工部门化流程设计工作流设计信息流设计制度设计职能管理制度项目控制制度人力资源设计角色设计职位说明软组织设计组织文化企业形象设计等硬组织设计图3-10建筑企业组织设计的内容二、建建筑企企业组组织变变革与与再造造（一））企业业诊断断的内内涵建筑企企业诊诊断是是指由由具有有丰富富经营营管理理知识识和经经验的的专家家，深深入到到企业业的具具体经经营活活动中中，与与企业业经营营管理理人员员紧密密配合合，运运用科科学方方法，，找出出企业业经营营活动动中存存在的的主要要问题题，进进行定定量或或定性性分析析，查查明产产生问问题的的原因因，提提出切切实可可行的的改进进方案案，进进而指指导方方案的的实施施，以以提高高企业业经济济效益益的服服务性性活动动。1、建筑筑企业业诊断断的类类型（1）根据据诊断断人员员组成成可以以分为为外来来专家家诊断断和企企业内内部自自诊；；（2）根据据诊断断范围围划分分，可可以分分为全全面诊诊断和和专题题诊断断；（3）根据据诊断断时间间划分分，可可分为为一次次性(短期)诊断和和长期期诊断断；（4）根据据诊断断的内内容来来划分分，可可以分分为环环境诊诊断、、战略略诊断断、经经营策策略及及经营营成果果诊断断、组组织诊诊断、、技术术设备备诊断断、资资源开开发诊诊断和和投资资项目目诊断断等。。2、建筑筑企业业诊断断的任任务（1）对经经营状状况进进行调调查研研究，，通过过调查查研究究找出出建筑筑企业业在经经营过过程中中存在在的问问题及及其产产生的的主要要原因因；（2）提出出改善善建筑筑企业业经营营的具具体方方案，，指导导企业业实施施诊断断方案案，对对症治治理；；（3）预防防问题题和弊弊病的的产生生，防防患于于未然然，保保证建建筑企企业正正常运运行和和发展展；（4）改善善经营营管理理，增增强企企业市市场竞竞争力力，提提高经经济效效益。。4、建筑企企业诊断过过程如如下：：（1）确定定诊断断课题题；（2）调查查研究究；（3）诊断断方案案论证证；（4）撰写写诊断断报告告。（5）帮助助实施施诊断断方案案。3、建筑企业诊诊断包包含以以下内内容：：（1）企业业经营营环境境诊断断；（2）企业业经营营战略略诊断断；（3）企业业经营营范围围诊断断；（4）企业业经营营成果果诊断断。（二））建筑筑企业业组织织变革革1、建筑企企业组组织变变革的的概念念建筑企企业组组织变变革就就是组组织为为了适适应内内外部部环境境变化化，对对其组组成的的各个个要素素进行行调整整、改改变和和创新新从而而更好好地实实现组组织目目标的的过程程。2、我国国建筑筑企业业组织织变革革的类类型从变革革方式式上，，有两两种模模式：激进进式变变革和和渐进进式变变革。。激进式式变革革力求在在短时时间内内，对对企业业组织织进行行大幅幅度的的全面面调整整，以以求彻彻底打打破初初态组组织模模式并并迅速速建立立目的的态组组织模模式。。渐进式变革革则是通过对对组织进行行小幅度的的局部调整整，力求通通过一个渐渐进的过程程，实现初初态组织模模式向目的的态组织模模式的转变变。从内容上分分，有四类类变革：战略性变变革；结构构性变革；；流程主导导型变革；；以人为中中心的变革革。3、建筑企业业变革的过过程与程序序（1）建筑企业业变革的过过程建筑企业变变革的过程程包括解冻冻——变革——再冻结等过过程。（2）建筑企业业变革的程程序1）通过建筑筑企业诊断断，发现存存在的问题题；2）分析变革革问题，制制定改革方方案；3）选择变革革方案，实实施变革计计划；4）评价变革革效果，跟跟踪反馈。。（三）建筑筑企业组织织再造1．建筑企业组织再造的的概念所谓“建筑企业组织再造”，就是以工工作流程为为中心，重重新设计建建筑企业组组织的结构构形式及运运作方式。。其本质是通通过重新设设计业务流流程，进而而带动组织织的全面变变革，最后后形成一种种新型的组组织，它不不是对组织织进行肤浅浅的调整修修补，而是是要进行脱脱胎换骨式式的彻底改改造，抛弃弃现有的业业务流程和和组织结构构。（2）建筑企业业集团内各各单体建筑筑企业组织织结构模式式不合理。。我国建筑筑企业的组组织结构，，大多形成成了企业分分割、部门门分割、地地区分割的的三重分割割局面。企企业组织结结构布局很很不合理，，很难形成成专业化协协作关系下下的经济规规模。2、我国建筑筑企业组织织再造的必必要性（1）我国建筑筑企业集团团“大”而不“强”，无法实现现集团运作作。主要表表现为：①①从资产结结构上，我我国建筑企企业集团为为多级法人人经营同一一资产，多多级机构管管理同一项项目，管理理链条过长长，难以监监控；②管管理控制体体系不科学学，该分权权的未实现现分权，该该集权的未未实现集权权；③母子子公司主业业经营结构构趋同，同同业竞争严严重。3、建筑企业业组织再造造的思路（1）建筑企业业组织再造造的思路首先，根据据企业自身身的特点和和优势条件件，扬长避避短、实事事求是，明明确企业的的经营领域域是多元的的。其次，根据据目标市场场的要求，，确定企业业应该干什什么，应该该承担什么么任务；这这些任务应应通过哪些些经营活动动来完成；；以及企业业应该具备备什么样的的基本功能能。再次，这些些功能以及及相应的活活动与任务务，应设置置哪些部门门来担当；；部门之间间、各层次次之间如何何分工协作作；这种合合作要能够够有效地确确保企业占占领、维持持和开拓、、依托市场场，谋求企企业长期稳稳定的经济济效益。最后，国有有大型施工工企业在组组织结构改改革乃至整整个经营战战略谋划中中，要采取取“抓大放放小、抓主主放次”这这一思路。。（2）建筑企业业组织再造造的措施①改善队伍结结构，提高高队伍素质质；②辅助生产、、多种经营营、后勤生生活服务部部门，应在在企业内分分立或剥离离出去，走走社会化、、专业化、、商品化的的道路；③企业机关实实行机构综综合化；④实事求是，，从企业实实际出发，，实行组织织结构形式式多样化。。4、建筑企业业组织再造造的注意事事项（1）没有最好好，只有适适合在一种环境境下适用的的组织形式式不一定适适用于另一一种环境，，这就是权权变理论。权变理论论认为组织织需要主动动变化以适适用新环境境,否则，不适适应新环境境的组织将将缺乏运行行效率，并并最终被环环境所淘汰汰。这就是是“自然选选择”原则。（2）兼顾先进进性与可操操作性国内的建筑筑设计企业业在对组织织结构进行行调整时，，不但要考考虑组织结结构形式的的先进性，，也要考虑虑组织结构构形式的转转变是否易易于操作。。三、建筑企企业组织的的发展方向向（一）虚拟拟组织（二）建筑筑企业组织织结构扁平平化（三）建筑筑企业组织织流程化（四）建筑筑企业组织织网络化（五）建筑筑企业学习习化（一）虚拟拟组织虚拟组织指指两个以上上的独立的的实体，为为迅速向市市场提供产产品和服务务、在特定定时间内结结成的动态态联盟。它它不具有法法人资格，，也没有固固定的组织织层次和内内部命令系系统，而是是一种开放放的组织结结构。虚拟拟组织形式式有着强大大的生命力力和适应性性，它可以以使企业准准确有效地地把握住稍稍纵即逝的的市场机会会。虚拟组织具具有以下特特征：（1）虚拟组织织具有较大大的适应性性，在内部部组织结构构、规章制度等等方面具有有灵捷性；；（2）虚拟组织织共享各成成员的核心心能力；（3）虚拟组织织中的成员员必须以相相互信任的的方式行动动。（二）建筑筑企业组织织结构扁平平化结构的扁平平化是对层层级制组织织类型的进进一步发展展，即是指指为适应竞竞争的特点点，在信息息技术的基基础上，着着眼于减少少层级，改改善沟通，，促使管理理层次的减减少和管理理跨度的扩扩大，组织织结构形态态由标准的的金字塔型型向扁平模模式转化的的过程。党政领导集体团总支科研办公室教授委员会综合实验室研究生办公室工程硕士办公室工程管理研究所工程造价研究所企业管理研究所房地产研究所教学实习基地土地管理教研室工业工程教研室信息管理教研室工程造价教研室工程管理教研室本科导师教学办公室院办公室虚拟教授专家政治辅导员资料室（三）建筑筑企业组织织流程化传统组织形形态面对复复杂多变的的环境，己己越来越不不能适应社社会发展的的要求，需需要进行彻彻底的、全全面的再造造。哈默于于1993年出版的《再造企业一一工商业革革命宣言》一书中提出出的流程再再造理论引引发了企业业组织结构构中层和基基层的深刻刻变化，被被认为是对对自亚当·斯密以来对对分工理论论的挑战。。建筑企业流流程化并不不是要改革革建筑企业业的分工格格局，而是是要将这些些工作如何何有效地组组织起来，，形成系统统的业务流流，便于工工作的开展展。同时建建筑企业流流程化也是是建筑企业业信息化的的基础。国国家曾发文文要求特级级建筑企业业都要建立立信息管理理系统，其其中建立信信息系统重重要的一项项工作就是是梳理建筑筑企业流程程。因此建建筑企业流流程化是一一种发展趋趋势。（四）建建筑企业业组织网网络化网络型组组织是由由多个独独立的个个人、部部门和企企业为了了共同的的任务而而组成的的联合体体，它的的运行不不靠传统统的层级级控制，，而是在在定义成成员角色色和各自自任务的的基础上上通过密密集的多多边联系系、互利利和交互互式的合合作来完完成共同同追求的的目标。。网络的的基本构构成要素素是众多多的节点点和节点点之间的的相互关关系，在在网络型型组织中中，节点点可以由由个人、、企业内内的部门门、企业业或是它它们的混混合组成成，每个个节点之之间都以以平等身身份保持持着互动动式联系系。如果果某一项项使命需需要若干干个节点点的共同同参与，，那么它它们之间间的联系系会有针针对性地地加强。。（五）建建筑企业业学习化化学习是一一个动态态概念，，它强调调的是组组织持续续变化的的特性。。建筑企企业只有有提高组组织学习习能力，，将自己己改造为为“学习习型组织织”，才才能求得得长期的的生存与与发展。。同时，，建筑企企业组织织应建立立起一个个有利于于学习的的环境，，同时应应发挥人人的主观观能动性性，有目目的、创创造性地地学习。。这也是是知识管管理的重重要方法法与手段段，它涵涵盖知识识生产、、分配、、交流与与交换及及利用全全过程。。因此，，学习型型组织是是能对相相互依赖赖并且不不断变化化的世界界做出有有效反应应的组织织。1．学习习型组组织的的概念念及意意义（*））(1)概念：：学习习型组组织，，是指指通过过培养养弥漫漫于整整个组组织的的学习习氛围围，充充分发发挥员员工的的创造造性思思维能能力而而建立立起来来的一一种有有机的的、柔柔性的的、扁扁平化化的，，符合合人性性的、、能持持续发发展的的组织织。(2)意义：：随着着建筑筑企业业经营营机制制改革革的不不断深深化，，面对对企业业求生生存、、求盈盈利的的压力力，企企业要要想立立于不不败之之地，，关键键在于于建立立一个个企业业不断断学习习、不不断改改进思思维方方式、、提高高思想想认识识水平平的机机制，，将企企业逐逐步改改造，，过渡渡为符符合这这种机机制的的组织织管理理理论论、经经验与与方法法。创建学学习型型组织织是一一项重重要的的战略略行动动，无无论对对于单单个的的企业业，还还是建建筑企企业战战略联联盟，，都具具有非非常重重要的的战略略意义义。2．学习习型组组织的的五项项修炼炼（*））由美国国学习习理论论专家家彼得得·圣吉提提出的的学习习型组组织理理论认认为，，有五五项新新技术术汇聚聚起来来，使使学习习型组组织演演变成成一项项创新新。他他称这这五项项学习习型组组织的的技能能为五五项修修炼，，也是是学习习型组组织建建立的的五大大原则则：自我超超越、、改善善心智智模式式、建建立立共同同愿景景、团团体学学习、、系系统思思考3．建筑筑企业业创建建学习习型组组织的的条件件（*））（1）建立立创新新理念念①观念念创新新思想是是行动动的先先导,观念上上的滞滞后是是学习习型企企业难难以建建立的的最大大障碍碍，只只有不不断扭扭转以以前落落后的的学习习观念念,才能加加快学学习型型企业业的形形成和和发展展,才能增增强企企业的的竞争争实力力,使企业业在未未来的的竞争争中处处于有有利的的地位位。②组织织创新新企业培培训机机构的的最重重要任任务不不是向向员工工传授授、灌灌输知知识，，而是是培养养员工工学习习的兴兴趣、、学习习的动动力，，更重重要的的是学学会学学习的的能力力。尊尊重、、鼓励励中下下层组组织的的学习习能力力和创创新能能力，，进行行组织织结构构调整整，发发挥培培训机机构的的积极极作用用是建建立学学习型型企业业的重重要条条件。。③制度度创新新即要建建立健健全企企业的的学习习制度度，学学习制制度是是学习习型企企业建建立的的根本本性和和全局局性的的问题题，建建立健健全学学习制制度,使学学习习制制度度与与考考核核评评价价制制度度、、工工资资福福利利制制度度、、人人事事组组织织制制度度有有效效衔衔接接，，形形成成科科学学的的学学习习激激励励机机制制。。④领导导创新新企业领领导对对学习习型企企业的的创建建起着着最为为关键键的作作用。。企业业领导导的引引导和和激励励作用用具有有巨大大的影影响，，企业业领导导要起起到负负责培培养、、教育育下级级，评评判、、监督督实施施，率率先垂垂范以以及创创造发发展条条件等等重要要作用用。（2）创创建学学习型型战略略联盟盟为了进进一步步增强强实力力，强强强联联合，，向战战略伙伙伴学学习其其优点点，取取长补补短，，建立立学习习型战战略联联盟是是重要要途径径。把把介于于企业业和市市场之之间的的联盟盟创建建为学学习型型组织织，对对于提提升企企业战战略联联盟的的竞争争实力力和合合作质质量具具有深深远的的意义义。4．建筑筑企业业创建建学习习型组组织的的措施施（*））（1）企业业每一一个职职工、、每一一个部部门、、每一一个单单位，，都要要有一一个学学习的的近期期计划划和远远期规规划。。学习型型组织织拥有有三个个层次次的含含义，，即建建立学学习型型组织织就要要从个个人的的学习习、组组织的的学习习和平平等精精神这这三个个层次次出发发。（2）个人人学习习方面面的措措施促进个个人学学习，，必须须建立立员工工理性性思考考和系系统思思考的的思考考方式式。理理性思思考有有两个个基础础：一一是自自我意意识，，二是是自控控能力力。员员工自自我意意识的的真正正迸发发，是是理性性的前前提。。（3）组织织学习习方面面通过组组织学学习，，可以以使得得组织织具有有明显显高于于其他他企业业的竞竞争能能力、、经营营实力力和技技术实实力，，促进进组织织学习习，可可以采采取如如下措措施：：①建立立目标标管理理体制制。②建立立企业业信息息管理理系统统。③建立立双向向沟通通机制制。④规范范化与与自由由，企企业必必须要要有学学习的的规范范，即即相应应的规规章制制度，，将学学习制制度化化和规规范化化。四、案案例分分析1、诊断断报告告构成成案例例企业决策机构行政管理部门1行政管理部门2行政管理部门n项目管理中心生产处1生产处2生产处3项目管理办公室其余监督管理机构项目经理1项目经理2项目经理n2、企业业变革革案例例图3-11改制后后的组组织结结构第三节节建建筑筑企业业控制制引言：：建筑企企业控控制主主要有有两个个层次次：一是对对建筑筑企业业职能能部门门的管管理，，表现现为绩绩效管管理；；二是对对建设设项目目的控控制，，表现现为授授权、、合同同归口口管理理等。。连接接这两两个层层次的的纽带带是承承包责责任制制，主主要表表现为为项目目经理理的承承包合合同。。一、建建筑企企业职职能部部门绩绩效管管理（一））绩效效管理理的概概念绩效（（Performance）指工工作成成绩和和经营营成果果。建建筑企企业作作为一一个经经济实实体，，其目目的就就是赢赢利，，衡量量建筑筑企业业经营营成果果的主主要指指标就就是企企业的的利润润，企企业绩绩效管管理就就是为为企业业利润润服务务的。。建筑企企业绩绩效管管理(PerformanceManagement)就是管管理者者通过过一定定的方方法和和制度度确保保企业业及其其部门门和员员工个个人等等元素素,业务成成果能能够与与组织织战略略目标标保持持一致致并促促进组组织战战略目目标实实现的的过程程。绩效效管管理理有有以以下下作作用用：：1、绩绩效效管管理理是是实实现现部部门门目目标标及及公公司司发发展展战战略略的的基基础础管管理理保保障障；；2、绩绩效效管管理理是是促促进进业业务务目目标标达达成成的的必必要要手手段段；；3、绩绩效效管管理理是是所所有有管管理理者者的的基基本本职职责责之之一一；；4、管管理理者者与与下下属属持持续续的的沟沟通通是是达达成成绩绩效效管管理理效效果果的的核核心心。。（二二））绩绩效效管管理理方方式式管理理层层———应采采用用量量化化成成分分较较多多、、约约束束力力较较强强，，独独立立性性较较高高，，以以最最终终结结果果为为导导向向的的绩绩效效管管理理方方式式；；普通通员员工工———应采采用用量量化化成成分分少少、、需需要要上上下下级级随随时时、、充充分分沟沟通通，，主主要要以以工工作作过过程程为为导导向向的的绩绩效效管管理理方方式式。。（三三））建建筑筑企企业业绩绩效效管管理理的的过过程程具体的、可衡量的、可达到的、相关的、以时间为基础的目标

按照计划开展工作按照规定的评分标准进行打分，提交考核主管部门审核，以确定个人绩效回报。绩效管理确定员工在考核期内的工作计划图3-12建筑企业绩效管理的过程（三三））建建筑筑企企业业绩绩效效管管理理的的过过程程首先先要要制制定定一一个个具具体体的的（（反反映映阶阶段段的的比比较较详详细细的的目目标标））、、可其次，考核者与被考核者根据部门职能和岗位职责沟通，确定员工在考核期内的工作计划，并对每项工作的绩优和不良关键事件达成共识。再次，被考核者按照计划开展工作，直接上级给予指导。在指导过程中既要对员工的成绩认可，又要对员工实现的目标进行帮助和支持。同时考核者对被考核者的工作表现适当记录，作为考核依据。最后，考核者按照规定的评分标准进行打分，然后将考核结果提交考核主管部门审核，以确定个人绩效回报。考核主管部门根据考核结果，给被考核者绩效回报，回报形式包括：工资、奖金、股权、福利、机会、职权等。二、、（一）承包责任制概述承包责任制作为一种经济管理模式和手段，在强化建筑企业内部管理，提高工作效率和服务水平以及降低项目成本等方面有明显的效果，因而在建筑企业内部广泛流行。1）建筑企业内部职能部门的承包2）建筑企业内部生产经营单位的承包2、建筑企业内部承包责任制的基本模式为（*）

1）职能部门—实行岗位目标承包责任制。2）生产经营单位—实行经济承包责任制。工程程项项目目是是建建筑筑企企业业生生产产经经营营的的基基础础，，是是企企业业经经济济效效益益的的源源头头，，是是企企业业生生从主体上看，承包的一方为建筑企业，另一方为该企业内部的个人（或数人），且承包方的负责人一般会被任命为项目经理，同样项目经理部也与项目成员签订承包合同。从费用上看，承包方要按工程标的金额的一定比例向单位缴纳管理费（承包费），此费用为固定的收取，无论项目盈亏。从参与程度上看，工程由承包方组织施工，单位各职能部门参与项目的管理，包括工程项目质量、工期及成本控制等，同时协助承包方办理与业主的结算。从风险上看，项目最终结算后的盈亏风险由承包人全部承担或由双方分担。（二二））承承包包合合同同承包包合合同同由由企企业业主主管管与与项项目目经经理理/部签签订1、承包合同编制依据（1）项目合同文件；（2）组织管理制度；（3）项目管理规划大纲；（4）企业经营方针和目标；（5）其它相关文件，如企业制定的企业承包责任系数标准等。（1）工程项目施工进度、质量、安全、成本等管理目标的具体内容和要求；（2）企业与项目经理/部的责任、权限和利益分配；（3）项目需用资源的提供方式和核算办法；（4）法人代表或总经理向项目经理委托的其他事项；（5）项目经理/部应承担的风险；（6）对项目经理/部进行奖惩依据、标准和办法；（7）其它规定。（三））承包包责任任制考考核对项目目经理理/部的考考核要要坚持持企业业发展展规在这种原则下，企业管理层对项目经理/部考核分过程考核和最终考核两种类型。过程考核和最终考核指标根据企业依据施工合同、管理要求、责任成本指标、企业发展规划等制定。考核内容包括进度管理、质量管理、安全文明施工、成本管理、资金管理等方面。其考核核过程程如下下：首先，，建筑筑企业业应建建立考考核领领导小小组，，并指指定牵牵头部部门其次，建筑企业结合工程实施的总工期按有序可控、合理安排的原则制定考核的周期，由牵头部门根据周期制定考核计划，并在项目开工前下达。此外，还要要求被考核的项目经理/部每次考核前按考核内容和指标要求进行自我考核评价，形成自我考核评价意见上报牵头组织部门，以强化项目经理/部自我改进、持续提高。最后，将考核结果汇总，建筑企业根据承包合同，将考核结果与项目经理薪酬等奖励挂钩。三、建建筑企企业对对项目目的控控制（一））授权权管理理授权以以人为为对象象，它适用于以下范围：

1、业主合同、投标文件的审批；2、分包商/供应商选择的授权；3、分包商/供应商合同审批的授权；4、分包商工程款和供应商货款支付的审批。（二））合同同归口口管理理1、合同同归口口管理理的组组织公司主管领导部门领导角色b角色a…...公司合同管理归口部门项目合同管理团队2项目合同管理团队1项目合同管理团队3专家委员会配合部门图3-13合同归口管理组织（二））合同同归口口管理理2、合同同归口口管理理的流流程图3-14合同归口管理流程（三））成本本考核核图3-15成本控制流程图纸图纸、签证（四））项目目报告告项目报报告包包括：：项目目开工工报告告、项项目月月报、、项目目竣工工报告告等类类型。。其目目的是是使建建筑企企业了了解项项目的的状况况，建建筑企企业通通过对对项目目报告告了解解项目目，进进而对对项目目采取取管控控措施施。（五））现场场检查查建筑1、基本检查（1）施工许可证；（2）劳务队伍资质；（3）农民工工资支付情况。2、工程项目基本情况检查（1）项目经理、技术负责人、质量、安全等管理人员；（2）施工现场各项管理制度；（3）施工合同、施工组织设计、施工日记、施工图纸等施工资料的管理和归档。3、文明明施工（1）工程公告、施工总平面图及；（2）各类标识的设置；（3）材料、构（配）件堆放及机械设备位置；（4）地面硬化、场内设置和作业环境；（5）办公场所、设备；（6）主要管理人员的身份证卡；（7）职工生活设施及卫生条件；（8）环境污染和危害的防范措施；（9）建筑垃圾和渣土是否堆放在指定地点并定期清理；（10）施工现场封闭管理措施。四、建建筑企企业的的激（一）激励的含义和功能激励的原意是指人在外部条件刺激下出现的心理紧张状态，它有三个要素：激励对象、激励方式和激励效应。建筑企业激励就是指领导者通过了解员工的需要，采取一定手段，激发员工的动机，使其产生内在的动力，主动朝组织所期望的目标努力，最终确保组织目标和个人目标实现的心理和行为过程。建筑企业激励的功能表现在：

1、形成良好的人际关系；

2、发挥员工的潜能；

3、提高员工的主动性、积极性、创造性。（二））激励励的过过程（三））激励励理论论1、马斯斯洛的的需要要层次次理论论2、麦克克莱兰兰的激激励需需要理理论3、赫茨茨伯格格的双双因素素理论论4、弗罗罗姆的的期望望理论论5、亚当当斯的的公平平理论论6、斯金金纳的的强化化理论论需要动机行为结果激励目标图3-16激励过过程1、马斯斯洛的的需要要层次次理论论这一理理论由由美国国社会会心理理学家家亚伯伯拉罕罕·马斯洛洛于1943年在《人类激激励理理论》论文中中所提提出，，也称称“基自我实现需要尊重需要感情需要安全需要生理需要2.麦克莱莱兰的的激励励需要要理论论麦克莱莱兰的的激励励需要要理论论，也也称三三种需需要理理论、、成就就需要要理论论、成权力的的需要要归属的的需要要成就的的需要要激励需需要理理论的的主要要观点点有：：第一，，不同同的人人对权权力需需要、、成就就需要要、情情谊需需要的的排列列层次次所占占的比比重第二，具有高成就需要的人，喜欢通过努力独立解决问题，所选择的目标有一定的难度，但经过努力是可以达成的，成就至上，并且希望得到大家尤其是上司的认可。第三，成就需要的高低，对于一个人的发展，一个企业的发展和一个国家的发展都起着很重要的作用。第四，成就需要可以通过教育培训来达成。3.赫茨伯格的的双因素理理论双因素理论论又叫激励励保健理论论,是美国的行行为科学家家弗雷德里里克·赫茨伯格提提出来的，，也叫“双双因素激励励理论”。。