资本运作-唐万里：资本运作与实业发展的有机结合

唐万里：资本运作与实业开展的有机结合自从十六大提出国有资产管理体制改革以来，各地加快了国有企业改制、国有资产重组的进程。在这一进程中，民营企业积极参与，并购国有企业、受让国有股、购置国有资产。十六届三中全会提出，要大力开展混合所有制经济，使股份制成为公有制的主要实现形式，这必将进一步推动民营企业参与国有资产重组。为了使这一进程更加健康，为了探讨如何消除有关障碍、完善有关政策，特举办本次论坛，搜狐网进行图文直播。唐万里〔全国工商联副主席德隆集团董事局主席〕：尊敬的各位领导、各位代表大家好。感谢大会组委会邀请我参加中国民营企业参与国资重组顶峰论坛，有时机与各位领导、各位专家，企业界的朋友共同交流，德隆集团如何整合传统产业，感到非常荣幸，大会的主席是中国民营企业如何参与国资重组的问题，国资重组解决什么问题？在我看来是产权多元化使国有经济获得新生，以新的公有制实现形式开展壮大国有经济，重大的原因通过民营企业的参与实现的，也就是要借助民营企业对资本的关心，对资本盈利的要求和防止资本亏损，使国有资产保值增值，重组是一个改革问题，更是一个开展问题，我们体会重组本身不是一件困难事，虽然也有很多难点，人员、债务、历史包袱问题的处理，关键在于怎么使重组企业有一个大的开展，实践证明企业开展了，蛋糕做大了，困难的问题就可以迎刃而解。前面的各位领导和嘉宾已经进入深入的讨论分析，这些看法印证了，坚决我们这个形成开展思路和看法。这就是要积极参与推动国有企业重组，就要以国际化经营为视角，以资本市场为依托，通过产业整合，对企业和产业实现再提升，提高创造传统产业的新价值。下面我从三个方面给大家交流这方面的问题。第一，国企改制后如何做大蛋糕，我介绍我们做的一个例子，屯河，产业整合后，如何提升企业与产业的价值，做好产业整合再提升的体会。在国有企业改制前怎样才能做大蛋糕，通过产业整合使企业和产业都得到开展壮大。国内今年企业间并购大大增加，这是企业产权结构改善和产业升级的过程，国有企业重组整合是通过战略提升能够兴旺新生机，这是我们以从德隆理念以国际化视角为视角，以资本市场为依托，以经过产业整合，对企业和产业的实现战略提升这是我们这个图，德隆是致力于传统产业投资的战略公司，我们进入产业前，大多数定位价值企业都是接近终端市场的传统产业，番茄加工，汽车零部件，这些企业实现业务拓展的方向是三个，第一个实现横向扩张，规模化优势带来利润，例如在番茄产业实现番茄加工，流通实现连锁经营，第二产业价值链向纵向一体化，汽车辅助零部件，向发动机变速箱到整车制造，汽车贸易，汽车效劳业开展。第三实现产业多元化，跨行业，例如制造业进入旅游、金融取得长期稳定的利润。下面以新疆屯河为例，如何实现产业整合如何进行战略提升和资本市场怎么结合的问题。在屯河大跨过开展中，德隆发挥关键作用，93年我们参加屯河进行改制，96年上市，当时他是一个单一的水泥行业，德隆介入以后，经过产业整合退出了水泥行业，因为我们有一个新的案例，天山的水泥行业重组，进行了番茄产业战略提升，以红色产业为主，98年德隆进入番茄一样，新疆毫不竞争力，如一盘散沙，这和传统产业一样，就是规模小，分散，产量上万吨的只有两家，生产加工番茄能力每天只有100吨，只有一个厂家有一条加工番茄能力一天有年产15000吨的能力，是最大的生产线。第二个特点，表现为恶性竞争，互相压价，第三个差，质量差，档次低，质量标准不稳定。由于分散的这种加工生产无法产生规模效益，表现出过渡的市场竞争为别人贴牌生产，只能被动接受市场价格，农民和企业的利益都难以保证。番茄产业已经是属于一种波动徘徊的状态，很多国有小厂都濒临破产，99年我们屯河组织20多家专家教授用一年多的时间，从国内到国外，从原料到市场，对番茄工程进行科学周密的调研，请国外知名咨询公司进行设计以后，决定大规模进入番茄产业，并提出抓住两头，整合中间的思路，具体说，重点抓原料供应，市场开拓，同时对中间加工番茄市场能力进行整合。在原料供应方面，我们原来改变番茄企业种植户买卖的关系，推进双方更明晰的公司与农户的定单农业模式，产生了良好的效果，此外良种，担保农资贷款，提供种植保险灯方面的番茄种植户提供效劳，关注农民的利益，切实做好效劳与管理工作，真正地实现了企业与农户的双赢，经过几年的时间积累，我们在原料中，明确原料工作是主要，价格平稳，提供含量等一系列工作，这个追求低价的行为，原料战略的关键之一，我们原料价格的验证在现有的单产情况下，适当保持其它主要作物的竞争优势，这个里面我们的图表就是我们作为这个产业分析的时候，它的各个因素。有其它经济作物进行收益比较，原料种植本钱，国外的收购价格比较，我们有大量的数据。原料价格必须充分考虑农民的比较利益，这个数据使得主要农作物的效益比较，新疆地区，比方2023年我们的番茄直接本钱的投入，利润关系是161，也就是557个本钱，当然他有342的利润，你可以纵向比较，你像我们只有制作玉米，他是一个非常小的种业里的范围，尤其新疆还有比较高的是这种蔬菜就是辣椒，辣椒对产业来讲他也是很小的，其它的小麦，芹菜，包括棉花收益都没有这个高，所以农民有非常高的积极性来种植番茄。第二个追求均衡原料，这个均衡供料，因为番茄他有成熟期就那么几天，所以我们要追求早熟品种，就是我们科研的问题要跟上，早熟品种的价值链高，还有晚熟品种，增加我们的加工期，这样我们均衡供应，虽然早和晚对农民的效益也有增加，同时对我们企业的效益也是增加的，这样对农业产业化有一个具体的，科技队伍我们都是跟着品种。市场方面，市场战略是下游的关键，我们三管齐下，一个组建自己的销售队伍，成立北美、欧洲独联体，日韩中东欧分公司，我们并购番茄厂，也兼并原有的客户，有一个较好的起点。第二出资，和资本市场结合起来，参股在市场几十年番茄销售的国外公司，因此形成一定规模的业务量，我们在意大利参股了几个非常大的食品公司，通过中间代理商和代理公司的番茄酱，让屯河产品占有市场份额，这个很快翻开局面，99年屯河在国际市场上销售一万多吨番茄酱，2000年销售4.5万吨番茄酱，2001年销售13万吨，2023年销售到达17万吨番茄酱，创汇到达8800万美元，今年就到达了出口创汇将近1亿美元以上了，在全球贸易额上升到11％以上，所以我们的这场战役作为销售的重中的重。这里面就是我们的策略，就是市场策略，一方面是我刚刚讲的，我们有三种做法，同样我们营销组合策略是市场占有的关键，这个主要是在国外对市场人员怎么开拓，比方美国市场，欧洲市场，中东市场，包括非洲市场，我们都有一套详细的开展战略。同样我们建立和扩大销售网络是重中之重，番茄酱产业价值建立并扩大销售网络，我们有中间商，从直销和兼并收购，尤其在兼并收购上，我们在美国、欧洲直接进入了兼并收购，这样你像美国的摩根斯达，还有美国的很多销售公司，他有很多终端客户的公司，他们和我们实现战略联盟，美国的哼斯，他是世界500强公司，为他们节省原来本钱，他和我们形成战略联盟，像英国、东南亚的大型公司，我们都成为他们比较长期的原料供应商。在整合中间商，98年起，对新疆小而分散的番茄加工进行规模性的要求，通过并购整合扩建，大规模高水平，高速度地形成屯河番茄加工企业，大规模投资两个亿，购并国有企业的番茄酱产，以租赁设备，投资三亿元人民币，十多条当今最先进的意大利番茄酱生产线，在天山北部和燕山盆地，对乌苏凯泽的扩建，形成日处理25万吨的番茄加工能力，高水平表现在先进的生产线加上严格的专家培训和监测，我们实行全程质量管理，保证屯河的粘稠度，进入国际市场的品质标准。高速度在不到三年时间，屯河通过重点依托先进技术设备，形成生产力，一举成为番茄酱生产24万的生产能力，亚洲第一，世界第二的大番茄酱生产企业，2023年到达30万吨的生产能力，2023年又兴建6万吨生产能力，并购旧厂，提高产业集中度，由于我们采取了30多家国有企业的建厂并购，没有效益的过渡竞争得到改善，以前是小而散，生产五千吨也是一个工厂，生产一千吨也是工厂，他也配销售人员，到市场上竞相压价，造成我们很多企业面临破产，这个生产能力是设备达不到，因为他小，生产设备达不到世界一流水平，所以设备的品质也是中低端，国际市场上丰收了，我们就倒霉了，我们就卖不出去，国际市场上欠收了，我们马上提高价格，我们通过整合，加上大规模，一个是产业冀中度，统一采购原料，通过这样整合以后，它的效果在市场上，国际上的地位大为加强。狠抓产品质量，确定番茄酱在国际市场上的地位，这样我们在整个加工环节，使我们有一套非常严格的质量管理体系，这个是我们请了世界一流的企业德斯公司来了七个专家在番茄酱产业给我们做了一年工作，我们的厂长都是美国人，他们都是这个行业的专家，他们在这样的品质，在这种管理体系下，我们也自创了这种管理体系，所以到达了国际一流水准，任何一个企业都不会认为屯河番茄酱是低端产品，现在欧洲、美国、世界各国，屯河已经被认为是高端产品，超过土耳其、西班牙，在美国市场占有一定的份额。产业整合实现三级跳，第一个通过行业研究，确定了目标，行业研究发现价值，制定行业战略，选择目标企业，第二个我们形成了产业经营平台，是通过兼并、收购、接受战役联盟，进行战略规划。第三个确立行业领先地位，我们番茄酱可以骄傲地说了，我们在行业取得领先地位。产业整合，发生企业效益，拓展业务规模和范围，引进新材料和新的品质管理，提升品牌价值，强化竞争能力，取得优势地位。然后我们要到达国际一流的企业，就是跨国公司，这是我们的奋斗目标，我们实现三级跳要到达这个目标，要到达国际一流企业，这个我们在世界上的位置，由于我们这个份额的增加，由于我们品质的提高，目前在我们业内已经认为我们是领军人物。整合过程最重要的一点也是最难的一点就是求同存异的过程，德隆在产业整合，能够跟企业关键的人达成共识，德隆的合作伙伴和认同企业不是你死我活的争斗，而是合作竞争关系，合作企业间存在彼此优势的互补性，企业存在生物链的依存关系，往往由于企业的历史特性和经营理念的差异，会整合出障碍，所以我们一直在注重合作多种形式和多样化，在我们看来不是两个企业走到一起，同一目标融为一体就是合作，不管结果是兼并还是合并，也不管是收购还是出让，途径可以多样，目的只有一个，构成合作效应，实现合作时代的双赢理念，所以十六届三中全会混合所有制是现在的主流，我们这个过程中就形成这个概念，我们有重组的时候，有购并，也有各种合作形式，也有我们新疆当时起步的这些企业几乎全是国有企业，通过我们完全买断，或者我们重组，我们合作，还有国有股的保存，各种各样的形式，我们的兵团形成联盟关系，这样是一种合作形式，只要到达一个效益，就是协同效益，只有协同效益到达了，我们的整合效益才表现出来。产业之后如何产生产业价值，充分享受并购带来的收益，是需要过程。该过程并购对企业整合的难易程度来决定，一般并购的初级阶段对收购企业进行整合，挖掘经营生产、采购资金运作协同能力，并控制竞争因素，这就势必对现行的经营运行形成大规模的调整，因此会影响短期的经营状况，产生利润下滑，但是整合完成以后，随着经营的改善，并购的1＋1＞2，带来利润的大幅增加，使企业飞速增长。这方面德隆主要做法是两方面，一个输出完整的企业开展战略，二是培育提升企业的产业核心竞争能力，这些能力开展培养是一个长期难度极大的过程，不仅需要长远的眼光，还需要包容性和更多的智慧，德隆形成完整的战略管理体系，对德隆而言，战略并购不是简单的战略描述，更多是系统化过程，不仅包括目标和远景，还包括目标之间的差距，以怎样目标的具体化，在我们看来任何成功企业，必然在资本、现金流，管理平台，人力资源有全面的竞争能力，战略是关系到其中的核心。产业整合仅仅是开始，而提升价值才是我们的追求，这个表就是我们成熟的一个战略管理体系。第一我们要进入行业研究，德隆进入行业要进行大量的行业研究，然后我们要做大量的战略规划，有研究就有研究的结果，然后有战略规划，我们的手段主要是并购和整合，然后每年我们有一定年度经营方案，还有一定系列的篇章分析，这是我们一整套的管理体系。战略管理体系，我刚刚说了就五个方面，我这儿简单介绍一下，行业和战略控制，战略实施方面。行业研究是战略管理的根底，我们在这里面，我后面还要专门介绍一下我们的行业研究所，战略控制是战略管理的核心，购并整合是战略的主要管理手段。我们提升产业和产业的核心竞争能力，才能使传统的产业价值提高新价值，这个里边我简单介绍一下，行业研究。这里行业研究这里只是一个题目，因为我们有100多个研究人员，70％的博士硕士，行业里的领先人物，我们行业研究所在业内里算比较大的，而且是品牌意识也比较强的研究所，我们行业研究主要是细分行业的研究，上市公司研究，专项研究，投资时机研究，投资价值的研究，还有我们建立了行业数据库，企业数据库和专家支持网络，增值效劳我们也提了它的收并，财务参谋，我们行业里提出了很多的方向。战略控制是战略管理的核心，这是德隆的核心能力之一。战略控制里面，我们有战略规划和年度经营方案和预算，这三个方面。战略规划里面制定的开展目标，每年进行篇章分析和战略的滚动修订，这是战略管理，并购整合是战略实施手段，这个里面根据我们的行业研究和战略研究，我们对目标企业进行调研，合作谈判，并购整合目标企业合作谈判这里还有一个净值调查，审计报告，整合方案，交易，整合，这个是一个完整的流程之路。这个后面我们有一系列的战略管理工具和方法，你看我们自己有很多，我们本身是一个学习型团队，除了EVA是引进的，其它的6α都是自创的，我们有工商管理是我们学习的，管理资源评估，竞争力评估，人力资源评估，流程制度审计制造，年度经济篇章分析，这些都是我们现在形成一种完整的，我们自创学习的一种体系。培育企业的核心竞争能力首先从企业拥有的各种资源出发，归纳出企业的现有能力再上升到竞争优势，通过市场竞争对手培训处企业的竞争能力，就是我们下面的金字塔结构，从企业拥有的资源到设备、资金、人力资源，到技术品牌推出企业的能力，通过企业能力比较竞争优势，然后提出我们这个企业的核心竞争能力。战略上我们重点培育了制度设计能力，战略规划设计能力，战略控制能力，我们重点培养了品牌经营和新产品研发等等。这个行业的竞争能力我们有两个品牌培训企业，一个是战略品牌，这个是我们德隆的长项，营运品牌就是我们上市公司，就是两个平台。比方以屯河为例，培养出本钱领先的核心能力，本钱能力，你看我们举一个例子，就一个包装物，就是一个简单的包装物，我们把它细分，对他每一个包装物进行对立比较，比较出他的竞争优势来。这个我们不是说和我们自己，我们和国际市场，哪怕是世界最兴旺的企业，最先进的，比方美国企业我们和他比较，要不然我们没有竞争能力，世界上各个国家企业的数据，我们都进行行业分析都采集到了。你看美国最大的，目前世界第一的企业摩根斯达，它的本钱优势，我们经过比照研究，因为我和摩根斯达的老板是朋友，他对我们不隐瞒，他们的本钱和我们本钱比较，我们有比较大的优势，我们在美国市场上比他还有50美元的竞争能力。所以，这个数据分析我们是非常细的。而且科研研发能力不断增强，新品种推广不断加大，这里屯河已经在很多知识产权上，有些在番茄酱深加工里面，我们已经拿到国家很多这样的专利，而且也获得了博士后工作站，同时国家正在准备把番茄加工中心留在我们屯河企业里。我们已经从制种到番茄深加工有一系列的专利。同时在某些方面也到达了一定的高端水平，有番茄红术，世界上只有以色列和我们有这种专利。屯河通过战略调整成为国际影响力的番茄制造公司，是亚洲最大，世界第二的番茄加工公司，番茄厂11个，产品质量大幅度提高，整合以后不是30多个小厂，整合购并以后，他通过所有引证，包括犹太认证都通过了，绿色食品认证，我们的绿色番茄酱在美国市场上比一般的番茄酱高好多倍，价值要提高很多。包括我们出口创汇也到达一定的规模，2023年上半年到达了这个，2023年的数据更高，我们形成国际知名跨国公司为主的伙伴，美国哼斯集团，包括世界500强企业，包括麦当劳、肯德基都是他的原材料供应市场。做好产业整合战略提升的体会，深入行业研究，企业研究是企业的根底。我们作为行业研究作为企业的开展根底，我们做行业研究进入哪些行业，退出哪些行业，多元化的战略，以购并控股方式新的行业有一系列的战略开展战略，这是我们行业的优势，德隆的投资理念在于发现和创造产业价值，强调现有资源入手进行延伸，通过深入的行业进行价值，以新疆屯河为例，我们在食品行业做了大量的研究，你看我们认为食品产业是朝阳产业，这个是永远不衰落的产业。行业规模大，现在我们国内是八千多亿元是我国第一大制造业，第二个产业链长，跨度长，在国民经济中涉及到一二三产业。农业关联度很高，持续快速增长，但是它的规模小，集中度低，这是我们进入行业的优势，这是我们进入食品行业的优势。我们研究产业链，发现价值所在是研究的第二步，私营产业链里边，原料工艺，生产加工，产品流通，市场消费，每个产业链都研究，发现价值在什么地方，到底为什么挣到钱这才是关键的。第三步确定重点研究行业，研究主线是第三步，我们对食品产业利，碳酸饮料和果汁，现在饮料、食品、酒品都进行系统的研究，比方我们准备进入和已经进入的行业，比方乳业，新疆的乳业我们已经进入了，它的优势在什么地方，对我们生产在以后中国市场到底有什么影响，在国际市场上到底是什么样的位置，这个我们进行大量的行业研究，我们已经进入了，比方石油产业，我们新疆的资源优势，比方我们有一些独特的食用油的产业和行业，他在国内市场什么位置，国际市场什么位置，我们要进行大量的研究，我们德隆已经进入乳业和食用油产业，这个林果业都进行了大量的行业研究决定的。只有进入全面深入系统的行业研究，才能觉察他潜在的价值，只有行业到企业，到工程它是逐渐深入的，这个里面我们行业研究里面，细分行业，重点企业的全面研究，还有我们已经涵盖了几十个行业。我们第一层面对重点企业进行三个层面的研究，比方核心业务，新兴业务和侯选业务，这个我们也进行三个层面的研究，这样我们才知道我们的核心竞争能力在什么地方，我们怎么去整合国有企业，我们整合国有企业的目的是什么，我们为什么进入这个行业，为什么我们的制造企业等等，都需要行业研究进行解答的。通过科学合理的管理方式，我们实现与合作伙伴的双赢，这个就是我们在行业研究里面，各种行业里面进行工程合作，为什么要工程合作，我们要前期做大量的研究工作，所以你看我们为什么在新疆做了三个战略，每个都全部整合了，这个也有，我们通过比照做了分析，各个行业的调研，通过资本市场重组等等各种各样的方式。专业的国际化研究队伍是德隆的核心优势，行业研究所是我们做核心技术一个最有竞争力也是我们的秘密武器。国际化道路是产业开展必由之路，德隆在产业整合中，走独特的国际化道路，走传统的国际化产业道路，我们认为全球经济一体化体系下，企业的核心竞争能力要在全球进行评估，要跟全球进行比较，竞争力不能只看一时，要看可持续性，要使我们产业做大做强，必须发挥中国产业在国际上的优势，想方设法提升中国传统企业在世界上的地位。德隆的传统产业的价值在哪里？我们中国传统产业在国际化的需求有独特的优势，比方说他有成熟的技术和过剩的生产能力，更充分的市场能力和增长空间，劳动力过剩和劳动力素质不高，这是我们面临的现实问题，我们在竞争中还有一个比较优势，本钱优势，决定中国产业的地位，传统产业要提高国际核心竞争能力，寻找传统产业的缺乏，挖掘增加值，这个比较专业，探讨市场价值的时候，往往我们在并购整合以后，它的价值链提升，这个图表表示这个意思。包括番茄酱我们举的例子，现在我们因为有了地位，我们在国际市场上价格定位中间，我们就有发言的权利，所以世界番茄酱大会，我们就有一定的位置，这样对世界价格的影响我们就有说服力了，这样的话这个位置的取得，就对国际市场的价格影响同样是价值的影响就影响了。所以这是一个原因，第二个我们判断市场价值的时候，它的价值链到底我们竞争能力在什么地方，比方我们在美国市场到底有什么竞争优势，在欧洲市场它的价值链在什么地方，美国市场是深加工还是另外的品牌价值，我们发现番茄酱的深加工产值远远高于业内其它产品的三倍，所以我们到那儿去以后，一打其它竞争者不是对手，很快占领优势，这个东西，这种价值的提升是和我们的研究分析紧紧联系在一起的。我们在国际化道路有两种不同思路，各有千秋，一个是生产制造，生产经营者的传统模式是什么，我们战略投资者是一种什么模式，生产经营者是生产向消费转移，到国外投厂，自己开发市场建品牌，战略投资是从国内收购兼并进行资产重组形成规模，建立国产化的生产基地，通过战略联盟建立国外的战略平台，利用国外成熟的品牌和销售网络，这个德隆是成熟的经验，我们不仅在番茄酱，在电开工具上在国际市场上有一定的位置，电开工具和园林工具，我们在美国销售额在全世界是9亿美元，这个份额到达世界市场的32％，我们在龙头位置，所以价值就比较容易。园林工具虽然是很小的行业，因为民营企业做的都是边缘行业，但是价值链，通过战略投资以后，它的价值链提升，国际市场品牌的成熟网络，这样对中国产业不但解决了就业，而且给中国带来了产业链的一种模式。通过全球竞争对手的分析，寻找各种时机，这个我们就很细了，从原料品种、种植条件、产运加工、销售与运输采运，那个环节跟国际市场都有比较，比方仓库，天津仓储还是美国加工仓储，这么简单的问题要研究很多，找寻求出最低的地方。绿色产业未来的销量，为国际定位提供支持，我们对未来三年的产量，我们有一个，因为这是公开的，所以数据都抹要了，成长性非常强，2023年我们番茄酱已经有这个位置，我们产品是供不应求，只有扩大生产能力，所以2023年又增加了七万吨，现在我们得到的定单，与2023年的定单，这就是我们通过整合，通过这种提升价值，在国际市场取得领导地位以后，他这个产业就是一个朝阳产业。我们当然对自己还有目标，国际业务进一步升级，以跨国食品供应商建立战略合作关系，这个我们根本上是500强的私营企业和我们都是在垄断关系，我刚刚介绍了我们的客户，为跨国企业提供优质产品，通过这个进一步提升。外脑的帮助是不可缺少的，并购整合，在国际市场整合中需要大量的前期投入，中介有咨询，这里有很多咨询和投资公司和会计事务所等等，我们德隆和国际知名的企业和国际会计事务所，律师事务所大量的合作，这个是我们合作的伙伴，这些公司给我们做了很多很多的，比方外批，给我们做了开展战略、组织人员、人力管理，做了这些工程，对很多公司我们都有合作，国外知名的咨询公司，今天有很多中介效劳公司，我认为我们合作的机遇