管理才能发展训练课件

MTP杨步军1MTP杨步军1第一部份企业经营管理基础◆什么是管理和管理者◆管理者的多角色转换◆四种新型的工作关系2第一部份◆什么是管理和管理者2Management管理就是通过PDCA循环达成目标。管理就是管事理人。◆什么是管理和管理者3Management管理就是通过PDCA循环达成目标。◆什监督管理者●有部下的人。●通过部下达成业务目标的人。班长、线长、工段长、科长、部门经理管理者的产品是员工的行为不良的行为源于不良的管理4监督管理者●有部下的人。班长、线长、工段长、科长、部门经理管◆管理者的多角色转换部下的上级上司的部下同级的同事5◆管理者的多角色转换部下的上级上司的部下同级的同事5管理者的多角色转换决策角色人际关系角色信息传播角色部下的上级上司的部下同级的同事挂名首脑、联络者、协调者、领导者监听、传播、发言人，上传下达“救火”队长、资源分配者、谈判家经营者的“替身”、公司化身资源运用者与被运用资源领导者、管理者、依靠6管理者的多角色转换决策角色人际关系角色信息传播角色部下的上级附：管理“四驱动车”理论预见性管理按章作业报告变化持续改善部门经营（管理四驱车）7附：管理“四驱动车”理论预见性按章报告持续7◆四种新型的工作关系企业员工干部合作伙伴学习发展8◆四种新型的工作关系企业员工干部合作伙伴学习发展8第二部份管理认知与观念◆管理的基本概念◆管理者的角色◆管理者的功能◆管理者的心态9第二部份91.0管理者的意义◆管理定义：什么叫管理?管理就是有效运用组织内的各种资源,以达成组织目标.◆目标包括：◆资源包括：理论101.0管理者的意义什么叫管理?管理就是有效运用组织内的各种资

◆目标分析：

选队长取队名设计商标

◆资源运用：

现有资源:用到资源:检讨如果让我再做一次,我将会如何做?11◆目标分析：◆资源运用：检讨如果让我再做一次,我2.0管理者的角色2.1角色认知我是经理的部属我是工程师的上属我是一位工程师我是工程部主任我是市场部供应商我是档案室的客户理论122.0管理者的角色我是经理的部属我是工程师的上属我是一位工程2.2角色转变探讨132.2角色转变探讨13谁是中（）干部？探讨高中基

任何一位管理者都有可能是高层领导,也有可能是中间干部,也有可能是基层员工。每位管理者必须懂得在适当的情况下扮演适合的角色，适时调整或转换自己的角色功能。14谁是中（）干部？探讨高中基任何一位管理案例一：张迪的烦恼

认识张迪的人都知道，他是一位乐天派的人，经常看到他总是笑口常开，好象生活没有任何烦恼似的。同时在工作上也是敬业乐群、努力认真。吕方最近发现张迪变了，以往的笑容难于再见，取代的是愁容满面、心事重重的样子。身为他的至交好友，吕方找到张迪，想了解为何如此？张迪不愿多谈，但在吕方的一再询问下，他终于开口了：上个月公司因为我表现不错，升我做主任，我当然是欣然接受，也感到光荣。但没想到这也是恶梦的开始。平时无话不谈的伙伴，不知不觉中好象有了距离；以前老总很欣赏我的工作表现，但现在责备却比赞赏来得多，工作压力更大；过去我做好自己的工作，按时上下班，轻松自在，现在每天要担心有没有人迟到、请假，阿兵是不是在偷懒、新来的小源会不会检查气阀、年轻气盛的小王会不会和别人闹意见、小丽昨天和男朋友吵架，今天的情绪又不好等等问题，同时还要随时注意工作进度与质量。就算下班回家，脑子里还是充满这些事，唉！你说还能笑得出来吗？案例15案例一：张迪的烦恼案例15案例分析：1、张迪为什么会有这么多烦恼？2、他该如何做才好？案例16案例分析：案例163.0管理者的功能◆承上：执行上级指令承担单位职责达成组织目标◆启下：做好组织管理运用各种资源培养团队能力◆平行：协调工作关系完善流程衔接创造和谐环境理论当管理者真爽！可以命令别人啦！！173.0管理者的功能◆承上：执行上级指令◆启下：做好组织管理◆案例二：优秀经理李普

设计部所有员工都认为李普是一位优秀经理，不但技术方面领先于其他设计师，而且待人也特别热情和气，作为一名高级设计师，他从来没有同行相轻的心态；作为一位部门经理，他也没有慢待部属的行为。所以设计部多次被公司评为“绩优部门”，而李普也多次荣获“优秀管理者”称号。由于市场竞争的需要，总经理找来李普：你知道，我们的市场信念从来就是“不怕别人追得快，就怕自己跑得不快”。为了迎接秋季服装展销会，我们必须在四月底完成现有产品前十款的改良和开发二十款新式服装。这个任务很重，但我相信你的能力和技术。李普接受任务以后立即召开设计师会议，布置任务。“李经理，我们认为这是不可能的！”，设计师们一听任务之后简直愣住了，“在这么短的时间里，要完成这么多款式的改良或设计，这可能吗？”“我知道任务很艰巨，可我也没办法。我不也承担十款新式服装的设计吗？就按照刚才布置的任务尽力去做吧。有什么困难来找我。”李普说。按照规定，设计会议每三天进行一次，以便了解进度。设计师李丽说：“李经理，你知道，在连衣裙的领式和下摆方面的设计向来是我的弱项，希望你能帮帮我。”李普知道这是事实，当然答应。设计师梁青说：关于新面料使用方面，我觉得采购部的进度太慢，款式图纸我已画出来，并且经过确认，现在就等面料的到来，不知采购部什么时候可以到料？案例18案例二：优秀经理李普案例18“好，我帮你去催催采购部。”李普边说边记录着设计师的问题。“我这边倒是比较顺利，”设计师谢芳说，“问题是市场部认为我设计的款式太过前卫，而这个方案你是看过的。”“对呀，你设计的那款在制样前我也同市场部交换过意见了。”李普说；“刚好明天是总经理例会，我问问到底是怎么回事。”焦玲说：“现在设计师们都有意见，每天加班那么晚，不但没有加班费，连宵夜也没有。虽然公司以前是这么规定，但现在情况比较特殊嘛。”“这个问题我会向总经理反映一下，但能不能解决，我没有把握。”会后，李普与采购部、市场部等进行协调，解决了设计师们困难。总经理表扬李普：“做得非常好！继续努力！他们没有什么问题吧？”“嗯……哦,没有.”转眼工作过去了大半,但不知为什么,近来设计师们的热情却大不如从前,李普也不好就“热情”这个很难把握的现象去怀疑设计师们。许多款服装不是缺这就是缺那，总之不能完成，这样下去将有可能延误时间。李普也找不到更好的办法，心想，反正工作量也不是太大，还是我接下来吧，一切以达成目标为要。于是李普就迅速了结手头的设计任务，并将其他设计师未结尾的工作一一完成。终于在展销会之前向总经理交上一份圆满的答卷。这次，李普及他带领的设计部又获得了董事长亲自颁发的奖章。19“好，我帮你去催催采购部。”李普边说边记录着设计师的案例分析：请列举李普值得你借鉴的地方，并说明理由——————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————20案例分析：204.0管理者的心态4.1强烈的达成目标的使命感这不可能！我就做给你看理论214.0管理者的心态4.1强烈的达成目标的使命感这不可能！我就4.2敢于承担责任的意识案例三：没有责任感的年轻人

针对最近频频发生大小安全事故，总经理强调必须加强员工安全意识方面的培训，具体由培训中心负责。培训部丁经理找到安全部马经理请求帮忙。马经理说：“没问题，安全生产，人人有责。”他立即请刘科长到办公室，告诉他：“培训中心最近要对全公司员工进行安全方面的培训，你科里有好几位这方面的好手，你看让谁负责撰写培训计划及课程大纲，下星期一前交来。”刘科长说：“没问题，我可以找小赵负责这项工作，他在这方面很出色。”到了隔周一，马经理问刘科长：“上星期交待的课程计划我还没看到？”“报告经理，”刘科长说：“还没做好，可能要到后天才能完成。”经理不高兴地说：“我上星期三就交待给你，为什么拖到现在还没完成？”刘科长面带难色回答：“经理，我也没办法，上周三你告诉我以后我就交给小赵，没想到他周四请了半天假，周五到外地出差，我也一直催促他，可是他的个性又偏偏是个慢郎中，现在的年轻人实在缺乏责任感啊！”马经理听后直摇头，一句话也没说。就主动来到丁经理的办公室：“唉，现在的年轻人真是一点责任感都没有，我上周三当着你的面安排的事……唉”两周过去了，总经理问丁经理怎么连计划都没交上来。丁经理说：“这事我请马经理帮忙……看来得先培训他们的责任意识.”案例224.2敢于承担责任的意识案例三：没有责任感的年轻人案例2案例分析：1、谁的责任心最强？为什么？——————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————2、总经理是否需要答应丁经理的提议？——————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————案例23案例分析：案例23探讨结合实际（不计名），列举负责和不负责的行为24探讨结合实际（不计名），列举负责和不负责的行为244.3突破现状的忧患意识我们在XX方面已经是中山市第一了!知足者常乐嘛◆不是否定现在，注重追求未来◆不是做得不好，可以做得更好理论254.3突破现状的忧患意识我们在XX方面已经是中山市第一了!探讨结合本公司状况，探讨从哪项方面突破现状26探讨结合本公司状况，探讨从哪项方面突破现状264.4效能意识游戏游戏启示录:先看后做1.2.3.4.花生是花274.4效能意识游戏游戏启示录:先看后做花生是花27◆效率与效能快了,快了,别催!理论28◆效率与效能快了,快了,别催!理论28探讨结合本人的工作状况，哪些方面降低/失去了效能方向方法这下热闹29探讨结合本人的工作状况，哪些方面降低/失去了效能方向方法总结一分钟精华◆管理：有效运用组织内的各种资源，以达成组织目标◆组织资源：人、资金、原材料、技术、信息、市场……◆管理者的角色：既是上司，也是部属，适时适地调整角色◆管理者的功能：承上启下，左右协调◆管理者的意识：使命意识、责任意识、忧患意识、效能意识温故而知新！30总结一分钟精华◆管理：有效运用组织内的各种资源，◆经常自我反省、检视一下，在管辖范围内的人、时、地、物，有没有浪费资源，或无效运用的状况。◆不要在下属面前抱怨工作，数落上司及公司的不对。◆接受上司交待任务时，在没有尝试执行前，绝不说「不可能」、「办不到」。◆每天找出一件需要突破、创新的事物，并动脑想一想，有无改善创新方法。◆当工作未能顺利完成时，对上司要能一肩承担所有责任，不在上司面前数落部属的不是。◆做任何事之前，先花些时间思考一下目标与方向是否正确，然后再寻找做事的办法。◆找出在个人管理范畴内，有哪些原理与原则是不可违背的。行动31◆经常自我反省、检视一下，在管辖范围内的人、时、行动31实践管理实践根据学习内容，各项至少列举一件已经做得更好的事实32实践管理实践根据学习内容，各项至少列举一件已经做得第三部份管理职能与程序◆计划◆执行◆控制◆调整33第三部份331.0PDCA管理循环理论管理的对象是人和事！对人的管理要艺术化，对事的管理要科学化！！主任对我们是不错！但我觉得工作安排不合理！341.0PDCA管理循环理论管理的对象是人和事！对人的理论APDC计划执行查核改善确定目标选择策略制订计划状况共有分配工作资源协调控制进程发现问题找出原因解决问题调整差异重建基准35理论APDC计划执行查核改善确定目标选择策略制练习请以考核评估为例，说明PDCA的运用36练习请以考核评估为例，说明PDCA的运用36演练老总，我一切听你的！只听？那有什么用？游戏名称：五人图游戏规则：37演练老总，我一切听你的！只听？那有什么用？游戏名称：五人探讨通过以上演练，结合实际工作，分析不成功原因38探讨通过以上演练，结合实际工作，分析不成功原因38理论2.0计划2.1计划的重要性◆计划：为达成目标，事前预估未来的变化，以制定必要的方案与程序。你为什么不做计划计划不如变化快，做了也没用！◆不做计划的原因:

没有习惯

做了也完成不了

没有时间

计划不如变化快

知难行易

不知如何做

保持对付上司的弹性39理论2.0计划2.1计划的重要性你为什么不做计划计划不理论◆计划的重要性

团队的共识

绩效的标准

工作的依循

潜能的激发

安定的力量◆目标计划的原则

具体、明确的

可测量、评估的

能达成的

必要性

时间性40理论◆计划的重要性◆目标计划的原则40案例案例四：张明和李亮为什么要离职李亮：张明啊，我劝你还是别离职，老板向来都很重用你，将你从业务员升到区域经理，而且这几个月来你的业绩还不错嘛。张明：唉，家家都有难念的经，虽然这几个月的销量比以前有所提升，那是刚好碰巧出口一批秋装到日本，所以公司并不觉得怎么样。而且你知道，冬季即将来临，而今年冬季款式到底如何定至今还没有一个结果，人家已经在开客户订货会了。李亮：那你也不至于要辞职呀！我的情况不同，市场部的工作都是花钱的，每次要做促销总得向老板解释半天，而且谁也不能保证促销之后会对销量产生什么样的影响，所以我觉得很无奈。张明：其实我们现在根本就不可和七匹狼比，人家也是一步一步走过来的，你知道，品牌的积累绝不是一两天的事。李亮：他总是说七匹狼专卖店的形象设计比我们的好，弄得几位平面设计师也很不开心，我真担心他们会和我一样提出辞职，到时老板说不定还会以为是我在挑拨呢？41案例案例四：张明和李亮为什么要离职41案例案例分析：1、张明、李亮和设计师提出离职的原因在哪里？——————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————

2、如何才能避免不必要的人才流失？————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————42案例案例分析：42理论2.2掌握计划所需的各项信息◆确定达成目标的要素

从宏观到微观

由点到面

从经验或教训中吸收信息

系统化的思考

前瞻性的思考◆将各项要素一一列出◆针对各项要素收集相关资料43理论2.2掌握计划所需的各项信息43理论2.3根据事实加以分析思考◆是否有遗漏◆彼此的关联性◆考虑因果关系◆选择适当的分析方法◆综合归纳分析◆5W2H-Why-What-When-Where-Who-How-Howmuch44理论2.3根据事实加以分析思考44理论2.4拟定具体可行的方案◆允许创造性的发挥◆具体明确◆确认工作程序◆参考相关者的建议◆让部属共同参与◆将计划日程列出时间表45理论2.4拟定具体可行的方案45理论2.5健全的判断◆是否符合目标◆就效能的角度分析◆相关者及单位可否配合◆时机是否适当◆知已知彼直觉经验事实理念判断的级别46理论2.5健全的判断直觉经验事实理念判断的级别46游戏游戏名称：传递数字游戏规则：我传递的是什么信息？47游戏游戏名称：传递数字我传递的是什么信息？47探讨通过以上游戏，结合某次竞标，分析不成功原因48探讨通过以上游戏，结合某次竞标，分析不成功原因48理论3.0执行3.1状况共有

状况共有＝目标共存＋信息共享管理者部属目标各种资源他律性49理论3.0执行3.1状况共有管理者部属目标他律性49理论状况共有的应用

部属的工作不需要上司以他律性的领导方式进行指令，而能依照状况的需要，自行判断应做什么？如何去做？状况共有自我计划自主查核自我执行自我调整50理论状况共有的应用状况共有自我计划自主查核自我执行自我调理论3.2工作分配

◆设计组织架构◆明确部门职责◆建立岗位说明◆制定绩效标准◆掌握作业流程◆发挥个人优势51理论3.2工作分配51游戏游戏名称：堆积木游戏规则：52游戏游戏名称：堆积木52探讨通过以上游戏，结合实际工作，分析不成功原因53探讨通过以上游戏，结合实际工作，分析不成功原因53案例案例五：工作分派销售一科在金经理（38岁）领导下有王吉刚，黄金藤，蔡清水，赖村田等四名员工，负责广州地区的市场推广工作。王吉刚（36岁，中专程度）是业务老手，在该科服务10年。销售积极性强，人际关系圆融，顾客间的评价很高，但是比较缺乏创新能力，改善意识比不上年轻人。黄金藤（32岁，大学本科）五年前进入公司以来一直在销售工作。有从基层干起的经历，而且相当努力。蔡清水（31岁，大学本科），三年前由另一家公司跳槽而来，在过去公司主要负责销售企划（后勤支持）方面的工作，对企划书的制作及活动推广有相当丰富的经验及水准。但个性上总是独行独往，有些高傲，和科内的同仁不太融洽。赖村田（28岁，理工硕士学位），到职约1年，干劲十足，学习能力强，也有不错的表现，并且在工作之余自费在外进修市场管理方面的课程。该科偶尔会接到协助总公司销售总部办理市场促销的推广活动。此时，金经理总是把这项任务交给蔡清水处理。因为，他认为蔡清水在这方面的能力是部门内最高的，而且协办活动的机会并不多，因此，没有特别针对此任务指定派其他人员。这次受到上级的指示，要协办活动并提出活动计划。金经理仍然将工作分派给蔡清水。然而，过不了几天就听到风声——金经理偏袒蔡清水，让他独享机会在上级面前表现，而清水本人也为此展现骄傲自满的心态。54案例案例五：工作分派54探讨案例分析：金经理在工作分派上是否存在问题？□若不存在问题，为什么会出现金经理偏袒蔡清水的风声？——————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————□若存在问题，该如何分派才较好？

——————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————55探讨案例分析：55理论4.0控制

4.1控制的本质

开始目标PDCA事前控制事中控制事后控制56理论4.0控制开始目标PDCA事前控制事中控制事后控制5理论4.2控制的型态与问题种类

57理论4.2控制的型态与问题种类57理论4.3控制时应掌握的原则

◆避免控制的过严与不足

控制过严的影响—降低部属自主性、积极性—缺乏组织活力、阳奉阴违—形式化的作法—抱怨增多—成本增加—难以持久—掩饰错误

控制不足的影响—工作延迟，无法达成—发生事故、意外—工作效率降低、散漫、懈怠—绩效低落58理论4.3控制时应掌握的原则58理论5.0协调

5.1上司对部属

提供资源（人、财、物、信息、经验、技术）

提供支持（授权、冒险、尝试、观念）

资源协调（跨部门、跨级别）

培养部属对资源进行应用与协调的意识和能力

5.2部属对工作

围绕目标自我调整计划和行动

主动争取上司的支持和资源

自主解决横向单位的资源共享

真的是1+1≥259理论5.0协调真的是59案例案例六:左右不是人罗文：辽宁地区销售代表；李刚：东北区销售主任；蔡云：销售部经理罗文：喂，李主任吗？我是罗文，我们的客户十分生气，30%的定金打出后十二天还没见到公司发货过来，你能不能帮我催一下，客户现在就坐在我这里呀。李刚：啊，这样呀，等下我去找蔡经理，让他出面问一问仓储部是怎么回事……（找到蔡云）蔡经理，罗文说他的客户的货十二天还没发过去，仓储部到底是怎么回事？一点服务意识都没有！蔡云：李主任，我觉得你是不是可以先到仓储部去了解一下这是怎么回事？李刚：我？你不知道他们那帮人有多大的官气，我也没有权力去管他们的事，再说这是跨部门的工作，只有你向老总反映，找到他们经理才能解决。蔡云：如果每一件事情都需要我向老总反映，找到另一个部门的经理才能解决，那还需要横向沟通和协调吗？………………罗文：喂,李主任吗？我是罗文，我上班已经六个月了，怎么一分钱工资都没加呀？你不是说试用期满后调高20%的吗？我们常年在外面你也是知道的。李刚：小罗呀，我是说过，而且我也觉得你是做得不错，所以上个月就给你申报了，但没有批下来，唉，有什么办法呢？我已经一年多没加薪了。罗文：他们为什么不批呢？我每个月的销售任务都完成不错呀！60案例案例六:左右不是人60案例李刚：我也不知道，要不然你亲自打电话问问蔡经理或人事部。要学会加强横向协调嘛！如果每件事都要我出面向经理反映,那岂不是……对不对?………………罗文：李主任吗？货收到了，但客户说我们违反交货期，按合同条款要扣5%的货款作为罚金，否则，他们就不接受这批货。李刚：那不行，我会被骂死，如果是这样，你千万别交货给他，宁可把货退回来。罗文：退回来？！他是我们东北地区最大的客户哟，还有他们30%的定金呢？李刚：要不你把这批货转给另一个客户，至于定金的事我会找财务部协调搞定。（搞定后的第二天，蔡云找到李刚）蔡云：听说沈阳有一批货转给另一个客户了？李刚：对！不过价格没少一分，而且是我单独同客户和各部门协调好的。你说得对，我们应该加强横向协调，其实他们也不是很难打交道的，我正找你汇报呢。蔡云：这么重大的事，你为什么不找我去同客户沟通一下呢？或许我能帮到你，就算失去5%的货款，我也不想失去这个客户呀！李刚：你……这……(面带疑惑和不满)………………61案例李刚：我也不知道，要不然你亲自打电话问问蔡经理或人事探讨案例分析：1、针对案例中的三件事，说明李刚为什么会感疑惑和不满？——————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————2、这三件事李刚该如何处理才符合你的想法？————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————62探讨案例分析：62理论

5.3横向协调

◆全面顾客的观念◆互为服务的意识

◆上游考虑下游是否能接上◆下游不要只等上游的递交嗨，打不开？帮帮他，没有这把钥匙打不开63理论5.3横向协调嗨，打不开？帮帮他，没有这把钥匙探讨以本职工作为例，说明我们的顾客是谁？64探讨以本职工作为例，说明我们的顾客是谁？64案例案例七：总经理例会上的争吵汤仁：总经理；祝其：销售部经理；王力：生产部经理背景：总经理例会祝其：我想请问王经理，我们FA009的订单什么时候可以出货？客户已经有相当大的意见，今天是18日，定金早就到了五天。王力：我们生管员已经回馈你们，出货日期定在20日。祝其：这样的话销售还怎么做？整个行业都是收到定金后五天就发货的。王力：我也没办法，近来订单特别多，而我们的产能你是知道的。汤总：祝经理，可不可以要求客户在打款后，我们七天之内发货？祝其：不是我不要求，但人家都是这样的，客户不相信我们的解释。汤总：王经理，为什么我们的产能会这么小？王力：产能设计是按去年的销量而定的,近来订单突然增多,肯定做不出来祝其：这么说是我们的错？你知道业务员在外找个订单有多难？现在早就是以销售为中心的时代了,我觉得产能只是你们的借口,就是没有顾客第一的服务意识王力：你这是什么意思？近来多接两个订单有什么了不起，我们生产部天天加班到十点你没看到？你根本就没有考虑公司的实际情况。祝其：难道业务员在接订单前还要问一问生产部是否能够做得出来？我觉得你们应该有责任也有义务配合销售,没有销售，公司的利润从哪里来？王力：我觉得你连起码的量入而出的意识都没有！做不出来，难道我能变得出来吗？汤总：好了好了，别越扯越远了。65案例案例七：总经理例会上的争吵65探讨案例分析：1、祝其和王力争吵的根本原因是什么？——————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————2、他们应该如何做才会更好？————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————66探讨案例分析：66总结一分钟精华◆管理的对象：人——以艺术的手段；事——以科学的方法◆PDCA：管事的方法：计划、执行、控制、调整◆计划：明确目标、掌握各项信息、根据事实分析、制定可行的方案、健全的判断◆执行：状况共有、工作分配◆控制：控制过多、控制不足、控制经济学（投入与产出）◆调整：上司对部属的协调、部属对工作的协调、横向协调温故而知新67总结一分钟精华◆管理的对象：人——以艺术的手段；行动◆做事之前，一定要先想一想，做好应有的计划，ThinkingthanDoing，绝不冒然行事。◆在计划阶段，我会多加参考别人的意见，藉用别人的经验与智能,做好必要的协调工作,绝不可以闭门造车◆工作之前，我一定要先明确的订定或确认目标，把握正确的方向。◆计划时，我会从人、事、时、地、物各方面来收集相关事实、信息，详加分析研判，做为计划的参考。◆不单凭直觉判断事情，凡事要以科学的精神实事求是◆我会尽量让部属了解状况，与大家讯息共有，不存有「反正叫你去做就对了」的观念。68行动◆做事之前，一定要先想一想，做好应有的计划，68实践管理实践根据学习内容，各项至少列举一件已经做得更好的事实69实践管理实践根据学习内容，各项至少列举一件已经做得第四部份问题解决与工作改善◆问题的产生◆问题的发现◆改善的技巧◆改善的流程70第四部份70理论1.0问题的产生

1.1何谓问题问题＝理想状态（目标）－现实状态

1.2描述问题时应具备

期待值

现状

差距所带来的影响

ABC现状目标问题的内涵：C=A-B没有目标值就没有问题71理论1.0问题的产生ABC现状目标问题的内涵：C=A-B理论2.0问题的发现

2.1从问题的内涵出发

2.2克服发现问题的障碍▲缺乏提出问题的勇气▲缺乏思考精神▲组织文化的影响▲管理者的影响▲个人的心态▲习惯的束缚

问题的内涵：C=A-B72理论2.0问题的发现问题的内涵：C=A-B72理论

2.3如何培养问题意识

▲对部属—状况共有—容错的雅量—设计鼓励措施—让部属有思考机会—制定规则—加强培育，提升部属能力

▲对自己—提高敏感度—强化自我能力—常问Why?How?If—关心周围事物—多用不同角度思考星星之火，可以燎原73理论2.3如何培养问题意识星星之火，可以燎原73理论案例八：优良传统经理：今天的晨会就到此结束了。如果没有问题可以散会了。王刚：请问经理，晨间报告会是否一定要每日举行？经理：是啊！你有什么样的问题吗？王刚：我的意见是天天开会的结果不难发现最后大家都流于形式了且劳师动众经理：不过，公司成立以来就如此了。王刚：那有没有可能改成每周或每月一次即可。经理：这是公司优良传统啊！历任老总也都照本宣科。王刚：其实只要把开会天数稍做更改，相信结果是既集中重点又节省大家时间。经理：你别这么啰唆了，全公司几百人，大家都遵循这个制度，要真有问题，别人早就提了，哪轮得到你来发现。其实啊！这个传统是有历史背景，也是有意义的，公司有公司的作法，我们照办就是了。74理论案例八：优良传统74探讨案例分析：1、经理为什么不接受王刚的建议？如何做才会更好？——————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————2、经理对王刚未来的影响会如何？————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————75探讨案例分析：75理论3.0问题的改善

第一步：以友善的态度提出问题•要清楚明确•对事不对人

第二步：请员工协助提供解决办法态度要诚恳

第三步：讨论问题产生的原因•征询员工的意见•采用开放式的提问•总结问题的原因76理论3.0问题的改善76理论

第四步：找出合适的解决办法，并记录首先请员工提出解决方法必要时提出你的解决方法

第五步：双方决定采取的具体行动安排具体行动计划在适当的情况下采用员工的意见让员工承担全部或部分解决方法的责任

第六步：确定再次讨论的日期安排日期和时间77理论第四步：找出合适的解决办法，并记录77演练案例九：赵总监与叶经理近来市场投诉和退货现象越来越严重，上两批共退183件，今天又收到98件，业务人员的反映是质量问题，如外瓶生锈、喷嘴堵塞、颜色差异、附着力不强等。销售总监非常生气，投诉到制造赵总监去，总监查看质量记录，发现八、九、十月三个月以来的成品不良率均在3%，虽然符合出货抽样比例要求，但已经是不良率的上限了，赵总监决定去找品管部叶经理改善此事。78演练案例九：赵总监与叶经理78理论4.0问题的解决

第一步：工作分解将工作现行方法的全部细目记录下来

第二步：就每一细目作自问检讨

为什么需要这样？

它的目的是什么？

在什么地方进行最好？

应该在什么时候做？

什么人最合适去做？

用什么方法做最好？79理论4.0问题的解决79理论

第三步：展开新方法

删除不必要的细目

尽量将细目加以合并

简化所有需要的细目

借助他人的意见

将新方法的细目记录下来

第四步：实施新方法

使上司了解新方法

使部属了解新方法

征得相关部门同意——可防止纠纷

实施新方法，一直用到下一次改善

别人的贡献应予承认80理论第三步：展开新方法80探讨招聘工作的改善81探讨招聘工作的改善81总结一分钟精华◆问题的内涵：问题=理想状态（目标）－现实状态◆描述问题应具备：

目标值；

现状；

差距带来的影响◆克服提出问题的障碍：

缺乏提出问题的勇气

缺乏思考精神

组织文化的影响

管理者的影响

个人的心态

习惯的束缚

◆培养问题意识：

对部属；

对自己◆问题改善技巧：

提出问题；

请求部属协助改善；

讨论原因；

寻找对策；

确定行动；

确定再检讨日期◆问题改善流程：

工作分解；

自我检讨；

展开新方法；

实施新方法82总结一分钟精华◆问题的内涵：问题=理想状态（目标行动管理实践根据学习内容，各项至少列举一件已经做得更好的事实83行动管理实践根据学习内容，各项至少列举一件已经做得实践◆在工作计划的阶段，就要先想好可能的状况，事先拟订因应措施◆当我提出问题时，要能明确指出它的目标（期待状况）、现状，以及差距所带来的影响◆解决问题时一定要客观的找出原因，不可凭主观的直觉来判断。◆每天发现一项需要改善的事项，并思考应该如何做会更好◆在部属进行工作的时候，从旁予以观察，当有偏差的时候给予必要的指导修正。◆鼓励员工培养观察力，提出问题，并引导出具体的建设性意见84实践◆在工作计划的阶段，就要先想好可能的状况，事先拟84第五部份部属的培育与发展◆培育的责任◆培育的发现◆新员工教导◆指导的方法85第五部份85案例案例十：徐强的烦恼信息部徐强在公司服务已经5年了，由于工作表现一向不错，因此在一年前被升调担任经理一职。在他担任经理后，有一困扰一直无法解决：他知道管理者是要「透过他人来完成事情」，他也很希望能够将事情尽量交由部属来完成，不过经过一段时间后他发现，部属的能力似乎都有限，对他交办的任务，不论效率或品质都难以达到要求的标准。他非常感叹，觉得人才实在难找。因此一方面事必躬亲的负责许多工作，另一方面也为此事向经理抱怨，认为单位内应该补强人才；也常向人事单位要求多办培训，以协助他提升人力素质。但问题却始终无法有效解决。86案例案例十：徐强的烦恼86探讨案例分析：1、徐强为什么会烦恼？他该如何做才会更好？——————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————2、以徐强为例，说明上司不愿意培训部属的原因————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————87探讨案例分析：87理论1.0培训的责任

1.1未能培育部属的原因

▲来日方长，现在没空▲都这么大的人了，应该好自为之▲我以前也都没人带，自己就可以学好▲年轻人要多吃点苦，绕点弯路才能学会▲适者生存，不适者淘汰▲那是人力资源部门的事▲船到桥头自然直，摸索一段时间自然就会了▲没时间，等他来找我再说▲其实我自己也没啥本事，一教就露馅了88理论1.0培训的责任88理论

1.2企业对人力培训的基本架构◆在岗培训OnJ.T.（OntheJobTraining）

在工作中或职场上进行的培训

◆脱岗培训OffJ.T.(OfftheJobTraining)

离开工作场所的培训

◆自我学习S．D.(SelfDevelopment)自发性愿意的自我充实学习哪一种培训最重要?89理论1.2企业对人力培训的基本架构哪一种培训最重要?理论2.0培育的要点

2.1冰山理论◆知识——我知道做

◆技能——我能做

◆态度——我愿意做知识技能态度工作行为工作表现＝知识×技能×态度90理论2.0培育的要点知识技能态度工作行为工作表现＝知识×理论◆知识：偏向于知识的部份。Ex：理论：电子概论、计算机语言。情报：竞争情报、产品知识、市场情况。法则：票据法、劳动法。准则：设计准则、作业标准说明书。◆技巧：偏向于用的部份。Ex：操作：打字、操作机器、使用仪器、工具。运用：编写计划，写报告，分析问题，检查不良原因，拆装组合，登录过帐，整理装订，分类选取。◆态度：观念、意识、想法、认知。Ex:

忠诚、勤劳、自信、规律性、问题意识、诚实、耐心、积极性、学习心、守法、时间观念、踏实、细心负责、创意91理论◆知识：偏向于知识的部份。Ex：91理论

2.2制订培育计划

▲制订计划的程序

-确认培育要点，即要训练些什么？

培育的要点=工作资格条件-已具备能力

-建立资格条件表

掌握担任某一职务应具备之资格条件，以便了解应对部属施予哪些培育项目

▲资格条件表要点

学历、专业、职称职务内容相关之规章、准则、表格等职知识条件技巧条件态度条件92理论2.2制订培育计划92理论3.0新员工引导

3.1新员工的期待第一天上班，我真想……93理论3.0新员工引导第一天上班，我真想……93理论3.0新员工引导

3.1新员工的期待

◆希望能对公司有所贡献，成为部门里重要的一分子◆希望知道哪些我应该懂的规则、规定及政策◆希望明确知道公司要我做什么，以及做到什么地步才会令人满意？◆希望知道学习在把工作做好的过程中，我能得到哪些帮助？◆希望知道该向谁寻找帮助，解答与鼓励

◆希望被接纳，与伙伴们建立良好的人际关系

94理论3.0新员工引导94理论

3.2如何迎接新员工◆做好事先的准备◆亲切的欢迎◆到职面谈◆介绍同事◆说明工作内容◆环境介绍◆介绍有关单位◆协助有关训练事项◆勿忘辅导你好！欢迎加盟XX公司！95理论3.2如何迎接新员工你好！欢迎加盟XX公司！9理论4.0工作指导的方法

4.1工作中指导的步骤

说明：说给他听

示范：做给他看

练习：让他做做看

检查：看他做得怎么样

鼓励：鼓励他能做得好或更好

4.2指导注意事项

激发学习动机

以学习者为中心

考虑学习的成就感

协助克服学习的障碍

反复持续目标重点步骤易错处96理论4.0工作指导的方法目标96游戏游戏名称：拼板游戏规则：97游戏游戏名称：拼板97探讨根据游戏，结合实际工作分析指导不成功的原因98探讨根据游戏，结合实际工作分析指导不成功的原因98理论5.0岗位指导的时机▲利用开会时机让他参与、汇报、发言▲经常询问员工意见并听其建议▲交代工作时，同时说明要点及注意事项▲赞美或责备时能具体明确▲欢迎员工提问，甚至让他有挑战上级的想法▲及时纠正试试看……对……做得不错!99理论5.0岗位指导的时机试试看……对……做得不错!99总结一分钟精华◆培训方式：

在岗培训；

脱岗培训；

自我学习◆冰山理论：

知识——知道做；

技能——会做；态度——愿意做◆培训要点：培训要点=条件要求－已具备的条件◆新员工引导：

新员工的期待

如何迎接新员工◆工作指导：

说给他听；

做给他看；

让他做做看；

看他做得怎么样；

鼓励一下◆教导时机：

让他发言；

听其意见；

赞美或责备时要具体；

欢迎提问；

及时纠正温故而知新！100总结一分钟精华◆培训方式：

在岗培训；

脱岗培训行动管理实践根据学习内容，各项至少列举一件已经做得更好的事实101行动管理实践根据学习内容，各项至少列举一件已经做得实践◆所属员工接受offJ．T训练时,我要能够全力支持，协助他排除时间与工作上的障碍，使他专心接受训练。◆我要充分了解每一部门内各项职位应具备的知识、技巧与态度条件，并设置「工作资格条件表」。◆新员工报到前一定要做好他的「新员工训练计划表」。◆一般性的工作，当部属做得没有我好时，先不要急着自己跳下去做，仍然让他有一些学习的机会。◆当员工问我问题时，我不要急着回答他，而能先听听他的看法，让他先思考。◆在权限范围内，我会允许员工无意的犯错，并借机会让他将此成为一次经验教训，从中成长。102实践◆所属员工接受offJ．T训练时,我要能够全力支持第六部份人际沟通与工作协调◆沟通渠道与模式◆如何克服沟通障碍◆表达与聆听技巧◆工作协调的要领103第六部份103理论1.0沟通渠道与沟通模式

1.1沟通的意义▲可以使思想一致、产生共识▲可以使管理者洞悉真相、排除误解▲可以减少互相猜忌、凝聚团队情感▲可以疏导人员情绪、消除心理困扰▲可以使员工了解组织环境、减少变革阻力▲可以收集信息、使团队状况共有▲可以增进人员彼此了解、改善人际关系

104理论1.0沟通渠道与沟通模式104理论1.2沟通的途径

——————————————————————————————105理论105理论

1.3沟通模式

◆发展模式：彼此影响对方◆控制模式：试图影响对方◆放弃模式：受对方的影响◆防卫模式：双方互不影响紧张106理论1.3沟通模式紧张106理论◆发展模式

□知会：沟通者注重于发掘多种的可能性，提供新的信息和事实。沟通者知会对方所掌握的情况，以此激发对方提出意见和建议。

如：“我注意到服务时间在两个月以内的员工的离职率最高，我们是否应该调查一下员工新入职的这两个月内究竟发生了什么事，是否有改进的措施。”□发掘：沟通者注重于发掘对方的意见、建议。沟通者仔细聆听，对对方的意见表示理解和感兴趣，沟通方式以发问为主，但并不知会对方。

如：“你如何看待这个问题？”“有什么事实根据呢？”107理论◆发展模式107理论◆控制模式

□说服：沟通者清楚自身的需求，运用各种技巧手段去说服对方，以达致销售主意的目的。

如：“如果你想在这家公司获得认可和奖励的话，守时是非常的重要。请相信我，管理层欣赏那些守时和可信赖的员工。”□强迫：沟通者试图将自己的观点强加于对方身上，或是让对方按其意愿行事，于是运用权力、威胁，或是自己知识上的优势去促使对方就范。

如：“老板希望我们尽快执行这个命令。”“如果你不遵守制度，我只好执行纪律。”“上次按你说的做，我们损失了数千美元。”108理论◆控制模式108理论◆放弃模式

□容纳：沟通者在不完全放弃自己意见的前提下，试图使自己适应对方的意见和方式。沟通者通过服从、友谊、忠诚去影响对方。

如：“好吧，尽管我100%的不同意你的方案，但我会努力尝试照着去做。我不敢担保能够做得丝毫不差，但我会尽力而为。”□遵守：沟通者完全按照对方的意愿去做，对于事情不施加任何的影响。沟通者不一定完全同意对方的意见，但希望，甚至是乐于投身其中，相对来说，参与显得比主导更为重要。

如：“好吧，既然他们那样想我就那样做，我相信这不会有任何的困难。”109理论◆放弃模式109理论◆防卫模式

□逃跑：沟通者希望不被卷入，置身局外，因而不愿发表意见。

如：“啊，目前我还没有足够的资料，我暂时不愿讨论这件事情。”“啊，我已经尽力了,我看我已无能为力。”□争斗:沟通者不是为了交换意见和解决问题，而是在宣泄情绪，以此表达自己的不满。

如：“我受够了你的方式,为什么你就不能作出改变?”“你不知道你在说些什么！”“这是一个愚蠢的错误。”110理论◆防卫模式110理论2.0沟通障碍

2.1来自上司或主管的障碍▲自以为是，自认官大学问大，死要面子▲独断专行，愚民政策▲自保心态、怕下属知道太多抢走饭碗▲喜欢听好话

2.2来自部属的障碍▲自卑作祟、担心人微言轻▲对上权的恐惧，不敢或不能与上司沟通▲为了迎合上级，做不确实报告▲听信谣言以讹传讹▲害怕口才不好111理论2.0沟通障碍111理论

2.3其它因素的障碍◆在聆听时加入自己的想象◆缺乏聆听技巧◆未能与信息传达者同步◆只在自己愿意时才去与人沟通◆信息都是以言语方式表达的误解◆所有人对同一字眼会有不同理解的误解◆信息接收者只是受另一方的误解◆媒介选择不当

◆反馈不及时或与原信息无关

◆不适宜的时间和地点112理论2.3其它因素的障碍112理论3.0如何克服沟通障碍▲建立正面的态度

▲自己不要着急说，先听部属怎么说▲建立沟通的渠道▲检视周围有无抱怨或不满的声音▲培养良好的EQ▲化被动为主动

▲积极聆听▲鼓励大于责备

▲学习问话的技巧▲强化个人沟通能力请问你高寿？今天天气很好！113理论3.0如何克服沟通障碍请问你高寿？今天天气很好！11理论4.0沟通技巧

4.1表达技巧◆清楚表达思想的意见-动口以前先动脑-简单明了、条理分明-运用5w2h-清楚、明白、具体、简单、正确-可以先说重点或目标再做描述

-善用声音与声音表情◆语言表达的要诀

-多用正面词句-语言表达要真诚-说话时不要习惯性带不良的词句-不要乱用「术语」，要用对方的话114理论4.0沟通技巧114游戏游戏名称：抓间谍游戏规则：你这个间谍！115游戏游戏名称：抓间谍你这个间谍！115探讨案例分析：1、你为什么会被认为是间谍？——————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————2、如果你不被认为是间谍该如何表达？————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————116探讨案例分析：116理论

4.2积极聆听◆听的层次△我在：表面性的听△我在听：我意会的听△我在用心听：专心有效的听◆倾听时注意△全神贯注△能听出话中话△能鼓励说者畅所欲言△排除外界干扰△控制情绪经理,关于我的工资的问题…117理论4.2积极聆听经理,关于我的工资的问题…117理论

◆有效的响应△你的意思是……△嗯,嗯,然后呢?△你觉得……△因为你认为……所以,你觉得……△复述对方最后一段话或重点△将负面的话转化为肯定及问题聆听技巧反映发问总结重复118理论◆有效的响应聆听技巧118演练案例十一：上司对部属的沟通

销售总监李亮看到东北区七月份第三周的销售报表后不断摇头、苦笑和深思。这已经是张明连续第三个月只完成销售计划的60%左右。五月底李亮针对张明的销售目标和顾客服务水平通过电话会议进行了仔细的讨论并制定了改善计划，双方认可了实现目标的每个步骤。六月底，张明仍没有达到目标。李亮亲飞沈阳，再次检讨原因和作出对策，并对七月份的销售计划做了部份下调，张明也对七月份的销量作出承诺。但事实上七月份已经过去三周，只完成计划的57%，照此七月份又只能完成76%左右。李亮决定将张明召回总部一次，再一次探究。119演练案例十一：上司对部属的沟通119理论5.0工作协调的要领

5.1协调时沟通的要领▲用建言代替直言▲提问题代替批评▲诉求共同的利益▲顾及别人的自尊

5.2工作协调的要领▲权衡双方优先级找出共同目标▲站在更高层次的立场▲充分发表意见及要求再进行检讨评估▲针对双方要求加以分析、整合，创造双方认同的解决之道▲预估可能反应▲要为结果共同负责120理论5.0工作协调的要领120理论6.0会议技巧

6.1主持会议的基本要求▲议题突出，宗旨明确▲言之有度，掌握准时机的分寸▲树立好的文风和会风▲因会制宜，善于调动群众情绪

6.2主持会议的注意事项▲做好充分准备▲要有好的开头和结尾▲要用自己的语言，切勿照本宣科▲提高会议质量与效果121理论6.0会议技巧121理论

6.3主持会议的原则▲主持执行性会议的原则

严格控制会议进行

保持言简意明的会风

主持者应只考虑可执行的实际解决方案▲主持政策性研究会议的原则

主持者和与会者要建立平等的关系

对某个问题进行可行性研究时,论据要充分

注意会议的开放性

应注意取长补短,团结协作

结束前,主持者要充分归纳大家的见解122理论6.3主持会议的原则122理论

6.4“头脑风暴”会议简介▲原则

互不批评

自由鸣放

欢迎提出大量的方案

每个人都要善于结合别人的意见提出自己的方案▲会议进行的步骤

准备工作

会议参加者

要注意功能定义的表现

提方案

对方案作评价既是头脑风暴就不要限制我！123理论6.4“头脑风暴”会议简介既是头脑风暴就不要限总结一分钟精华◆沟通途径：

口头；

书面；

肢体；

意会◆沟通模式：

发展；

放弃；

防卫；

控制◆沟通障碍：

来自上司；

来自部属；

来自其他◆沟通技巧：

表达技巧；

聆听技巧◆表达技巧：

清楚表达意见；

正确使用语言◆积极聆听：

反映；

发问；

总结；

重复◆协调要领：

表达你的意见；

站在对方角度考虑◆会议技巧：

主持会议的基本要求;

主持会议的注意事项;

主持会议的原则温故而知新！124总结一分钟精华◆沟通途径：

口头；

书面；

肢体行动◆我会主动的找部属聊一聊，不要只是被动的等部属来找我说话。◆当我听到其他人和我的意见不同时，能先心平气和的听他把话说完，要克制自己自我防卫式的冲动。◆当遇见别人始终未能了解我的意思时，能先反省是否自己沟通方式的问题，而不先责备对方。◆在开会或上课等正式的场合上，我会主动把电话关机，塑造一个良好的沟通环境。◆和他人沟通时，能够专注的看着对方，听对方讲话时也能用心理解，而不左顾右盼，心有旁骛。◆和别人协调沟通时,避免被对方先入为主的负面想法左右。◆与其它部门或同事协调时，能保持客观理性的态度，谴词用句多用正面的话125行动◆我会主动的找部属聊一聊，不要只是被动的等部属来12实践根据所讲内容，对照实际工作列举已改善之处管理实践126实践根据所讲内容，对照实际工作列举已改善之处管理实第七部份组织关系与部属激励◆如何理解部属的行为◆如何掌握员工的需求◆有效激励员工的方式◆有效启发员工的态度127第七部份127理论1.0如何理解部属的行为

1.1激励的本质◆激励的目的：激发员工的动机，使其具备发挥能力完成工作的意愿。◆激励与操纵：

128理论1.0如何理解部属的行为128理论

1.2行为的产生

◆刺激行为◆刺激需求行为态度◆改善员工行为，必须从三方面着手：

了解并掌握员工的需求

根据需求，找到适当的刺激方法与手段

启发员工良好的态度129理论1.2行为的产生129案例案例十二：一项新任务

蓝月瑛在技术服务部已有三年，刚进公司时是负责行政管理、文件管理及会议资料准备等工作，她个性内向、不擅言词，但工作认真配合度高，尤其计算机操作能力更是全公司的佼佼者，后来因表现优异，因此在最近获得了职务调整，担任技术手册编撰等工作。而其原有职务由董玉祺小姐接任。某日，叶经理将蓝小姐找来说：「最近公司所有资料都将以计算机化处理，所以交付我们部门里一项新的任务，就是要将现有所有技术资料文件档案全部转为电子档案，这项工作应该是董小姐的职务，但你也知道她计算机操作的能力不足，对软件的运用也没你熟练，更别提打字速度了，因此还是得请你负责了。这项工作大概一两个月就可以全部完成，所以对你原有的工作影响应该不大，如果需要，你报加班我一定会准，拜托你了！」蓝小姐欲言又止，只是点头同意。经过两个月以后，叶经理发现蓝小姐的工作效率明显降低，经常看到她总是无精打采，表现更不复以往的积极认真。130案例案例十二：一项新任务130探讨案例分析：1、蓝月瑛为什么表现更不复以前积极？——————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————2、叶经理该如何做才会更好？—————————————————————————————