某公司商业综合体产品线分析模型概述课件

华润商业综合体产品线分析模型

华润商业综合体产品线分析模型

愿景及目标

行业及资源分析

战略五要素

战略目标

战略挑战

愿景及目标

行业及资源分析

战略五要素

战略目标

战略愿景及目标

行业及资源分析

战略五要素

战略目标

战略挑战

我们共同的未来是什么样的？愿景及目标

行业及资源分析

战略五要素

战略目标

战略开发并管理综合商业地产（都市综合体），为高端生活创造条件，成为行业领先者为股东和员工实现价值最大化价值观求真务实、开拓创新、诚信负责、团结上进、追求完美、共同成长愿景使命开发并管理综合商业地产（都市综合体），为高端生活创造条件，成远景目标战略目标五年内成为中国大陆大型综合性商业地产开发及经营行业的领先者； 十年内成为行业领导者；五年内在十个中心城市开发大型综合性商业地产项目并经营良好，十年内达到覆盖二十个以上的中心城市；项目成为城市当地地标，“万象城”成为中国大陆现代购物中心著名品牌及代表者；“五彩城”成为区域性商业综合体的标杆；上市或并入上市公司，完善公司治理结构，提高公司治理水平，获得资本市场的认可并借助资本市场的力量持续发展；成功引入能为公司带来较高附加价值的战略合作伙伴；与主要零售商建立并保持良好的合作伙伴关系；带动集团业务的整合发展；以商业为主要获利来源的都市综合体开发逐步转为以商业＋住宅获利并重或住宅获利为主的更大规模的综合地产开发。远景目标战略目标愿景及目标

行业及资源分析

战略五要素

战略目标

战略挑战

哪些环境因素正在影响组织？在当前，哪些因素的影响最重要？未来几年呢？愿景及目标

行业及资源分析

战略五要素

战略目标

战略1.住宅设计水平标准化相对较高，商业设计水平标准化相对较低；2.施工技术水平稳定，成本随宏观经济波动而变化；3.住宅销售形成具有一定特色的销售技术；4.招商技术成熟度有待提高；5.运营管理技术有待提高。行业环境分析环境影响的PEST分析1.政府环境稳定，有利于投资；改革开放的深度和广度增加2.WTO加快外资进入速度，国外商业许可独立经营，外资金融机构进入，融资渠道增多；3.金融政策从紧；土地政策从严；规划要求较刚性；4.部分地方政府对大型商业物业有所得税优惠。1.宏观经济环境稳定；2.人民生活水平提高，财富积累、可支配收入保持增长；3房地产周期性波动，局部过热；.处于加息周期；区域经济发展不平衡；4.外资对中国房地产市场前景看好并加大投资力度；外资零售业加大加快在中国的发展；5.大型商业设施仍有需要升级换代。1.社会环境稳定；2.城市化进程加快，城市人口增加，城市规模在扩大，城市基础设施逐渐完善；服务中心城市边际消费倾向高；3.国民素质不断提高，消费者更注重生活品质并追求多样化、个性化消费，更加重视产品质量和。政治的/法律的经济的社会文化的技术的行业环境分析政治的/法律的经济的社会文化的技术行业竞争结构分析1.合适的土地资源获取难；2.对资金需求大，一般竞争者无法进入；3.与政府关系好，具备成本优势；4.企业规模和品牌效应明显；5.政策限制小企业；6.转换成本偏低；7.开发和管理技术难度较大；8.客户资源从无到有的建立难度较大。1.投入品的差异性小，替代性高；2.供应商相对不集中；3.供应商讨价还价能力弱；4.项目规模大、批量需求供应价格低；5.产业中前向整合可能性小。1.替代品的性价比；2.客户对替代品的使用倾向；3.百货争夺租户资源；4.百货和综合超市争夺购物中心消费市场；5.网络购物不能取代真实购物。1.零售资源不够丰富；买方的替代品相对较少；2.与买方建立良好关系；3.买方转换成本大于卖方转换成本；4.存在后向整合可能性；5.买方品牌及买方属性。1.产业内整体需求快速增长；2.高固定成本；退出壁垒高；3.产品差异化程度大；4.竞争者多样化；竞争者实力差异大；5.利润水平高，回收期长；6.转换成本偏低；7.合适的零售商资源尚不足；8.设计和招商技术；9.品牌；区位。潜在竞争者的进入供应商讨价还价的能力顾客（租户）讨价还价的能力潜在替代品的开发现有企业间的竞争竞争者进入壁垒竞争的决定因素供方力量决定因素决定替代威胁的因素买方力量决定因素行业竞争结构分析潜在竞争者的进入供应商讨价还价的能力顾客（租行业竞争结构分析1.合适的土地资源获取难；2.对资金需求大，一般竞争者无法进入；3.与政府关系好，具备成本优势；4.企业规模和品牌效应明显；5.政策限制小企业；6.转换成本偏低；7.开发和管理技术难度较大；8.客户资源从无到有的建立难度较大。1.投入品的差异性小，替代性高；2.供应商相对不集中；3.供应商讨价还价能力弱；4.项目规模大、批量需求供应价格低；5.产业中前向整合可能性小。1.替代品的性价比；2.客户对替代品的使用倾向；3.百货争夺租户资源；4.百货和综合超市争夺购物中心消费市场；5.网络购物不能取代真实购物。1.零售资源不够丰富；买方的替代品相对较少；2.与买方建立良好关系；3.买方转换成本大于卖方转换成本；4.存在后向整合可能性；5.买方品牌及买方属性。1.产业内整体需求快速增长；2.高固定成本；退出壁垒高；3.产品差异化程度大；4.竞争者多样化；竞争者实力差异大；5.利润水平高，回收期长；6.转换成本偏低；8.合适的零售商资源尚不足；10.设计和招商技术；11.品牌；区位。潜在竞争者的进入供应商讨价还价的能力顾客（租户）讨价还价的能力潜在替代品的开发竞争者进入壁垒竞争的决定因素供方力量决定因素决定替代威胁的因素买方力量决定因素现有企业间的竞争竞争者太古、恒隆、新鸿基、CapitalLand、瑞安……华润万达、世纪金源……行业竞争结构分析潜在竞争者的进入供应商讨价还价的能力顾客（租SWOT矩阵分析优质土地资源有限，无序竞争导致资源流失加快；外资大型地产商快速扩张；消费者忠诚度低，竞争者多样性且部分综合性企业已相当成熟、领先经济处于加息周期；宏观经济长期向好，改革开放向纵深发展；人民收入增长，消费需求及需要提升中心城市发展加快，城市功能升级换代（旧城改造、新城开发、招商引资）行业内竞争对手不多；零售行业发展迅速，呼唤优质物业及专业团队；资本市场渴望新产品；土地储备少；对资本市场利用少；气魄不足；团队人员不足，管理经验相对缺乏；客户资源积累不足；业务流程，制度未完全理顺；产品品牌建立过程中资金；品牌；管理团队；政府关系；本地作生意能力强；掌握了一定的开发和管理技术；资源整理应用能力强；有一个样板项目，并有2－3个储备项目；CRC多元化整体协同效应S：内部优势W：内部劣势O：外部机会T：外部威胁SWOT矩阵分析S：内部优势W：内部劣势O：外部机会T：外SWOT矩阵分析优质土地资源有限，无序竞争导致资源流失加快；外资大型地产商快速扩张；消费者忠诚度低，竞争者多样性且部分综合性企业已相当成熟、领先经济处于加息周期；宏观经济长期向好，改革开放向纵深发展；人民收入增长，消费需求及需要提升中心城市发展加快，城市功能升级换代（旧城改造、新城开发、招商引资）行业内竞争对手不多；零售行业发展迅速，呼唤优质物业及专业团队；资本市场渴望新产品；土地储备少；对资本市场利用少；气魄不足；团队人员不足，管理经验相对缺乏；客户资源积累不足；业务流程，制度未完全理顺；产品品牌建立过程中资金；品牌；管理团队；政府关系；本地作生意能力强；掌握了一定的开发和管理技术；资源整理应用能力强；有一个样板项目，并有2－3个储备项目；CRC多元化整体协同效应S：内部优势W：内部劣势O：外部机会T：外部威胁SO战略利用优势把握机会：利用良好的政府关系投资向中心城市倾斜，创造并把握好的发展机会；利用样板项目和储备项目获得资本市场的认同，实现与资本市场对接SWOT矩阵分析S：内部优势W：内部劣势O：外部机会T：外SWOT矩阵分析优质土地资源有限，无序竞争导致资源流失加快；外资大型地产商快速扩张；消费者忠诚度低，竞争者多样性且部分综合性企业已相当成熟、领先经济处于加息周期；宏观经济长期向好，改革开放向纵深发展；人民收入增长，消费需求及需要提升中心城市发展加快，城市功能升级换代（旧城改造、新城开发、招商引资）行业内竞争对手不多；零售行业发展迅速，呼唤优质物业及专业团队；资本市场渴望新产品；土地储备少；对资本市场利用少；气魄不足；团队人员不足，管理经验相对缺乏；客户资源积累不足；业务流程，制度未完全理顺；产品品牌建立过程中资金；品牌；管理团队；政府关系；本地作生意能力强；掌握了一定的开发和管理技术；资源整理应用能力强；有一个样板项目，并有2－3个储备项目；CRC多元化整体协同效应S：内部优势W：内部劣势O：外部机会T：外部威胁WO战略利用机会克服劣势：把握零售商数量和质量增长的机会，积累客户资源；与资本市场紧密结合，规范及提升管理机制，促进滚动发展；利用中心城市发展契机，建立自己的土地储备SWOT矩阵分析S：内部优势W：内部劣势O：外部机会T：外SWOT矩阵分析优质土地资源有限，无序竞争导致资源流失加快；外资大型地产商快速扩张；消费者忠诚度低，竞争者多样性且部分综合性企业已相当成熟、领先经济处于加息周期；宏观经济长期向好，改革开放向纵深发展；人民收入增长，消费需求及需要提升中心城市发展加快，城市功能升级换代（旧城改造、新城开发、招商引资）行业内竞争对手不多；零售行业发展迅速，呼唤优质物业及专业团队；资本市场渴望新产品；土地储备少；对资本市场利用少；气魄不足；团队人员不足，管理经验相对缺乏；客户资源积累不足；业务流程，制度未完全理顺；产品品牌建立过程中资金；品牌；管理团队；政府关系；本地作生意能力强；掌握了一定的开发和管理技术；资源整理应用能力强；有一个样板项目，并有2－3个储备项目；CRC多元化整体协同效应S：内部优势W：内部劣势O：外部机会T：外部威胁ST战略利用优势回避威胁：利用良好的政府关系获取优质土地资源（相较外资企业大幅降低成本），设置进入壁垒，避免无序竞争；利用较好的融资渠道降低资金成本；变竞争为合作，降低风险SWOT矩阵分析S：内部优势W：内部劣势O：外部机会T：外SWOT矩阵分析优质土地资源有限，无序竞争导致资源流失加快；外资大型地产商快速扩张；消费者忠诚度低，竞争者多样性且部分综合性企业已相当成熟、领先经济处于加息周期；宏观经济长期向好，改革开放向纵深发展；人民收入增长，消费需求及需要提升中心城市发展加快，城市功能升级换代（旧城改造、新城开发、招商引资）行业内竞争对手不多；零售行业发展迅速，呼唤优质物业及专业团队；资本市场渴望新产品；土地储备少；对资本市场利用少；气魄不足；团队人员不足，管理经验相对缺乏；客户资源积累不足；业务流程，制度未完全理顺；产品品牌建立过程中资金；品牌；管理团队；政府关系；本地作生意能力强；掌握了一定的开发和管理技术；资源整理应用能力强；有一个样板项目，并有2－3个储备项目；CRC多元化整体协同效应S：内部优势W：内部劣势O：外部机会T：外部威胁WT战略将劣势降到最小并避免威胁：变竞争为合作，通过合作快速弥补及提升团队能力，并快速积累客户资源；加快与资本市场结合，降低财务成本SWOT矩阵分析S：内部优势W：内部劣势O：外部机会T：外愿景及目标

行业及资源分析

战略五要素

战略目标

战略挑战

万象城的“生意逻辑”

经营领域： 哪里是我们开展业务的地方？ 发展路径： 我们怎样到达那里 发展轨迹： 发展的速度和优先顺序是什么 差异化： 我们和行业竞争者的区别在哪里？ 经济逻辑： 我们如何获取利润？愿景及目标

行业及资源分析

战略五要素

战略目标

战略经营领域：哪里是我们开展业务的地方？领域一般描述决策要点战略表述产品种类购物中心、写字楼、住宅、酒店、咨询服务产品构成：品牌及服务附加产品组成：核心产品＋附加产品以“万象城”为主导产品和主力品牌的都市综合体核心产品：购物中心（万象城）每个都市综合体采用不同的功能组合目标市场市场组合：核心客户、一般客户、潜在客户购物中心——核心客户：主力店、半主力店、国际一线品牌；一般客户：其他零售商；潜在客户：尚未进入本地市场的优质品牌写字楼：优质金融服务业客户酒店：中高档商务客住宅：中产市民价值链构成土地经营、选址、市场、设计、建造、招商、运营（含推广）、物业、零售、咨询服务价值链构成：控制环节、整体构成、需要整合的环节、需退出的环节控制环节：选址、买地、市场研究、设计、建造、招商、运营（含推广）、物业管理需要整合的环节：整合部分或全部控制环节，进行咨询服务输出需退出的环节：土地经营、零售地域范围国内区域中心城市的核心商圈地域定位：核心区域、重点进攻的区域、战略性退出区域核心区域：区域中心城市重点进攻：政府关系好、竞争尚未充分（如杭州、成都）战略性规避区域：政府关系不具优势的区域核心技术品牌管理、客户服务技术、客户管理技术技术组合：核心技术、需研究的技术、需跟踪的技术、需淘汰的技术核心技术：选址及买地、市场研究、产品设计、工程管理、招商、运营需跟踪的技术：产品设计（广义）、工程施工经营领域：哪里是我们开展业务的地方？领域一般描述决策要点战略愿景及目标

行业及资源分析

战略五要素

战略目标

战略挑战

产品定义核心产品：面向都市消费人群的多样消费元素组合及优质消费、工作、居住环境。实体产品：购物中心、写字楼、酒店（含公寓）、住宅等物业元素组合，其中购物中心为核心元素，住宅为重要组成部分。扩展产品：运营服务、物业管理服务、冰场经营、酒店经营、合作经营（零售、餐饮、娱乐等购物中心内经营店铺）、都市综合体相关行业咨询与顾问服务、招商代理。愿景及目标

行业及资源分析

战略五要素

战略目标

战略发展路径：我们怎样到达那里？国内区域中心城市的核心商圈地域范围目标市场核心技术：选址及买地、市场研究、产品设计、工程管理、招商、运营需跟踪的技术：产品设计（广义）、工程施工技术组合：核心技术、需研究的技术、需跟踪的技术、需淘汰的技术品牌管理、客户服务技术、客户管理技术核心技术以“万象城”为主导产品和主力品牌的都市综合体核心产品：购物中心（万象城）每个都市综合体采用不同的功能组合产品构成：品牌及服务附加产品组成：核心产品＋附加产品购物中心、写字楼、住宅、酒店、咨询服务产品种类核心区域：区域中心城市重点进攻：政府关系好、竞争尚未充分（如杭州、成都）战略性规避区域：政府关系不具优势的区域地域定位：核心区域、重点进攻的区域、战略性退出区域控制环节：选址、买地、市场研究、设计、建造、招商、运营（含推广）、物业管理需要整合的环节：整合部分或全部控制环节，进行咨询服务输出需退出的环节：土地经营、零售价值链构成：控制环节、整体构成、需要整合的环节、需退出的环节土地经营、选址、市场、设计、建造、招商、运营（含推广）、物业、零售、咨询服务价值链构成购物中心——核心客户：主力店、半主力店、国际一线品牌；一般客户：其他零售商；潜在客户：尚未进入本地市场的优质品牌写字楼：优质金融服务业客户酒店：中高档商务客住宅：中产市民市场组合：核心客户、一般客户、潜在客户战略表述决策要点一般描述领域自行开发＋合作开发自行开发/合作开发/申请技术许可/技术购买整体以自行开发为主；购物中心以自行开发及经营管理为主；住宅自行开发并全部销售；写字楼自行开发及为客户定制，租售兼可；酒店可考虑合资或品牌合作；暂不考虑项目收购自行开发/合资/收购以新建为主，必要时考虑合资，暂不考虑品牌及管理输出新建/收购/合资/授权/特许经营以新建为主，必要时与合适公司合资，暂不考虑收购新建/收购/合资/战略联盟/外包购物中心以自行开拓为主、代理为辅，对于重要优质的零售资源可考虑联合华润零售合资、合作或代理写字楼以代理为主自行开拓为辅酒店以合资、合作及共享渠道为主住宅以自行开拓或代理均可自己开拓/合资/收购/共享渠道/代理战略表述决策要点发展路径：我们怎样到达那里？国内区域中心城市的核心商圈地域范差异化产品定位位置交通品牌（面对顾客）品牌（面对租户）企业商誉物业质素价格产品组合规模档次生产速度生产成本人员差异化本土化程度国际视野专业程度成功经验素质修养创新能力服务差异化一条龙服务营运管理水平灵活性（定制服务）营销水平渠道差异化土地获得客源渠道政策倾斜集团协同融资手段差异化产品定位服务差异化差异化产品定位位置交通品牌（面对顾客）品牌（面对租户）企业商誉物业质素价格产品组合规模档次生产速度生产成本人员差异化本土化程度国际视野专业程度成功经验素质修养创新能力服务差异化一条龙服务营运管理水平灵活性（定制服务）营销水平渠道差异化土地获得客源渠道政策倾斜集团协同融资手段差异化——产品定位及服务低高竞争要素对竞争要素的投入情况位置交通品牌（租户）企业商誉物业质素价格产品组合品牌（顾客）规模档次生产成本一条龙服务营运管理水平灵活性（定制）营销水平新鸿基、太古、恒隆华润万达、金源差异化产品定位服务差异化差异化——产品定位及服务低高竞争要素差异化产品定位位置交通品牌（面对顾客）品牌（面对租户）企业商誉物业质素价格产品组合规模档次生产速度生产成本人员差异化本土化程度国际视野专业程度成功经验素质修养创新能力服务差异化一条龙服务营运管理水平灵活性（定制服务）营销水平渠道差异化土地获得客源渠道政策倾斜集团协同融资手段差异化——人员及渠道低高本土化程度国际视野专业程度成功经验创新能力土地获得政策倾斜客源渠道融资手段集团协同竞争要素对竞争要素的投入情况新鸿基、太古、恒隆华润万达、金源差异化产品定位服务差异化差异化——人员及渠道低高本土化程度国产品定位位置交通品牌企业商誉物业质素价格产品组合人员差异化本土化程度国际视野专业程度成功经验服务差异化一条龙服务营运管理水平渠道差异化土地获得招商执行政策倾斜新鸿基、太古、恒隆差异化竞争要素低高对竞争要素的投入情况位置交通品牌企业商誉物业质素价格产品组合本土化程度国际视野专业程度成功经验一条龙服务营运管理水平土地获取招商执行政策倾斜万达、金源华润从图表中可以看出，华润在国内同行业中处于优势地位，主要参照对象应选定为香港优质企业在产品定位方面，华润在产品的位置交通、生产成本方面具有优势，在其他方面水平介于国内本土企业与香港优质企业间并接近香港优质企业水平，万象城品牌建立过程中）在人员差异化方面，华润在本土化程度方面具有优势，但在其他方面与香港优质企业差距较大，尤其在成功经验方面，新鸿基、太古有丰富的成功经验在服务差异化方面，华润在一条龙服务方面具有优势，在营运管理和营销水平方面稍落后在渠道差异化方面，华润的优势最为明显，在土地获取、政策倾斜、集团协同方面有着很强的优势，在客源和融资渠道方面稍落后华润在渠道方面的竞争差异最明显最具优势的差异竞争因素有：本土化程度、一条龙服务、土地获取、政策倾斜、生产成本产品定位新鸿基、太古、恒隆差异化竞争要素低高对竞争要素的投入经济逻辑生产力提升方式通过经营管理能力的改善，降低营运成本优化及完善工程管理经验，坚持和加强招投标采购方式，通过产品线规律总结，在新项目强化复制，降低工程成本通过与合作伙伴在新项目中的再次合作降低产品选型、沟通协作成本充分利用已建成项目的示范效应及品牌影响力，提升获得土地、客户的议价能力优化及完善成本结构提高现有物业利用率经济逻辑生产力提升方式通过经营管理能力的改善，降低营运成本愿景及目标

行业及资源分析

战略五要素

战略目标

战略挑战

如何描述我们的目标？需要考虑哪些方面？要达到这目标，我们将面临哪些方面的挑战？愿景及目标

行业及资源分析

战略五要素

战略目标

战略战略目标财务构面客户构面内部流程构面学习与成长构面EBIDTA回报率达到10%，ROE达至10%总资产达至60亿，市值达至100亿，年经营收入达至9亿以“万象城”为核心的都市综合体覆盖包括深圳在内的三个区域中心城市，并成为当地地标“万象城”品牌成为在中国大陆受消费者、商业界认可的购物中心品牌及代表者租户资源中以战略合作伙伴身份（跟随万象城发展）进入的达至25%（面积占比）；租户年平均获利增长率达至5%已建成、持有型物业总体出租率达至90%，排队租户数量平均达至租户总数的15%；已建成、销售型物业总体售出率达至95%平均客户满意度达至90%战略目标财务构面客户构面内部流程构面学习与成长构面EBIDT战略目标财务构面客户构面内部流程构面学习与成长构面整合集团内部资源优势，发挥集团内部协同效应，形成高效内部协作模式及流程形成和巩固大型都市综合体的核心业务流程及专业技术（选址买地、市场研究、设计规划、工程管理、招商营销、经营管理及物业管理）；第三个“万象城”开发周期缩短率达10%

成为中国大陆商业地产开发企业业务流程标准及行业专业典范形成和固化“万象城”品牌产品开发标准，成为中国商业地产行业标准成功上市或并入上市公司，完善公司治理结构成为受城市欢迎、获市民好评的荣誉企业行业专业人才（关键岗位人员）储备达200人，员工持续满意度（连续两次，半年一次）超过80%形成与华润企业文化相一致的独特、鲜明的企业文化成为中国大陆大型综合性商业地产开发及经营行业的领先者，带动集团业务整合发展战略目标财务构面客户构面内部流程构面学习与成长构面战略挑战组织结构及人力资源合理配置经验复制与区域特征创新组合业务快速发展中保持企业文化的连贯性及一致性发展步骤和节奏的优化平衡与资本市场结合战略挑战组织结构及人力资源合理配置问题一万象城&港资高端商业同样的LV，同样的Cartier，一样么？问题一万象城&港资高端商业问题二万象城&五彩城，似曾相识的冰场，一样么？问题二万象城&五彩城，问题三万象城&五彩城，同样的儿童乐园，一样么？问题三万象城&五彩城，问题四万象城&五彩城，同样的时尚高端，一样么？问题四万象城&五彩城，五彩城区域级别的“溜孩子圣地”，儿童体验的福地

不同年龄段儿童偏好的消费领域有显著的差异。这就需要业态布局的多元化，不仅要考虑不同年龄段儿童，也适当增加对家长需求的满足以及非家长成年人的需求。华润五彩城儿童城的主力店SNOOPY乐园、冰酷冰场可以满足不同年龄段儿童需求，它们甚至把年轻女性作为目标客户，是很成功的经营策略。只能用五彩城的200元消费小票换一张门票。五彩城不同年龄段儿童偏好的消费领域有显著的差异。万象城冰场，时尚生活的体验场所，瀑布效应的应验五彩城冰场，孩子近六年的滑冰依赖，稳定收入来源五彩城吸客大法的主招式是，先造全市最大冰场，凸显第一姿态。“这个区域的孩子从5，6岁开始，基本都在冰场学滑冰，至少上初中前，他们都不会离开。”2013年，冰场的营业额到了1510万，有15万人为它而来。某公司商业综合体产品线分析模型概述课件万象城冰场，高端餐饮的做派，“江南厨子”，“利苑酒家”…五彩城冰场，亲民风格的调调，“望湘园”，“麻里麻里香锅”…微信订餐，手机支付。只要你关注项目的官方微信，便可以点击进入逛五彩城餐厅的页面，每一家餐厅的菜肴都在其上，在周边区域，他们承诺下单后20分钟菜到你家，且现阶段这个外卖服务是免费的。自制了一个《舌尖上的五彩城》“手机地图定位”、“云端商城”、“移动支付”等服务。微信订餐，手机支付。只要你关注项目的官方微信，便可以点击进入谢谢！谢谢！华润商业综合体产品线分析模型

华润商业综合体产品线分析模型

愿景及目标

行业及资源分析

战略五要素

战略目标

战略挑战

愿景及目标

行业及资源分析

战略五要素

战略目标

战略愿景及目标

行业及资源分析

战略五要素

战略目标

战略挑战

我们共同的未来是什么样的？愿景及目标

行业及资源分析

战略五要素

战略目标

战略开发并管理综合商业地产（都市综合体），为高端生活创造条件，成为行业领先者为股东和员工实现价值最大化价值观求真务实、开拓创新、诚信负责、团结上进、追求完美、共同成长愿景使命开发并管理综合商业地产（都市综合体），为高端生活创造条件，成远景目标战略目标五年内成为中国大陆大型综合性商业地产开发及经营行业的领先者； 十年内成为行业领导者；五年内在十个中心城市开发大型综合性商业地产项目并经营良好，十年内达到覆盖二十个以上的中心城市；项目成为城市当地地标，“万象城”成为中国大陆现代购物中心著名品牌及代表者；“五彩城”成为区域性商业综合体的标杆；上市或并入上市公司，完善公司治理结构，提高公司治理水平，获得资本市场的认可并借助资本市场的力量持续发展；成功引入能为公司带来较高附加价值的战略合作伙伴；与主要零售商建立并保持良好的合作伙伴关系；带动集团业务的整合发展；以商业为主要获利来源的都市综合体开发逐步转为以商业＋住宅获利并重或住宅获利为主的更大规模的综合地产开发。远景目标战略目标愿景及目标

行业及资源分析

战略五要素

战略目标

战略挑战

哪些环境因素正在影响组织？在当前，哪些因素的影响最重要？未来几年呢？愿景及目标

行业及资源分析

战略五要素

战略目标

战略1.住宅设计水平标准化相对较高，商业设计水平标准化相对较低；2.施工技术水平稳定，成本随宏观经济波动而变化；3.住宅销售形成具有一定特色的销售技术；4.招商技术成熟度有待提高；5.运营管理技术有待提高。行业环境分析环境影响的PEST分析1.政府环境稳定，有利于投资；改革开放的深度和广度增加2.WTO加快外资进入速度，国外商业许可独立经营，外资金融机构进入，融资渠道增多；3.金融政策从紧；土地政策从严；规划要求较刚性；4.部分地方政府对大型商业物业有所得税优惠。1.宏观经济环境稳定；2.人民生活水平提高，财富积累、可支配收入保持增长；3房地产周期性波动，局部过热；.处于加息周期；区域经济发展不平衡；4.外资对中国房地产市场前景看好并加大投资力度；外资零售业加大加快在中国的发展；5.大型商业设施仍有需要升级换代。1.社会环境稳定；2.城市化进程加快，城市人口增加，城市规模在扩大，城市基础设施逐渐完善；服务中心城市边际消费倾向高；3.国民素质不断提高，消费者更注重生活品质并追求多样化、个性化消费，更加重视产品质量和。政治的/法律的经济的社会文化的技术的行业环境分析政治的/法律的经济的社会文化的技术行业竞争结构分析1.合适的土地资源获取难；2.对资金需求大，一般竞争者无法进入；3.与政府关系好，具备成本优势；4.企业规模和品牌效应明显；5.政策限制小企业；6.转换成本偏低；7.开发和管理技术难度较大；8.客户资源从无到有的建立难度较大。1.投入品的差异性小，替代性高；2.供应商相对不集中；3.供应商讨价还价能力弱；4.项目规模大、批量需求供应价格低；5.产业中前向整合可能性小。1.替代品的性价比；2.客户对替代品的使用倾向；3.百货争夺租户资源；4.百货和综合超市争夺购物中心消费市场；5.网络购物不能取代真实购物。1.零售资源不够丰富；买方的替代品相对较少；2.与买方建立良好关系；3.买方转换成本大于卖方转换成本；4.存在后向整合可能性；5.买方品牌及买方属性。1.产业内整体需求快速增长；2.高固定成本；退出壁垒高；3.产品差异化程度大；4.竞争者多样化；竞争者实力差异大；5.利润水平高，回收期长；6.转换成本偏低；7.合适的零售商资源尚不足；8.设计和招商技术；9.品牌；区位。潜在竞争者的进入供应商讨价还价的能力顾客（租户）讨价还价的能力潜在替代品的开发现有企业间的竞争竞争者进入壁垒竞争的决定因素供方力量决定因素决定替代威胁的因素买方力量决定因素行业竞争结构分析潜在竞争者的进入供应商讨价还价的能力顾客（租行业竞争结构分析1.合适的土地资源获取难；2.对资金需求大，一般竞争者无法进入；3.与政府关系好，具备成本优势；4.企业规模和品牌效应明显；5.政策限制小企业；6.转换成本偏低；7.开发和管理技术难度较大；8.客户资源从无到有的建立难度较大。1.投入品的差异性小，替代性高；2.供应商相对不集中；3.供应商讨价还价能力弱；4.项目规模大、批量需求供应价格低；5.产业中前向整合可能性小。1.替代品的性价比；2.客户对替代品的使用倾向；3.百货争夺租户资源；4.百货和综合超市争夺购物中心消费市场；5.网络购物不能取代真实购物。1.零售资源不够丰富；买方的替代品相对较少；2.与买方建立良好关系；3.买方转换成本大于卖方转换成本；4.存在后向整合可能性；5.买方品牌及买方属性。1.产业内整体需求快速增长；2.高固定成本；退出壁垒高；3.产品差异化程度大；4.竞争者多样化；竞争者实力差异大；5.利润水平高，回收期长；6.转换成本偏低；8.合适的零售商资源尚不足；10.设计和招商技术；11.品牌；区位。潜在竞争者的进入供应商讨价还价的能力顾客（租户）讨价还价的能力潜在替代品的开发竞争者进入壁垒竞争的决定因素供方力量决定因素决定替代威胁的因素买方力量决定因素现有企业间的竞争竞争者太古、恒隆、新鸿基、CapitalLand、瑞安……华润万达、世纪金源……行业竞争结构分析潜在竞争者的进入供应商讨价还价的能力顾客（租SWOT矩阵分析优质土地资源有限，无序竞争导致资源流失加快；外资大型地产商快速扩张；消费者忠诚度低，竞争者多样性且部分综合性企业已相当成熟、领先经济处于加息周期；宏观经济长期向好，改革开放向纵深发展；人民收入增长，消费需求及需要提升中心城市发展加快，城市功能升级换代（旧城改造、新城开发、招商引资）行业内竞争对手不多；零售行业发展迅速，呼唤优质物业及专业团队；资本市场渴望新产品；土地储备少；对资本市场利用少；气魄不足；团队人员不足，管理经验相对缺乏；客户资源积累不足；业务流程，制度未完全理顺；产品品牌建立过程中资金；品牌；管理团队；政府关系；本地作生意能力强；掌握了一定的开发和管理技术；资源整理应用能力强；有一个样板项目，并有2－3个储备项目；CRC多元化整体协同效应S：内部优势W：内部劣势O：外部机会T：外部威胁SWOT矩阵分析S：内部优势W：内部劣势O：外部机会T：外SWOT矩阵分析优质土地资源有限，无序竞争导致资源流失加快；外资大型地产商快速扩张；消费者忠诚度低，竞争者多样性且部分综合性企业已相当成熟、领先经济处于加息周期；宏观经济长期向好，改革开放向纵深发展；人民收入增长，消费需求及需要提升中心城市发展加快，城市功能升级换代（旧城改造、新城开发、招商引资）行业内竞争对手不多；零售行业发展迅速，呼唤优质物业及专业团队；资本市场渴望新产品；土地储备少；对资本市场利用少；气魄不足；团队人员不足，管理经验相对缺乏；客户资源积累不足；业务流程，制度未完全理顺；产品品牌建立过程中资金；品牌；管理团队；政府关系；本地作生意能力强；掌握了一定的开发和管理技术；资源整理应用能力强；有一个样板项目，并有2－3个储备项目；CRC多元化整体协同效应S：内部优势W：内部劣势O：外部机会T：外部威胁SO战略利用优势把握机会：利用良好的政府关系投资向中心城市倾斜，创造并把握好的发展机会；利用样板项目和储备项目获得资本市场的认同，实现与资本市场对接SWOT矩阵分析S：内部优势W：内部劣势O：外部机会T：外SWOT矩阵分析优质土地资源有限，无序竞争导致资源流失加快；外资大型地产商快速扩张；消费者忠诚度低，竞争者多样性且部分综合性企业已相当成熟、领先经济处于加息周期；宏观经济长期向好，改革开放向纵深发展；人民收入增长，消费需求及需要提升中心城市发展加快，城市功能升级换代（旧城改造、新城开发、招商引资）行业内竞争对手不多；零售行业发展迅速，呼唤优质物业及专业团队；资本市场渴望新产品；土地储备少；对资本市场利用少；气魄不足；团队人员不足，管理经验相对缺乏；客户资源积累不足；业务流程，制度未完全理顺；产品品牌建立过程中资金；品牌；管理团队；政府关系；本地作生意能力强；掌握了一定的开发和管理技术；资源整理应用能力强；有一个样板项目，并有2－3个储备项目；CRC多元化整体协同效应S：内部优势W：内部劣势O：外部机会T：外部威胁WO战略利用机会克服劣势：把握零售商数量和质量增长的机会，积累客户资源；与资本市场紧密结合，规范及提升管理机制，促进滚动发展；利用中心城市发展契机，建立自己的土地储备SWOT矩阵分析S：内部优势W：内部劣势O：外部机会T：外SWOT矩阵分析优质土地资源有限，无序竞争导致资源流失加快；外资大型地产商快速扩张；消费者忠诚度低，竞争者多样性且部分综合性企业已相当成熟、领先经济处于加息周期；宏观经济长期向好，改革开放向纵深发展；人民收入增长，消费需求及需要提升中心城市发展加快，城市功能升级换代（旧城改造、新城开发、招商引资）行业内竞争对手不多；零售行业发展迅速，呼唤优质物业及专业团队；资本市场渴望新产品；土地储备少；对资本市场利用少；气魄不足；团队人员不足，管理经验相对缺乏；客户资源积累不足；业务流程，制度未完全理顺；产品品牌建立过程中资金；品牌；管理团队；政府关系；本地作生意能力强；掌握了一定的开发和管理技术；资源整理应用能力强；有一个样板项目，并有2－3个储备项目；CRC多元化整体协同效应S：内部优势W：内部劣势O：外部机会T：外部威胁ST战略利用优势回避威胁：利用良好的政府关系获取优质土地资源（相较外资企业大幅降低成本），设置进入壁垒，避免无序竞争；利用较好的融资渠道降低资金成本；变竞争为合作，降低风险SWOT矩阵分析S：内部优势W：内部劣势O：外部机会T：外SWOT矩阵分析优质土地资源有限，无序竞争导致资源流失加快；外资大型地产商快速扩张；消费者忠诚度低，竞争者多样性且部分综合性企业已相当成熟、领先经济处于加息周期；宏观经济长期向好，改革开放向纵深发展；人民收入增长，消费需求及需要提升中心城市发展加快，城市功能升级换代（旧城改造、新城开发、招商引资）行业内竞争对手不多；零售行业发展迅速，呼唤优质物业及专业团队；资本市场渴望新产品；土地储备少；对资本市场利用少；气魄不足；团队人员不足，管理经验相对缺乏；客户资源积累不足；业务流程，制度未完全理顺；产品品牌建立过程中资金；品牌；管理团队；政府关系；本地作生意能力强；掌握了一定的开发和管理技术；资源整理应用能力强；有一个样板项目，并有2－3个储备项目；CRC多元化整体协同效应S：内部优势W：内部劣势O：外部机会T：外部威胁WT战略将劣势降到最小并避免威胁：变竞争为合作，通过合作快速弥补及提升团队能力，并快速积累客户资源；加快与资本市场结合，降低财务成本SWOT矩阵分析S：内部优势W：内部劣势O：外部机会T：外愿景及目标

行业及资源分析

战略五要素

战略目标

战略挑战

万象城的“生意逻辑”

经营领域： 哪里是我们开展业务的地方？ 发展路径： 我们怎样到达那里 发展轨迹： 发展的速度和优先顺序是什么 差异化： 我们和行业竞争者的区别在哪里？ 经济逻辑： 我们如何获取利润？愿景及目标

行业及资源分析

战略五要素

战略目标

战略经营领域：哪里是我们开展业务的地方？领域一般描述决策要点战略表述产品种类购物中心、写字楼、住宅、酒店、咨询服务产品构成：品牌及服务附加产品组成：核心产品＋附加产品以“万象城”为主导产品和主力品牌的都市综合体核心产品：购物中心（万象城）每个都市综合体采用不同的功能组合目标市场市场组合：核心客户、一般客户、潜在客户购物中心——核心客户：主力店、半主力店、国际一线品牌；一般客户：其他零售商；潜在客户：尚未进入本地市场的优质品牌写字楼：优质金融服务业客户酒店：中高档商务客住宅：中产市民价值链构成土地经营、选址、市场、设计、建造、招商、运营（含推广）、物业、零售、咨询服务价值链构成：控制环节、整体构成、需要整合的环节、需退出的环节控制环节：选址、买地、市场研究、设计、建造、招商、运营（含推广）、物业管理需要整合的环节：整合部分或全部控制环节，进行咨询服务输出需退出的环节：土地经营、零售地域范围国内区域中心城市的核心商圈地域定位：核心区域、重点进攻的区域、战略性退出区域核心区域：区域中心城市重点进攻：政府关系好、竞争尚未充分（如杭州、成都）战略性规避区域：政府关系不具优势的区域核心技术品牌管理、客户服务技术、客户管理技术技术组合：核心技术、需研究的技术、需跟踪的技术、需淘汰的技术核心技术：选址及买地、市场研究、产品设计、工程管理、招商、运营需跟踪的技术：产品设计（广义）、工程施工经营领域：哪里是我们开展业务的地方？领域一般描述决策要点战略愿景及目标

行业及资源分析

战略五要素

战略目标

战略挑战

产品定义核心产品：面向都市消费人群的多样消费元素组合及优质消费、工作、居住环境。实体产品：购物中心、写字楼、酒店（含公寓）、住宅等物业元素组合，其中购物中心为核心元素，住宅为重要组成部分。扩展产品：运营服务、物业管理服务、冰场经营、酒店经营、合作经营（零售、餐饮、娱乐等购物中心内经营店铺）、都市综合体相关行业咨询与顾问服务、招商代理。愿景及目标

行业及资源分析

战略五要素

战略目标

战略发展路径：我们怎样到达那里？国内区域中心城市的核心商圈地域范围目标市场核心技术：选址及买地、市场研究、产品设计、工程管理、招商、运营需跟踪的技术：产品设计（广义）、工程施工技术组合：核心技术、需研究的技术、需跟踪的技术、需淘汰的技术品牌管理、客户服务技术、客户管理技术核心技术以“万象城”为主导产品和主力品牌的都市综合体核心产品：购物中心（万象城）每个都市综合体采用不同的功能组合产品构成：品牌及服务附加产品组成：核心产品＋附加产品购物中心、写字楼、住宅、酒店、咨询服务产品种类核心区域：区域中心城市重点进攻：政府关系好、竞争尚未充分（如杭州、成都）战略性规避区域：政府关系不具优势的区域地域定位：核心区域、重点进攻的区域、战略性退出区域控制环节：选址、买地、市场研究、设计、建造、招商、运营（含推广）、物业管理需要整合的环节：整合部分或全部控制环节，进行咨询服务输出需退出的环节：土地经营、零售价值链构成：控制环节、整体构成、需要整合的环节、需退出的环节土地经营、选址、市场、设计、建造、招商、运营（含推广）、物业、零售、咨询服务价值链构成购物中心——核心客户：主力店、半主力店、国际一线品牌；一般客户：其他零售商；潜在客户：尚未进入本地市场的优质品牌写字楼：优质金融服务业客户酒店：中高档商务客住宅：中产市民市场组合：核心客户、一般客户、潜在客户战略表述决策要点一般描述领域自行开发＋合作开发自行开发/合作开发/申请技术许可/技术购买整体以自行开发为主；购物中心以自行开发及经营管理为主；住宅自行开发并全部销售；写字楼自行开发及为客户定制，租售兼可；酒店可考虑合资或品牌合作；暂不考虑项目收购自行开发/合资/收购以新建为主，必要时考虑合资，暂不考虑品牌及管理输出新建/收购/合资/授权/特许经营以新建为主，必要时与合适公司合资，暂不考虑收购新建/收购/合资/战略联盟/外包购物中心以自行开拓为主、代理为辅，对于重要优质的零售资源可考虑联合华润零售合资、合作或代理写字楼以代理为主自行开拓为辅酒店以合资、合作及共享渠道为主住宅以自行开拓或代理均可自己开拓/合资/收购/共享渠道/代理战略表述决策要点发展路径：我们怎样到达那里？国内区域中心城市的核心商圈地域范差异化产品定位位置交通品牌（面对顾客）品牌（面对租户）企业商誉物业质素价格产品组合规模档次生产速度生产成本人员差异化本土化程度国际视野专业程度成功经验素质修养创新能力服务差异化一条龙服务营运管理水平灵活性（定制服务）营销水平渠道差异化土地获得客源渠道政策倾斜集团协同融资手段差异化产品定位服务差异化差异化产品定位位置交通品牌（面对顾客）品牌（面对租户）企业商誉物业质素价格产品组合规模档次生产速度生产成本人员差异化本土化程度国际视野专业程度成功经验素质修养创新能力服务差异化一条龙服务营运管理水平灵活性（定制服务）营销水平渠道差异化土地获得客源渠道政策倾斜集团协同融资手段差异化——产品定位及服务低高竞争要素对竞争要素的投入情况位置交通品牌（租户）企业商誉物业质素价格产品组合品牌（顾客）规模档次生产成本一条龙服务营运管理水平灵活性（定制）营销水平新鸿基、太古、恒隆华润万达、金源差异化产品定位服务差异化差异化——产品定位及服务低高竞争要素差异化产品定位位置交通品牌（面对顾客）品牌（面对租户）企业商誉物业质素价格产品组合规模档次生产速度生产成本人员差异化本土化程度国际视野专业程度成功经验素质修养创新能力服务差异化一条龙服务营运管理水平灵活性（定制服务）营销水平渠道差异化土地获得客源渠道政策倾斜集团协同融资手段差异化——人员及渠道低高本土化程度国际视野专业程度成功经验创新能力土地获得政策倾斜客源渠道融资手段集团协同竞争要素对竞争要素的投入情况新鸿基、太古、恒隆华润万达、金源差异化产品定位服务差异化差异化——人员及渠道低高本土化程度国产品定位位置交通品牌企业商誉物业质素价格产品组合人员差异化本土化程度国际视野专业程度成功经验服务差异化一条龙服务营运管理水平渠道差异化土地获得招商执行政策倾斜新鸿基、太古、恒隆差异化竞争要素低高对竞争要素的投入情况位置交通品牌企业商誉物业质素价格产品组合本土化程度国际视野专业程度成功经验一条龙服务营运管理水平土地获取招商执行政策倾斜万达、金源华润从图表中可以看出，华润在国内同行业中处于优势地位，主要参照对象应选定为香港优质企业在产品定位方面，华润在产品的位置交通、生产成本方面具有优势，在其他方面水平介于国内本土企业与香港优质企业间并接近香港优质企业水平，万象城品牌建立过程中）在人员差异化方面，华润在本土化程度方面具有优势，但在其他方面与香港优质企业差距较大，尤其在成功经验方面，新鸿基、太古有丰富的成功经验在服务差异化方面，华润