新产品开发流程优化与研发项目管理课件

研发流程优化与研发项目管理

张永杰研发流程优化与研发项目管理

张永杰2讲师介绍：张永杰1999年西安交通大学毕业，获硕士研究生学历先后任职于华为技术有限公司&迈瑞后一直从事研发管理领域的咨询与培训2讲师介绍：张永杰1999年西安交通大学毕业，获硕士研究生学前言按照美国的经验，仅仅21.5%

的进入临床试验的新药项目最终能够成功上市。而即便新药能够成功上市，其可能的经济回报也很不确定。美国学者Henry

Grabowski等人通过对20世纪90年代上市的新药的研究发现，10%的新药的总销售额就占到全部新药的总销售额的50%左右。在每10个成功上市的新药中，只有一个能够给企业带来5倍于投资的回报，而高达60%的成功上市新药不能收回成本。3前言按照美国的经验，仅仅21.5%

的进入临床试验的新药项目4课程目录2.产品开发的组织与团队3.产品开发的结构化流程4.研发项目的立项管理1.研发管理业界最佳模式及案例分析5.研发项目的评审体系6.研发项目的计划控制7.项目经理的团队管理4课程目录2.产品开发3.产品开发的结构化流程4.研发项目5本单元学习目标掌握什么是产品开发和项目管理，在产品开发中有哪些主要的项目管理活动了解研发项目管理的基本知识推荐读物：《培思的力量》、《PMBOK第五版》1、DCP；2、PDT；3、结构化流程；4、开发工具与技术；5、技术管理；6、产品战略；7、管道管理5本单元学习目标掌握什么是产品开发和项目管理，在产品开发中有三大分离技术开发VS产品开发商业决策VS技术评审产品线VS资源线部门经理和项目经理的定位6三大分离技术开发VS产品开发67研发流程与项目管理的定位分析7研发流程与项目管理的定位分析案例：CTO的烦恼各小组阅读案例资料，并总结完成案例中的问题（15－20分钟）各小组选派一名代表分享讨论成果！识别问题8案例：CTO的烦恼各小组阅读案例资料，并总结完成案例中的问题9产品成功的标准是什么？市场成功财务成功战略成功9产品成功的标准是什么？市场成功财务成功战略成功10什么是产品开发产品与样品的区别产品开发主要将眼光放在顾客的需求上，并把这种需求与公司的技术与技能结合起来，然后把机遇转化为产品研发驱动市场VS市场驱动研发＝市场部驱动研发部？10什么是产品开发产品与样品的区别11市场、研发、销售的关系项目经理用户市场推广行销策划业务开发市场推动PUSH需求拉动PULLR&DSalesMarketing新技术及行业标准产品试用销售管理产品概念/解决方案产品开发用户用户11市场、研发、销售的关系项目用户市场推广行销策划业务开发市12产品开发的理念产品开发是投资行为，确保市场成功/财务成功产品开发不只是把图纸画出来、把代码写出来，而是要对产品包进行全方位的开发产品开发不仅仅是开发部的事，而是全公司的事情产品开发是端到端的流程（建立一个有效的开发机制，为企业新产品的开发提供思路、途径和组织保证）12产品开发的理念产品开发是投资行为，确保市场成功/财务成功13项目的定义项目：为形成某独有的产品或服务所做的临时工作例如：开发一个财务软件设计新的电话机实施一个新的IT管理系统资料来源：PMBOK13项目的定义项目：为形成某独有的产品或服务所做的临时工作资14什么是项目管理项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用到项目活动中去，以便达到项目的要求具体过程中将涉及以下3个基本平衡：范围、时间、成本和质量具有不同要求和期望的投资者已识别需求和潜在需求（期望）资料来源：PMBOK PDMA手册14什么是项目管理项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用到15项目管理现状并不乐观由StandishGroupOfWestYarmouth，MA调查显示，低效的项目管理行为将导致：31％的项目在尚未完成前就被取消了88％的项目都超出了预算、进度平均超出的成本是原来预测的189％平均超出的时间是原来预测的222％15项目管理现状并不乐观由StandishGroupOf16影响产品开发成功的因素项目的目标、范围是否明确产品开发流程是否清晰并结构化是否获得领导（项目赞助人）的积极支持项目的组织是否健全、稳定是否建立了有序的、有效的、良好的沟通渠道是否建立了良好的、积极的工作氛围项目经理的项目管理经验16影响产品开发成功的因素项目的目标、范围是否明确17项目管理的10大知识领域项目管理领域项目整体管理项目范围管理项目时间管理项目范围管理项目成本管理项目质量管理项目人力资源管理项目沟通管理项目风险管理项目采购管理项目干系人管理17项目管理的10大知识领域项目管理领域项目整体管理项目范围185个过程组185个过程组19课程目录2.产品开发的组织与团队3.产品开发的结构化流程4.研发项目的立项管理1.研发管理业界最佳模式及案例分析5.研发项目的评审体系6.研发项目的计划控制7.项目经理的团队管理19课程目录2.产品开发3.产品开发的结构化流程4.研发项20学习目标：业界产品开发团队的几种构成模式职能型、项目型、矩阵型组织的优缺点分析核心项目小组的构成及各角色的职责项目经理的素质模型推荐读物：《西点军校领导魂》、 《谁说大象不能跳舞》本单元学习目标20学习目标：本单元学习目标21职能型组织结构，如何避免推诿？21职能型组织结构，如何避免推诿？甚至互相看不上彼此甚至互相看不上彼此23公司总裁人力资源部总监财务部总监项目A项目经理项目B项目经理工程部经理市场部总监法律部总监系统机械软件制造部经理制造检测组装供应部经理采购品保质检咨询顾问团队设计评审培训工程部经理系统机械软件制造部经理制造检测组装供应部经理采购品保质检咨询顾问团队设计评审培训项目型组织结构23公司总裁人力资源部总监财务部总监项目A项目B工程部经理市24矩阵式组织结构24矩阵式组织结构25业界最佳产品管理团队的层次外围组核心组CHAIRMEN决策层：公司层面，决定产品/项目投资策略投资评审团队外围组核心组LEADER产品管理团队管理层：管理产品交付外围组核心组产品经理/项目经理产品开发团队执行层：执行产品开发管理25业界最佳产品管理团队的层次外围组核心组CHAIRMEN决26产品开发团队中的角色不是名字，不等于职位角色，是承担一类相同活动的主体，强调对职责的描述，相同角色的工作性质、类别完全相同，完成工作所需条件也基本一样，如软件工程师就是一个角色同一个人可能承担多个角色，同一角色可能有多个人来承担26产品开发团队中的角色不是名字，不等于职位27跨职能领域的产品团队（示例）Together,weEveryoneAchieveＭore!27跨职能领域的产品团队（示例）Together,we项目团队中重要的角色解析项目经理PQAPMO用户体验订单履行客户资料……28项目团队中重要的角色解析项目经理2829可装配性案例可装配性案例2929可装配性案例可装配性案例2930可装配性案例可装配性案例（改进后）3030可装配性案例可装配性案例（改进后）3031项目经理的职责（一）领导整个项目小组：建立和领导整个PDT团队召集PDT核心组，将项目目标分配到PDT核心组成员PDT管辖范围内无法达成一致事务进行最终决策与管理层进行沟通：作出各DCP的日程安排及时将业务计划和建议呈现给公司管理层从公司管理层获得承诺，并确保所需要资源的到位及时提供项目的进展情况31项目经理的职责（一）领导整个项目小组：管理整个项目小组：确保财务、开发、制造、技术支持、采购、市场行销和销售计划互相耦合组织制定WBS，并指导各功能部门的核心项目组成员详细制定各功能领域的WBS制定和维护项目计划，确保根据时间表、预算和规格说明书执行各类活动进行风险评估和制定风险管理计划管理和控制整个项目执行过程中的变更项目经理的职责（二）32管理整个项目小组：项目经理的职责（二）32项目经理素质模型资料来源：《银湖计划》33项目经理素质模型资料来源：《银湖计划》3334某公司理想项目经理的衡量标准1、对行业具有敏锐的洞察力，对本行业的现状、发展趋势、游戏规则有充分的了解。2、强烈的责任感和自信心，具有号召、协调、策划能力，其中策划能力，包括工作和活动的策划能力；此外，还应包括工作活动的人群，具有开拓性。3、具有高尚的品德和正义感，产品经理应该是一个有人格魅力、指挥艺术的人。4、具有很高的3Q，善于沟通和处理冲突：

IQ－智商

EQ－情商

AQ－逆商，逆境中的承受能力。5、具有高效的工作方法，是职业化的产品经理6、做事情有强烈的紧迫感和危机意识，善于运用外来压力。34某公司理想项目经理的衡量标准1、对行业具有敏锐的洞察力，35项目经理的培养体系驱动与牵引周边部门锻炼，提高全流程意识和技能参加项目经理知识和技能培训（内部、外部）自我批评总结，改正错误（批评与自我批评）资源池集中培养（挑选、培养、考核）35项目经理的培养体系驱动与牵引36核心小组成员的角色及义务小组相关领域的职能专家主导解决相关领域问题在项目决策时代表职能部门共同负责小组的最终结果对本领域的计划、预算、关键问题等的进展情况进行汇报对功能部门的交付负责小组与职能部门的沟通桥梁向职能部门经理汇报项目情况应用职能部门的策略、工具和标准协同外围小组的活动36核心小组成员的角色及义务小组相关领域的职能专家37外围小组成员的角色及义务具体活动的责任主体关注具体的项目任务独立完成设计、测试等工作主动寻找所遇问题的解决方案对个人工作遇到的问题进行反馈JUSTDOIT协助组员参与相关方案讨论、评审等活动协助相关成员进行问题定位积极支援关键路径上的活动注：特殊情况下，可能没有外围小组37外围小组成员的角色及义务具体活动的责任主体38职能部门经理的角色及义务提供技术指导定义职能部门的策略、指导原则、工具和标准协调跨项目的技术合作、经验共享发展并管理职能部门建立优异的职能部门团队执行职能部门预算雇佣/解雇、培训员工及对员工进行考评领导职能部门项目支持PDT工作确定项目开发的人员及资源参与设计及评审38职能部门经理的角色及义务提供技术指导分析项目管理干系人管理表生产线改造项目的角色与需求分析表序号阶段名称在组织中的角色（职位）与项目有关的角色关注点1立项与启动阶段总经理决策人能够在预算成本内按项目设定的要求在最短的时间内完成改造，不影响市场的产品供应技术部经理决策影响人产能方面比原生产线提高50%车间主任潜在使用者产品质量更有保障、工作环境更安全、更舒适2实施阶段技术部经理决策人改造项目符合技术规范和设定的标准生产部经理决策影响人改造后使生产部实现目标更容易车间主任潜在使用者产品质量更有保障、工作环境更安全、更舒适3收尾阶段生产部经理决策人能够按时移交和顺利适应新的生产线车间主管决策影响人生产工人可以适应新的生产线工作生产工人使用者效率更高、工作环境更安全、更舒适39分析项目管理干系人管理表生产线改造项目的角色与需求分析表序号40课程目录2.产品开发的组织与团队3.产品开发的结构化流程4.研发项目的立项管理1.研发管理业界最佳模式及案例分析5.研发项目的评审体系6.研发项目的计划控制7.项目经理的团队管理40课程目录2.产品开发3.产品开发的结构化流程4.研发项41本单元学习目标流程设计方法论DesignFlow详细学习结构化的产品开发流程袖珍卡产品开发的结构化流程每个阶段的主要目标和活动掌握结构化流程的设计方法结构化产品开发流程的设计和推行思路41本单元学习目标流程设计方法论DesignFlow42为了管理好产品开发，产品开发必须成为结构合理、定义清楚的流程结构合理：自上而下的层次架构中，上层结构简单一些，越到下层越具体定义清楚：每项工作都应清清楚楚地明确规定出来，所有与产品开发有关的人应该清楚他们所参与的是什么工作，用什么方法去完成

IPD动画为何要把开发流程结构化？42为了管理好产品开发，产品开发必须成为结构合理、定义清楚的43结构化到什么程度合适？43结构化到什么程度合适？441.XXXX1.1XX1.1.1XX1.2XXXX1.2.1XX1.2.2XX……流程总体框架规划具体流程流程设计既需望远镜又需显微镜441.XXXX流程总具体流程设计既需望远镜又需显微镜45开发流程体系所处的位置（举例）45开发流程体系所处的位置（举例）46

活动

任务

步骤阶段层次结构阶段（PocketCard）步骤（如：软件开发）任务和活动（如：概要设计、详细设计）详细的开发指南（指导书、模板、表单、CHECKLIST（经验、主动性、前瞻性）结构化产品开发的层次46活动任务步骤阶段层次结构结构化产47产品开发结构化流程的特点企业需要的不仅仅是优秀的产品，更是优秀产品产生的机制和土壤！47产品开发结构化流程的特点企业需要的不仅仅是优秀的产品，更48需要进一步结构化的征兆术语和定义不一致（测试报告）过多的澄清会议中层管理人员太多（文山会海）进度表不准确（所依据的假设不能被分享和了解）无法估计出资源需求小组与小组之间的计划不衔接（对必定出现什么情况有不同的理解）48需要进一步结构化的征兆术语和定义不一致（测试报告）49需要进一步结构化的征兆（续）过量的任务间的相互依赖（低成本工作拖高成本工作的后腿）对职责理解不够注意力集中在“救火”上（卷起袖子解决问题）开发产品没有一个“统一方法”浪费在没有附加值的工作上的时间（协调、重做）49需要进一步结构化的征兆（续）过量的任务间的相互依赖（低成清晰的层次结构―――可管理明确的阶段划分―――可控制明确的阶段交付―――可衡量统一的术语定义―――易沟通明确的角色职责―――易分工明确的绩效指标―――易评价优秀开发流程应具备的特点50清晰的层次结构―――可管理优秀开发流程应具备的特点5051开发流程优化的“七步成诗”DesignFlow利益相关人角色，而不是部门和岗位活动名称：动宾结构51开发流程优化的“七步成诗”DesignFlow52咨询项目示意图52咨询项目示意图53咨询项目示意图53咨询项目示意图54课程目录2.产品开发的组织与团队3.产品开发的结构化流程4.研发项目的立项与需求管理1.研发管理业界最佳模式及案例分析5.研发项目的评审体系6.研发项目的计划控制7.项目经理的团队管理54课程目录2.产品开发3.产品开发的结构化流程4.研发项55为何强调立项阶段？业界最佳05101520253035周案例公司第一年立项阶段方案阶段开发阶段验证阶段发布阶段01020304050607080周案例公司第二年01020304050607080周01020304050607080周案例公司第五年立项阶段方案阶段开发阶段验证阶段发布阶段立项阶段方案阶段开发阶段验证阶段发布阶段立项阶段方案阶段开发阶段验证阶段发布阶段55为何强调立项阶段？业界最佳05101520253035周偏差的原因？56偏差的原因？5657立项阶段经常听到的“声音”…缺少行业信息收集制度，产品客户使用、质量信息收集、归档等，几乎无资料可查；市场调查不充分，未能从实际需求出发；经济效益分析不充分，在经济效益无优势的情况下也会支持开发；开发前期的质量评估方式不合理或不足，导致开发过程里质量异常和成本异常较多，但过程纠错措施却缺失；……57立项阶段经常听到的“声音”…缺少行业信息收集制度，产品客58ProjectCharter–

–[PMBOK®术语]Adocumentissuedbyseniormanagementthatformallyauthorizestheexistenceofaproject.Anditprovidestheprojectmanagerwiththeauthoritytoaproject.Anditprovidestheprojectmanagerwiththeauthoritytoapplyorganizationalresourcestoprojectactivities.项目任务书是由高层管理者发布的一份正式批准项目成立的文件，它授予项目经理权力可以使用组织的资源来实施项目活动。项目任务书（charter）58ProjectCharter––[PMBOK®59下达项目任务书勾勒一个项目最终交付的概要文档：该产品的目的是什么，有哪些功能？客户群是什么？竞争对手是谁，他们的产品怎样？；在它的产品家族中定位何处？产品成本和花销目标是多少？PDT成员有哪些？关键控制点时间定义？……59下达项目任务书勾勒一个项目最终交付的概要文档：立项时避免“师出无名”部门任务责任人完成时间完成标志项目组1、系统分析总体设计2、硬件设计3、软件设计4、结构设计5、样机测试6、内部验收采购部关键开发设备采购市场部实验局落实其它部门其它要求

项目名称：项目经理：部门：60立项时避免“师出无名”部门任务责任人完成时间完成标志项目组161宣读项目管理规程61宣读项目管理规程真正理解客户的意图62真正理解客户的意图62客户陈述需求描述原则客户陈述需求描述（正确）需求描述（错误）“什么”而非“怎样”“有时灰尘会进入系统，给我带来麻烦。”系统提供灰尘防护能力。系统通过防护网提供相应的灰尘防护功能。特点“工作中，我总是一不小心就把螺丝刀掉到地上了。”在被摔过几次后螺丝刀仍然能正常工作。螺丝刀很不好，经常被掉在地上。肯定而非否定“根据公司规定，无论刮风下雨，我都需要坚持在户外工作。”螺丝刀在雨中仍能正常工作。螺丝刀在雨中不会不能使用。产品属性“我希望能用我的打火机给电池充电”可以用自动打火机给螺丝刀的电池充电自动打火机器使用者可以给螺丝刀电池充电避免“必须”和“应该”“当我不知道螺丝刀的电池还有多少电量时，我会很烦。”螺丝刀提供电池能量多少的显示。螺丝刀应该提供电池能量多少的显示。63客户陈述需求描述原则客户陈述需求描述（正确）需求描述（错误64需求的动态属性客户满意度客户不满意度产品特色很差的执行基本需求表现兴奋Kano模型资料来源：《PDMA

HandBook》64需求的动态属性客户满意度客户不满意度产品特色很差的执行基65客户需求分析是指从产品的价格、可获得性、包装、性能、易用性、保证性、生命周期成本和社会接受程度八个方面（即$APPEALS）来了解客户对产品的需求，并依此与业界主要对手进行对比分析，确定细分市场的产品需求定位和竞争策略。PerformancePackagingEaseofUseAvailabilityLifeCycleCostSocialAcceptance$PriceAssurances不就是与客户吃饭吗？客户需求的评估方法65客户需求分析是指从产品的价格、可获得性、包装、性能、易用66以某公司监护仪产品线为例例：MEC-509B多参数监护仪大屏幕9.4"CRT显示，中英文操作菜单,双屏显示功能旋转钮操作方式，方便、快捷、准确监测参数：心电、呼吸、无创血压、体温、血氧饱和度、脉搏全导联心电监护，可进行心律失常分析、ST段分析及起搏分析，分析软件丰富72小时趋势图、表信息的存储、回顾优越的抗高频电刀、抗除颤功能，适用于不同的临床环境内置记录仪，多种记录形式可选联网功能，可与PM-9000、PM-6000、PM-8000及远望III共同组成中央监护网络系统66以某公司监护仪产品线为例例：MEC-509B多参数监护仪客户$APPEALS要素（样例）客户$appeals因素客户需要和欲望基本的(B)、满意的（S）、特别的（A）价格1、具有竞争力的价格，比国外仪器低20－40％2、付款上售后服务留一笔款1、B2、S可获得性1、了解已有用户实际使用的体验2、在专业杂志上能经常看到产品的介绍3、与医疗研究机构的关系4、一周内交货1、B2、B3、A4、S包装1、外形美观、柔和，体现人性化的设计，减缓病人的紧张情绪2、表面工艺精细1、S2、B性能1、符合法律法规和国际标准2、技术成熟先进1、B2、S易用性1、便于操作和携带，对使用者的培训要求不高2、能够标识对比状态，甚至带语音提示1、B2、A保障1、可靠，安全，防差错，环保2、自我故障显示、诊断并帮助排除3、服务及时有效1、B2、S3、S生命周期成本1、维护费用低，配件易获得2、厂商建立维护档案系统3、提供咨询服务，帮助客户经济有效配置设备1、B2、A3、A社会可接受性1、品牌影响力2、公司和市场人员具有良好形象（给人的印象是环保、健康和关爱的）1、S2、S67客户$APPEALS要素（样例）客户$appeals因素客户68课程目录2.产品开发的组织与团队3.产品开发的结构化流程4.研发项目的立项管理1.研发管理业界最佳模式及案例分析5.研发项目的评审体系6.研发项目的计划控制7.项目经理的团队管理68课程目录2.产品开发3.产品开发的结构化流程4.研发项69本单元学习目标掌握产品开发的四大商业决策评审点及每个决策评审点的评审内容和决策依据讲解业务计划书的构成和内容框架商业决策评审的方法论讲解技术评审体系了解技术评审在开发流程中的位置及评审要素表69本单元学习目标掌握产品开发的四大商业决策评审点及每个决策70四级评审体系商业决策评审产品级技术评审模块级技术评审日常质量控制活动70四级评审体系商业决策评审71为什么需要阶段决策评审1009080706050403020100项目时间的百分比7654321观念的数目筛选和评估商业分析开发测试商业化一项成功的产品每七个观念中，有一个能获得成功。每四个开发项目中，只有一个成为商业上的成功者！来源：《WinningatNewProduct》71为什么需要阶段决策评审1009080706050403072表1：在不同阶段取消开发项目而损失的投资额（单位：千美元）决策迟缓的代价Phase0Phase1Phase2Phase3Phase4总额累计投资$75$175$780$920$1000最佳公司正在运行的项目1007056565048取消项目的百分比30%20%0%10%5%损失投资$2250$2450$0$5152$2520$12372总投资$60372案例公司正在运行的项目1009077575048取消项目的百分比10%15%25%12.5%5%损失投资$750$2363$14918$6598$2510$27138总投资$7513872表1：在不同阶段取消开发项目而损失的投资额（单位：千美元73财务研发中试制造采购销售市场客服公司经营决策机构（IRB）事业部经营决策机构（PAC）PDTPDTPDT秘书机构秘书机构质量决策团队构成73财务研发中试制造采购销售市场客服公司经营决策机构事业部经74提出新产品开发项目取消或重新制定项目的优先次序确保进行开发的产品符合公司战略分配开发资源PAC的权力和责任74提出新产品开发项目PAC的权力和责任75继续!如果项目得到批准，产品管理团队在概念DCP授予下一阶段的资金和资源并且在计划DCP授予整个项目的资金和资源。停止项目以有序的方式终止，包括合适的项目文件归档和关闭，然后资源被重新安排。重新定向产品管理团队要求PDT从特定的方向重新审视项目和计划，或收集更多的信息并且反馈。因为在项目启动的时候已经强调了要与经营战略保持一致，所以很少发生重新定向。业务决策评审的结论75继续!业务决策评审的结论76决策会议如何开？76决策会议如何开？演练与讨论确定各小组产品开发流程中的业务决策点思考：各业务决策点的评审要素是什么？77演练与讨论确定各小组产品开发流程中的业务决策点7778技术评审的误区技术评审会文化的转变技术评审专家的作用项目经理是否需要参加评审会PQA的作用78技术评审的误区技术评审会文化的转变79不合格的评审会……79不合格的评审会……80不合格的评审会……80不合格的评审会……81评审常见问题81评审常见问题82技术评审过程评审计划（时间、职责、交付件分工）评审要素表自检评审材料准备（报告初稿或会议胶片）技术评审会议生成或优化评审报告PM审核报告评审报告发布评审结论执行技术评审度量评审报告会签82技术评审过程评审计划评审要素表评审材料技术评审生成PM评83技术评审是为了阻碍项目吗？Go没有遗留问题和只是一些没有解决风险可以很快解决的问题Gowithrisk遗留问题的解决存在一定风险，但不影响下一步活动的启动Redirect遗留问题影响到下一步活动的启动，必须首先解决83技术评审是为了阻碍项目吗？Go84课程目录2.产品开发的组织与团队3.产品开发的结构化流程4.研发项目的立项管理1.研发管理业界最佳模式及案例分析5.研发项目的评审体系6.研发项目的计划控制7.项目经理的团队管理84课程目录2.产品开发3.产品开发的结构化流程4.研发项85本单元学习目标研发管理者如何做好时间管理四级计划体系和经验数据库如何避免计划模板和流程“两张皮”85本单元学习目标研发管理者如何做好时间管理86Deadlineisdeadline!86Deadlineisdeadline!87四级计划体系一周二周三周四周核心小组长市场硬件软件测试制造服务主控板项目组背板项目组电源板项目组界面项目组数据库项目组协议项目组一级计划（产品级）二级计划（职能领域级）三级计划（项目模块级）周计划（员工个人级）87四级计划体系一周二周三周四周核心小组长市场硬件软件测试制计划制订的原则由上往下制订，由下往上修改在制订每一层计划时均要充分考虑上下层计划的约束关系在与各相互关联的计划及与职能部门充分沟通和协调的基础上来制订产品的计划88计划制订的原则由上往下制订，由下往上修改88名词解释WBS：工作分解结构（WorkBreakdownStructure）是将项目按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。PBS、OBS、RBS、工作量、工期……89名词解释WBS：工作分解结构（WorkBreakdownWBS示例（1-3）90WBS示例（1-3）90WBS示例（2-3）91WBS示例（2-3）91WBS示例（3-3）92WBS示例（3-3）9293讨论：研发管理人员的时间管理讨论：研发管理人员以上四个象限都有哪些工作？93讨论：研发管理人员的时间管理讨论：研发管理人员以上四个象94案例：王经理的工作计划讨论：领导交代的工作到底属于哪个象限？

案例：项目经理王经理明天的工作计划94案例：王经理的工作计划讨论：领导交代的工作到底属于哪个象95计划在什么时机制定？概念方案开发验证发布启动项目制定概念阶段详细计划制定项目1/2级计划制定计划阶段3/4级计划优化项目1/2级计划制定项目3/4级计划由项目本身的特征决定，项目的计划也是一个不断清晰、不断细化的过程，一般会在2～3个时间点制定不同阶段和层次的计划。95计划在什么时机制定？概念方案开发验证发布启动制定概念阶段96规模、工作量估计常用方法类比\比较法专家法（WidebandDelphi）三点法（PertSizing）推测法96规模、工作量估计常用方法类比\比较法97三点法（PertSizing）估计结果＝乐观工期＋4×最可能工期＋悲观工期6标准偏差＝悲观工期－乐观工期6注：标准偏差表示活动的工期范围。例如，在计算了PERT之后，任务#xyz将花费14+2的工期，+2天就是标准偏差。97三点法（PertSizing）估计结果＝乐观工期活动工期估算你每天上班路上需要的时间：最快的情况：30分钟一般的情况：45分钟最坏的情况：2小时30分钟用经验公式法计算如果9：00上班，你应该几点出来？98活动工期估算你每天上班路上需要的时间：9899业界估计经验类比\比较是工期估计首要方法专家法是第2通用方法考虑偶发，增加10％－25％余量持续使用1种适合方法，越用越准最终形成公司的研发能力度量知识库99业界估计经验类比\比较是工期估计首要方法100项目管理过程中如何监控整个项目项目业务计划项目进度计划项目资源计划项目风险计划项目质量计划日志例会度量评审审计分析会议是否偏差？是否重估计？提交偏差报告项目报告工作日志TimesheetQA报告审计报告偏差申请例外报告项目计划工作移交表CSA估计记录估计报告持续的影响分析、变更控制重估计项目沟通计划100项目管理过程中如何监控整个项目项目业务计划项目进度计101项目资源使用曲线101项目资源使用曲线102进度计划形式一：PERT图102进度计划形式一：PERT图103Gantt图，又称横道图、条形图，是对任务的一种罗列，标明任务名称、开始时间、完成时间、工期、资源名称等，可使进度计划较直观，并可显示活动间的逻辑关系；Gantt图仍没有PERT图直观，但罗列问题任务可较多。进度计划形式二：甘特图103Gantt图，又称横道图、条形图，是对任务的一种罗列，104关键路径（CP）练习104关键路径（CP）练习105案例研讨路易十四把你抓为俘虏，要求你替他做一个计划，为他的城堡添加三个新地牢。小的地牢很难设计（最快要12周），但是容易建成（1周）。中等的地牢是典型的，设计（5周），施工（6周）。大的地牢容易设计（1周），但是很难建造（9周），你有一个设计师和一个建筑师。你的设计师不会建造而建造师不会设计。如果给路易建三个城堡（大中小各一个）地牢，最短工期是多少？105案例研讨路易十四把你抓为俘虏，要求你替他做一个计划，为106网络图106网络图107可行的方案甘特图107可行的方案甘特图108项目经验教训总结项目进展整体状况项目组人员及考核总结产品质量及开发方法文档质量的完成情况获得经验及教训其它108项目经验教训总结项目进展整体状况109课程目录2.产品开发的组织与团队5.研发项目的评审体系6.研发项目的计划控制3.产品开发的结构化流程7.项目经理的团队管理4.研发项目的立项管理1.研发管理业界最佳模式及案例分析109课程目录2.产品开发5.研发项目的评审体系6.研发项目110项目经理常用的一些管理方法时间管理八二原则木桶原理鱼骨图AHP、6W2H、SMART……110项目经理常用的一些管理方法时间管理111案例：如何辅导四种类型的人各选派一名代表分享讨论成果！指挥倾向者关系倾向者思考倾向者听命行事者111案例：如何辅导四种类型的人各选派一名代表分享讨论成果！112研发项目管理者应具备创新思维逻辑思维形象思维发散思维联想思维逆向思维辩证思维应变思维112研发项目管理者应具备创新思维逻辑思维逆向思维A逻辑推理法案例研讨一个村子里有50户人家，每家养1条狗，现发现村子里出现N条疯狗。村民规定，若谁发现自己的狗是疯狗就要将狗枪毙掉。问题是：每人只能看出别人家的狗是不是疯狗，而看不出自己的。如果看出别人家的疯狗也不能告诉别人。于是大家观察：第1天晚上没有枪声；第二天没有枪声；第三天晚上，N声枪响。请问，村里有几条疯狗？113A逻辑推理法案例研讨一个村子里有50户人家，每家养1B归纳推理法案例研讨114B归纳推理法案例研讨1142、形象思维分为：形象模仿法形象想象法形象组合法形象移植法1152、形象思维分为：115A形象模拟法—哪个面积大？116A形象模拟法—哪个面积大？116B形象想象法—车往哪边走？117B形象想象法—车往哪边走？117C形象组合法—哪个与众不同？118C形象组合法—哪个与众不同？118D形象移植法—上升还是下降？119D形象移植法—上升还是下降？119

1、平时用的雨伞，研讨出使用中存在的问题。请用发散思维的方法改进雨伞？？2、不、仁、王、（）、吾的空白部分，要填入“东西南北”中的哪个？3、有一堆垃圾，规定张王李三户清理。张因外出没能参加，留下9元做代劳费。王上午干了5小时，李下午干了4小时刚好干完。9元如何分配？？3、发散思维1201、平时用的雨伞，研讨出使用中存在的问题。3、发散思维14、联想思维—风马牛可以相及分为：类比联想法对比联想法因果联想法辐射联想法1214、联想思维—风马牛可以相及分为：121案例分析门外三个开关分别对应室内三个灯泡，线路良好，在门外控制开关时不能看到室内灯的情况，现在只允许进门一次，确定开关和灯的对应关系。如何做？122案例分析门外三个开关分别对应室内三个灯泡，线路良好，在门外控5、逆向思维137人参加的乒乓球单打比赛，至少要赛多少场才能产生出冠军？1235、逆向思维137人参加的乒乓球单打比赛，至少要赛多少场才能6、应变思维找规律：4、8、61、23、46、？1246、应变思维找规律：4、8、61、23、46、？124125临别赠言“管理是一种实践，其本质不在于知而在于行；其验证不在于逻辑，而在于果。”－彼得·杜拉克谢谢125临别赠言“管理是一种实践，其本质不在于知而在于行；其验研发流程优化与研发项目管理

张永杰研发流程优化与研发项目管理

张永杰127讲师介绍：张永杰1999年西安交通大学毕业，获硕士研究生学历先后任职于华为技术有限公司&迈瑞后一直从事研发管理领域的咨询与培训2讲师介绍：张永杰1999年西安交通大学毕业，获硕士研究生学前言按照美国的经验，仅仅21.5%

的进入临床试验的新药项目最终能够成功上市。而即便新药能够成功上市，其可能的经济回报也很不确定。美国学者Henry

Grabowski等人通过对20世纪90年代上市的新药的研究发现，10%的新药的总销售额就占到全部新药的总销售额的50%左右。在每10个成功上市的新药中，只有一个能够给企业带来5倍于投资的回报，而高达60%的成功上市新药不能收回成本。128前言按照美国的经验，仅仅21.5%

的进入临床试验的新药项目129课程目录2.产品开发的组织与团队3.产品开发的结构化流程4.研发项目的立项管理1.研发管理业界最佳模式及案例分析5.研发项目的评审体系6.研发项目的计划控制7.项目经理的团队管理4课程目录2.产品开发3.产品开发的结构化流程4.研发项目130本单元学习目标掌握什么是产品开发和项目管理，在产品开发中有哪些主要的项目管理活动了解研发项目管理的基本知识推荐读物：《培思的力量》、《PMBOK第五版》1、DCP；2、PDT；3、结构化流程；4、开发工具与技术；5、技术管理；6、产品战略；7、管道管理5本单元学习目标掌握什么是产品开发和项目管理，在产品开发中有三大分离技术开发VS产品开发商业决策VS技术评审产品线VS资源线部门经理和项目经理的定位131三大分离技术开发VS产品开发6132研发流程与项目管理的定位分析7研发流程与项目管理的定位分析案例：CTO的烦恼各小组阅读案例资料，并总结完成案例中的问题（15－20分钟）各小组选派一名代表分享讨论成果！识别问题133案例：CTO的烦恼各小组阅读案例资料，并总结完成案例中的问题134产品成功的标准是什么？市场成功财务成功战略成功9产品成功的标准是什么？市场成功财务成功战略成功135什么是产品开发产品与样品的区别产品开发主要将眼光放在顾客的需求上，并把这种需求与公司的技术与技能结合起来，然后把机遇转化为产品研发驱动市场VS市场驱动研发＝市场部驱动研发部？10什么是产品开发产品与样品的区别136市场、研发、销售的关系项目经理用户市场推广行销策划业务开发市场推动PUSH需求拉动PULLR&DSalesMarketing新技术及行业标准产品试用销售管理产品概念/解决方案产品开发用户用户11市场、研发、销售的关系项目用户市场推广行销策划业务开发市137产品开发的理念产品开发是投资行为，确保市场成功/财务成功产品开发不只是把图纸画出来、把代码写出来，而是要对产品包进行全方位的开发产品开发不仅仅是开发部的事，而是全公司的事情产品开发是端到端的流程（建立一个有效的开发机制，为企业新产品的开发提供思路、途径和组织保证）12产品开发的理念产品开发是投资行为，确保市场成功/财务成功138项目的定义项目：为形成某独有的产品或服务所做的临时工作例如：开发一个财务软件设计新的电话机实施一个新的IT管理系统资料来源：PMBOK13项目的定义项目：为形成某独有的产品或服务所做的临时工作资139什么是项目管理项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用到项目活动中去，以便达到项目的要求具体过程中将涉及以下3个基本平衡：范围、时间、成本和质量具有不同要求和期望的投资者已识别需求和潜在需求（期望）资料来源：PMBOK PDMA手册14什么是项目管理项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用到140项目管理现状并不乐观由StandishGroupOfWestYarmouth，MA调查显示，低效的项目管理行为将导致：31％的项目在尚未完成前就被取消了88％的项目都超出了预算、进度平均超出的成本是原来预测的189％平均超出的时间是原来预测的222％15项目管理现状并不乐观由StandishGroupOf141影响产品开发成功的因素项目的目标、范围是否明确产品开发流程是否清晰并结构化是否获得领导（项目赞助人）的积极支持项目的组织是否健全、稳定是否建立了有序的、有效的、良好的沟通渠道是否建立了良好的、积极的工作氛围项目经理的项目管理经验16影响产品开发成功的因素项目的目标、范围是否明确142项目管理的10大知识领域项目管理领域项目整体管理项目范围管理项目时间管理项目范围管理项目成本管理项目质量管理项目人力资源管理项目沟通管理项目风险管理项目采购管理项目干系人管理17项目管理的10大知识领域项目管理领域项目整体管理项目范围1435个过程组185个过程组144课程目录2.产品开发的组织与团队3.产品开发的结构化流程4.研发项目的立项管理1.研发管理业界最佳模式及案例分析5.研发项目的评审体系6.研发项目的计划控制7.项目经理的团队管理19课程目录2.产品开发3.产品开发的结构化流程4.研发项145学习目标：业界产品开发团队的几种构成模式职能型、项目型、矩阵型组织的优缺点分析核心项目小组的构成及各角色的职责项目经理的素质模型推荐读物：《西点军校领导魂》、 《谁说大象不能跳舞》本单元学习目标20学习目标：本单元学习目标146职能型组织结构，如何避免推诿？21职能型组织结构，如何避免推诿？甚至互相看不上彼此甚至互相看不上彼此148公司总裁人力资源部总监财务部总监项目A项目经理项目B项目经理工程部经理市场部总监法律部总监系统机械软件制造部经理制造检测组装供应部经理采购品保质检咨询顾问团队设计评审培训工程部经理系统机械软件制造部经理制造检测组装供应部经理采购品保质检咨询顾问团队设计评审培训项目型组织结构23公司总裁人力资源部总监财务部总监项目A项目B工程部经理市149矩阵式组织结构24矩阵式组织结构150业界最佳产品管理团队的层次外围组核心组CHAIRMEN决策层：公司层面，决定产品/项目投资策略投资评审团队外围组核心组LEADER产品管理团队管理层：管理产品交付外围组核心组产品经理/项目经理产品开发团队执行层：执行产品开发管理25业界最佳产品管理团队的层次外围组核心组CHAIRMEN决151产品开发团队中的角色不是名字，不等于职位角色，是承担一类相同活动的主体，强调对职责的描述，相同角色的工作性质、类别完全相同，完成工作所需条件也基本一样，如软件工程师就是一个角色同一个人可能承担多个角色，同一角色可能有多个人来承担26产品开发团队中的角色不是名字，不等于职位152跨职能领域的产品团队（示例）Together,weEveryoneAchieveＭore!27跨职能领域的产品团队（示例）Together,we项目团队中重要的角色解析项目经理PQAPMO用户体验订单履行客户资料……153项目团队中重要的角色解析项目经理28154可装配性案例可装配性案例15429可装配性案例可装配性案例29155可装配性案例可装配性案例（改进后）15530可装配性案例可装配性案例（改进后）30156项目经理的职责（一）领导整个项目小组：建立和领导整个PDT团队召集PDT核心组，将项目目标分配到PDT核心组成员PDT管辖范围内无法达成一致事务进行最终决策与管理层进行沟通：作出各DCP的日程安排及时将业务计划和建议呈现给公司管理层从公司管理层获得承诺，并确保所需要资源的到位及时提供项目的进展情况31项目经理的职责（一）领导整个项目小组：管理整个项目小组：确保财务、开发、制造、技术支持、采购、市场行销和销售计划互相耦合组织制定WBS，并指导各功能部门的核心项目组成员详细制定各功能领域的WBS制定和维护项目计划，确保根据时间表、预算和规格说明书执行各类活动进行风险评估和制定风险管理计划管理和控制整个项目执行过程中的变更项目经理的职责（二）157管理整个项目小组：项目经理的职责（二）32项目经理素质模型资料来源：《银湖计划》158项目经理素质模型资料来源：《银湖计划》33159某公司理想项目经理的衡量标准1、对行业具有敏锐的洞察力，对本行业的现状、发展趋势、游戏规则有充分的了解。2、强烈的责任感和自信心，具有号召、协调、策划能力，其中策划能力，包括工作和活动的策划能力；此外，还应包括工作活动的人群，具有开拓性。3、具有高尚的品德和正义感，产品经理应该是一个有人格魅力、指挥艺术的人。4、具有很高的3Q，善于沟通和处理冲突：

IQ－智商

EQ－情商

AQ－逆商，逆境中的承受能力。5、具有高效的工作方法，是职业化的产品经理6、做事情有强烈的紧迫感和危机意识，善于运用外来压力。34某公司理想项目经理的衡量标准1、对行业具有敏锐的洞察力，160项目经理的培养体系驱动与牵引周边部门锻炼，提高全流程意识和技能参加项目经理知识和技能培训（内部、外部）自我批评总结，改正错误（批评与自我批评）资源池集中培养（挑选、培养、考核）35项目经理的培养体系驱动与牵引161核心小组成员的角色及义务小组相关领域的职能专家主导解决相关领域问题在项目决策时代表职能部门共同负责小组的最终结果对本领域的计划、预算、关键问题等的进展情况进行汇报对功能部门的交付负责小组与职能部门的沟通桥梁向职能部门经理汇报项目情况应用职能部门的策略、工具和标准协同外围小组的活动36核心小组成员的角色及义务小组相关领域的职能专家162外围小组成员的角色及义务具体活动的责任主体关注具体的项目任务独立完成设计、测试等工作主动寻找所遇问题的解决方案对个人工作遇到的问题进行反馈JUSTDOIT协助组员参与相关方案讨论、评审等活动协助相关成员进行问题定位积极支援关键路径上的活动注：特殊情况下，可能没有外围小组37外围小组成员的角色及义务具体活动的责任主体163职能部门经理的角色及义务提供技术指导定义职能部门的策略、指导原则、工具和标准协调跨项目的技术合作、经验共享发展并管理职能部门建立优异的职能部门团队执行职能部门预算雇佣/解雇、培训员工及对员工进行考评领导职能部门项目支持PDT工作确定项目开发的人员及资源参与设计及评审38职能部门经理的角色及义务提供技术指导分析项目管理干系人管理表生产线改造项目的角色与需求分析表序号阶段名称在组织中的角色（职位）与项目有关的角色关注点1立项与启动阶段总经理决策人能够在预算成本内按项目设定的要求在最短的时间内完成改造，不影响市场的产品供应技术部经理决策影响人产能方面比原生产线提高50%车间主任潜在使用者产品质量更有保障、工作环境更安全、更舒适2实施阶段技术部经理决策人改造项目符合技术规范和设定的标准生产部经理决策影响人改造后使生产部实现目标更容易车间主任潜在使用者产品质量更有保障、工作环境更安全、更舒适3收尾阶段生产部经理决策人能够按时移交和顺利适应新的生产线车间主管决策影响人生产工人可以适应新的生产线工作生产工人使用者效率更高、工作环境更安全、更舒适164分析项目管理干系人管理表生产线改造项目的角色与需求分析表序号165课程目录2.产品开发的组织与团队3.产品开发的结构化流程4.研发项目的立项管理1.研发管理业界最佳模式及案例分析5.研发项目的评审体系6.研发项目的计划控制7.项目经理的团队管理40课程目录2.产品开发3.产品开发的结构化流程4.研发项166本单元学习目标流程设计方法论DesignFlow详细学习结构化的产品开发流程袖珍卡产品开发的结构化流程每个阶段的主要目标和活动掌握结构化流程的设计方法结构化产品开发流程的设计和推行思路41本单元学习目标流程设计方法论DesignFlow167为了管理好产品开发，产品开发必须成为结构合理、定义清楚的流程结构合理：自上而下的层次架构中，上层结构简单一些，越到下层越具体定义清楚：每项工作都应清清楚楚地明确规定出来，所有与产品开发有关的人应该清楚他们所参与的是什么工作，用什么方法去完成

IPD动画为何要把开发流程结构化？42为了管理好产品开发，产品开发必须成为结构合理、定义清楚的168结构化到什么程度合适？43结构化到什么程度合适？1691.XXXX1.1XX1.1.1XX1.2XXXX1.2.1XX1.2.2XX……流程总体框架规划具体流程流程设计既需望远镜又需显微镜441.XXXX流程总具体流程设计既需望远镜又需显微镜170开发流程体系所处的位置（举例）45开发流程体系所处的位置（举例）171

活动

任务

步骤阶段层次结构阶段（PocketCard）步骤（如：软件开发）任务和活动（如：概要设计、详细设计）详细的开发指南（指导书、模板、表单、CHECKLIST（经验、主动性、前瞻性）结构化产品开发的层次46活动任务步骤阶段层次结构结构化产172产品开发结构化流程的特点企业需要的不仅仅是优秀的产品，更是优秀产品产生的机制和土壤！47产品开发结构化流程的特点企业需要的不仅仅是优秀的产品，更173需要进一步结构化的征兆术语和定义不一致（测试报告）过多的澄清会议中层管理人员太多（文山会海）进度表不准确（所依据的假设不能被分享和了解）无法估计出资源需求小组与小组之间的计划不衔接（对必定出现什么情况有不同的理解）48需要进一步结构化的征兆术语和定义不一致（测试报告）174需要进一步结构化的征兆（续）过量的任务间的相互依赖（低成本工作拖高成本工作的后腿）对职责理解不够注意力集中在“救火”上（卷起袖子解决问题）开发产品没有一个“统一方法”浪费在没有附加值的工作上的时间（协调、重做）49需要进一步结构化的征兆（续）过量的任务间的相互依赖（低成清晰的层次结构―――可管理明确的阶段划分―――可控制明确的阶段交付―――可衡量统一的术语定义―――易沟通明确的角色职责―――易分工明确的绩效指标―――易评价优秀开发流程应具备的特点175清晰的层次结构―――可管理优秀开发流程应具备的特点50176开发流程优化的“七步成诗”DesignFlow利益相关人角色，而不是部门和岗位活动名称：动宾结构51开发流程优化的“七步成诗”DesignFlow177咨询项目示意图52咨询项目示意图178咨询项目示意图53咨询项目示意图179课程目录2.产品开发的组织与团队3.产品开发的结构化流程4.研发项目的立项与需求管理1.研发管理业界最佳模式及案例分析5.研发项目的评审体系6.研发项目的计划控制7.项目经理的团队管理54课程目录2.产品开发3.产品开发的结构化流程4.研发项180为何强调立项阶段？业界最佳05101520253035周案例公司第一年立项阶段方案阶段开发阶段验证阶段发布阶段01020304050607080周案例公司第二年01020304050607080周01020304050607080周案例公司第五年立项阶段方案阶段开发阶段验证阶段发布阶段立项阶段方案阶段开发阶段验证阶段发布阶段立项阶段方案阶段开发阶段验证阶段发布阶段55为何强调立项阶段？业界最佳05101520253035周偏差的原因？181偏差的原因？56182立项阶段经常听到的“声音”…缺少行业信息收集制度，产品客户使用、质量信息收集、归档等，几乎无资料可查；市场调查不充分，未能从实际需求出发；经济效益分析不充分，在经济效益无优势的情况下也会支持开发；开发前期的质量评估方式不合理或不足，导致开发过程里质量异常和成本异常较多，但过程纠错措施却缺失；……57立项阶段经常听到的“声音”…缺少行业信息收集制度，产品客183ProjectCharter–

–[PMBOK®术语]Adocumentissuedbyseniormanagementthatformallyauthorizestheexistenceofaproject.Anditprovidestheprojectmanagerwiththeauthoritytoaproject.Anditprovidestheprojectmanagerwiththeauthoritytoapplyorganizationalresourcestoprojectactivities.项目任务书是由高层管理者发布的一份正式批准项目成立的文件，它授予项目经理权力可以使用组织的资源来实施项目活动。项目任务书（charter）58ProjectCharter––[PMBOK®184下达项目任务书勾勒一个项目最终交付的概要文档：该产品的目的是什么，有哪些功能？客户群是什么？竞争对手是谁，他们的产品怎样？；在它的产品家族中定位何处？产品成本和花销目标是多少？PDT成员有哪些？关键控制点时间定义？……59下达项目任务书勾勒一个项目最终交付的概要文档：立项时避免“师出无名”部门任务责任人完成时间完成标志项目组1、系统分析总体设计2、硬件设计3、软件设计4、结构设计5、样机测试6、内部验收采购部关键开发设备采购市场部实验局落实其它部门其它要求

项目名称：项目经理：部门：185立项时避免“师出无名”部门任务责任人完成时间完成标志项目组1186宣读项目管理规程61宣读项目管理规程真正理解客户的意图187真正理解客户的意图62客户陈述需求描述原则客户陈述需求描述（正确）需求描述（错误）“什么”而非“怎样”“有时灰尘会进入系统，给我带来麻烦。”系统提供灰尘防护能力。系统通过防护网提供相应的灰尘防护功能。特点“工作中，我总是一不小心就把螺丝刀掉到地上了。”在被摔过几次后螺丝刀仍然能正常工作。螺丝刀很不好，经常被掉在地上。肯定而非否定“根据公司规定，无论刮风下雨，我都需要坚持在户外工作。”螺丝刀在雨中仍能正常工作。螺丝刀在雨中不会不能使用。产品属性“我希望能用我的打火机给电池充电”可以用自动打火机给螺丝刀的电池充电自动打火机器使用者可以给螺丝刀电池充电避免“必须”和“应该”“当我不知道螺丝刀的电池还有多少电量时，我会很烦。”螺丝刀提供电池能量多少的显示。螺丝刀应该提供电池能量多少的显示。188客户陈述需求描述原则客户陈述需求描述（正确）需求描述（错误189需求的动态属性客户满意度客户不满意度产品特色很差的执行基本需求表现兴奋Kano模型资料来源：《PDMA

HandBook》64需求的动态属性客户满意度客户不满意度产品特色很差的执行基190客户需求分析是指从产品的价格、可获得性、包装、性能、易用性、保证性、生命周期成本和社会接受程度八个方面（即$APPEALS）来了解客户对产品的需求，并依此与业界主要对手进行对比分析，确定细分市场的产品需求定位和竞争策略。PerformancePackagingEaseofUseAvailabilityLifeCycleCostSocialAcceptance$PriceAssurances不就是与客户吃饭吗？客户需求的评估方法65客户需求分析是指从产品的价格、可获得性、包装、性能、易用191以某公司监护仪产品线为例例：MEC-509B多参数监护仪大屏幕9.4"CRT显示，中英文操作菜单,双屏显示功能旋转钮操作方式，方便、快捷、准确监测参数：心电、呼吸、无创血压、体温、血氧饱和度、脉搏全导联心电监护，可进行心律失常分析、ST段分析及起搏分析，分析软件丰富72小时趋势图、表信息的存储、回顾优越的抗高频电刀、抗除颤功能，适用于不同的临床环境内置记录仪，多种记录形式可选联网功能，可与PM-9000、PM-6000、PM-8000及远望III共同组成中央监护网络系统66以某公司监护仪产品线为例例：MEC-509B多参数监护仪客户$APPEALS要素（样例）客户$appeals因素客户需要和欲望基本的(B)、满意的（S）、特别的（A）价格1、具有竞争力的价格，比国外仪器低20－40％2、付款上售后服务留一笔款1、B2、S可获得性1、了解已有用户实际使用的体验2、在专业杂志上能经常看到产品的介绍3、与医疗研究机构的关系4、一周内交货1、B2、B3、A4、S包装1、外形美观、柔和，体现人性化的设计，减缓病人的紧张情绪2、表面工艺精细1、S2、B性能1、符合法律法规和国际标准2、技术成熟先进1、B2、S易用性1、便于操作和携带，对使用者的培训要求不高2、能够标识对比状态，甚至带语音提示1、B2、A保障1、可靠，安全，防差错，环保2、自我故障显示、诊断并帮助排除3、服务及时有效1、B2、S3、S生命周期成本1、维护费用低，配件易获得2、厂商建立维护档案系统3、提供咨询服务，帮助客户经济有效配置设备1、B2、A3、A社会可接受性1、品牌影响力2、公司和市场人员具有良好形象（给人的印象是环保、健康和关爱的）1、S2、S192客户$APPEALS要素（样例）客户$appeals因素客户193课程目录2.产品开发的组织与团队3.产品开发的结构化流程4.研发项目的立项管理1.研发管理业界最佳模式及案例分析5.研发项目的评审体系6.研发项目的计划控制7.项目经理的团队管理68课程目录2.产品开发3.产品开发的结构化流程4.研发项194本单元学习目标掌握产品开发的四大商业决策评审点及每个决策评审点的评审内容和决策依据讲解业务计划书的构成和内容框架商业决策评审的方法论讲解技术评审体系了解技术评审在开发流程中的位置及评审要素表69本单元学习目标掌握产品开发的四大商业决策评审点及每个决策195四级评审体系商业决策评审产品级技术评审模块级技术评审日常质量控制活动70四级评审体系商业决策评审196为什么需要阶段决策评审1009080706050403020100项目时间的百分比7654321观念的数目筛选和评估商业分析开发测试商业化一项成功的产品每七个观念中，有一个能获得成功。每四个开发项目中，只有一个成为商业上的成功者！来源：《WinningatNewProduct》71为什么需要阶段决策评审10090807060504030197表1：在不同阶段取消开发项目而损失的投资额（单位：千美元）决策迟缓的代价Phase0Phase1Phase2Phase3Phase4总额累计投资$75$175$780$920$1000最佳公司正在运行的项目1007056565048取消项目的百分比30%20%0%10%5%损失投资$2250$2450$0$5152$2520$12372总投资$60372案例公司正在运行的项目1009077575048取消项目的百分比10%15%25%12.5%5%损失投资$750$2363$14918$6598$2510$27138总投资$7513872表1：在不同阶段取消开发项目而损失的投资额（单位：千美元198财务研发中试制造采购销售市场客服公司经营决策机构（IRB）事业部经营决策机构（PAC）PDTPDTPDT秘书机构秘书机构质量决策团队构成73财务研发中试制造采购销售市场客服公司经营决策机构事业部经199提出新产品开发项目取消或重新制定项目的优先次序确保进行开发的产品符合公司战略分配开发资源PAC的权力和责任74提出新产品开发项目PAC的权力和责任200继续!如果项目得到批准，产品管理团队在概念DCP授予下一阶段的资金和资源并且在计划DCP授予整个项目的资金和资源。停止项目以有序的方式终止，包括合适的项目文件归档和关闭，然后资源被重新安排。重新定向产品管理团队要求PDT从特定的方向重新审视项目和计划，或收集更多的信息并且反馈。因为在项目启动的时候已经强调了要与经营战略保持一致，所以很少发生重新定向。业务决策评审的结论75继续!业务决策评审的结论201决策会议如何开？76决策会议如何开？演练与讨论确定各小组产品开发流程中的业务决策点思考：各业务决策点的评审要素是什么？202演练与讨论确定各小组产品开发流程中的业务决策点77203技术评审的误区技术评审会文化的转变技术评审专家的作用项目经理是否需要参加评审会PQA的作用78技术评审的误区技术评审会文化的转变204不合格的评审会……79不合格的评审会……205不合格的评审会……80不合格的评审会……206评审常见问题81评审常见问题207技术评审过程评审计划（时间、职