采购订单交付与管理课件

打造采购、物流、供应链管理核心竞争力

采购订单交付与管理主讲人：邱老师打造采购、物流、供应链管理核心竞争力

采购订单交付与管理主讲1打造采购、物流、供应链管理核心竞争力

一、订单运作与交付流程二、订单交付及时率与订单跟催三、如何提升及时交付率与客户满意度四、订单交付与管理的实用技巧分享打造采购、物流、供应链管理核心竞争力

一、订单运作与交付流程2打造采购、物流、供应链管理核心竞争力

一、订单运作与交付流程讨论1：你是否了解你们供应商的订单的运作流程？都是怎样运作的？打造采购、物流、供应链管理核心竞争力

一、订单运作与交付流程3打造采购、物流、供应链管理核心竞争力

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“我要的是葫芦”

从前，有一个人种了一棵葫芦，他每天去看几次葫芦，并对着心爱的葫芦说：“我的小葫芦啊快长啊快长啊。长得赛过大南瓜才好呢！”

有一天，他看见葫芦的叶子上有几只虫子认为叶子上的蚜虫与葫芦毫无关联，毫不在乎。最终葫芦被蚜虫蛀了，他的愿望也落空了。故事告诉我们：事物与事物之间关系密切，不可为追求结果而不在乎细节。

“缺了一个纸箱”-------“采购计划问题”“BOM管理问题”采购的任务不只是讨价还价和下订单，采购更多的是管理供应商总体绩效。这也要求职业采购人有更高的资质，能够透过表面看实质。要知道，表面上出现了不能按时完成订单交付，其实是得了“炎症”。用在订单管理及供应商绩效管理上，不管是质量还是交付，再也恰当不过了。打造采购、物流、供应链管理核心竞争力

“我要的是葫芦”13打造采购、物流、供应链管理核心竞争力

二、订单交付及时率以及订单跟催

订单及时交付率（OrderOn-timedeliveryrate）=按时交付订单的数量/需要交付订单的数量×100%讨论2：1、你们的公司是否有对供应商交付及时率考核指标？具体怎样考核的呢？2、你们的供应商的交付及时率一般是多少？及时交付率的作用是什么？打造采购、物流、供应链管理核心竞争力

二、订单交付及时率以及14打造采购、物流、供应链管理核心竞争力

一般情况，订单及时交付率在20%以下的企业，说明内部各部门之间从来没有有效沟通，周转资金存在严重问题；在20%～50%之间的企业生产部内部有协调沟通，但是与外部没有追踪协调周转资金存在问题；在50%-75%之间的企业内部有沟通协调，但是效率较低，没有合理安排优先级；在75%以上的企业，影响的条件主要是个别点一直没有有效解决；打造采购、物流、供应链管理核心竞争力

一般情况，15打造采购、物流、供应链管理核心竞争力

【案例分享1】不统计就没法管理六西格玛质量管理中有一个基本概念，就是Ifyoudon'tmeasure,youdon'tknow;ifyoudon'tknow,youdon'tmanage。大意是说，如果你不统计，你就不知道；如果你不知道，你就没法管理。简化之，就是youdon'tmanageifyoudon'tmeasure

（如果你不统计，你就不在管理）。及时交货率低的供应商，往往是因为没有人去积极管理。有些供应商甚至就根本不知道采购方的期望，因为采购方很少统计供应商的绩效，并告知供应商。其根源，要么是采购方太忙，每天疲于奔命地催货；要么是采购方缺乏管理的基本概念，不明白youdon'tmanageifyoudon'tmeasure的道理。某公司有一个供应商C，地处美国东海岸，按时交货率一直在70%左右徘徊。新任的采购经理决心改变这一现状。现场访问中发现，该供应商的主要客户在航空业，节奏相对慢得多，对按时交货率的要求也相对较低，或者不像其他公司那样严格管理按时交货率。70%对该公司来说绝对不可忍受，但在供应商C看来却是“行业标准”。结果，出于无法忍受供应商C的表现，该公司的技术人员已经在大刀阔斧地开发新供应商，而供应商C呢还蒙在鼓里，认为自己的表现中规中矩。打造采购、物流、供应链管理核心竞争力

【案例分享1】不统计就16打造采购、物流、供应链管理核心竞争力

想想如果C供应商一旦发现认识上的差距，供应商C就决心向新的标准迈进，制定的目标是100%按时交货。而在采购方这边，新任采购经理每周都查看该供应商的上周、滚动四周、滚动十三周的按时交货率。一有问题，就与供应商沟通。这样一段时间下来，习惯成自然，供应商C内部也养成了按时交货的习惯，其交货率一直在95%以上。采购方就自然没必要去开发新的供应商了。这也让我想起一个同事。该同事管理几十个机械加工件供应商。他设计了一个系统，每周向供应商发出上周的按时交货情况，敦促改进。现在很多公司定期通过电子商务公布供应商的交货、质量状况，但身为职业采购人，仍需要敦促供应商定期查看，与自己的统计对比。目的之一是让供应商知道，采购方在统计、管理这些指标，从而能引起他们的注意力。效果也很显著，案例中的这个公司，采购额接近十亿美金，供应商的按时交货率逐年提升，达到96%了，进一步提升到97%，从而大大提高了对最终客户的按时交货率。相应地，案例公司的整体库存在下降，资金周转率大幅提升，成为行业中的佼佼者。打造采购、物流、供应链管理核心竞争力

想想如果C17打造采购、物流、供应链管理核心竞争力

讨论3：对于交付及时率较低的供应商，你是否催过货呢？你一般是怎样来跟催的？打造采购、物流、供应链管理核心竞争力

讨论3：对于交付及时率18打造采购、物流、供应链管理核心竞争力

催货是一门学问

计划的先天不足，需要执行来弥补。催货要有一定的流程，不能乱成一团麻。1、第一优先级：停机待料十万火急；这是优先级最高的催货。适用于客户的生产线停产待料，或者即将停产待料，客户的损失或潜在损失重大，由计划部门的一个小组专门负责催货。2、第二优先级：客户订单不能满足：适用于客户的订单已经接到，录入ERP系统了，现有交期没法满足客户需求，不过客户还没有到停机待料阶段。3、第三优先级：计划参数不能满足：适用于供应没法满足需求预测、安全库存等计划参数，但还没有影响到实际的客户订单，由计划员来主导催货，是计划员日常工作的一部分。打造采购、物流、供应链管理核心竞争力

催货是一门学问19打造采购、物流、供应链管理核心竞争力

上述三种情况优先级不同，催货的紧急度不同，但在流程上有共性：（1）定义清晰的优先级。一旦陷入短缺状态，每个人都认为自己的需求最紧急。定义了清晰的优先级，有利于降低执行过程中的沟通成本和减少由此产生的混乱。（2）单一责任人。从客服到计划到采购，每个产品在每个环节都有唯一的责任人负责；当一线没法解决时，就升级到管理层。（3）清晰的申诉路线。催货是打破正常的流程，通过获取更高的关注来解决问题。一旦得不到需要的关注，就得通过组织措施——申诉来应对。打造采购、物流、供应链管理核心竞争力

上述三种情况优先级不同20打造采购、物流、供应链管理核心竞争力

讨论4：供应商一般在什么情况下会影响到我们的订单交付呢？打造采购、物流、供应链管理核心竞争力

讨论4：21打造采购、物流、供应链管理核心竞争力

（1）销售部•订单评审不充分（订单技术要求不明确）•紧急订单，插单频次多•客户订单变更或取消未及时通知•订单信息有误•客户特殊要求未及时通知•交付日期调整没及时通知（2）技术部•新产品开发进度•BOM不完整或错误•技术变更没得到充分评审或传达不充分导致生产停滞•工装夹具设计不合理。•工艺流程或作业标准不合理打造采购、物流、供应链管理核心竞争力

（1）销售部22打造采购、物流、供应链管理核心竞争力

（3）物控部•没有具体的生产进度计划，出货计划•各车间生产随意性大（有什么料做什么，什么好做先做什么）•物料进货计划错误造成物料断料而停工•由于计划安排导致上下工序物料不衔接•生产计划不合理（没能按产能，上班时间）排产•各入库环节没能有效清单数量（4）采购部•下单太迟，导致断料•进料不全导致缺料•进料不合格及未能及时协调处理•供应商未能按交期及时交货•未能及时下单或者下单给供应的制造周期不足•供应商供货能力不足打造采购、物流、供应链管理核心竞争力

（3）物控部23打造采购、物流、供应链管理核心竞争力

（5）仓库•料账卡不一致•备料不齐全导致生产缺料•仓库物料存放不清晰导致物料找不到•未及时点收厂商进料，导致数量不准确•物料发放错误导致生产停止•储存不当导致物料损坏或丢失（6）生产部•由于操作不当导致设备故障，生产质量异常•产品合格率低需要返工返修等（当天计划完成以入库合格为准）•生产效率低，导致当天计划无法完成•工序人员安排不当导致生产停滞•人员出勤情况影响生产进度•未按生产计划执行导致物料，工装设备等不能进行正常生产打造采购、物流、供应链管理核心竞争力

（5）仓库24打造采购、物流、供应链管理核心竞争力

（7）品质部•检验标准、规范错误，导致产品误判•进料检验合格入库后，上线不良高影响生产进度•进料检验周期过长或不及时检验•生产过程中物料不合格率高•制程品管未及时发现品质异导致返工返修率高（不良品需当日处理）•生产过程中质量异常处理不及时导致停线打造采购、物流、供应链管理核心竞争力

（7）品质部25打造采购、物流、供应链管理核心竞争力

案例分享1：除了以上的因素，还有哪些是采购们经常遇到的影响订单交付的问题呢？打造采购、物流、供应链管理核心竞争力

案例分享1：26打造采购、物流、供应链管理核心竞争力

【案例】死猪不怕开水烫该公司的惯例，如果供应商的按时交货率低于90%，供应商就得做根源分析，并提出改进方案。但对供应商A来说，这规定是规定，从来没见过任何改进措施，按时交货率一直是70%左右，甚至更低。如果是别的供应商，采购总监早已暴跳三尺，威胁更换供应商了。为什么供应商A就特殊呢？原来两年前，公司迫使该供应商降价25%到30%。过程呢，很简单。一个刚出校门、毫无经验的供应商业务经理接手该供应商。新官上任三把火，好像不烧就没法证明自己的价值：她把该供应商的所有产品重新询价，结果一家韩国公司的报价低出40%左右。这下，在急于建功的心态驱动下，该业务经理向供应商A摊牌：要么降价，要么她就把生意给韩国的公司做。当时美国整个行业非常不景气，为了生存，供应商A被迫降价。

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【案例】死猪不怕开水烫27打造采购、物流、供应链管理核心竞争力

出于无知和贪婪，该业务经理强行得到25%到30%的降价。但稍有常识的人都知道，一个供应商的利润率有多少个25%可降，还不说美国与韩国的成本根本没法比。供应商A无利可图，负担不起有资质的工人，工程技术和管理人员就更甭提了。于是质量、交货一日不如一日。因为无利可图，他们也是死猪不怕开水烫，屡次督促整改也如同耳边风。等公司意识到问题的严重性时，已经为时过晚，一个好端端的供应商就这么给毁掉了。表面上看，公司得到降价，一年能省几十万美元；但本质上，质量问题、交货问题却让一帮采购员、工程师疲于奔命，一年的成本有多少，有谁敢去计算？在硅谷，一个工程师的成本一年就动辄一二十万美元。买卖双方的关系得建立在互惠、互利的基础上。让供应商赔本的买卖绝对不是好买卖。羊毛出在羊身上，买方迟早都要付出代价。作为采购经理，也应该时刻考虑每项决策的长远影响。是的，作为一个采购额几亿、几十亿的大公司，对于一个年销售额几百万的小供应商，你总是有足够的力量来杀价。但杀价到供应商亏本经营的时候，也是采购经理失职的时候。采购经理对外代表公司，对内代表供应商，如何平衡双方的合理需求，确实有个度的问题。过犹不及，中庸之道讲究平衡，经过几千年的实践验证，还是很有道理。

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出于无知和贪婪，该业务28打造采购、物流、供应链管理核心竞争力

在供应商管理上，你不妨假定存在的就是合理的，或者说至少有一定的合理性。供应商在有的产品上看似赚了不少，但可能在别的产品上亏本，无非是你不知道或者不愿知道罢了，你不能简单地把它赚钱的拿去重新招标。在市场竞争相对充分、监督机制相对完善的情况下，你得到的八成已经是最好的。新官上任时，不要期望能通过谈判降价拿到太多。如果你拿到了太多，别高兴太早，你八成是制造了更多的问题，因为你严重打破了原有的平衡。几年前，一位朋友来硅谷读MBA。她讲了个笑话，说以前她在伟创力做物料经理时，供应商天不怕、地不怕，就怕换了采购经理。这倒不是他们跟原来的采购经理有猫腻，而是因为采购经理新官上任，为了证明自己，几无例外，都是从砍价开始。几茬采购经理换过后，供应商也就什么也没得赚了。忘了在哪篇小说中看到的：有人问被黑社会控制着的小商贩，他们都不喜欢那些街道上的统治者；但问到是否愿意换个黑社会，答案一致是No——原来的虽然坏，但已经喂饱了（平衡已经建立）；如果换个新的，又得从头喂起。打造采购、物流、供应链管理核心竞争力

在供应商管理上，你不29打造采购、物流、供应链管理核心竞争力

【案例】公司合并一团糟这些年来，由于制造业转移到低成本区，美国很多供应商开工不足，入不敷出。这在硅谷一带尤其明显，因为网络经济、金融危机的打击相当严重，供应商频频关停并转。由此带来的供应绩效问题，动辄持续几个月甚至更长，直接影响采购方。某公司的供应商B历来有两个分部。名义上说是一个公司，实际运作上是两个公司，自负盈亏，各有各的信息系统、生产系统和客户服务。为节省成本，供应商B决定合并两个分部，所有生产设备都归并到一个厂区。合并带来裁员，裁员就有混乱。熟悉产品、客户的员工走了，换上的是不熟悉的人。这还不是全部。影响更大的是两个生产管理信息系统并不兼容，合并后有些订单就失去了踪迹，直到过期后采购方兴师问罪才发现，但已为时过晚。该供应商的按时交货率一度降到20%左右。采购方费尽周折，才提高到70%左右，但系统、公司合并带来的根本问题还是没有解决。公司与供应商B的高级管理层召开会议，要求对方更高层次的管理人员介入，定期汇报订单执行情况，局面逐步得到巩固。几个月后，按时交货率达到95%的水平。打造采购、物流、供应链管理核心竞争力

【案例】公司合并一团糟30打造采购、物流、供应链管理核心竞争力

相信很多人有类似的经历。供应商的关、停、并、转不可避免，由此带来的混乱在所难免，特别是变动初期的阵痛。作为采购方，惊慌失措可以理解，寻找备选供应商也有必要。但是，是否动用备选方案则值得斟酌。生产、质量等内部客户不了解实情，看到供应商绩效大幅下滑，第一反应就是淘汰该供应商。但是，作为职业采购人，专业判断就很重要，要权衡淘汰与不淘汰的利弊。有些供应商的财务、运营基本面都很好，厂址合并是为更有效地服务客户；有些供应商出现财务危机，缩小经营规模是为了度过难关；有些供应商则是病入膏肓，合并设施是做最后一搏。对采购方而言，每种情况都没有简单划一的应对方案。但是，有一点很清楚：作为供应商的主要客户，你的一举一动都很重要，要么是帮助供应商度过难关，要么是推波助澜，让供应商万劫不复（也让自己深陷麻烦，至少一段时间）。从选择供应商的角度而言，要尽量挑选规模相对大、从业时间长、财务更健康的供应商。当然，有时候由于技术、工艺等原因，选择供应商的余地小，那就只有积极管理，定期与供应商沟通，了解其经营状况。当其经营不善、濒临倒闭或合并的时候，可适当增加库存，以应不测。在采购合同中可加上一些条款，例如对于关、停、并、转，应提前三个月或半年通知采购方；如果要破产，定制的模具和红线图纸，应该及时交还采购方，采购方应有权利把这些转给别的供应商等。如果涉及到采购方的知识产权，还可限制供应商不得与采购方的竞争对手合并等。打造采购、物流、供应链管理核心竞争力

相信很多人31打造采购、物流、供应链管理核心竞争力

讨论5：如何提升交付及时率呢？在平时的工作中，你有哪些成功的经验？打造采购、物流、供应链管理核心竞争力

讨论5：32打造采购、物流、供应链管理核心竞争力

三、如何提升及时交付率与客户满意度（1）销售部•订单需组织技术，物控，生产，采购，品质进行评审•每天更新评审后的订单及时下发给参加评审的部门•每周（六）下发周出货计划及下周出货预测计划，•需编制订单跟踪情况一览表(通道看板利用起来），并随时更新订单状态•订单需有优先级别标注•需对下年度订单数量进行预测评估（以便各部门对产能的评估与畴备）需要考核的关键指标•订单评审后变更的次数（物流）•不及时发货次数（物流）•因订单错误，要求不明确导致生产停产的次数（生产）打造采购、物流、供应链管理核心竞争力

三、如何提升及时交付率33打造采购、物流、供应链管理核心竞争力

（2）技术部•生产指导性文件的完善归档（BOM，图纸，工艺流程图，控制计划，作业指导书，）•新项目的开发及实际进度一览表（需通过各部门评审通过才算开发完成）•工装制作计划及进度一览表•工艺，工装变更需组织生产，品质进行评估和验证确认•各产品型号各工序产能统计汇需要考核的关键指标•产品开发项目进度计划完成率（销售）•因技术问题导致停产的次数（生产）打造采购、物流、供应链管理核心竞争力

（2）技术部34打造采购、物流、供应链管理核心竞争力

（3）物控部•月生产计划，周生产计划，日生产计划的建立和实施（下周二排出，12月开始执行）建立生产计划完成情况跟踪一览表•生产计划每天按时组织生产，技术，品质进行计划完成情况跟踪及研讨•建立安全库存量•所有进入仓库均需有单据并及时更新系统帐（尤其是少数，发到车间数量要交接）•仓库呆滞品的定期处理•将来料暂放区重新规划位置（将保安对面物料整理后做为供应商送货暂放区）度计划完成率（销售）•因技术问题导致停产的次数（生产）打造采购、物流、供应链管理核心竞争力

（3）物控部35打造采购、物流、供应链管理核心竞争力

（4）采购•合格供应名录及所供产品采购周期一览表•供应商交货进度跟踪一览表•建立供应商开发优先顺序表•建立供应商管理制度需要考核的关键指标•生产计划变更的次数（生产）•生产物料缺料次数（生产）•帐卡物的一致性（财务）打造采购、物流、供应链管理核心竞争力

（4）采购36打造采购、物流、供应链管理核心竞争力

（5）生产部•建立各车间生产计划完成情况一览表（需记录计划情况，实际完成情况，未完成原因）每天通报各部门•各车间实施早会制度（让每个员工明白昨天生产完成及质量情况，当天生产任务和注意事项）•建立影响生计划完成问题跟踪表（把通道看板利用起来）•保证各车间完成计划及时入库数量要与仓库交接•生产部需提供各产品型号每天基本产能，并依据销售计划提出产能配置需求需要考核的关键指标•生产计划完成率（物流）•产品交验合格率（质量）打造采购、物流、供应链管理核心竞争力

（5）生产部37打造采购、物流、供应链管理核心竞争力

（6）质管部•每天汇总来料，生产过程，出货质量状况，并通报各部门，每周统计分析针对重点问题主导进行改进•质量问题改善进度表（来料，过程，售后）每周汇总通报各部门）•将各产品型号各工序生产过程损耗率提供给计划（减少生产损耗带来的补差数）•供应商质量管理协议的签定•建立出货检验制度•来料检验物料的检验周期表提供采购需要考核的关键指标•产品质量影响生产停线次数（生产）•顾客质量投诉次数（销售）•批量不良流入下车间的次数（生产）打造采购、物流、供应链管理核心竞争力

（6）质管部38打造采购、物流、供应链管理核心竞争力

（7）设备部•开始针对设备关键零部件进行评估与备库存•根据生产计划情况安排设备定期保养与维护工作（8）财务部•建立定期盘点制度•不定期进行帐卡物一致性的监督抽查‍需浏览完整内容，请下载原版文件打造采购、物流、供应链管理核心竞争力

（7）设备部39打造采购、物流、供应链管理核心竞争力

四、订单交付与管理的实用技巧分享1、供应商的选择与管理；（供应商是否有分类？梯队如何分类的？）2、产品的生产工艺、产品采购周期与产品生命周期管理；（大家都是负责什么行业的采购？具体负责的材料是什么？产品生命周期的）3、供应商内部各部门之间的联系；（订单给到供应商≠生产有单可做、明确申诉路线）4、沟通技巧（管理是一门科学也是一门艺术/与人不求备、检身若不及）打造采购、物流、供应链管理核心竞争力

四、订单交付与管理的实40打造采购、物流、供应链管理核心竞争力

5、职业敏感度？（如何在平时的沟通、走访中看到交付风险的端倪）6、你是“小采购”还是“大采购”（管理需求、影响需求、全面增值）

例如惠普采购有些产品，加价卖给自己的供应商，然后集成到最终产品中又卖给惠普，原因就是惠普能取得更好的价格。IBM也有类似的做法。这些公司实际上把采购变成一个利润中心，而不是传统的成本中心。希尔顿酒店也把采购变成了利润中心。打造采购、物流、供应链管理核心竞争力

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催货如救火，那么如何才能从救火的模式中解脱出来呢？医疗界有句名言：预防大于治疗。那么，对于订单交付免于“救火”的状态，我们如果从预防的角度出发，做好采购管理工作呢？其实，我们刚才的讨论也就是对采购管理的一个很好的反思与提升！打造采购、物流、供应链管理核心竞争力

催货如救火，那么如何才42打造采购、物流、供应链管理核心竞争力

1、供应商的选择与绩效管理；（供应商是否有分类指标？梯队如何分类的？是否是战略合作？）打造采购、物流、供应链管理核心竞争力

1、供应商的选择与绩效43打造采购、物流、供应链管理核心竞争力

2、各项目标段供应商梯队布局打造采购、物流、供应链管理核心竞争力

2、各项目标段供应商梯44打造采购、物流、供应链管理核心竞争力

柔性：是鉴于我们前面总结的生产制造的各环节可能、随时会出现的异常，从而影响了订单的交付时间。这也是我们需要尽量预防和应对的地方。刚性：则是指产品从开始生产到交付的固有周期的恒定性，是从非产品角度上无法压缩的时间。打造采购、物流、供应链管理核心竞争力

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2、产品的生产工艺、产品采购周期与产品生命周期管理；（我们常说生产制造的“柔性”、“刚性”）柔性：是鉴于我们前面总结的生产制造的各环节可能、随时会出现的异常，从而影响了订单的交付时间。这也是我们需要尽量预防和应对的地方。刚性：则是指产品从开始生产到交付的固有周期的恒定性，是从非产品角度上无法压缩的时间。产品生命周期的管理：打造采购、物流、供应链管理核心竞争力

2、产品的生产工艺、产46打造采购、物流、供应链管理核心竞争力

3、如何成为一个“大采购”

“小采购”是供给导向，需求管理不足；“大采购”是需求导向，管理需求，影响需求，通过理顺需求而理顺供给。采购介入需求管理越多、越早，内部客户介入供应管理的也就越少，这样内部客户就可以集中精力解决前端的问题，即更好地管理客户；越是管理粗放的公司，“小采购”盛行，采购介入需求管理就越少、越晚，而内部客户（销售和设计）介入后端供应就越多，导致内部客户没有足够的精力来管理前端客户，需求定义不清晰、紧急需求增加，为供应端制造更多的问题，而内部客户又不得不花更多的精力来管理供应，成了恶性循环。打造采购、物流、供应链管理核心竞争力

3、如何成为一个“大采47打造采购、物流、供应链管理核心竞争力

自由讨论：下面是留给大家提问的时间，在平时采购工作中遇到过哪些棘手的问题，咱们可以一起探讨一下！打造采购、物流、供应链管理核心竞争力

自由讨论：48打造采购、物流、供应链管理核心竞争力

谢谢观看打造采购、物流、供应链管理核心竞争力

谢谢观看49演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！50打造采购、物流、供应链管理核心竞争力

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采购订单交付与管理主讲51打造采购、物流、供应链管理核心竞争力

一、订单运作与交付流程二、订单交付及时率与订单跟催三、如何提升及时交付率与客户满意度四、订单交付与管理的实用技巧分享打造采购、物流、供应链管理核心竞争力

一、订单运作与交付流程52打造采购、物流、供应链管理核心竞争力

一、订单运作与交付流程讨论1：你是否了解你们供应商的订单的运作流程？都是怎样运作的？打造采购、物流、供应链管理核心竞争力

一、订单运作与交付流程53打造采购、物流、供应链管理核心竞争力

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“我要的是葫芦”

从前，有一个人种了一棵葫芦，他每天去看几次葫芦，并对着心爱的葫芦说：“我的小葫芦啊快长啊快长啊。长得赛过大南瓜才好呢！”

有一天，他看见葫芦的叶子上有几只虫子认为叶子上的蚜虫与葫芦毫无关联，毫不在乎。最终葫芦被蚜虫蛀了，他的愿望也落空了。故事告诉我们：事物与事物之间关系密切，不可为追求结果而不在乎细节。

“缺了一个纸箱”-------“采购计划问题”“BOM管理问题”采购的任务不只是讨价还价和下订单，采购更多的是管理供应商总体绩效。这也要求职业采购人有更高的资质，能够透过表面看实质。要知道，表面上出现了不能按时完成订单交付，其实是得了“炎症”。用在订单管理及供应商绩效管理上，不管是质量还是交付，再也恰当不过了。打造采购、物流、供应链管理核心竞争力

“我要的是葫芦”63打造采购、物流、供应链管理核心竞争力

二、订单交付及时率以及订单跟催

订单及时交付率（OrderOn-timedeliveryrate）=按时交付订单的数量/需要交付订单的数量×100%讨论2：1、你们的公司是否有对供应商交付及时率考核指标？具体怎样考核的呢？2、你们的供应商的交付及时率一般是多少？及时交付率的作用是什么？打造采购、物流、供应链管理核心竞争力

二、订单交付及时率以及64打造采购、物流、供应链管理核心竞争力

一般情况，订单及时交付率在20%以下的企业，说明内部各部门之间从来没有有效沟通，周转资金存在严重问题；在20%～50%之间的企业生产部内部有协调沟通，但是与外部没有追踪协调周转资金存在问题；在50%-75%之间的企业内部有沟通协调，但是效率较低，没有合理安排优先级；在75%以上的企业，影响的条件主要是个别点一直没有有效解决；打造采购、物流、供应链管理核心竞争力

一般情况，65打造采购、物流、供应链管理核心竞争力

【案例分享1】不统计就没法管理六西格玛质量管理中有一个基本概念，就是Ifyoudon'tmeasure,youdon'tknow;ifyoudon'tknow,youdon'tmanage。大意是说，如果你不统计，你就不知道；如果你不知道，你就没法管理。简化之，就是youdon'tmanageifyoudon'tmeasure

（如果你不统计，你就不在管理）。及时交货率低的供应商，往往是因为没有人去积极管理。有些供应商甚至就根本不知道采购方的期望，因为采购方很少统计供应商的绩效，并告知供应商。其根源，要么是采购方太忙，每天疲于奔命地催货；要么是采购方缺乏管理的基本概念，不明白youdon'tmanageifyoudon'tmeasure的道理。某公司有一个供应商C，地处美国东海岸，按时交货率一直在70%左右徘徊。新任的采购经理决心改变这一现状。现场访问中发现，该供应商的主要客户在航空业，节奏相对慢得多，对按时交货率的要求也相对较低，或者不像其他公司那样严格管理按时交货率。70%对该公司来说绝对不可忍受，但在供应商C看来却是“行业标准”。结果，出于无法忍受供应商C的表现，该公司的技术人员已经在大刀阔斧地开发新供应商，而供应商C呢还蒙在鼓里，认为自己的表现中规中矩。打造采购、物流、供应链管理核心竞争力

【案例分享1】不统计就66打造采购、物流、供应链管理核心竞争力

想想如果C供应商一旦发现认识上的差距，供应商C就决心向新的标准迈进，制定的目标是100%按时交货。而在采购方这边，新任采购经理每周都查看该供应商的上周、滚动四周、滚动十三周的按时交货率。一有问题，就与供应商沟通。这样一段时间下来，习惯成自然，供应商C内部也养成了按时交货的习惯，其交货率一直在95%以上。采购方就自然没必要去开发新的供应商了。这也让我想起一个同事。该同事管理几十个机械加工件供应商。他设计了一个系统，每周向供应商发出上周的按时交货情况，敦促改进。现在很多公司定期通过电子商务公布供应商的交货、质量状况，但身为职业采购人，仍需要敦促供应商定期查看，与自己的统计对比。目的之一是让供应商知道，采购方在统计、管理这些指标，从而能引起他们的注意力。效果也很显著，案例中的这个公司，采购额接近十亿美金，供应商的按时交货率逐年提升，达到96%了，进一步提升到97%，从而大大提高了对最终客户的按时交货率。相应地，案例公司的整体库存在下降，资金周转率大幅提升，成为行业中的佼佼者。打造采购、物流、供应链管理核心竞争力

想想如果C67打造采购、物流、供应链管理核心竞争力

讨论3：对于交付及时率较低的供应商，你是否催过货呢？你一般是怎样来跟催的？打造采购、物流、供应链管理核心竞争力

讨论3：对于交付及时率68打造采购、物流、供应链管理核心竞争力

催货是一门学问

计划的先天不足，需要执行来弥补。催货要有一定的流程，不能乱成一团麻。1、第一优先级：停机待料十万火急；这是优先级最高的催货。适用于客户的生产线停产待料，或者即将停产待料，客户的损失或潜在损失重大，由计划部门的一个小组专门负责催货。2、第二优先级：客户订单不能满足：适用于客户的订单已经接到，录入ERP系统了，现有交期没法满足客户需求，不过客户还没有到停机待料阶段。3、第三优先级：计划参数不能满足：适用于供应没法满足需求预测、安全库存等计划参数，但还没有影响到实际的客户订单，由计划员来主导催货，是计划员日常工作的一部分。打造采购、物流、供应链管理核心竞争力

催货是一门学问69打造采购、物流、供应链管理核心竞争力

上述三种情况优先级不同，催货的紧急度不同，但在流程上有共性：（1）定义清晰的优先级。一旦陷入短缺状态，每个人都认为自己的需求最紧急。定义了清晰的优先级，有利于降低执行过程中的沟通成本和减少由此产生的混乱。（2）单一责任人。从客服到计划到采购，每个产品在每个环节都有唯一的责任人负责；当一线没法解决时，就升级到管理层。（3）清晰的申诉路线。催货是打破正常的流程，通过获取更高的关注来解决问题。一旦得不到需要的关注，就得通过组织措施——申诉来应对。打造采购、物流、供应链管理核心竞争力

上述三种情况优先级不同70打造采购、物流、供应链管理核心竞争力

讨论4：供应商一般在什么情况下会影响到我们的订单交付呢？打造采购、物流、供应链管理核心竞争力

讨论4：71打造采购、物流、供应链管理核心竞争力

（1）销售部•订单评审不充分（订单技术要求不明确）•紧急订单，插单频次多•客户订单变更或取消未及时通知•订单信息有误•客户特殊要求未及时通知•交付日期调整没及时通知（2）技术部•新产品开发进度•BOM不完整或错误•技术变更没得到充分评审或传达不充分导致生产停滞•工装夹具设计不合理。•工艺流程或作业标准不合理打造采购、物流、供应链管理核心竞争力

（1）销售部72打造采购、物流、供应链管理核心竞争力

（3）物控部•没有具体的生产进度计划，出货计划•各车间生产随意性大（有什么料做什么，什么好做先做什么）•物料进货计划错误造成物料断料而停工•由于计划安排导致上下工序物料不衔接•生产计划不合理（没能按产能，上班时间）排产•各入库环节没能有效清单数量（4）采购部•下单太迟，导致断料•进料不全导致缺料•进料不合格及未能及时协调处理•供应商未能按交期及时交货•未能及时下单或者下单给供应的制造周期不足•供应商供货能力不足打造采购、物流、供应链管理核心竞争力

（3）物控部73打造采购、物流、供应链管理核心竞争力

（5）仓库•料账卡不一致•备料不齐全导致生产缺料•仓库物料存放不清晰导致物料找不到•未及时点收厂商进料，导致数量不准确•物料发放错误导致生产停止•储存不当导致物料损坏或丢失（6）生产部•由于操作不当导致设备故障，生产质量异常•产品合格率低需要返工返修等（当天计划完成以入库合格为准）•生产效率低，导致当天计划无法完成•工序人员安排不当导致生产停滞•人员出勤情况影响生产进度•未按生产计划执行导致物料，工装设备等不能进行正常生产打造采购、物流、供应链管理核心竞争力

（5）仓库74打造采购、物流、供应链管理核心竞争力

（7）品质部•检验标准、规范错误，导致产品误判•进料检验合格入库后，上线不良高影响生产进度•进料检验周期过长或不及时检验•生产过程中物料不合格率高•制程品管未及时发现品质异导致返工返修率高（不良品需当日处理）•生产过程中质量异常处理不及时导致停线打造采购、物流、供应链管理核心竞争力

（7）品质部75打造采购、物流、供应链管理核心竞争力

案例分享1：除了以上的因素，还有哪些是采购们经常遇到的影响订单交付的问题呢？打造采购、物流、供应链管理核心竞争力

案例分享1：76打造采购、物流、供应链管理核心竞争力

【案例】死猪不怕开水烫该公司的惯例，如果供应商的按时交货率低于90%，供应商就得做根源分析，并提出改进方案。但对供应商A来说，这规定是规定，从来没见过任何改进措施，按时交货率一直是70%左右，甚至更低。如果是别的供应商，采购总监早已暴跳三尺，威胁更换供应商了。为什么供应商A就特殊呢？原来两年前，公司迫使该供应商降价25%到30%。过程呢，很简单。一个刚出校门、毫无经验的供应商业务经理接手该供应商。新官上任三把火，好像不烧就没法证明自己的价值：她把该供应商的所有产品重新询价，结果一家韩国公司的报价低出40%左右。这下，在急于建功的心态驱动下，该业务经理向供应商A摊牌：要么降价，要么她就把生意给韩国的公司做。当时美国整个行业非常不景气，为了生存，供应商A被迫降价。

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【案例】死猪不怕开水烫77打造采购、物流、供应链管理核心竞争力

出于无知和贪婪，该业务经理强行得到25%到30%的降价。但稍有常识的人都知道，一个供应商的利润率有多少个25%可降，还不说美国与韩国的成本根本没法比。供应商A无利可图，负担不起有资质的工人，工程技术和管理人员就更甭提了。于是质量、交货一日不如一日。因为无利可图，他们也是死猪不怕开水烫，屡次督促整改也如同耳边风。等公司意识到问题的严重性时，已经为时过晚，一个好端端的供应商就这么给毁掉了。表面上看，公司得到降价，一年能省几十万美元；但本质上，质量问题、交货问题却让一帮采购员、工程师疲于奔命，一年的成本有多少，有谁敢去计算？在硅谷，一个工程师的成本一年就动辄一二十万美元。买卖双方的关系得建立在互惠、互利的基础上。让供应商赔本的买卖绝对不是好买卖。羊毛出在羊身上，买方迟早都要付出代价。作为采购经理，也应该时刻考虑每项决策的长远影响。是的，作为一个采购额几亿、几十亿的大公司，对于一个年销售额几百万的小供应商，你总是有足够的力量来杀价。但杀价到供应商亏本经营的时候，也是采购经理失职的时候。采购经理对外代表公司，对内代表供应商，如何平衡双方的合理需求，确实有个度的问题。过犹不及，中庸之道讲究平衡，经过几千年的实践验证，还是很有道理。

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出于无知和贪婪，该业务78打造采购、物流、供应链管理核心竞争力

在供应商管理上，你不妨假定存在的就是合理的，或者说至少有一定的合理性。供应商在有的产品上看似赚了不少，但可能在别的产品上亏本，无非是你不知道或者不愿知道罢了，你不能简单地把它赚钱的拿去重新招标。在市场竞争相对充分、监督机制相对完善的情况下，你得到的八成已经是最好的。新官上任时，不要期望能通过谈判降价拿到太多。如果你拿到了太多，别高兴太早，你八成是制造了更多的问题，因为你严重打破了原有的平衡。几年前，一位朋友来硅谷读MBA。她讲了个笑话，说以前她在伟创力做物料经理时，供应商天不怕、地不怕，就怕换了采购经理。这倒不是他们跟原来的采购经理有猫腻，而是因为采购经理新官上任，为了证明自己，几无例外，都是从砍价开始。几茬采购经理换过后，供应商也就什么也没得赚了。忘了在哪篇小说中看到的：有人问被黑社会控制着的小商贩，他们都不喜欢那些街道上的统治者；但问到是否愿意换个黑社会，答案一致是No——原来的虽然坏，但已经喂饱了（平衡已经建立）；如果换个新的，又得从头喂起。打造采购、物流、供应链管理核心竞争力

在供应商管理上，你不79打造采购、物流、供应链管理核心竞争力

【案例】公司合并一团糟这些年来，由于制造业转移到低成本区，美国很多供应商开工不足，入不敷出。这在硅谷一带尤其明显，因为网络经济、金融危机的打击相当严重，供应商频频关停并转。由此带来的供应绩效问题，动辄持续几个月甚至更长，直接影响采购方。某公司的供应商B历来有两个分部。名义上说是一个公司，实际运作上是两个公司，自负盈亏，各有各的信息系统、生产系统和客户服务。为节省成本，供应商B决定合并两个分部，所有生产设备都归并到一个厂区。合并带来裁员，裁员就有混乱。熟悉产品、客户的员工走了，换上的是不熟悉的人。这还不是全部。影响更大的是两个生产管理信息系统并不兼容，合并后有些订单就失去了踪迹，直到过期后采购方兴师问罪才发现，但已为时过晚。该供应商的按时交货率一度降到20%左右。采购方费尽周折，才提高到70%左右，但系统、公司合并带来的根本问题还是没有解决。公司与供应商B的高级管理层召开会议，要求对方更高层次的管理人员介入，定期汇报订单执行情况，局面逐步得到巩固。几个月后，按时交货率达到95%的水平。打造采购、物流、供应链管理核心竞争力

【案例】公司合并一团糟80打造采购、物流、供应链管理核心竞争力

相信很多人有类似的经历。供应商的关、停、并、转不可避免，由此带来的混乱在所难免，特别是变动初期的阵痛。作为采购方，惊慌失措可以理解，寻找备选供应商也有必要。但是，是否动用备选方案则值得斟酌。生产、质量等内部客户不了解实情，看到供应商绩效大幅下滑，第一反应就是淘汰该供应商。但是，作为职业采购人，专业判断就很重要，要权衡淘汰与不淘汰的利弊。有些供应商的财务、运营基本面都很好，厂址合并是为更有效地服务客户；有些供应商出现财务危机，缩小经营规模是为了度过难关；有些供应商则是病入膏肓，合并设施是做最后一搏。对采购方而言，每种情况都没有简单划一的应对方案。但是，有一点很清楚：作为供应商的主要客户，你的一举一动都很重要，要么是帮助供应商度过难关，要么是推波助澜，让供应商万劫不复（也让自己深陷麻烦，至少一段时间）。从选择供应商的角度而言，要尽量挑选规模相对大、从业时间长、财务更健康的供应商。当然，有时候由于技术、工艺等原因，选择供应商的余地小，那就只有积极管理，定期与供应商沟通，了解其经营状况。当其经营不善、濒临倒闭或合并的时候，可适当增加库存，以应不测。在采购合同中可加上一些条款，例如对于关、停、并、转，应提前三个月或半年通知采购方；如果要破产，定制的模具和红线图纸，应该及时交还采购方，采购方应有权利把这些转给别的供应商等。如果涉及到采购方的知识产权，还可限制供应商不得与采购方的竞争对手合并等。打造采购、物流、供应链管理核心竞争力

相信很多人81打造采购、物流、供应链管理核心竞争力

讨论5：如何提升交付及时率呢？在平时的工作中，你有哪些成功的经验？打造采购、物流、供应链管理核心竞争力

讨论5：82打造采购、物流、供应链管理核心竞争力

三、如何提升及时交付率与客户满意度（1）销售部•订单需组织技术，物控，生产，采购，品质进行评审•每天更新评审后的订单及时下发给参加评审的部门•每周（六）下发周出货计划及下周出货预测计划，•需编制订单跟踪情况一览表(通道看板利用起来），并随时更新订单状态•订单需有优先级别标注•需对下年度订单数量进行预测评估（以便各部门对产能的评估与畴备）需要考核的关键指标•订单评审后变更的次数（物流）•不及时发货次数（物流）•因订单错误，要求不明确导致生产停产的次数（生产）打造采购、物流、供应链管理核心竞争力

三、如何提升及时交付率83打造采购、物流、供应链管理核心竞争力

（2）技术部•生产指导性文件的完善归档（BOM，图纸，工艺流程图，控制计划，作业指导书，）•新项目的开发及实际进度一览表（需通过各部门评审通过才算开发完成）•工装制作计划及进度一览表•工艺，工装变更需组织生产，品质进行评估和验证确认•各产品型号各工序产能统计汇需要考核的关键指标•产品开发项目进度计划完成率（销售）•因技术问题导致停产的次数（生产）打造采购、物流、供应链管理核心竞争力

（2）技术部84打造采购、物流、供应链管理核心竞争力

（3）物控部•月生产计划，周生产计划，日生产计划的建立和实施（下周二排出，12月开始执行）建立生产计划完成情况跟踪一览表•生产计划每天按时组织生产，技术，品质进行计划完成情况跟踪及研讨•建立安全库存量•所有进入仓库均需有单据并及时更新系统帐（尤其是少数，发到车间数量要交接）•仓库呆滞品的定期处理•将来料暂放区重新规划位置（将保安对面物料整理后做为供应商送货暂放区）度计划完成率（销售）•因技术问题导致停产的次数（生产）打造采购、物流、供应链管理核心竞争力

（3）物控部85打造采购、物流、供应链管理核心竞争力

（4）采购•合格供应名录及所供产品采购周期一览表•供应商交货进度跟踪一览表•建立供应商开发优先顺序表•建立供应商管理制度需要考核的关键指标•生产计划变更的次数（生产）•生产物料缺料次数（生产）•帐卡物的一致性（财务）打造采购、物流、供应链管理核心竞争力

（4）采购86打造采购、物流、供应链管理核心竞争力

（5）生产部•建立各车间生产计划完成情况一览表（需记录计划情况，实际完成情况，未完成原因）每天通报各部门•各车间实施早会制度（让每个员工明白昨天生产完成及质量情况，当天生产任务和注意事项）•建立影响生计划完成问题跟踪表（把通道看板利用起来）•保证各车间完成计划及时入库数量要与仓库交接•生产部需提供各产品型号每天基本产能，并依据销售计划提出产能配置需求需要考核的关键指标•生产计划完成率（物流）•产品交验合格率（质量