年度培训计划制定与管理讲义课件

1、企业三大开发系统产品开发系统人才开发系统事业开发系统一、培训体系建设基本原理1、企业三大开发系统产品开发系统人才开发系统事业开发系统一、企业成长与员工成长一体化的培训体系人才培养与梯队建设的复制体系人力知本与人才制造的领导接班人体系人力资源层企业管理层企业领导层2、人才开发系统的三级投资管理模型企业成长与员工成长一体化人才培养与梯队建设人力知本人企企2、1、培训的需求给培训管理者的压力培训意思越来越强培训需求越来越多培训费用越来越紧培训要求越来越高培训部门越来越忙培训课程越来越多培训时间越来越多培训广告越来越多培训讲师越来越多培训机构越来越多内部外部忙盲茫加班搜寻补习无系统性的结果1、培训的需求给培训管理者的压力培训意思培训需求培训费用培训培训部门财务体系物流体系质量体系生产体系采购体系人事体系营销体系品牌体系服务体系网络体系2、培训部门在企业管理体系中的巨大落差１他们都有专业背景２他们都有专业体系３他们都有一个团队４他们都有培训需求那么她呢？领导把这么重要的工作交给了我一个人培训2、培训部门在企业管理体系中的巨大落差１他们都有专业背景3、企业成长和个人成长与培训的不协调培训出人才都跑到了竞争对手那里怎么办？效益好就培训，效益不好少培训效益没有都要裁人还培训什么？为了企业的效益培训就无法顾及到员工的个人职业发展如果为了员工的职业发展来培训就顾及不到企业的需求发展，怎么办？你们有培训吗？我成绩好加薪吗？我工作好能提升吗？3、企业成长和个人成长与培训的不协调培训出人才都跑到了业绩需要培训工人需要培训经理要求培训高管要求培训培训部门谁给我们培训质量需要培训态度需要培训成本需要培训知识需要培训技能需要培训你今年一定要安排好他们培训！这些培训都非常重要！必需抓紧安排培训改变他们现状！！！要求要求要求4、谁最需要培训？业工经高培训部门谁质态成知技你今年一定要安排好他们培训！这些三、世界名企培训经验介绍1、欧洲企业培训经验介绍：学员笔记：三、世界名企培训经验介绍1、欧洲企业培训经验介绍：学员笔记：中国的教育与培训的路径义务教育职业培训企业培训学校社会企业中国的教育与培训的路径义务教育职业培训企业培训学校社会企业德国整个教育是以职业教育为重点的结构体系，以不同的职业层次和结构为教育目标来安排整个教育体系。在整个教育体系中，职业教育的线路从中学开始，延伸到终生教育。中学汽车制造基础技工学科汽车制造技工实习汽车制造工种技能汽车制造级别技工＋工程师汽车制造高级工程师高工＋教授高学技校大学研究生博士生德国整个教育是以职业教育为重点的结构体系，以不同的职业层次和学校企业为学生提供强有力的与职业实践有关的教学内容高专毕业论文或设计必须“真刀真枪”地解决实际问题，毕业论文“双元制”的培训特点：学校企业为学生提供强有力高专毕业论文或设计必须“真刀真枪”“双元制”的培训形式：“企业+职业学校”的双元制培训形式；职前岗前进修转业“双元制”的培训形式：“企业+职业学校”的双元制培训形式；职“双元制”的培训步骤：申请培训+签署培训合同3—4年+职业学校理论1—1.5天（每周）,企业操作技能3.5—4天（每周）+期中考试+结业考试+发合格证+上冈;企业操作技能3.5—4天（每周）理论1—1.5天（每周）“双元制”的培训步骤：申请培训+签署培训合同3—4年+职业学德国企业“双元制”培训的核心职业培训企业培训德国企业“双元制”培训的核心职业企业三、世界名企培训经验介绍2、日本企业培训经验介绍：学员笔记：三、世界名企培训经验介绍2、日本企业培训经验介绍：学员笔记：日本企业的职业培训机构公共职业训练事业内企业训练培训形式分类在岗培训（ONJT）岗外培训（OFFJT）自我学习（SEFLSD）培训体系结构设计工作类别人员层次特殊工种核心技术关键技能基础员工管理人员经营者培训步骤实施依据工作标准现有工作能力指定培训计划严格培训实施评估培训效果日本企业的职业培训机构公共职业训练事业内企业训练培训形式分类日本企业认为用于人的能力开发的投资是“最合算的投资”佳能邮电佳能邮电丰田三菱日本企业认为用于人的能力开发的投资是“最合算的投资”佳能邮电日本企业培训指导思想是：员工的工作与培训等同，培训教师与领导等同；日本企业培训指导思想是：培训场所就是工作现场，工作就是教材，实际操作就是工具；培训场所就是工作现场，工作就是教材，实际操作就是工具；日本企业培训特点：1、日本企业认为用于人的能力开发的投资是“最合算的投资”2、日本企业培训指导思想是：员工的工作与培训等同，培训教师与领导等同；3、培训场所就是工作现场，工作就是教材，实际操作就是工具；4、领导培养不出优秀的部下，就不是好领导；5、日本企业的职业培训机构分：公共职业训练，事业内企业训练；6、培训体系：根据工作类别和人员层次结构设计，分为基础员工、管理人员、经营者培训三大类；7、培训步骤实施主要是依据工作标准、现有工作能力来指定培训计划、培训实施、评估培训效果五个步骤；8、培训形式分在岗培训（ONJT）和岗外培训（OFFJT），自我学习。日本企业培训特点：三、世界名企培训经验介绍3、麦当劳培训经验介绍：学员笔记：三、世界名企培训经验介绍3、麦当劳培训经验介绍：学员笔记：事业制造系统人才制造系统产品制造系统宣传人产宣企业大学企业商学院依靠培训体系制胜的企业员工职业发展计划教育体系为企业输送工作人员新员工培训麦当劳宝洁松下安利沃尔玛中国人寿GE惠普海尔联想IBM摩托罗拉

诺基亚他们从不担心为竞争对手培养人才，因为他们拥有一个竞争力的培训体系！人走了但是体系还存在！在职员工再教育职业经理人培训专业发展培养给我的启发：企业大学企业商学院依靠培训体系制胜的企业员工职业发展计划教结论：中国最缺的不是培训，而是培训管理！中国最缺的不是培训，而是培训体系！结论：中国最缺的不是培训，而是培训管理！中国最缺的不是培训，四、培训体系建设基本内容培训需求调研分析总结培训课程体系培训实施流程培训评估总结培训成果转化1、从培训管理的流程来看：培训计划安排培训预算管理培训目标管理培训绩效设定培训制度管理培训人员管理四、培训体系建设基本内容培训培训培训培训培训1、从培训管理的1、年度培训计划的制定2、季度培训计划的调控3、月度培训计划的管理4、培训课程的成果掌控规划计划策划策略战略管理绩效效果4种不同阶段的调研性质层次培训需求调研前言：培训需求调研的四个种类、层次与性质1、年度培训计划的制定2、季度培训计划的调控3、月度培训计划培训体系建设与管理模型RTM组织管理研发体系课程体系师资体系实施体系评估体系项目管理体系培训管理体系制度管理计划管理预算管理绩效管理知本转化培训体系建设与管理模型RTM组织研发课程师资实施评估项目培训培训实施体系培训管理体系培训调研体系调研分析总结内部需求调研同行业调研战略计划绩效能力费用计划课程模式培训实施体系培训管理体系培训调研分析总结内部需求调研同行业调战略目标经营计划综合能力岗位绩效一、内部调研战略经营综合岗位一、内部调研

他们的培训频率他们的培训投入他们的培训课程他们的组织管理竞争对手同类行业二、外部调研他们的培训频率他们的培训投入他们的培训课程他们的组织管理竞调研分析总结流程管理数据分析调研总结结果导出三、调研分析总结调研分析总结流程数据调研结果导出三、调研分析总结需求验证后培训需求结果导出结果导出需求验证澄清需求目标量化确定要求培训对象培训时间预算标准培训要求培训建议实施时间培训模式需求验证后培训需求结果导出结需澄清需求目标量化确定要求培训对二、培训体系建设与管理模型RTM组织管理研发体系课程体系师资体系实施体系评估体系培训实施体系培训管理体系制度管理计划管理预算管理绩效管理知本转化二、培训体系建设与管理模型RTM组织研发课程师资实施评估培训2、培训课程体系基础常识课程体系关键技能课程体系通用管理课程体系综合素质课程体系战略管理课程体系岗位新人培训课程在职员工培训课程中层管理培训课程领导力培训课程组长经理培训课程生产部门品控部门研发部门物流部门营销部门财务部门人事部门市场部门服务部门采购部门按结构按层次按职能2、培训课程体系基础常识关键技能通用管理综合素质战略管理岗位3、培训师资体系内部外聘培训讲师教练顾问内部外聘兼职培训讲师全职培训讲师专职培训讲师专业技术老师职业培训师院校老师辅导老师企业教练职业导师外聘教授企业顾问项目专家师资队伍3、培训师资体系内部外聘培训讲师教练顾问内部外聘兼职培训讲师内部讲师培训外聘讲师培训企业内训在岗培训短期离岗培训长期离岗培训离岗培训企业客户培训消费客户培训企业外训客户培训上游供应链培训经销商或终端培训渠道培训4、培训实施管理内部外聘企业内训在岗培训短期长期离岗培训企业消费企业外训客户5、培训评估体系培训计划评估培训讲师评估培训方式评估培训预算评估培训目标评估培训课程评估培训场所落实培训资料落实培训问卷设计培训设备落实培训管理要求培训食宿落实培训学员评估评估问卷统计培训评估总结培训讲师评估评估数据归档培训实施评估目标项目评估月度目标结果季度目标结果目标对策评估年度目标结果目标质评估培训后跟进培训评估总结培训实施评估培训前评估5、培训评估体系培训计划评估培训讲师评估培训方式评估培训预算二、培训体系建设与管理模型RTM组织管理研发体系课程体系师资体系实施体系评估体系培训实施体系培训管理体系制度管理计划管理预算管理绩效管理知本转化二、培训体系建设与管理模型RTM组织研发课程师资实施评估培训1、培训组织管理人力资源部培训中心企业商学院企业大学培训成本摊销中心？培训投资利润中心？1、培训组织管理人力资源部培训中心企业商学院企业大学培训成本培训部门管理制度培训学员管理制度内外讲师管理制度培训设施管理制度培训计划管理制度培训实施管理制度培训评估管理制度培训绩效管理制度培训跟进管理制度培训预算管理制度新人层管理层经理层在职层领导层2、培训制度管理硬性制度软性制度强制性制度临时性制度针对性制度绩效性制度激励性制度培训部门管理制度培训学员管理制度内外讲师管理制度培训设施管理年度培训计划管理季度培训计划管理月度培训计划管理每周培训计划管理企业计划部门计划个人计划企业计划部门计划个人计划企业计划部门计划个人计划企业计划部门计划个人计划授课时段计划管理工作时间下班时间周末时间授课时间计划管理时间计划天数计划月数计划人员层次计划管理员工层次管理层次领导层次授课模式计划管理理论比例实战比例其他比例3、培训计划管理年度培训季度培训月度培训每周培训企部个企部个企部个企部个授课4、培训预算管理培训预算的8个依据培训预算的3种分类培训预算的财务科目培训预算的管理工具培训投资的成本分析培训预算的管理方法培训投资回报与风险控制4、培训预算管理培训预算的8个依据培训预算的3种分类培训预算5、培训绩效体系个人培训成绩该部门总成绩学员对培训评估培训讲师绩效面试合格率新员工合格率新员工流失率培训部门对评估讲师对培训评估培训预算控制培训计划管理培训跟踪服务培训管理绩效在职培训绩效培训实施绩效岗前培训绩效5、培训绩效体系个人培训成绩该部门总成绩学员对培训评估培训讲二、培训体系建设与管理模型RTM组织管理研发体系课程体系师资体系实施体系评估体系培训实施体系培训管理体系制度管理计划管理预算管理绩效管理知本转化二、培训体系建设与管理模型RTM组织研发课程师资实施评估培训5、成果转化体系个人方面组织方面心态方面变化思想方面变化行为方面变化技能方面变化效率方面变化成果方面体现领导支持变化培训文化变化应用环境变化条件设备变化费用支持变化激励机制变化公司对员工训后提供的支持公司对成果转化提供的支持5、成果转化体系个人方面组织方面心态方面变化思想方面变化行为1、年度培训计划的制定2、季度培训计划的调控3、月度培训计划的管理4、培训课程的成果掌控规划计划策划策略战略管理绩效效果注意事项：4个不同阶段性质层次1、年度培训计划的制定2、季度培训计划的调控3、月度培训计划中国最缺的不是培训，而是培训管理！中国最缺的不是课程，而是培训体系！企业最缺的不是人才，而是培训标准！企业最缺的不是培养，而是培训成果！个人观点中国最缺的不是培训，而是培训管理！个人观点培训体系必须与企业战略体系一体化培训体系必须与企业管理体系一体化培训体系必须与企业绩效体系一体化管理队伍必须与讲师队伍形成一体化个人心得培训体系必须与企业战略体系一体化培训体系必须与企业管理体系一第一天日上午第一天日下午一、培训建设基本原理二、企业培训面临挑战三、世界名企培训介绍四、培训体系建设内容五、培训体系规划步骤一、如何做好培训调研二、培训调研案例分析三、培训调研九种方法四、培训调研导出模型五、如何撰写调研报告第二天上午第二天下午一、制定年度培训依据二、五个方面培训规划三、制定计划九个步骤四、如何撰写培训计划五、培训计划报告模式一、培训实施模式设计二、培训流程管理设计三、内外讲师评估标准四、培训评估体系结构五、培训评估内容方法第一天日上午第一天日下午一、培训建设基本原理一、如何做好培训为什么培训效果不好？为什么培训与实际需求不对称？为什么培训需求很多但培训时人来的少？为什么培训调研反馈需求很多但是培训很少？为什么培训总是赶不上实际需要？前言？为什么培训效果不好？为什么培训与实际需求不对称？为什么培训需地方分支机构总结运营结果地方分支机构实施运营各事业部汇总实施效果事业部战略实施方案工作计划战略实施效果评估战略规划影响结果反馈结果反馈战略调整规划落实规划实施发现培训需求培训要求123456企业战略与培训之间的关系地方分支机构地方分支机构各事业部汇总事业部战略战略实施战略规所以：培训不仅要针对需求，更要澄清需求！培训不仅是需求，而是要求！所以：培训不仅要针对需求，更要澄清需求！培训不仅是需求，而是１、从组织内部进行培训需求的调研：１）从组织的既定战略目标来进行培训需求的调研２）从部门的既定经营计划来进行培训需求的调研３）从职级制定的岗位绩效来进行培训需求的调研４）从个人发展的综合能力来进行培训需求的调研２、从组织外部进行培训需求的调研：

5）调查竞争对手都在做哪些培训？

6）调查竞争对手的年度培训计划？

7）调查竞争对手的培训投资预算？

8）调查都是哪些人和机构在作培训？

一、如何做好培训需求调研：１、从组织内部进行培训需求的调研：一、如何做好培训需求调研：战略目标经营计划综合能力岗位绩效1、从组织内部进行培训需求的调研：战略经营综合岗位1、从组织内部进行培训需求的调研：（１）.从发展战略的角度进行分析的原理解说＋（图例说明）战略变化企业领导层企业核心层企业管理层企业专业层投资方面产品方面技术方面市场方面营销方面组织方面人员方面品牌方面服务方面管理方面生产方面设备方面职能结构竞争方面渠道方面战略伙伴供应链方面质量体系立即调整3个月内本年度内变化内容培训需求具体要求人力资源必须对决策内容要有充分的认识、理解和参与（１）.从发展战略的角度进行分析的原理解说＋（图例说明）战企公司既定哪些年度战略目标？各个季度的战略目标是什么？为了完成各个阶段的战略目标提出了哪些具体要求？对各级人员提出了哪些具体要求？对经营计划提出了哪些具体要求？对产品、技术、市场、营销等管理方面提出了哪些具体要去？（1）注意事项公司既定哪些年度战略目标？各个季度的战略目标是什么？为了完成（２）.从经验计划的任务进行分析的原理解说＋（图例说明）销量增长市场扩大磨合增加费用增加销售回款降低成本运营能力团队管理执行力绩效管理高效团队销售管理阶段状态关注重点培训确认第一季度第二季度第三季度第四季度任务计划完成目标培训需求（２）.从经验计划的任务进行分析的原理解说＋（图例说明）销量（2）注意事项各个季度的具体经营任务是什么？各个季度的具体需要完成的具体目标是什么？该部门处在什么阶段？阶段状态是什么？该部门所处阶段关注重点的是什么？（2）注意事项各个季度的具体经营任务是什么？各个季度的具体需1.战略任务2.经营指标3.财务控制4.领导培养5.资产利用6.销售业绩7.销售利润8.成本控制9.客户数量10.市场占有率11.客户回款12.学习创新13.人员流失部门副总部门总监部门经理部门经理部门组长部门组长在职员工在职员工新聘员工（３）.从各个职级的绩效进行分析的原理解说＋（图例说明）部门副总部门总监部门经理部门经理部门组长部门组长在职员工在职（3）注意事项该部门领导对本部门那个级别的岗位绩效最为关注？他们最关心的关键绩效指标是什么？该部门的员工对自己的关键绩效指标最为关注的是什么？他们对关心通过哪些培训来帮助他们完成工作？培训确认？（3）注意事项该部门领导对本部门那个级别的岗位绩效最为关注？新人培训在职员工培训领导者培训管理者培训部门经理培训班组长培训产品知识行业知识岗位技能专业知识管理知识营销知识通用管理知识管理技术管理领导力成功学理论内训理论内训实战内训实操内训内训+外训理论+实操内训外训+外聘讲师实战内训理论+实操内训理论+实操内训理论+实操内训理论+实操内训外训+外聘讲师外训+外聘讲师外训+外聘讲师外训+外聘讲师（４）.从各个职级的综合素质分析的原理解说＋（图例说明）新人培训在职员工领导者管理者部门经理班组长产品知识行业知识岗该部门有几个职级？每个职级的人都知道自己的胜任能力吗？针对自己的胜任能力都被量化出来了吗？他们对哪些胜任能力希望通过培训来实现？培训确认？（4）注意事项该部门有几个职级？每个职级的人都知道自己的胜任能力吗？针对自

他们的培训频率他们的培训投入他们的培训课程他们的组织管理竞争对手同类行业2、从组织外部进行培训需求的调研：他们的培训频率他们的培训投入他们的培训课程他们的组织管理竞领导层培训课程管理层培训课程经理层培训课程班组长培训课程老员工培训课程新员工培训课程课程对比代理商培训课程供应商培训课程大客户培训课程（１）调查竞争对手都在做哪些培训？竞争对手一本公司竞争对手二同行业一差异领导层培训课程管理层培训课程经理层培训课程班组长培训课程老员竞争对手一本公司一月份二月份三月份四月份时间对比五月份六月份七月份八月份九月份十月份十一月份十二月份（２）调查竞争对手的培训计划？竞争对手二同行业一差异竞争对手一本公司一月份二月份三月份四月份时间对比五月份六月份领导层培训费用管理层培训费用经理层培训费用班组长培训费用老员工培训费用新员工培训费用投入对比代理商培训费用供应商培训费用大客户培训费用（３）调查竞争对手的培训投入？竞争对手一本公司竞争对手二同行业一差异领导层培训费用管理层培训费用经理层培训费用班组长培训费用老员竞争对手一本公司内训比例外训比例专职讲师兼职讲师外聘讲师硕士生研究站管理对比博士生研究站合作院校培训机构科研机构培训设施与环境远程教学平台图书馆自学教室学习交流平台培训管理人员培训机构设置（４）调查竞争对手的培训管理？差异竞争对手二同行业一竞争对手一本公司内训比例外训比例专职讲师兼职讲师外聘讲师硕士案例对应：某酒店神秘访客调查、分析与总结二、培训需求调研分析、总结案例：案例对应：二、培训需求调研分析、总结案例：(1)问卷调查(2)人物访谈(3)小组讨论(4)事件研究(5)绩效分析(6)行为分析(7)操作测验(8)流程诊断(9)环境预测你想要知道什么？三、培训需求调研的9种方法：(1)问卷调查你三、培训需求调研的9种方法：问卷设计要针对单一话题问卷设计不应该将两个问题合并为一个问卷设计的问题要简要明了，不要有暗示内容问卷设计的问题应尽可能使用简单句问卷设计要把研究目标转化为特定问题问卷设计要使问题和回答标准化问卷设计要确定能够量化，便于数据统计和分析问卷设计的说明要简单明了，问卷设计不能进行问题的假设和猜测问题设计不要超越调研对象的能力与经验问卷设计的内容是符合调研对象的工作周期问卷设计不应该询问过多的无关问题你想要知道什么？1、问卷调查问卷设计要针对单一话题你1、问卷调查一、为什么要进行访谈？(Why)(1)访谈的主要目的是什么?(2)希望通过访谈得到什么?(3)你是希望传递信息还是解决问题？二、与谁进行访谈？(Who)(1)如果是领导者，你做好了哪些方面的谈话准备？

(2)如果是管理者，你做好了哪些方面的谈话准备？

(3)如果是技术人员你做好了哪些方面的谈话准备？

(4)你有能力进行你所需要的访谈吗?三、谈什么？(What)

(1)你想要谈什么？

(2)访谈的主题和提问是什么？

(3)访谈的目的是什么？你想要知道什么？2、人物访谈：你2、人物访谈：四、什么时间进行访谈？(When)(1)上午时间进行访谈还是下午时间？

(2)周末的时间还是晚上的时间？

(3)访谈时间是多久？对方同意吗？

(4)访谈前你知道对方最合适的时间吗？五、在哪里进行访谈？(Where)

(1)访谈在哪里进行最合适?

(2)在你办公室还是他们办公室?

(3)会议室还是公司外的还是其他地方?六、怎样访谈？(How)

(1)你的开场白如何引入访谈话题?

(2)你如何处理对方的反问或沉默?

(3)以启发的方式开始和直接切入主题?

(4)你是先进行一般性问题再到具体问题？

(5)如果对方滔滔不绝你怎么处理和控制?

(6)你必须多听少说吗?你想要知道什么？2、人物访谈：四、什么时间进行访谈？(When)你2、人物访谈：项目检查培训部门检查目录⑴讨论通知单上是否充分说明了议题及讨论的目标⑵会议场地是否理想⑶会议使用的器具是否齐全⑷会议的人选是否妥当⑴是否在导入议题前能制造好的会议气氛⑵是否让参加开会的人都秉持积极参加的态度⑴是否能让大家踊跃发言，彼此能彻底沟通⑵是否能针对议题深入讨论务求最佳方案⑶是否能控制住讨论被少数人主导⑷时间是否控制妥当，避免偏题⑸是否能让大家坦诚发表意见避免偏见⑴是否能扼要地综合大家的意见⑵是否能得到具有创意的结论⑶每个结论是否都经过充分的沟通⑷是否大家附和少数主管的意见⑸是否常用表决方式得出结论⑹是否结论都能赢得大家的共识⑺导出的结论是否指定专人负责执行⑻是否在预定时间内结束会议讨论准备导入讨论控制讨论导出结论3、小组讨论：项目检查培训部门检查目录⑴讨论通知单上是否充分说明了议题及讨项目检查参会人员检查目录⑴开会前对议题与目标是否充分理解⑵是否在会议前充分准备好开会所需要的资料⑶是否事先思考要表达的意见⑷是否准时参加会议⑴是否积极参与发言⑵是否注意倾听别人的意见⑶是否注意发言不脱离主题⑷是否可以避免否定别人的意见⑸言辞用语是否不伤害到他人⑹是否不做人身攻击⑺是否可以做到对人不对事⑻是否尊重主持人的讨论要去⑴是否尽心尽力地协助主持人导出结论⑵是否能赞成别人较好的意见，而放弃自己的意见⑶是否能坚持找出最好方案的态度，导出结论讨论准备控制讨论导出结论3、小组讨论：项目检查参会人员检查目录⑴开会前对议题与目标是否充分理解⑴是检查项目检查目录⑴通过培训后发生的典型成功事件⑵通过培训后发生的典型失败事件⑶通过培训后发生的典型无效事件⑴该事件在什么时候发生的⑵该事件发生的结果是什么⑶该事件发生在哪个部门最多⑷该事件在什么人身上发生的⑸该事件发生的具体表现是什么⑹他或他们都做了哪些事情⑺你亲自看到了他或他们都发生了什么变化⑻为什么你认为培训是有效的或无效的⑴哪些是通过培训直接产生的结果⑵哪些是通过培训间接产生的结果⑶哪些是通过培训没有产生任何结果⑷哪些是在管理方面产生的结果⑸哪些是工作环境造成的结果⑹哪些是人为因素造成的结果关键事件选择事件研究内容研究结论总结4、事件研究：检查项目检查目录⑴通过培训后发生的典型成功事件⑴该事件在什么评价要素及权重培训课程培训内容培训目标培训时间1．工作任务完成率35%2．操作失误率20%3．日常管理：例会、总结、分析、档案、资料10%4．新增服务目标完成率10%5．客户服务速度和质量5%6．创新方案的质量5%7．例行工作报告的质量5%8．客户满意度改进5%9．有效沟通与协作5%希望培训的模式希望培训的频率希望培训的地点由自己部门讲师培训外聘专家培训参加外部公开课本部门主管签字：上级主管签字：部门： 姓名： 工号： 年月5、绩效分析：评价要素及权重培训课程培训内容培训目标培训时间1．工作任务完行为分析要素行为证据积极行为消极行为能够积极聆听鼓励对方自由谈论、提问不会引起对方反感、作笔记等爱说话、打岔、打断对方说话、

问题经常使客户莫名其妙等语言表达方式不说行话、简单不显现高人

一等、机制灵活、客户明白使用客户难懂的公司术语、说大话不灵活、贬低或喜好鼓吹等身体语言行为坐姿向前倾听、表示出兴趣

看起来愿意接受对方等看起来不耐烦、身体好动、眼睛

总是走神等建立信任关系积极主动、接受对方意见、

表现成熟，大方等低人一等的姿态、紧张、或不自信爱吹牛、对他人过于自信环境适应能力能快速进入工作状态、对客户

的要求能够作出快速反应等问题很多，抱怨条件差、总是能够

找出很多不满意的地方等任务执行能力能够主动理解工作任务和要求

做事干练、果断、直接等做事拖拉、优柔寡断、瞻前顾后、

问题很多、担心失败等待人接物方面易于交谈、自然和谐、支持对方的表述、与客户有共同语言笨拙、令客户不满、不够认真、紧张、古板、不幽默等6、行为分析：行为分析要素行为证据积极行为消极行为能够积极聆听鼓励对方自由运作环节操作标准运作人员时间1业务员填写标准订单交操作员。销售代表2操作员输入电脑，（如果出现超信用额的警告，参考信用额处理流程）打印出销售单。把白，兰单交财务盖章。操作员调度员30分钟内3操作员交红，黄单给调度员。4调度员安排车辆和送货路线。调度员15分钟内5仓管员凭有效单据（白，兰单）发货，填写库存手工帐和每日发运报告，并留下已被司机签收的仓库联（白单）。仓管员司机到仓库30分钟内6调度员整理每日发货报告交操作员完成IDS每日过帐。调度员每日发货结束7司机送货并完成客户签收、返回与调度员填写交接记录。司机标准到货时间8调度员汇总当天到情况，统计准时到货率调度员每天7、操作检测：运作环节操作标准运作人员时间1业务员填写标准订单交操作员。销流程步骤完成指标结果差距培训需求1.信息分配信息准确、有效率100%

2.电话邀约客户保持联络率90%，邀约成功率40%

3.上门演示客户有产生兴趣，比例大于50%

5.客户登记客户资料准确，包括：公司信息、姓名、职务、审批流程、兴趣点、预计购买时间、问题

6.技术沟通客户问题解答准确率95%，客户满意率95%

7.需求分析客户需求满足率90%

8.合同谈判及签订签约率80%

10.数据录入数据准确，包括：非标条款、实施时间，实施要求、验收标准、特别注意

11.合同实施按时完成率100%

12.资料存档

部门：姓名：工号：年月8、流程诊断：流程步骤完成指标结果差距培训需求1.信息分配信息准确、有效率变化内容培训需求国家政策行业法规地方条例国际标准技术指标竞争情报新劳动发实施利息调整环境类别公司政策9、环境预测：变化内容培训需求国家政策行业法规地方条例国际标准技术指标竞争四、需求验证后培训需求结果导出模型结果导出需求验证澄清需求目标量化确定要求培训对象培训时间预算标准培训要求培训建议实施时间培训模式四、需求验证后培训需求结果导出模型结需澄清需求目标量化确定要五、培训管理者的胜任能力模型培训管理沟通能力协同能力规划能力策划能力组织能力执行能力计划能力分析能力自我管理表达能力项目管理个人职业兴趣与发展价值观个性与积极心态五、培训管理者的胜任能力模型培训管理沟通协同规划策划组织执行培训管理者的胜任能力测评

（无记名方式）附：测评原理解析与说明培训管理者的胜任能力测评

（无记名方式）附：测评原理解析与说如何撰写《培训调研分析与总结报告》参考模版如何撰写第一天日上午第一天日下午一、培训建设基本原理二、企业培训面临挑战三、世界名企培训介绍四、培训体系建设内容五、培训体系规划步骤一、如何做好培训调研二、培训调研案例分析三、培训调研九种方法四、培训调研导出模型五、如何撰写调研报告第二天上午第二天下午一、制定年度培训依据二、五个方面培训规划三、制定计划九个步骤四、如何撰写培训计划五、培训计划报告模式一、培训实施模式设计二、培训流程管理设计三、内外讲师评估标准四、培训评估体系结构五、培训评估内容方法第一天日上午第一天日下午一、培训建设基本原理一、如何做好培训一、制订年度培训计划的4个依据发展阶段分析目的找出企业行为与企业目标产生的差距点发展战略分析目的准确把握企业发展目标与方向所需的培训人员状况分析目的找出员工工作行为与岗位绩效产生的差异职能部分分析目的找出组织任务与胜任能力产生的差异一、制订年度培训计划的4个依据发展阶段分析目的找出企业行为（1）战略性的培训规划：

市场战略？投资战略？品牌战略？人才战略？（2）目标性的培训规划：

提高效率？提高效果？提高效益？提高效能？（3）策略性的培训规划：

提升内训？专业委外？校企合作？院企联合？（4）周期性的培训规划：

长期计划？中期计划？短期计划？灵活计划？（5）投资性的培训规划：

技工学校？管理技能？E化培训？标准建设？2、五个方面的培训规划（1）战略性的培训规划：2、五个方面的培训规划三、如何制订年度培训计划的9个步骤（1）培训课程的3级体系设计基础课程体系通用课程体系技能课程体系激励课程体系观念课程体系新人培训课程在职培训课程管理层课程领导层课程经理层课程生产部门品控部门研发部门物流部门营销部门财务部门人事部门市场部门服务部门采购部门运用工具按结构按层次按职能附：课程目录三、如何制订年度培训计划的9个步骤（1）培训课程的3级体系设内部讲师培训外聘讲师培训企业内训企业外训短期离岗培训长期离岗培训确定人员层次确定培训课题确定培训模式确定培训日期确定培训需求确定培训时间培训实施外聘讲师筛选讲师教材审核外购课程筛选授课形式确定培训需求确定外聘培训实施培训实施外训申请审批外训课程制定外训计划制定外训结果汇报外训需求申请短期离岗培训外训评估审核外训申请审批外训课题制定长期离岗培训外训合同签署外训计划制定外训结果汇报外训评估审核（2）2种培训形式的管理内部讲师培训外聘讲师培训企业内训企业外训短期离岗培训长期离岗（3）各种培训模式的设计系统讲授模式研讨交流模式案例教学模式角色扮演模式仿真模拟模式游戏互动模式户外拓展模式（3）各种培训模式的设计系统讲授模式研讨交流模式案例教学模式（4）时间与周期的安排年度培训计划管理季度培训计划管理月度培训计划管理每周培训计划管理企业计划部门计划个人计划企业计划部门计划个人计划企业计划部门计划个人计划企业计划部门计划个人计划授课时段计划管理工作时间下班时间周末时间（4）时间与周期的安排年度培训季度培训月度培训每周培训企部（5）培训评估的设计培训计划评估培训讲师评估培训方式评估培训预算评估培训目标评估培训课程评估培训场所落实培训资料落实培训问卷设计培训设备落实培训管理要求培训食宿落实培训学员评估评估问卷统计培训评估总结培训讲师评估评估数据归档培训实施评估目标项目评估月度目标结果季度目标结果目标对策评估年度目标结果目标质评估培训后跟进培训评估总结培训实施评估培训前评估（5）培训评估的设计培训计划评估培训讲师评估培训方式评估培训（6）培训绩效的设计岗前培训绩效个人培训成绩部门培训成绩学员对培训评估培训讲师绩效面试合格率新员工合格率新员工流失率岗位培训绩效培训实施绩效部门对培训评估讲师对培训评估培训预算控制培训管理绩效培训计划实施培训评估跟踪（6）培训绩效的设计岗前培训绩效个人培训成绩部门培训成绩学员（7）培训实施的管理培训实施前培训实施中培训实施后（7）培训实施的管理培训实施前培训实施中培训实施后（8）培训转化的跟进个人方面组织方面心态方面变化思想方面变化行为方面变化技能方面变化效率方面变化成果方面体现领导支持变化培训文化变化应用环境变化条件设备变化费用支持变化激励机制变化组织对员工训后提供的支持组织对成果转化提供的支持（8）培训转化的跟进个人方面组织方面心态方面变化思想方面变化各部门培训需求调研各部门制定培训需求年度培训计划制定年度培训预算制定计划预算初次评审各部门调整计划预算计划预算评审通过培训部门协助执行进入培训计划管理进入培训预算管理季度评审再次调整年度评审总体调整多？少？制定预算管理要求制定预算管理标准制定预算管理工具制定预算管理流程（9）、年度培训预算的工作流程各部门培训各部门制定年度培训年度培训计划预算各部门调整计划预受训学员的薪资福利管理学员的薪资福利领导学员的薪资福利内训讲师的薪资福利外聘讲师的课程费用培训场所的租赁费用培训教材的制作费用培训器材的损耗摊销培训的餐饮伙食费用培训服务的人员成本培训总结服务成本隐性成本?直接成本培训的交通差旅费用培训的学员住宿费用培训器材设备租赁费内训讲师课程开发费内训讲师食宿接待费培训中资料和耗材费会议场所的使用摊销培训前的服务成本培训实施服务成本培训后的服务成本培训跟进服务成本学习资料的损耗成本学习环境的维护成本各种活动的策划成本各种活动的实施成本培训奖励的各种费用脱产培训的产销损失间接成本（9、1）、年度培训预算的3大成本构成软性投资硬性投资受训学员的薪资福利管理学员的薪资福利领导学员的薪资福利内训讲（9、2）、制订年度培训预算的8种依据参考同行业参考净利润参考销售额增加学习费降低成本费按职能需求按工资额比按岗位级比按工种类比按投资方向按投资要求按投资回报增减培训时增减培训课增减培训人培养管理层培训职工曾培养接班人根据企业年度销售额的百分比根据企业年经营管理的费用比根据企业员工的年度平均工资根据企业年投资总额的分配比根据企业上年度培训投入总额根据企业人力资源战略的投资核心业务层核心团队层核心管理层根据企业投资回报率的要求提升竞争力市场占有率速度或成本根据企业年度重点投资的目标４２３１５６７８（9、2）、制订年度培训预算的8种依据参考同行业参考净利润参（9、3）、培训预算的财务科目编制内训外训XX部门１月内训外训２月内训外训３月内训外训共计培训费用总计固定资产摊销共计总计参考工具培训运营成本培训管理成本内训师成本培训开发成本外聘培训成本学员成本其他（9、3）、培训预算的财务科目编制内训外训XX部门１月内训外四、如何撰写“年度培训计划报告”的4个步骤（1）撰写《年度培训计划报告》的要点：清晰的陈述培训的意义、作用与价值；详细阐述培训计划的预期效果和预计结果；详细解释达到预期结果的原因和所采取的手段简要明暸的说明制订本报告的流程步骤与手段信息分析的流程与结果总结要高度的浓缩，尽量简化《报告》的内容，便利于领导决策；展示各个步骤核心和必要的依据加深决策者的了解四、如何撰写“年度培训计划报告”的4个步骤（1）撰写《年度培（1）在撰写《年度培训计划报告》前所需要解决的12个问题：今年的决策领导人是否有变化？如果有变化他对你报告方式与文件格式是否习惯？决策领导人对本次的《报告》有哪些具体要求你知道吗？你的《报告》是否有足够的数据、信息和资料为依据？你的数字和《报告》中的项目次序是否有充分的说服力？这份《报告》能达到什么具体的目标？而不是仅仅要钱？你是怎么调研、分析、归纳和统计的？还有谁？都做了什么？你有没有进行内外环境分析或市场、竞争对手等方面的分析？你怎么对过去一年的培训状况以及现状做分析和总结的？去年的问题你今年是计划怎么解决的？下一年的措施更有效吗？你是怎么结合企业方针战略和经营目标来设计这个《报告》的？你与谁进行了沟通？几次？得到了哪些单位和领导的支持？

（1）在撰写《年度培训计划报告》前所需要解决的12个问题：(3)撰写《年度培训计划报告》呈现的技巧用图表的形式进行说明用数据的形式进行说明用差距的对比进行说明用落差的层次进行说明用清楚的结构进行说明用合理的流程进行说明用成功的案例进行说明用有效的措施进行说明(3)撰写《年度培训计划报告》呈现的技巧（4）撰写《年度培训计划报告》的步骤：设计《年度培训计划报告》的一级目录和子目录整理培训调研的资料并进行总结提炼撰写《年度培训计划报告》各级目录的概况培训部门内部进行讨论与调整向上级管理部门回报并调整组织召开相关部门进行讨论并调整调整结果再次进行讨论与定稿正式撰写《年度培训计划报告》撰写《年度培训计划报告》概要设计PPT解说稿（4）撰写《年度培训计划报告》的步骤：附：撰写《年度培训计划报告》的目录模板示范（三）、特殊专业培训（四）、培训咨询与合作（五）、培训设施投资七、年度培训预算与说明：（一）、本行09年度培训预算统计表（二）、人员工资费说明：（二）、讲师费用说明：（三）、内训费用说明：（四）、外训费用说明：（五）、其他费用说明：八、年度培训计划安排九、培训工作的原则、方针、要求与目标（一）、培训原则（二）、培训方针（三）、培训的六个要求（四）、培训工作目标十、附件：（一）、本行各部门培训需求统计表（二）、本行各部门年度培训计划表（三）、本行各部门年度培训预算表（四）、本行年度培训计划管理一览表一、计划概述二、制定依据：（一）、本年度培训需求调研分析与总计统结（二）、《08年度本行培训需求调研分析总结表》（三）、《08年度本地X家银行培训状况调查对比总结表》三、培训目标（一）、领导层培训需求分析总结：（二）、中高层管理者培训需求分析总结：（三）、中基层管理者培训需求分析总结：（四）、员工层的培训需求分析总结：四、职能设置与管理要求（一）、在职能设置方面的建议：（二）、在管理制度方面的建议：五、各部门培训课程体系计划：（一）、XXX部门09年度培训课程计划（二）、XXX部门09年度培训课程计划（三）、XXX部门09年度培训课程计划（四）、XXX部门09年度培训课程计划六、重点培训项目计划与说明（一）、国外考察（二）、长期离岗培训附：撰写《年度培训计划报告》的目录模板示范（三）、特殊专业目录：

一、培训计划概要

二、培训工作目标与依据

三、培训工作原则、方针与要求

四、培训组织机构设置和职责

五、培训体系的建议与管理

六、年度培训总体计划与模式新员工入职培训在职员工培训关键岗位技能培训七、重点培训项目与管理八、年度培训费用预算

九、培训效果评估与跟进

十、培训统计与档案管理

十一、附录一：培训调研总结表年度培训课程总表年度培训计划总表年度培训预算总表

十二、附录二：各个分支机构培训计划表格系列各个分支机构培训管理表格系列《年度培训计划报告》模板示范目录：

一、培训计划概要

二、培训工作目标与依据

三、第一天日上午第一天日下午一、培训建设基本原理二、企业培训面临挑战三、世界名企培训介绍四、培训体系建设内容五、培训体系规划步骤一、如何做好培训调研二、培训调研案例分析三、培训调研九种方法四、培训调研导出模型五、如何撰写调研报告第二天上午第二天下午一、制定年度培训依据二、五个方面培训规划三、制定计划九个步骤四、如何撰写培训计划五、培训计划报告模式一、培训实施模式设计二、培训流程管理设计三、内外讲师评估标准四、培训评估体系结构五、培训评估内容方法第一天日上午第一天日下午一、培训建设基本原理一、如何做好培训内部讲师培训外聘讲师培训企业内训在岗培训短期离岗培训长期离岗培训一、如何做好培训实施设计离岗培训企业客户培训消费客户培训企业外训客户培训上游供应链培训经销商或终端培训渠道培训内部外聘企业内训在岗培训短期长期一、如何做好培训实施设计离岗１天５天３天２天培训实施流程管理步骤培训实施前培训实施中培训实施后课程与讲师确认场所与费用确认教材与道具确认接待与食宿确认服务与要求确认二、培训实施流程的设计步骤１天５天３天２天培训实施流程课程与讲师确认场所与费用确认教材内部外聘培训讲师教练顾问内部外聘兼职培训讲师全职培训讲师专职培训讲师专业技术老师职业培训师院校老师辅导老师企业教练职业导师外聘教授企业顾问项目专家师资队伍三、内部培训师的选拔与培养（TTT）内部外聘培训讲师教练顾问内部外聘兼职培训讲师全职培训讲师专职三、外聘培训师的选聘标准（评估工具）培训师工作背景培训师实践经验培训师培训经验培训师授课场次培训师教材工具培训师客户评价本公司领导评价费用标准合理性三、外聘培训师的选聘标准（评估工具）培训师工作背景培训师实践培训机构成立年限公司在职员工规模师质队伍组成结构网站行业排名名次培训顾问更换频率服务项目结构种类服务流程客户评价费用标准管理模式三、外部资源的合作标准培训机构成立年限公司在职员工规模师质队伍组成结构网站行业排名四、培训评估体系的内容培训计划评估培训讲师评估培训方式评估培训预算评估培训目标评估培训课程评估培训场所落实培训资料落实培训问卷设计培训设备落实培训管理要求培训食宿落实培训学员评估评估问卷统计培训评估总结培训讲师评估评估数据归档培训实施评估目标项目评估月度目标结果季度目标结果目标对策评估年度目标结果目标质评估培训后跟进培训评估总结培训实施评估培训前评估四、培训评估体系的内容培训计划评估培训讲师评估培训方式评估培培训目标评估培训模式评估培训预算评估培训课程评估培训讲师评估培训计划评估1、培训前评估的6个核心内容（工具模板）培训目标评估培训模式评估培训预算评估培训课程评估培训讲师评估培训实施工作内容培训资料准备培训要求通知培训设备齐备培训问卷设计培训食宿安排2、培训实施前评估的6个核心内容（工具模板）培训实施工作内容培训资料准备培训要求通知培训设备齐备培训问卷学员对培训评估评估问卷分析培训数据归档讲师对培训评估培训评估总结培训部门的评估3、培训评估总结的6个核心内容（工具模板）学员对培训评估评估问卷分析培训数据归档讲师对培训评估培训评估培训运用评估个人绩效评估经营目标评估运用结果评估胜任能力评估结果建议评估4、培训后跟进评估的6个核心内容（工具模板）培训运用评估个人绩效评估经营目标评估运用结果评估胜任能力评估别人是怎么对我评估的个人案例分享：中国某大型制造企业的评估别人是怎么对我评估的个人案例分享：中国某大型制造企业的评估五、培训评估步骤与方法澄清确定培训需求确定需求重要次序明确培训具体目标划分培训对象层级设计培训详细方案培训实施流程管理培训跟踪强化结果培训需求是否如实培训与培训需求是否澄清？是否合理分清培训先后次序是否确定重点核心是否明确培训目标能够满足需求目标预期目标培训模式是否满足培训对象是否适合培训层级是否符合培训需求是否通过沟通确认费用合理时间场所是否合时培训安排是否满足培训计划培训效果是否达到预期目标是否提供后续支持评估五、培训评估步骤与方法澄清确定确定需求明确培训划分培训设计培1、设计培训评估的9个问题本次评估是否真的有必要？123456７８９需要从什么地方进行评估？本次培训需要进行多少评估？谁做评估最具公平合理性？如何设计培训评估的项目？如何设计培训评估的方案？选择什么样的培训评估方法？如何进行评估资料的分析？如何撰写培训评估报告？1、设计培训评估的9个问题本次评估是否真的有必要？12345参考资料：5级评估的步骤与国际通用方法反映层次学习过程第五层投资回报率学习层次行为层次结果层次第一层次第二层次第三层次第四层次掌握吸收运用过程培训转化以上介绍了五种现有的人力资源培训效果评估模型。其中的柯氏模型、考夫曼模型和菲力普斯模型主要是用来对受训者的评估，其中柯氏模型是基础，其他培训评估模型中都有着柯克帕特里克经典培训评估模型的影子，在实际操作中，组织很少进行ROI评估，因为ROI评估过程是一个困难并且昂贵的过程。。二是CIPP模型与CIRO却涉及到公司培训管理工作的过程，是对培训工作本身的评估,而CIRO评估方法也是基础方法。参考资料：5级评估的步骤与国际通用方法学习过程第五层投资回报柯式４级培训评估模型反映层即受训人员对培训项目的反应和评价，是企业培训效果评估中的最低层次。它包括对培训师、培训管理过程、测试过程、课程材料、课程结构等方面的评价。该层次的评估反映受训者对培训内容的掌握程度，主要测定学员对培训的知识、态度与技能方面的了解与吸收程度等。。是测量在培训项目中所学习的技能和知识的转化程度和工作行为有没有得到改善。此评估可以上级、下属、同事和学员本人对接受培训前后的行为变化进行评价。用来评估上述(反应、学习、行为)变化对企业发展带来的可预见的和积极的作用。此评估上升到企业的高度，需要大量的费用、时间，是企业培训效果评估的难题。学习层行为层结果层柯克帕特里克(Kirkpatrick)柯反即受训人员对培训项目的反应和评价，是企业培训效果该层次的CIRO４级培训评估模型情境评估评估三种目标:最终目标(组织可以通过培训克服或消除的特别薄弱的地方)，中间目标(最终目标所要求的员工工作行为的改变)和直接目标(为达到中间目标，员工必须获取的新知识、技能和态度)。沃尔(Warr)、伯德(Bird)和雷克汉姆(Rackham)常用培训评估手段投入评估是指获取和使用可能的培训资源来确定培训方法。这种评估涉及分析可用的内部资源和外部资源，确定如何开发这些资源，以便有最大的可能性来达到预定目标。常用培训评估手段反映评估是指获取和使用参与者的反应来提高培训过程。这个评估过程的典型特征是依赖于学员的主观信息。如果用系统和客观的方法对这样的信息进行收集和利用，他们的观点将会非常有用。常用培训评估手段结果评估是指收集和使用培训结果的信息。该评估被认为是评估最重要的一个部分。它包括四个阶段:界定趋势目标、选择或构建这些目标的测量方法、在合适的时间进行测量和评估结果以改善以后的培训。C情评估三种目标:最终目标(组织可以通过培训克服或消除的沃尔史达夫里宾(Stufflebeam)CIPP模型与CIRO相似，是由情境评估、投入评估、过程评估和成果评估的英文首字母组成的四个方面进行。它与CIRO评估模型有二点不同：一是过程评估认为应该监控可能的失败来源或给预先的决策提供信息，为培训评估做准备；二是成果评估中除了要对培训目标结果进行测量和解释外，还包括对预定目标和非预定目标进行衡量和解释，这个级别的评估既可以发生在培训之中，又可以发生在培训之后。史达夫里宾(Stufflebeam)CIPP模型与CIRO考夫曼(Kaufman)的五层次评估是扩展了柯克帕特里克的四层次模型，他认为培训能否成功，培训前的各种资源的获得是至关重要的，因而应该在模型中加上这一层次的评估。并且培训所产生的效果不应该仅仅对本企业有益，它最终会作用于企业所处的环境，从而给企业带来效益。因而他加上了第五个层次，即评估社会和客户的反应。考夫曼(Kaufman)考夫曼(Kaufman)的五层次评估是扩展了柯克帕特里克的该模型是在柯式的四层次模型上加入了第五个层次即投资回报率，形成了一个五级投资回报率模型（图略）。评估目的必须在评估计划之前考虑，评估目的是比较培训项目的成本和收益，分析的类型是全面分析，结果的报告方法是提交正式的评估报告。最常见的几种收集数据的工具是调查、问卷、访谈、测试、观察和绩效记录等。选用何种工具收集数据取决于组织的文化对它们的熟悉程度以及是否符合情境和评估要求。菲力普斯(Phillips)的五级投资回报率(ROI)模型该模型是在柯式的四层次模型上加入了第五个层次即投资回报率，形该评估模式的特点是针对整个培训过程分阶段进行评估，因而不受时间、条件限制，也较容易操作。与其他评估模式相比，它的优势主要体现在阶段性、综合性与全程评估相结合上。因其将整个培训的发生、发展过程分为阶段进行评估，从而有效地获取培训过程中的各阶段、各环节的可靠信息，不断控制、调整和改进培训工作。CSE分阶段评估模型有评估模式加利福尼亚大学评价研究中心

该评估模式的特点是针对整个培训过程分阶段进行评估，因而不受时谢谢你们！谢谢你们！1、企业三大开发系统产品开发系统人才开发系统事业开发系统一、培训体系建设基本原理1、企业三大开发系统产品开发系统人才开发系统事业开发系统一、企业成长与员工成长一体化的培训体系人才培养与梯队建设的复制体系人力知本与人才制造的领导接班人体系人力资源层企业管理层企业领导层2、人才开发系统的三级投资管理模型企业成长与员工成长一体化人才培养与梯队建设人力知本人企企2、1、培训的需求给培训管理者的压力培训意思越来越强培训需求越来越多培训费用越来越紧培训要求越来越高培训部门越来越忙培训课程越来越多培训时间越来越多培训广告越来越多培训讲师越来越多培训机构越来越多内部外部忙盲茫加班搜寻补习无系统性的结果1、培训的需求给培训管理者的压力培训意思培训需求培训费用培训培训部门财务体系物流体系质量体系生产体系采购体系人事体系营销体系品牌体系服务体系网络体系2、培训部门在企业管理体系中的巨大落差１他们都有专业背景２他们都有专业体系３他们都有一个团队４他们都有培训需求那么她呢？领导把这么重要的工作交给了我一个人培训2、培训部门在企业管理体系中的巨大落差１他们都有专业背景3、企业成长和个人成长与培训的不协调培训出人才都跑到了竞争对手那里怎么办？效益好就培训，效益不好少培训效益没有都要裁人还培训什么？为了企业的效益培训就无法顾及到员工的个人职业发展如果为了员工的职业发展来培训就顾及不到企业的需求发展，怎么办？你们有培训吗？我成绩好加薪吗？我工作好能提升吗？3、企业成长和个人成长与培训的不协调培训出人才都跑到了业绩需要培训工人需要培训经理要求培训高管要求培训培训部门谁给我们培训质量需要培训态度需要培训成本需要培训知识需要培训技能需要培训你今年一定要安排好他们培训！这些培训都非常重要！必需抓紧安排培训改变他们现状！！！要求要求要求4、谁最需要培训？业工经高培训部门谁质态成知技你今年一定要安排好他们培训！这些三、世界名企培训经验介绍1、欧洲企业培训经验介绍：学员笔记：三、世界名企培训经验介绍1、欧洲企业培训经验介绍：学员笔记：中国的教育与培训的路径义务教育职业培训企业培训学校社会企业中国的教育与培训的路径义务教育职业培训企业培训学校社会企业德国整个教育是以职业教育为重点的结构体系，以不同的职业层次和结构为教育目标来安排整个教育体系。在整个教育体系中，职业教育的线路从中学开始，延伸到终生教育。中学汽车制造基础技工学科汽车制造技工实习汽车制造工种技能汽车制造级别技工＋工程师汽车制造高级工程师高工＋教授高学技校大学研究生博士生德国整个教育是以职业教育为重点的结构体系，以不同的职业层次和学校企业为学生提供强有力的与职业实践有关的教学内容高专毕业论文或设计必须“真刀真枪”地解决实际问题，毕业论文“双元制”的培训特点：学校企业为学生提供强有力高专毕业论文或设计必须“真刀真枪”“双元制”的培训形式：“企业+职业学校”的双元制培训形式；职前岗前进修转业“双元制”的培训形式：“企业+职业学校”的双元制培训形式；职“双元制”的培训步骤：申请培训+签署培训合同3—4年+职业学校理论1—1.5天（每周）,企业操作技能3.5—4天（每周）+期中考试+结业考试+发合格证+上冈;企业操作技能3.5—4天（每周）理论1—1.5天（每周）“双元制”的培训步骤：申请培训+签署培训合同3—4年+职业学德国企业“双元制”培训的核心职业培训企业培训德国企业“双元制”培训的核心职业企业三、世界名企培训经验介绍2、日本企业培训经验介绍：学员笔记：三、世界名企培训经验介绍2、日本企业培训经验介绍：学员笔记：日本企业的职业培训机构公共职业训练事业内企业训练培训形式分类在岗培训（ONJT）岗外培训（OFFJT）自我学习（SEFLSD）培训体系结构设计工作类别人员层次特殊工种核心技术关键技能基础员工管理人员经营者培训步骤实施依据工作标准现有工作能力指定培训计划严格培训实施评估培训效果日本企业的职业培训机构公共职业训练事业内企业训练培训形式分类日本企业认为用于人的能力开发的投资是“最合算的投资”佳能邮电佳能邮电丰田三菱日本企业认为用于人的能力开发的投资是“最合算的投资”佳能邮电日本企业培训指导思想是：员工的工作与培训等同，培训教师与领导等同；日本企业培训指导思想是：培训场所就是工作现场，工作就是教材，实际操作就是工具；培训场所就是工作现场，工作就是教材，实际操作就是工具；日本企业培训特点：1、日本企业认为用于人的能力开发的投资是“最合算的投资”2、日本企业培训指导思想是：员工的工作与培训等同，培训教师与领导等同；3、培训场所就是工作现场，工作就是教材，实际操作就是工具；4、领导培养不出优秀的部下，就不是好领导；5、日本企业的职业培训机构分：公共职业训练，事业内企业训练；6、培训体系：根据工作类别和人员层次结构设计，分为基础员工、管理人员、经营者培训三大类；7、培训步骤实施主要是依据工作标准、现有工作能力来指定培训计划、培训实施、评估培训效果五个步骤；8、培训形式分在岗培训（ONJT）和岗外培训（OFFJT），自我学习。日本企业培训特点：三、世界名企培训经验介绍3、麦当劳培训经验介绍：学员笔记：三、世界名企培训经验介绍3、麦当劳培训经验介绍：学员笔记：事业制造系统人才制造系统产品制造系统宣传人产宣企业大学企业商学院依靠培训体系制胜的企业员工职业发展计划教育体系为企业输送工作人员新员工培训麦当劳宝洁松下安利沃尔玛中国人寿GE惠普海尔联想IBM摩托罗拉

诺基亚他们从不担心为竞争对手培养人才，因为他们拥有一个竞争力的培训体系！人走了但是体系还存在！在职员工再教育职业经理人培训专业发展培养给我的启发：企业大学企业商学院依靠培训体系制胜的企业员工职业发展计划教结论：中国最缺的不是培训，而是培训管理！中国最缺的不是培训，而是培训体系！结论：中国最缺的不是培训，而是培训管理！中国最缺的不是培训，四、培训体系建设基本内容培训需求调研分析总结培训课程体系培训实施流程培训评估总结培训成果转化1、从培训管理的流程来看：培训计划安排培训预算管理培训目标管理培训绩效设定培训制度管理培训人员管理四、培训体系建设基本内容培训培训培训培训培训1、从培训管理的1、年度培训计划的制定2、季度培训计划的调控3、月度培训计划的管理4、培训课程的成果掌控规划计划策划策略战略管理绩效效果4种不同阶段的调研性质层次培训需求调研前言：培训需求调研的四个种类、层次与性质1、年度培训计划的制定2、季度培训计划的调控3、月度培训计划培训体系建设与管理模型RTM组织管理研发体系课程体系师资体系实施体系评估体系项目管理体系培训管理体系制度管理计划管理预算管理绩效管理知本转化培训体系建设与管理模型RTM组织研发课程师资实施评估项目培训培训实施体系培训管理体系培训调研体系调研分析总结内部需求调研同行业调研战略计划绩效能力费用计划课程模式培训实施体系培训管理体系培训调研分析总结内部需求调研同行业调战略目标经营计划综合能力岗位绩效一、内部调研战略经营综合岗位一、内部调研

他们的培训频率他们的培训投入他们的培训课程他们的组织管理竞争对手同类行业二、外部调研他们的培训频率他们的培训投入他们的培训课程他们的组织管理竞调研分析总结流程管理数据分析调研总结结果导出三、调研分析总结调研分析总结流程数据调研结果导出三、调研分析总结需求验证后培训需求结果导出结果导出需求验证澄清需求目标量化确定要求培训对象培训时间预算标准培训要求培训建议