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文档简介
打造采购、物流、供应链管理核心竞争力
采购订单交付与管理主讲人:邱老师打造采购、物流、供应链管理核心竞争力
采购订单交付与管理主讲1打造采购、物流、供应链管理核心竞争力
一、订单运作与交付流程二、订单交付及时率与订单跟催三、如何提升及时交付率与客户满意度四、订单交付与管理的实用技巧分享打造采购、物流、供应链管理核心竞争力
一、订单运作与交付流程2打造采购、物流、供应链管理核心竞争力
一、订单运作与交付流程讨论1:你是否了解你们供应商的订单的运作流程?都是怎样运作的?打造采购、物流、供应链管理核心竞争力
一、订单运作与交付流程3打造采购、物流、供应链管理核心竞争力
打造采购、物流、供应链管理核心竞争力
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打造采购、物流、供应链管理核心竞争力
12打造采购、物流、供应链管理核心竞争力
“我要的是葫芦”
从前,有一个人种了一棵葫芦,他每天去看几次葫芦,并对着心爱的葫芦说:“我的小葫芦啊快长啊快长啊。长得赛过大南瓜才好呢!”
有一天,他看见葫芦的叶子上有几只虫子认为叶子上的蚜虫与葫芦毫无关联,毫不在乎。最终葫芦被蚜虫蛀了,他的愿望也落空了。故事告诉我们:事物与事物之间关系密切,不可为追求结果而不在乎细节。
“缺了一个纸箱”-------“采购计划问题”“BOM管理问题”采购的任务不只是讨价还价和下订单,采购更多的是管理供应商总体绩效。这也要求职业采购人有更高的资质,能够透过表面看实质。要知道,表面上出现了不能按时完成订单交付,其实是得了“炎症”。用在订单管理及供应商绩效管理上,不管是质量还是交付,再也恰当不过了。打造采购、物流、供应链管理核心竞争力
“我要的是葫芦”13打造采购、物流、供应链管理核心竞争力
二、订单交付及时率以及订单跟催
订单及时交付率(OrderOn-timedeliveryrate)=按时交付订单的数量/需要交付订单的数量×100%讨论2:1、你们的公司是否有对供应商交付及时率考核指标?具体怎样考核的呢?2、你们的供应商的交付及时率一般是多少?及时交付率的作用是什么?打造采购、物流、供应链管理核心竞争力
二、订单交付及时率以及14打造采购、物流、供应链管理核心竞争力
一般情况,订单及时交付率在20%以下的企业,说明内部各部门之间从来没有有效沟通,周转资金存在严重问题;在20%~50%之间的企业生产部内部有协调沟通,但是与外部没有追踪协调周转资金存在问题;在50%-75%之间的企业内部有沟通协调,但是效率较低,没有合理安排优先级;在75%以上的企业,影响的条件主要是个别点一直没有有效解决;打造采购、物流、供应链管理核心竞争力
一般情况,15打造采购、物流、供应链管理核心竞争力
【案例分享1】不统计就没法管理六西格玛质量管理中有一个基本概念,就是Ifyoudon'tmeasure,youdon'tknow;ifyoudon'tknow,youdon'tmanage。大意是说,如果你不统计,你就不知道;如果你不知道,你就没法管理。简化之,就是youdon'tmanageifyoudon'tmeasure
(如果你不统计,你就不在管理)。及时交货率低的供应商,往往是因为没有人去积极管理。有些供应商甚至就根本不知道采购方的期望,因为采购方很少统计供应商的绩效,并告知供应商。其根源,要么是采购方太忙,每天疲于奔命地催货;要么是采购方缺乏管理的基本概念,不明白youdon'tmanageifyoudon'tmeasure的道理。某公司有一个供应商C,地处美国东海岸,按时交货率一直在70%左右徘徊。新任的采购经理决心改变这一现状。现场访问中发现,该供应商的主要客户在航空业,节奏相对慢得多,对按时交货率的要求也相对较低,或者不像其他公司那样严格管理按时交货率。70%对该公司来说绝对不可忍受,但在供应商C看来却是“行业标准”。结果,出于无法忍受供应商C的表现,该公司的技术人员已经在大刀阔斧地开发新供应商,而供应商C呢还蒙在鼓里,认为自己的表现中规中矩。打造采购、物流、供应链管理核心竞争力
【案例分享1】不统计就16打造采购、物流、供应链管理核心竞争力
想想如果C供应商一旦发现认识上的差距,供应商C就决心向新的标准迈进,制定的目标是100%按时交货。而在采购方这边,新任采购经理每周都查看该供应商的上周、滚动四周、滚动十三周的按时交货率。一有问题,就与供应商沟通。这样一段时间下来,习惯成自然,供应商C内部也养成了按时交货的习惯,其交货率一直在95%以上。采购方就自然没必要去开发新的供应商了。这也让我想起一个同事。该同事管理几十个机械加工件供应商。他设计了一个系统,每周向供应商发出上周的按时交货情况,敦促改进。现在很多公司定期通过电子商务公布供应商的交货、质量状况,但身为职业采购人,仍需要敦促供应商定期查看,与自己的统计对比。目的之一是让供应商知道,采购方在统计、管理这些指标,从而能引起他们的注意力。效果也很显著,案例中的这个公司,采购额接近十亿美金,供应商的按时交货率逐年提升,达到96%了,进一步提升到97%,从而大大提高了对最终客户的按时交货率。相应地,案例公司的整体库存在下降,资金周转率大幅提升,成为行业中的佼佼者。打造采购、物流、供应链管理核心竞争力
想想如果C17打造采购、物流、供应链管理核心竞争力
讨论3:对于交付及时率较低的供应商,你是否催过货呢?你一般是怎样来跟催的?打造采购、物流、供应链管理核心竞争力
讨论3:对于交付及时率18打造采购、物流、供应链管理核心竞争力
催货是一门学问
计划的先天不足,需要执行来弥补。催货要有一定的流程,不能乱成一团麻。1、第一优先级:停机待料十万火急;这是优先级最高的催货。适用于客户的生产线停产待料,或者即将停产待料,客户的损失或潜在损失重大,由计划部门的一个小组专门负责催货。2、第二优先级:客户订单不能满足:适用于客户的订单已经接到,录入ERP系统了,现有交期没法满足客户需求,不过客户还没有到停机待料阶段。3、第三优先级:计划参数不能满足:适用于供应没法满足需求预测、安全库存等计划参数,但还没有影响到实际的客户订单,由计划员来主导催货,是计划员日常工作的一部分。打造采购、物流、供应链管理核心竞争力
催货是一门学问19打造采购、物流、供应链管理核心竞争力
上述三种情况优先级不同,催货的紧急度不同,但在流程上有共性:(1)定义清晰的优先级。一旦陷入短缺状态,每个人都认为自己的需求最紧急。定义了清晰的优先级,有利于降低执行过程中的沟通成本和减少由此产生的混乱。(2)单一责任人。从客服到计划到采购,每个产品在每个环节都有唯一的责任人负责;当一线没法解决时,就升级到管理层。(3)清晰的申诉路线。催货是打破正常的流程,通过获取更高的关注来解决问题。一旦得不到需要的关注,就得通过组织措施——申诉来应对。打造采购、物流、供应链管理核心竞争力
上述三种情况优先级不同20打造采购、物流、供应链管理核心竞争力
讨论4:供应商一般在什么情况下会影响到我们的订单交付呢?打造采购、物流、供应链管理核心竞争力
讨论4:21打造采购、物流、供应链管理核心竞争力
(1)销售部•订单评审不充分(订单技术要求不明确)•紧急订单,插单频次多•客户订单变更或取消未及时通知•订单信息有误•客户特殊要求未及时通知•交付日期调整没及时通知(2)技术部•新产品开发进度•BOM不完整或错误•技术变更没得到充分评审或传达不充分导致生产停滞•工装夹具设计不合理。•工艺流程或作业标准不合理打造采购、物流、供应链管理核心竞争力
(1)销售部22打造采购、物流、供应链管理核心竞争力
(3)物控部•没有具体的生产进度计划,出货计划•各车间生产随意性大(有什么料做什么,什么好做先做什么)•物料进货计划错误造成物料断料而停工•由于计划安排导致上下工序物料不衔接•生产计划不合理(没能按产能,上班时间)排产•各入库环节没能有效清单数量(4)采购部•下单太迟,导致断料•进料不全导致缺料•进料不合格及未能及时协调处理•供应商未能按交期及时交货•未能及时下单或者下单给供应的制造周期不足•供应商供货能力不足打造采购、物流、供应链管理核心竞争力
(3)物控部23打造采购、物流、供应链管理核心竞争力
(5)仓库•料账卡不一致•备料不齐全导致生产缺料•仓库物料存放不清晰导致物料找不到•未及时点收厂商进料,导致数量不准确•物料发放错误导致生产停止•储存不当导致物料损坏或丢失(6)生产部•由于操作不当导致设备故障,生产质量异常•产品合格率低需要返工返修等(当天计划完成以入库合格为准)•生产效率低,导致当天计划无法完成•工序人员安排不当导致生产停滞•人员出勤情况影响生产进度•未按生产计划执行导致物料,工装设备等不能进行正常生产打造采购、物流、供应链管理核心竞争力
(5)仓库24打造采购、物流、供应链管理核心竞争力
(7)品质部•检验标准、规范错误,导致产品误判•进料检验合格入库后,上线不良高影响生产进度•进料检验周期过长或不及时检验•生产过程中物料不合格率高•制程品管未及时发现品质异导致返工返修率高(不良品需当日处理)•生产过程中质量异常处理不及时导致停线打造采购、物流、供应链管理核心竞争力
(7)品质部25打造采购、物流、供应链管理核心竞争力
案例分享1:除了以上的因素,还有哪些是采购们经常遇到的影响订单交付的问题呢?打造采购、物流、供应链管理核心竞争力
案例分享1:26打造采购、物流、供应链管理核心竞争力
【案例】死猪不怕开水烫该公司的惯例,如果供应商的按时交货率低于90%,供应商就得做根源分析,并提出改进方案。但对供应商A来说,这规定是规定,从来没见过任何改进措施,按时交货率一直是70%左右,甚至更低。如果是别的供应商,采购总监早已暴跳三尺,威胁更换供应商了。为什么供应商A就特殊呢?原来两年前,公司迫使该供应商降价25%到30%。过程呢,很简单。一个刚出校门、毫无经验的供应商业务经理接手该供应商。新官上任三把火,好像不烧就没法证明自己的价值:她把该供应商的所有产品重新询价,结果一家韩国公司的报价低出40%左右。这下,在急于建功的心态驱动下,该业务经理向供应商A摊牌:要么降价,要么她就把生意给韩国的公司做。当时美国整个行业非常不景气,为了生存,供应商A被迫降价。
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【案例】死猪不怕开水烫27打造采购、物流、供应链管理核心竞争力
出于无知和贪婪,该业务经理强行得到25%到30%的降价。但稍有常识的人都知道,一个供应商的利润率有多少个25%可降,还不说美国与韩国的成本根本没法比。供应商A无利可图,负担不起有资质的工人,工程技术和管理人员就更甭提了。于是质量、交货一日不如一日。因为无利可图,他们也是死猪不怕开水烫,屡次督促整改也如同耳边风。等公司意识到问题的严重性时,已经为时过晚,一个好端端的供应商就这么给毁掉了。表面上看,公司得到降价,一年能省几十万美元;但本质上,质量问题、交货问题却让一帮采购员、工程师疲于奔命,一年的成本有多少,有谁敢去计算?在硅谷,一个工程师的成本一年就动辄一二十万美元。买卖双方的关系得建立在互惠、互利的基础上。让供应商赔本的买卖绝对不是好买卖。羊毛出在羊身上,买方迟早都要付出代价。作为采购经理,也应该时刻考虑每项决策的长远影响。是的,作为一个采购额几亿、几十亿的大公司,对于一个年销售额几百万的小供应商,你总是有足够的力量来杀价。但杀价到供应商亏本经营的时候,也是采购经理失职的时候。采购经理对外代表公司,对内代表供应商,如何平衡双方的合理需求,确实有个度的问题。过犹不及,中庸之道讲究平衡,经过几千年的实践验证,还是很有道理。
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出于无知和贪婪,该业务28打造采购、物流、供应链管理核心竞争力
在供应商管理上,你不妨假定存在的就是合理的,或者说至少有一定的合理性。供应商在有的产品上看似赚了不少,但可能在别的产品上亏本,无非是你不知道或者不愿知道罢了,你不能简单地把它赚钱的拿去重新招标。在市场竞争相对充分、监督机制相对完善的情况下,你得到的八成已经是最好的。新官上任时,不要期望能通过谈判降价拿到太多。如果你拿到了太多,别高兴太早,你八成是制造了更多的问题,因为你严重打破了原有的平衡。几年前,一位朋友来硅谷读MBA。她讲了个笑话,说以前她在伟创力做物料经理时,供应商天不怕、地不怕,就怕换了采购经理。这倒不是他们跟原来的采购经理有猫腻,而是因为采购经理新官上任,为了证明自己,几无例外,都是从砍价开始。几茬采购经理换过后,供应商也就什么也没得赚了。忘了在哪篇小说中看到的:有人问被黑社会控制着的小商贩,他们都不喜欢那些街道上的统治者;但问到是否愿意换个黑社会,答案一致是No——原来的虽然坏,但已经喂饱了(平衡已经建立);如果换个新的,又得从头喂起。打造采购、物流、供应链管理核心竞争力
在供应商管理上,你不29打造采购、物流、供应链管理核心竞争力
【案例】公司合并一团糟这些年来,由于制造业转移到低成本区,美国很多供应商开工不足,入不敷出。这在硅谷一带尤其明显,因为网络经济、金融危机的打击相当严重,供应商频频关停并转。由此带来的供应绩效问题,动辄持续几个月甚至更长,直接影响采购方。某公司的供应商B历来有两个分部。名义上说是一个公司,实际运作上是两个公司,自负盈亏,各有各的信息系统、生产系统和客户服务。为节省成本,供应商B决定合并两个分部,所有生产设备都归并到一个厂区。合并带来裁员,裁员就有混乱。熟悉产品、客户的员工走了,换上的是不熟悉的人。这还不是全部。影响更大的是两个生产管理信息系统并不兼容,合并后有些订单就失去了踪迹,直到过期后采购方兴师问罪才发现,但已为时过晚。该供应商的按时交货率一度降到20%左右。采购方费尽周折,才提高到70%左右,但系统、公司合并带来的根本问题还是没有解决。公司与供应商B的高级管理层召开会议,要求对方更高层次的管理人员介入,定期汇报订单执行情况,局面逐步得到巩固。几个月后,按时交货率达到95%的水平。打造采购、物流、供应链管理核心竞争力
【案例】公司合并一团糟30打造采购、物流、供应链管理核心竞争力
相信很多人有类似的经历。供应商的关、停、并、转不可避免,由此带来的混乱在所难免,特别是变动初期的阵痛。作为采购方,惊慌失措可以理解,寻找备选供应商也有必要。但是,是否动用备选方案则值得斟酌。生产、质量等内部客户不了解实情,看到供应商绩效大幅下滑,第一反应就是淘汰该供应商。但是,作为职业采购人,专业判断就很重要,要权衡淘汰与不淘汰的利弊。有些供应商的财务、运营基本面都很好,厂址合并是为更有效地服务客户;有些供应商出现财务危机,缩小经营规模是为了度过难关;有些供应商则是病入膏肓,合并设施是做最后一搏。对采购方而言,每种情况都没有简单划一的应对方案。但是,有一点很清楚:作为供应商的主要客户,你的一举一动都很重要,要么是帮助供应商度过难关,要么是推波助澜,让供应商万劫不复(也让自己深陷麻烦,至少一段时间)。从选择供应商的角度而言,要尽量挑选规模相对大、从业时间长、财务更健康的供应商。当然,有时候由于技术、工艺等原因,选择供应商的余地小,那就只有积极管理,定期与供应商沟通,了解其经营状况。当其经营不善、濒临倒闭或合并的时候,可适当增加库存,以应不测。在采购合同中可加上一些条款,例如对于关、停、并、转,应提前三个月或半年通知采购方;如果要破产,定制的模具和红线图纸,应该及时交还采购方,采购方应有权利把这些转给别的供应商等。如果涉及到采购方的知识产权,还可限制供应商不得与采购方的竞争对手合并等。打造采购、物流、供应链管理核心竞争力
相信很多人31打造采购、物流、供应链管理核心竞争力
讨论5:如何提升交付及时率呢?在平时的工作中,你有哪些成功的经验?打造采购、物流、供应链管理核心竞争力
讨论5:32打造采购、物流、供应链管理核心竞争力
三、如何提升及时交付率与客户满意度(1)销售部•订单需组织技术,物控,生产,采购,品质进行评审•每天更新评审后的订单及时下发给参加评审的部门•每周(六)下发周出货计划及下周出货预测计划,•需编制订单跟踪情况一览表(通道看板利用起来),并随时更新订单状态•订单需有优先级别标注•需对下年度订单数量进行预测评估(以便各部门对产能的评估与畴备)需要考核的关键指标•订单评审后变更的次数(物流)•不及时发货次数(物流)•因订单错误,要求不明确导致生产停产的次数(生产)打造采购、物流、供应链管理核心竞争力
三、如何提升及时交付率33打造采购、物流、供应链管理核心竞争力
(2)技术部•生产指导性文件的完善归档(BOM,图纸,工艺流程图,控制计划,作业指导书,)•新项目的开发及实际进度一览表(需通过各部门评审通过才算开发完成)•工装制作计划及进度一览表•工艺,工装变更需组织生产,品质进行评估和验证确认•各产品型号各工序产能统计汇需要考核的关键指标•产品开发项目进度计划完成率(销售)•因技术问题导致停产的次数(生产)打造采购、物流、供应链管理核心竞争力
(2)技术部34打造采购、物流、供应链管理核心竞争力
(3)物控部•月生产计划,周生产计划,日生产计划的建立和实施(下周二排出,12月开始执行)建立生产计划完成情况跟踪一览表•生产计划每天按时组织生产,技术,品质进行计划完成情况跟踪及研讨•建立安全库存量•所有进入仓库均需有单据并及时更新系统帐(尤其是少数,发到车间数量要交接)•仓库呆滞品的定期处理•将来料暂放区重新规划位置(将保安对面物料整理后做为供应商送货暂放区)度计划完成率(销售)•因技术问题导致停产的次数(生产)打造采购、物流、供应链管理核心竞争力
(3)物控部35打造采购、物流、供应链管理核心竞争力
(4)采购•合格供应名录及所供产品采购周期一览表•供应商交货进度跟踪一览表•建立供应商开发优先顺序表•建立供应商管理制度需要考核的关键指标•生产计划变更的次数(生产)•生产物料缺料次数(生产)•帐卡物的一致性(财务)打造采购、物流、供应链管理核心竞争力
(4)采购36打造采购、物流、供应链管理核心竞争力
(5)生产部•建立各车间生产计划完成情况一览表(需记录计划情况,实际完成情况,未完成原因)每天通报各部门•各车间实施早会制度(让每个员工明白昨天生产完成及质量情况,当天生产任务和注意事项)•建立影响生计划完成问题跟踪表(把通道看板利用起来)•保证各车间完成计划及时入库数量要与仓库交接•生产部需提供各产品型号每天基本产能,并依据销售计划提出产能配置需求需要考核的关键指标•生产计划完成率(物流)•产品交验合格率(质量)打造采购、物流、供应链管理核心竞争力
(5)生产部37打造采购、物流、供应链管理核心竞争力
(6)质管部•每天汇总来料,生产过程,出货质量状况,并通报各部门,每周统计分析针对重点问题主导进行改进•质量问题改善进度表(来料,过程,售后)每周汇总通报各部门)•将各产品型号各工序生产过程损耗率提供给计划(减少生产损耗带来的补差数)•供应商质量管理协议的签定•建立出货检验制度•来料检验物料的检验周期表提供采购需要考核的关键指标•产品质量影响生产停线次数(生产)•顾客质量投诉次数(销售)•批量不良流入下车间的次数(生产)打造采购、物流、供应链管理核心竞争力
(6)质管部38打造采购、物流、供应链管理核心竞争力
(7)设备部•开始针对设备关键零部件进行评估与备库存•根据生产计划情况安排设备定期保养与维护工作(8)财务部•建立定期盘点制度•不定期进行帐卡物一致性的监督抽查需浏览完整内容,请下载原版文件打造采购、物流、供应链管理核心竞争力
(7)设备部39打造采购、物流、供应链管理核心竞争力
四、订单交付与管理的实用技巧分享1、供应商的选择与管理;(供应商是否有分类?梯队如何分类的?)2、产品的生产工艺、产品采购周期与产品生命周期管理;(大家都是负责什么行业的采购?具体负责的材料是什么?产品生命周期的)3、供应商内部各部门之间的联系;(订单给到供应商≠生产有单可做、明确申诉路线)4、沟通技巧(管理是一门科学也是一门艺术/与人不求备、检身若不及)打造采购、物流、供应链管理核心竞争力
四、订单交付与管理的实40打造采购、物流、供应链管理核心竞争力
5、职业敏感度?(如何在平时的沟通、走访中看到交付风险的端倪)6、你是“小采购”还是“大采购”(管理需求、影响需求、全面增值)
例如惠普采购有些产品,加价卖给自己的供应商,然后集成到最终产品中又卖给惠普,原因就是惠普能取得更好的价格。IBM也有类似的做法。这些公司实际上把采购变成一个利润中心,而不是传统的成本中心。希尔顿酒店也把采购变成了利润中心。打造采购、物流、供应链管理核心竞争力
41打造采购、物流、供应链管理核心竞争力
催货如救火,那么如何才能从救火的模式中解脱出来呢?医疗界有句名言:预防大于治疗。那么,对于订单交付免于“救火”的状态,我们如果从预防的角度出发,做好采购管理工作呢?其实,我们刚才的讨论也就是对采购管理的一个很好的反思与提升!打造采购、物流、供应链管理核心竞争力
催货如救火,那么如何才42打造采购、物流、供应链管理核心竞争力
1、供应商的选择与绩效管理;(供应商是否有分类指标?梯队如何分类的?是否是战略合作?)打造采购、物流、供应链管理核心竞争力
1、供应商的选择与绩效43打造采购、物流、供应链管理核心竞争力
2、各项目标段供应商梯队布局打造采购、物流、供应链管理核心竞争力
2、各项目标段供应商梯44打造采购、物流、供应链管理核心竞争力
柔性:是鉴于我们前面总结的生产制造的各环节可能、随时会出现的异常,从而影响了订单的交付时间。这也是我们需要尽量预防和应对的地方。刚性:则是指产品从开始生产到交付的固有周期的恒定性,是从非产品角度上无法压缩的时间。打造采购、物流、供应链管理核心竞争力
45打造采购、物流、供应链管理核心竞争力
2、产品的生产工艺、产品采购周期与产品生命周期管理;(我们常说生产制造的“柔性”、“刚性”)柔性:是鉴于我们前面总结的生产制造的各环节可能、随时会出现的异常,从而影响了订单的交付时间。这也是我们需要尽量预防和应对的地方。刚性:则是指产品从开始生产到交付的固有周期的恒定性,是从非产品角度上无法压缩的时间。产品生命周期的管理:打造采购、物流、供应链管理核心竞争力
2、产品的生产工艺、产46打造采购、物流、供应链管理核心竞争力
3、如何成为一个“大采购”
“小采购”是供给导向,需求管理不足;“大采购”是需求导向,管理需求,影响需求,通过理顺需求而理顺供给。采购介入需求管理越多、越早,内部客户介入供应管理的也就越少,这样内部客户就可以集中精力解决前端的问题,即更好地管理客户;越是管理粗放的公司,“小采购”盛行,采购介入需求管理就越少、越晚,而内部客户(销售和设计)介入后端供应就越多,导致内部客户没有足够的精力来管理前端客户,需求定义不清晰、紧急需求增加,为供应端制造更多的问题,而内部客户又不得不花更多的精力来管理供应,成了恶性循环。打造采购、物流、供应链管理核心竞争力
3、如何成为一个“大采47打造采购、物流、供应链管理核心竞争力
自由讨论:下面是留给大家提问的时间,在平时采购工作中遇到过哪些棘手的问题,咱们可以一起探讨一下!打造采购、物流、供应链管理核心竞争力
自由讨论:48打造采购、物流、供应链管理核心竞争力
谢谢观看打造采购、物流、供应链管理核心竞争力
谢谢观看49演讲完毕,谢谢观看!演讲完毕,谢谢观看!50打造采购、物流、供应链管理核心竞争力
采购订单交付与管理主讲人:邱老师打造采购、物流、供应链管理核心竞争力
采购订单交付与管理主讲51打造采购、物流、供应链管理核心竞争力
一、订单运作与交付流程二、订单交付及时率与订单跟催三、如何提升及时交付率与客户满意度四、订单交付与管理的实用技巧分享打造采购、物流、供应链管理核心竞争力
一、订单运作与交付流程52打造采购、物流、供应链管理核心竞争力
一、订单运作与交付流程讨论1:你是否了解你们供应商的订单的运作流程?都是怎样运作的?打造采购、物流、供应链管理核心竞争力
一、订单运作与交付流程53打造采购、物流、供应链管理核心竞争力
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“我要的是葫芦”
从前,有一个人种了一棵葫芦,他每天去看几次葫芦,并对着心爱的葫芦说:“我的小葫芦啊快长啊快长啊。长得赛过大南瓜才好呢!”
有一天,他看见葫芦的叶子上有几只虫子认为叶子上的蚜虫与葫芦毫无关联,毫不在乎。最终葫芦被蚜虫蛀了,他的愿望也落空了。故事告诉我们:事物与事物之间关系密切,不可为追求结果而不在乎细节。
“缺了一个纸箱”-------“采购计划问题”“BOM管理问题”采购的任务不只是讨价还价和下订单,采购更多的是管理供应商总体绩效。这也要求职业采购人有更高的资质,能够透过表面看实质。要知道,表面上出现了不能按时完成订单交付,其实是得了“炎症”。用在订单管理及供应商绩效管理上,不管是质量还是交付,再也恰当不过了。打造采购、物流、供应链管理核心竞争力
“我要的是葫芦”63打造采购、物流、供应链管理核心竞争力
二、订单交付及时率以及订单跟催
订单及时交付率(OrderOn-timedeliveryrate)=按时交付订单的数量/需要交付订单的数量×100%讨论2:1、你们的公司是否有对供应商交付及时率考核指标?具体怎样考核的呢?2、你们的供应商的交付及时率一般是多少?及时交付率的作用是什么?打造采购、物流、供应链管理核心竞争力
二、订单交付及时率以及64打造采购、物流、供应链管理核心竞争力
一般情况,订单及时交付率在20%以下的企业,说明内部各部门之间从来没有有效沟通,周转资金存在严重问题;在20%~50%之间的企业生产部内部有协调沟通,但是与外部没有追踪协调周转资金存在问题;在50%-75%之间的企业内部有沟通协调,但是效率较低,没有合理安排优先级;在75%以上的企业,影响的条件主要是个别点一直没有有效解决;打造采购、物流、供应链管理核心竞争力
一般情况,65打造采购、物流、供应链管理核心竞争力
【案例分享1】不统计就没法管理六西格玛质量管理中有一个基本概念,就是Ifyoudon'tmeasure,youdon'tknow;ifyoudon'tknow,youdon'tmanage。大意是说,如果你不统计,你就不知道;如果你不知道,你就没法管理。简化之,就是youdon'tmanageifyoudon'tmeasure
(如果你不统计,你就不在管理)。及时交货率低的供应商,往往是因为没有人去积极管理。有些供应商甚至就根本不知道采购方的期望,因为采购方很少统计供应商的绩效,并告知供应商。其根源,要么是采购方太忙,每天疲于奔命地催货;要么是采购方缺乏管理的基本概念,不明白youdon'tmanageifyoudon'tmeasure的道理。某公司有一个供应商C,地处美国东海岸,按时交货率一直在70%左右徘徊。新任的采购经理决心改变这一现状。现场访问中发现,该供应商的主要客户在航空业,节奏相对慢得多,对按时交货率的要求也相对较低,或者不像其他公司那样严格管理按时交货率。70%对该公司来说绝对不可忍受,但在供应商C看来却是“行业标准”。结果,出于无法忍受供应商C的表现,该公司的技术人员已经在大刀阔斧地开发新供应商,而供应商C呢还蒙在鼓里,认为自己的表现中规中矩。打造采购、物流、供应链管理核心竞争力
【案例分享1】不统计就66打造采购、物流、供应链管理核心竞争力
想想如果C供应商一旦发现认识上的差距,供应商C就决心向新的标准迈进,制定的目标是100%按时交货。而在采购方这边,新任采购经理每周都查看该供应商的上周、滚动四周、滚动十三周的按时交货率。一有问题,就与供应商沟通。这样一段时间下来,习惯成自然,供应商C内部也养成了按时交货的习惯,其交货率一直在95%以上。采购方就自然没必要去开发新的供应商了。这也让我想起一个同事。该同事管理几十个机械加工件供应商。他设计了一个系统,每周向供应商发出上周的按时交货情况,敦促改进。现在很多公司定期通过电子商务公布供应商的交货、质量状况,但身为职业采购人,仍需要敦促供应商定期查看,与自己的统计对比。目的之一是让供应商知道,采购方在统计、管理这些指标,从而能引起他们的注意力。效果也很显著,案例中的这个公司,采购额接近十亿美金,供应商的按时交货率逐年提升,达到96%了,进一步提升到97%,从而大大提高了对最终客户的按时交货率。相应地,案例公司的整体库存在下降,资金周转率大幅提升,成为行业中的佼佼者。打造采购、物流、供应链管理核心竞争力
想想如果C67打造采购、物流、供应链管理核心竞争力
讨论3:对于交付及时率较低的供应商,你是否催过货呢?你一般是怎样来跟催的?打造采购、物流、供应链管理核心竞争力
讨论3:对于交付及时率68打造采购、物流、供应链管理核心竞争力
催货是一门学问
计划的先天不足,需要执行来弥补。催货要有一定的流程,不能乱成一团麻。1、第一优先级:停机待料十万火急;这是优先级最高的催货。适用于客户的生产线停产待料,或者即将停产待料,客户的损失或潜在损失重大,由计划部门的一个小组专门负责催货。2、第二优先级:客户订单不能满足:适用于客户的订单已经接到,录入ERP系统了,现有交期没法满足客户需求,不过客户还没有到停机待料阶段。3、第三优先级:计划参数不能满足:适用于供应没法满足需求预测、安全库存等计划参数,但还没有影响到实际的客户订单,由计划员来主导催货,是计划员日常工作的一部分。打造采购、物流、供应链管理核心竞争力
催货是一门学问69打造采购、物流、供应链管理核心竞争力
上述三种情况优先级不同,催货的紧急度不同,但在流程上有共性:(1)定义清晰的优先级。一旦陷入短缺状态,每个人都认为自己的需求最紧急。定义了清晰的优先级,有利于降低执行过程中的沟通成本和减少由此产生的混乱。(2)单一责任人。从客服到计划到采购,每个产品在每个环节都有唯一的责任人负责;当一线没法解决时,就升级到管理层。(3)清晰的申诉路线。催货是打破正常的流程,通过获取更高的关注来解决问题。一旦得不到需要的关注,就得通过组织措施——申诉来应对。打造采购、物流、供应链管理核心竞争力
上述三种情况优先级不同70打造采购、物流、供应链管理核心竞争力
讨论4:供应商一般在什么情况下会影响到我们的订单交付呢?打造采购、物流、供应链管理核心竞争力
讨论4:71打造采购、物流、供应链管理核心竞争力
(1)销售部•订单评审不充分(订单技术要求不明确)•紧急订单,插单频次多•客户订单变更或取消未及时通知•订单信息有误•客户特殊要求未及时通知•交付日期调整没及时通知(2)技术部•新产品开发进度•BOM不完整或错误•技术变更没得到充分评审或传达不充分导致生产停滞•工装夹具设计不合理。•工艺流程或作业标准不合理打造采购、物流、供应链管理核心竞争力
(1)销售部72打造采购、物流、供应链管理核心竞争力
(3)物控部•没有具体的生产进度计划,出货计划•各车间生产随意性大(有什么料做什么,什么好做先做什么)•物料进货计划错误造成物料断料而停工•由于计划安排导致上下工序物料不衔接•生产计划不合理(没能按产能,上班时间)排产•各入库环节没能有效清单数量(4)采购部•下单太迟,导致断料•进料不全导致缺料•进料不合格及未能及时协调处理•供应商未能按交期及时交货•未能及时下单或者下单给供应的制造周期不足•供应商供货能力不足打造采购、物流、供应链管理核心竞争力
(3)物控部73打造采购、物流、供应链管理核心竞争力
(5)仓库•料账卡不一致•备料不齐全导致生产缺料•仓库物料存放不清晰导致物料找不到•未及时点收厂商进料,导致数量不准确•物料发放错误导致生产停止•储存不当导致物料损坏或丢失(6)生产部•由于操作不当导致设备故障,生产质量异常•产品合格率低需要返工返修等(当天计划完成以入库合格为准)•生产效率低,导致当天计划无法完成•工序人员安排不当导致生产停滞•人员出勤情况影响生产进度•未按生产计划执行导致物料,工装设备等不能进行正常生产打造采购、物流、供应链管理核心竞争力
(5)仓库74打造采购、物流、供应链管理核心竞争力
(7)品质部•检验标准、规范错误,导致产品误判•进料检验合格入库后,上线不良高影响生产进度•进料检验周期过长或不及时检验•生产过程中物料不合格率高•制程品管未及时发现品质异导致返工返修率高(不良品需当日处理)•生产过程中质量异常处理不及时导致停线打造采购、物流、供应链管理核心竞争力
(7)品质部75打造采购、物流、供应链管理核心竞争力
案例分享1:除了以上的因素,还有哪些是采购们经常遇到的影响订单交付的问题呢?打造采购、物流、供应链管理核心竞争力
案例分享1:76打造采购、物流、供应链管理核心竞争力
【案例】死猪不怕开水烫该公司的惯例,如果供应商的按时交货率低于90%,供应商就得做根源分析,并提出改进方案。但对供应商A来说,这规定是规定,从来没见过任何改进措施,按时交货率一直是70%左右,甚至更低。如果是别的供应商,采购总监早已暴跳三尺,威胁更换供应商了。为什么供应商A就特殊呢?原来两年前,公司迫使该供应商降价25%到30%。过程呢,很简单。一个刚出校门、毫无经验的供应商业务经理接手该供应商。新官上任三把火,好像不烧就没法证明自己的价值:她把该供应商的所有产品重新询价,结果一家韩国公司的报价低出40%左右。这下,在急于建功的心态驱动下,该业务经理向供应商A摊牌:要么降价,要么她就把生意给韩国的公司做。当时美国整个行业非常不景气,为了生存,供应商A被迫降价。
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【案例】死猪不怕开水烫77打造采购、物流、供应链管理核心竞争力
出于无知和贪婪,该业务经理强行得到25%到30%的降价。但稍有常识的人都知道,一个供应商的利润率有多少个25%可降,还不说美国与韩国的成本根本没法比。供应商A无利可图,负担不起有资质的工人,工程技术和管理人员就更甭提了。于是质量、交货一日不如一日。因为无利可图,他们也是死猪不怕开水烫,屡次督促整改也如同耳边风。等公司意识到问题的严重性时,已经为时过晚,一个好端端的供应商就这么给毁掉了。表面上看,公司得到降价,一年能省几十万美元;但本质上,质量问题、交货问题却让一帮采购员、工程师疲于奔命,一年的成本有多少,有谁敢去计算?在硅谷,一个工程师的成本一年就动辄一二十万美元。买卖双方的关系得建立在互惠、互利的基础上。让供应商赔本的买卖绝对不是好买卖。羊毛出在羊身上,买方迟早都要付出代价。作为采购经理,也应该时刻考虑每项决策的长远影响。是的,作为一个采购额几亿、几十亿的大公司,对于一个年销售额几百万的小供应商,你总是有足够的力量来杀价。但杀价到供应商亏本经营的时候,也是采购经理失职的时候。采购经理对外代表公司,对内代表供应商,如何平衡双方的合理需求,确实有个度的问题。过犹不及,中庸之道讲究平衡,经过几千年的实践验证,还是很有道理。
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出于无知和贪婪,该业务78打造采购、物流、供应链管理核心竞争力
在供应商管理上,你不妨假定存在的就是合理的,或者说至少有一定的合理性。供应商在有的产品上看似赚了不少,但可能在别的产品上亏本,无非是你不知道或者不愿知道罢了,你不能简单地把它赚钱的拿去重新招标。在市场竞争相对充分、监督机制相对完善的情况下,你得到的八成已经是最好的。新官上任时,不要期望能通过谈判降价拿到太多。如果你拿到了太多,别高兴太早,你八成是制造了更多的问题,因为你严重打破了原有的平衡。几年前,一位朋友来硅谷读MBA。她讲了个笑话,说以前她在伟创力做物料经理时,供应商天不怕、地不怕,就怕换了采购经理。这倒不是他们跟原来的采购经理有猫腻,而是因为采购经理新官上任,为了证明自己,几无例外,都是从砍价开始。几茬采购经理换过后,供应商也就什么也没得赚了。忘了在哪篇小说中看到的:有人问被黑社会控制着的小商贩,他们都不喜欢那些街道上的统治者;但问到是否愿意换个黑社会,答案一致是No——原来的虽然坏,但已经喂饱了(平衡已经建立);如果换个新的,又得从头喂起。打造采购、物流、供应链管理核心竞争力
在供应商管理上,你不79打造采购、物流、供应链管理核心竞争力
【案例】公司合并一团糟这些年来,由于制造业转移到低成本区,美国很多供应商开工不足,入不敷出。这在硅谷一带尤其明显,因为网络经济、金融危机的打击相当严重,供应商频频关停并转。由此带来的供应绩效问题,动辄持续几个月甚至更长,直接影响采购方。某公司的供应商B历来有两个分部。名义上说是一个公司,实际运作上是两个公司,自负盈亏,各有各的信息系统、生产系统和客户服务。为节省成本,供应商B决定合并两个分部,所有生产设备都归并到一个厂区。合并带来裁员,裁员就有混乱。熟悉产品、客户的员工走了,换上的是不熟悉的人。这还不是全部。影响更大的是两个生产管理信息系统并不兼容,合并后有些订单就失去了踪迹,直到过期后采购方兴师问罪才发现,但已为时过晚。该供应商的按时交货率一度降到20%左右。采购方费尽周折,才提高到70%左右,但系统、公司合并带来的根本问题还是没有解决。公司与供应商B的高级管理层召开会议,要求对方更高层次的管理人员介入,定期汇报订单执行情况,局面逐步得到巩固。几个月后,按时交货率达到95%的水平。打造采购、物流、供应链管理核心竞争力
【案例】公司合并一团糟80打造采购、物流、供应链管理核心竞争力
相信很多人有类似的经历。供应商的关、停、并、转不可避免,由此带来的混乱在所难免,特别是变动初期的阵痛。作为采购方,惊慌失措可以理解,寻找备选供应商也有必要。但是,是否动用备选方案则值得斟酌。生产、质量等内部客户不了解实情,看到供应商绩效大幅下滑,第一反应就是淘汰该供应商。但是,作为职业采购人,专业判断就很重要,要权衡淘汰与不淘汰的利弊。有些供应商的财务、运营基本面都很好,厂址合并是为更有效地服务客户;有些供应商出现财务危机,缩小经营规模是为了度过难关;有些供应商则是病入膏肓,合并设施是做最后一搏。对采购方而言,每种情况都没有简单划一的应对方案。但是,有一点很清楚:作为供应商的主要客户,你的一举一动都很重要,要么是帮助供应商度过难关,要么是推波助澜,让供应商万劫不复(也让自己深陷麻烦,至少一段时间)。从选择供应商的角度而言,要尽量挑选规模相对大、从业时间长、财务更健康的供应商。当然,有时候由于技术、工艺等原因,选择供应商的余地小,那就只有积极管理,定期与供应商沟通,了解其经营状况。当其经营不善、濒临倒闭或合并的时候,可适当增加库存,以应不测。在采购合同中可加上一些条款,例如对于关、停、并、转,应提前三个月或半年通知采购方;如果要破产,定制的模具和红线图纸,应该及时交还采购方,采购方应有权利把这些转给别的供应商等。如果涉及到采购方的知识产权,还可限制供应商不得与采购方的竞争对手合并等。打造采购、物流、供应链管理核心竞争力
相信很多人81打造采购、物流、供应链管理核心竞争力
讨论5:如何提升交付及时率呢?在平时的工作中,你有哪些成功的经验?打造采购、物流、供应链管理核心竞争力
讨论5:82打造采购、物流、供应链管理核心竞争力
三、如何提升及时交付率与客户满意度(1)销售部•订单需组织技术,物控,生产,采购,品质进行评审•每天更新评审后的订单及时下发给参加评审的部门•每周(六)下发周出货计划及下周出货预测计划,•需编制订单跟踪情况一览表(通道看板利用起来),并随时更新订单状态•订单需有优先级别标注•需对下年度订单数量进行预测评估(以便各部门对产能的评估与畴备)需要考核的关键指标•订单评审后变更的次数(物流)•不及时发货次数(物流)•因订单错误,要求不明确导致生产停产的次数(生产)打造采购、物流、供应链管理核心竞争力
三、如何提升及时交付率83打造采购、物流、供应链管理核心竞争力
(2)技术部•生产指导性文件的完善归档(BOM,图纸,工艺流程图,控制计划,作业指导书,)•新项目的开发及实际进度一览表(需通过各部门评审通过才算开发完成)•工装制作计划及进度一览表•工艺,工装变更需组织生产,品质进行评估和验证确认•各产品型号各工序产能统计汇需要考核的关键指标•产品开发项目进度计划完成率(销售)•因技术问题导致停产的次数(生产)打造采购、物流、供应链管理核心竞争力
(2)技术部84打造采购、物流、供应链管理核心竞争力
(3)物控部•月生产计划,周生产计划,日生产计划的建立和实施(下周二排出,12月开始执行)建立生产计划完成情况跟踪一览表•生产计划每天按时组织生产,技术,品质进行计划完成情况跟踪及研讨•建立安全库存量•所有进入仓库均需有单据并及时更新系统帐(尤其是少数,发到车间数量要交接)•仓库呆滞品的定期处理•将来料暂放区重新规划位置(将保安对面物料整理后做为供应商送货暂放区)度计划完成率(销售)•因技术问题导致停产的次数(生产)打造采购、物流、供应链管理核心竞争力
(3)物控部85打造采购、物流、供应链管理核心竞争力
(4)采购•合格供应名录及所供产品采购周期一览表•供应商交货进度跟踪一览表•建立供应商开发优先顺序表•建立供应商管理制度需要考核的关键指标•生产计划变更的次数(生产)•生产物料缺料次数(生产)•帐卡物的一致性(财务)打造采购、物流、供应链管理核心竞争力
(4)采购86打造采购、物流、供应链管理核心竞争力
(5)生产部•建立各车间生产计划完成情况一览表(需记录计划情况,实际完成情况,未完成原因)每天通报各部门•各车间实施早会制度(让每个员工明白昨天生产完成及质量情况,当天生产任务和注意事项)•建立影响生计划完成问题跟踪表(把通道看板利用起来)•保证各车间完成计划及时入库数量要与仓库交接•生产部需提供各产品型号每天基本产能,并依据销售计划提出产能配置需求需要考核的关键指标•生产计划完成率(物流)•产品交验合格率(质量
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