金地战略分析-核心竞争力分析-43PPT

金地战略研究

2010-6-23目录1、金地简介1.1金地概况1.2金地组织架构及职责分工1.3金地财务摘要金地简介金地概况金地集团初创于1988年，1993年开始经营房地产，2001年4月，在上海证券交易所挂牌上市，截止2009年12月底，集团拥有多家控股子公司，总资产达555亿元，当期净利润19.3亿元，土地储备达到1,548万平方米，形成了以房地产为主营业务，地产金融、物业服务、地产中介同步发展的综合产业结构。“科学筑家”1、金地简介1.1金地概况1.2金地组织架构及职责分工1.3金地财务摘要股东大会董事会监事会总裁董事会秘书投资、财务、专业委员会行政人事部总裁助理高级副总裁财务总监资本管理部计划财务部战略管理部上海金地深圳金地北京金地武汉金地西安金地沈阳金地金地物业金地置业宁波公司南京公司天津公司东莞公司广州公司珠海公司佛山公司运营管理部产品研发部董事会办公室审计法务部金地组织架构及职责分工负责战略执行、人事、财务、经营、土地拓展、品牌参与集团集体决策，兼任子公司总经理业务总监：主要负责对口部门和子公司业务指导 职能部门:对子公司业务进行间接指导，部门经理对业务类型和日常事务仍须报主管领导审批

高管团队董事长：凌克，男，1959年12月生。浙江大学管理工程硕士，高级经济师。历任金地集团常务副总经理、总经理，总裁：张华纲，男，1962年10月生。美国纽约州立大学布法罗管理学院工商管理硕士（MBA），高级经济师。历任金地集团总经理助理、财务总监、常务副总经理、总经理，第四届董事会董事、总裁。现同时兼任金地集团上海公司董事长。高级副总裁：赵汉忠，男，1957年4月生。复旦大学EMBA，高级工程师。历任金地集团企业发展部经理、总经理助理兼总经理办公室主任、党总支副书记、金地集团监事会监事长，第四届董事会董事、常务副总裁。财务总监：黄俊灿，男，1971年2月生。同济大学工民建专业工学学士，英国威尔士大学新港学院（深圳）MBA，在清华大学经济管理学院研修财务管理，在中欧国际工商学院研修CFO模块课程。历任金地集团工程部副经理、金地北京公司副总经理、金地深圳公司总经理、监事会职工代表监事、总裁助理、财务总监。1、金地简介1.1金地概况1.2金地组织架构及职责分工1.3金地财务摘要资料来源：金地年报金地财务摘要2005至2010年间，金地集团多次增发，资产规模呈几何倍数增长，相应的营业额也不断攀升。金地主要财务数据（单位：亿元）资料来源：金地年报金地集团近几年稳健扩张，总资产负债率一直保持在较合理水平但净资产回报率有所下降。金地财务摘要资料来源：金地年报金地财务摘要前十名股东持股情况金地集团股权分散,第一大股东深圳福田投资发展公司隶属于深圳市福田区国有资产管理局，为国资背景，前十名股东持股总和仅为18.56%。2、金地战略分析2.1金地愿景、使命、价值观2.2金地战略规划2.3金地战略定位Vision愿景：做中国最有价值的国际化地产企业金地精神：竞争决定存亡；速度提升价值；客户满意是企业成熟的标志；创新是价值创造的灵魂；一切因激情而精彩；执行决定效率；激励产生效能；常怀感激之心使命：科学筑家核心价值观：用心做事、诚信为人金地愿景、使命、价值观2、金地战略分析2.1金地愿景、使命、价值观2.2金地战略规划2.3金地战略定位金地的战略规划可分为如下三个阶段，现阶段金地的战略是：在保持一定规模增长速度的同时，多元化将是金地公司发展的战略主线。以此战略目标为导向，金地除了继续做大做强住宅业务外，也将开始关注商业地产领域，并继续拓展房地产金融业务，为金地的长远发展拓宽产业路径。1994-1999专业化1994年进入房地产行业，开始走房地产专业化道路海景花园、金海湾花园等系列产品奠定了市场上的“精品形象”11999-2004规模化伴随即将上市步伐和前期产品的成功，进入北京、上海，奠定了品牌影响力形成了以深圳、上海、北京为核心的三个重点市场，并进入武汉等策略性城市，战略布局步步为营22005后多元化扩展业务空间和业务领域，进行跨区和区域化发展，正在逐步形成房地产开发为主，房地产投资、物业和销售代理同步发展的格局，但保持80%住宅，20%商业、商场和办公楼的结构2008年与瑞银环球资产管理集团合作发起建立中国住宅开发市场房地产投资平台，由开发商向投资商转变3金地战略规划2、金地战略分析2.1金地愿景、使命、价值观2.2金地战略规划2.3金地战略定位以住宅开发商为主要角色，走开发商和投资商相结合的道路；同时在业务格局上，突破单一的地产开发，扩展到投资、资产管理等领域适度增加经营性物业在总收入中所占的比例，预计未来占总收入的比重将达到20％左右，但不会专门增加经营性物业的土地储备未来5年将重点突出专业化特点，即分别由不同的专业化子公司承担开发商，基金管理公司、投资商等角色商业模式定位以低密度中高端住宅物业为主，高端景观物业以及低端住宅为辅产品定位聚焦深圳、北京、上海三个一线城市，并以之为中心向周边区域扩张，同时辅以武汉、成都、西安等策略性发展城市产品地域选择：由城市中心向外转移地块规模：至少为20万平方米区域定位锁定国内正在迅速成长的中产白领阶层，而且将中产阶层更进一步划分为25-30岁首次置业的年轻白领；30-40岁的一二次置业的社会中坚；35-45岁二次或多次置业的中产精英，其中，又主要定位于社会中坚（占70%）人群，同时兼顾年轻白领和中产精英客户定位金地战略定位金地产品定位两级产品策略高端产品市场以高端产品带动形象中端产品市场以中端产品服务大众金地产品组合策略金地主要产品产品线特点目标客户群代表楼盘城市海景系列 市区高档中密度住宅欧陆风情二次置业者金领、香港人 金地海景花园金地湾花园金地翠园 金地格林系列 大规模中档郊区住宅欧洲风情 向往郊区生活的白领阶层等中产阶级 北京格林小镇上海格林春晓东莞格林小城 特色精品系列 特色地块特别处理特色风格 白领阶层城市中产阶级驻京商务代表 深圳金地翠园深圳金地香密山北京金地国际花园 开发策略：先找合适地块，再研究客户特征，擅长产品创新，把产品做精。 产品设计：由找最好的设计单位过渡到找最合适的设计单位，注重景观设计和户型结构 建筑施工：从自我监理为主向招标外包为主过渡注重产品质量 材料采购：从自我采购为主向招标采购为主过渡 产品结构：高档设计+中上材料+中高价格 第一阶段：（1993-1999年）深圳打造精品1993年正式进入房地产行业,从深圳福田一家区属企业改制为现代制度企业金地始终坚持“新产品主义”，着力打造精品：从95年开始，在深圳每做一个项目都红透半边天，迅速崛起为深圳领先的地产品牌第二阶段：（2000-2004）上市，全国布局“3＋1”模式布局全国：2000年开始跨区域战略，首先抢占制高点，抽调骨干力量，兵分三路深入北京、上海、武汉等大都市，进行仔细的实地调查，并于2001年进入北京，02年底进入上海，03年中期进入武汉，并通过与当地企业合作、打造精品等手段迅速站稳脚跟聚焦核心城市：易于集中管理，利用现有资源，减少进入/退出难度与成本上市推动地域扩张：2001年4月在上交所上市，进一步规范了治理结构，同时拓宽融资渠道，促进地域扩张第二阶段：（2005-目前）加速区域扩张三大区域内深度扩张与三大区域外广度扩张相结合（3+3模式）：以深圳、北京、上海为中心，辐射周边区域，进一步提高在三大经济圈的市场份额；同时辅以武汉、沈阳、西安等策略性发展城市加速扩张：同时开设西南、西北、东北三个办事处；05年初获得广州增城项目250万平米，加快了以深圳为中心的珠三角扩张；2月获得天津566亩地块，完成环渤海重点城市布局；通过拍卖获取宁波项目，长三角更进一步；还通过股权收购获得西安项目，开始了西北的战略布局金地区域定位进入初期，彷徨失败进入：2002年3月，金地上海公司在先遣部队的基础上成立，首要要解决的问题是拿地聚焦市中心：最初的拿地思路和其他外地企业大同小异，所有人的视线都集中黄浦、静安一带的拆迁项目上拿地未果：面对陌生市场、高昂地价和漫长的拆迁周期，好几处本以为可顺利拿下土地最终都以失败告终，从3月份进驻上海到当年9月，没有拿到一块可以开发的土地，打击非常大与嘉定区政府和嘉宝集团合作选定嘉定区：重新审视上海市场，决定避开竞争激烈的中心城区，转而发掘周边具有开发潜质的区域。将嘉定区作为首选目标，寻找机会与嘉定区政府沟通与嘉定区政府合作：嘉定区政府当时也迫切希望引入有实力的大型开发商，推进该区域城市规划的整体发展，双方一拍既合与嘉宝集团合作：经嘉定区政府介绍，金地与嘉宝确立了合作模式：嘉宝提供土地并投资30％参股格林春晓项目，金地负责项目开发和管理，嘉宝到年底分红牛刀小试：金地开发了格林春岸和格林春晓两个项目，展示了自己的实力并获得嘉宝认可格林世界：金地凭借嘉宝支持，获得2100亩土地，开发格林世界借力浦发集团，开拓浦东

在浦东获得地块：2003年初金地以每亩171万元的最高报价获得了浦东新区“未来域”项目，与浦发集团共同开发与浦发合作开发：浦发占51%股份，金地占49%股份。浦发负责目标地块前期开发，金地负责项目运作，“未来域”成为受瞩目的大型项目之一，金地在上海进一步生根双方优势互补：浦发的资源、资金实力和金地品牌有效结合；金地缓解了资金压力，丰富了人脉；而浦发也借鉴了金地的先进经验合作双方沟通磨合：整个前期规划工作用时一年多，两家企业在初次合作的沟通和磨合过程中花费了不少时间与云湖集团合作开发超级大盘与云湖集团合作，借超级大盘跻身开发企业前列：金地已经确定与上海云湖集团合作开发青浦云湖项目，该项目总投资近11亿元人民币，计划于2008年3月建成，04年10月已开始筹备，仅一期建筑总体量就超过20多万平方米，凭借此项目，金地成为上海领先的开发企业之一金地的合作开发模式：借鉴金地上海公司的发展历程，表明与当地实力企业合作开发，是切入异地市场的一把利器。金地异地扩张实例3、金地核心竞争力分析3.1金地集团管控体系3.2金地人力资源管理系统3.3金地品牌管理体系3.4金地创新能力与创新机制金地核心竞争力：业界领先的人力资源管理系统；完善的品牌体系；不断改进的集团管控体系；项目创新能力。核心竞争力强有力的集团管控体系创新能力与创新机制完善的品牌体系人力资源管理系统金地核心竞争力分析3、金地核心竞争力分析3.1金地集团管控体系3.2金地人力资源管理系统3.3金地品牌管理体系3.4金地创新能力与创新机制完善公司治理结构，规范公司决策和运作《公司章程》《股东大会议事规则》《董事会议事规则》《总裁工作细则》法人治理保证各项业务有章可循，规范操作《投资管理程序》、《集团与地产子公司管理责权划分的规定》、《地产子公司组织管理规范》《工程质量管理程序》、《工程管理巡检制度》、《工程成本管理与监控程序》、《产品创新研发程序》、《技术应用程序》、《项目设计管理监控细则》、《地产子公司工程招标工作原则》、《品牌管理手册》、《媒体关系管理制度》经营管理《财务管理制度》《税务管理制度》《会计管理制度》《固定资产和低值易耗品管理程序》《集团下派财务负责人管理办法》《合同管理办法》…财务管理与一般公司由控股大股东主持企业整体运营的情况不同，金地集团股权十分分散，且第一大股东不参与公司实际管理工作，所以整个金地集团的运行和治理主要靠各种规章制度维持。金地在上市后不断完善其内部控制体系，在法人治理、经营管理、财务管理等方面建立了健全的规范制度，基本涵盖公司经营管理的各层面和各主要业务环节。金地管控制度基础

金地集团管控模式顺应企业发展，从1998年单项目的操作型管控模式到2002-2004年期间跨区域的多项目的“战略型偏操作型模式”的变迁。2005年逐渐过渡到了“战略型管控模式”。2006年后，金地的母子公司管控基本上是以战略型管控为主流。未来随着金地多元化战略的进一步落实，预计其管控模式将偏向财务型管理。战略型管理管理模式功能和人员配置财务/资产战略规划投资管理/监控收购兼并人力资源管理品牌管理法律审计产品研发战略性采购集团总部功能核心功能重要功能集分权集权与分权相结合财务型管理财务/资产战略规划投资管理/监控收购兼并分权操作型管理财务/资产战略规划投资管理/监控收购兼并人力资源管理品牌管理法律审计产品研发战略性采购人事行政销售管理工程管理采购管理集权总部组织机构的管理总部组织机构的管理总部组织机构的管理可以看出，金地集团对管控模式的选择是弹性的、灵活的和务实的，并不是一成不变的，而是适应企业的不同发展阶段，而进行动态调整和优化的过程。总结金地集团管控模式选择金地目前实行”战略性集团总部+专业化区域/城市公司+项目公“的的三级管控。矩阵式管理：总部职能部门对各地分子公司的相关职能进行对口指导和支持各地分子公司也具有各核心职能区域管理：根据区域重要性，确定分支机构级别区域性公司：指北京、上海和深圳三大公司，负责三大经济圈的项目管理，在当地开发项目，并向周边城市渗透，如北京公司在天津获取项目；上海公司在宁波开发项目；深圳公司在东莞、广州开发项目城市公司：在中、西部内陆地区具有发展潜力的中心城市（如武汉、西安），设立公司进行长期运作，此外金地还对重庆、成都、沈阳等区域中心城市进行了充分的研究和考查，逐步进入。项目公司：根据个别项目的收益情况，在一些二、三线城市选择一些项目，以提高盈利水平，并使公司未来的业绩增长更加平稳管控模式及组织架构集团总部定位：投资决策中心，管理调控中心，资源配置中心、信息整合中心、品牌文化输出中心建立上下认同的总体发展战略，使母子公司朝着共同的目标发展财务统一管理，如子公司的财务负责人任命，资金的统一配置、调度和预决算管理提供信息共享及中央服务：通过强大的信息平台实现信息共享，使集团可以及时监控下面资金调配、生产进度、销售进度情况形成统一的企业文化：建立金地公司统一的行为道德规范，让员工知道如何做人做事建立绩效管理体系：制定从定量到定性的考评方法，准确评估员工表现，减少抱怨并促进员工能力提高母子公司责权划分：集团总部负责重大经营决策：如项目投资决策、总体设计方案、营销策划方案等，均由母公司评审与拍板同时给予子公司充分的授权：除项目投资决策等几项重大决策外，集团总部将其它经营管理权全部下放到子公司，加快子公司的反应速度和对当地市场的适应能力投资决策中心，管理调控中心，资源配置中心、信息整合中心、品牌文化输出中心各子公司战略财务信息企业文化绩效管理总部定位管控模式及组织架构金地集团的超常规成长是与其重视战略管理分不开的，公司每年滚动制定五年发展战略规划，以指导公司经营和管理的全局。在这种“聚集能力,集中突破”的战略思想指导下，金地集团提出通过母子公司管控体系的设计使“母公司做精，子公司做强”，这种思想的具体体现可以见下表：战略思想目标主要做法聚焦区域化跨区域、多项目管理集团总部强化区域/城市公司在区域、项目开发管理中的主体地位聚焦核心竞争力提高品质、品牌、与客户满意度集团总部提出“科学筑家”理念，推出新标识、新品牌战略，推进生产过程的标准化、流程化，具体操作执行职能重心下移至区域/城市公司。聚焦效率和效益提升集团总部做精集团总部精简职能，强化业务指导和监控能力，减少对区域、城市公司具体事务的干预，聚焦于战略发展、经营安全以及关键业务流程区域/城市公司做强区域/城市公司强化设计管理、营销策划、工程质量、进度管理和成本控制，提升项目开发效率和效益管控思想和流程金地的主要管控流程主要职能主要管控流程集团总部制定战略规划。区域/城市公司制定战略规划。区域/城市公司年度计划制定。与区域/城市经理层签订绩效合约。预算和审计监控。偏差分析和绩效管理会议。计划调整和绩效改进。二、战略管控一、制度和流程管控建立管控体系，划分权限，确定组织结构和部门职责。建立战略、财务、人力资源、成本、监察等管理流程。建立具体业务流程，包括项目拓展、设计、工程、营销、物业管理等。各流程在全集团实行。一、制度和流程管控一、制度和流程管控制定财务政策和流程，下排区域/城市公司财务负责人。财务预算系统，以年度计划为依据，制定计划并落实到区域/城市公司。财务汇报系统，建立汇报机制，及时汇集各区域/城市公司经营状况。财务控制系统，分析偏差原因，并及时向集团管理层提出解决方案。三、财务管控管控思想和流程集团对区域/城市公司高层和部门经理进行选聘、委派、任命、考核。区域/城市公司管理部经理、财务部经理由集团直接下派。对区域/城市公司高层进行胜任和业绩评估，不合格者及时罢免。进行人力梯队建设，制定区域/城市公司高层继任计划，通过职务轮换、设立副职、临时提升、参加各种委员会、管理知识培训等进行后备经营者培养。四、人力资源管控一、制度和流程管控集团通过评审、备案等方式，对关键业务节点进行控制，保证项目开发过程中，公司经营策略的实现和产品竞争力的提升。建立项目巡查小组，对区域/城市公司的制度和程序、工作执行情况进行检查、督办。五、业务管控一、制度和流程管控集团外委预算单位进行工程预算和结算控制集团进行重大设备统一采购，并向区域/城市公司推荐战略合作单位。区域/城市公司对一般招标事项在集团备案。六、成本管控一、制度和流程管控对区域/城市公司进行管理审计和财务审计。对区域/城市公司进行人事监察。七、审计监察主要职能主要管控流程管控思想和流程3、金地核心竞争力分析3.1金地集团管控体系3.2金地人力资源管理系统3.3金地品牌管理体系3.4金地创新能力与创新机制业界领先的人力资源管理系统房地产行业人才流失严重，一直困扰着不少企业，然而在过去的十几年，金地核心的管理和业务团队非常稳定，人员流失比例相当低。这种让同行羡慕的稳定性，得益于金地科学的人力资源管理机制。到现在，金地的人力资源管理俨然成为金地发展最核心的竞争力之一，科学的选拔人才，培育人才。留住人才支持了金地快速且高质量的增长。2007年，金地集团人力资源部与国际著名人力资源咨询公司Hay合作，通过素质测评、开发360度领导力评价问卷等方式，对地产开发九大领域的人才所需要基本素质进行梳理，对管理者自我管理水平进行提升，使企业能够更有效地评价和选拔地产开发业务管理人才，也为金地人力资源管理体系长期科学发展打下坚实基础。留育选选2002年，金地与美国翰威特咨询公司(HewittAssociatesLLC)合作进行的“绩效管理提升项目”，按照平衡计分卡的原则构建了新的绩效考核指标体系(包括财务类、客户类、内部流程类、学习与发展类等四个维度。每个维度下有若干具体的考核项目，每个项目分别占不同的权重)和流程，使公司的绩效管理从计划管理向目标管理过渡，并在新的绩效管理体系下形成与之相联系的激励措施。随后，金地与美国著名人力资源咨询公司华信惠悦公司合作了“薪酬管理体系优化项目”，完善集团化的薪酬管理方案，充分体现“以绩定奖，突出贡献；充分浮动，拉开差距”原则。2003年，金地的长期激励制度管理办法问世，采取激励基金延期支付计划与股份增值权计划相结合的模式，对公司中高级管理人员、子公司经营者及有突出贡献的业务骨干实施长期激励制度。据此，金地董事会提取了2002年度激励基金，总额高达1700万元。财务客户/市场学习与成长流程愿景战略平衡计分卡框架留平衡计分卡反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展，是战略实施的有效工具。金地人力资源管理系统《长期激励制度管理办法》激励模式：采用延期支付与股份增值权计划相结合的长期激励模式。延期支付计划即每年确定一个合理的公司业绩目标，如果激励对象经过卓有成效的努力后实现了预定的业绩目标，则根据业绩表现提取一定的激励基金对激励对象进行奖励，激励基金递延支付。管理机构：董事会是长期激励的管理机构，董事会下设的薪酬与考核委员会负责长期激励制度的实施。激励对象：公司高级管理人员；公司中层管理人员；分子公司经营者及有突出贡献的核心骨干。每年具体的激励对象由薪酬与考核委员会根据实际情况在《激励计划》中提出，董事会批准。考核年度绩效不合格的激励对象，取消其参与当年《激励计划》的资格。业绩目标：公司业绩目标为剔除非经营因素（例如股本扩张、募集资金未投入使用、不可抗力事件、经济政策变化、会计税收政策变化、行业政策变化等）的影响后净资产收益率达到“考核年度中国A股市场中按上市公司行业分类只因属于房地产开发与经营业（J01）的上市公司净资产收益率的算术平均值与银行同期贷款年利率孰高者。薪酬与考核委员会根据有资格的会计师事务所审计的财务报表进行考核，判断是否实现业绩目标。金地人力资源管理系统《长期激励制度管理办法》激励基金提取比例：如果考核年度的净资产收益率超过业绩目标，则按照超额累进法提取激励基金，0%<（净资产收益率-业绩目标）<=2%部分，按照超过部分所对应净利率的30%提取激励基金，2%<（净资产收益率-业绩目标）<=4%部分，按照超过部分所对应净利率的40%提取激励基金，4%<（净资产收益率-业绩目标）部分，按照超过部分所对应净利率的50%提取激励基金.激励基金的兑现：激励基金在考核年度后三年内分期兑现，第一年兑现33%，第二年兑现33%，第三年兑现34%。上年度绩效考核不合格的激励对象，薪酬与考核委员会可根据具体情况按一定比例扣除其按计划当年可兑现的延期支付激励基金。金地人力资源管理系统专业通道管理通道金地不仅关注员工的业绩表现，而且关注员工在工作过程中的个人能力提升。除了对员工的工作过程提供积极有效的指导，公司还对员工满意度持续监测，发掘员工的个性化需求，并以此为基础，进行有针对性的、循序渐进的培训和辅导。同时，在此基础上，公司的人才梯队模型，也会充分考虑每个员工的能力、潜质和兴趣。金地提倡员工发展的“双轨制”，即“专业系列”和“管理系列”。“专业系列”：员工在自己所热爱和擅长的专业领域向深度发展，成为该专业领域的“专家”或“权威”。“管理系列”：热爱管理工作并具有管理才能的员工，将结合自己的专业方向和专长，向“企业管理者”方向发展。为确保个人职业发展的渠道畅通和节奏稳健，员工在中基层的职位上主要以专业方向的发展为主，并适当承担管理职责。对于有兴趣和有能力成为管理者的员工，公司将为其提供量身订造培训和轮岗计划，以帮助员工顺利完成由专业系列向管理者系列的过度。职业生涯通道育金地人力资源管理系统主管副总/经理办公会审批部门负责人受训员工人力资源部提出培训需求汇总成部门培训计划编制年度培训计划发布培训通知选派受训人员填写申请表审批安排员工参加培训提交培训总结完成培训记录所有资料归档接受培训否是不合格合格培训运作流程金地为了给公司扩张培养管理团队，金地每年都会在基层员工中发现20%的重点培养对象，作为向管理人员提升的储备。为此，金地实施了针对不同背景员工的培训计划，例如对应届毕业生有“金鹰计划”，对普通员工有ETP（EmployTrainingPlan）培训计划，对核心骨干有TTP（TalentTrainingPlan）培训计划，部门经理有MTP（ManegmentTrainingPlan）培训计划，对高层除了强制培训外还有各种不同的个性化培训。金地人力资源管理系统3、金地核心竞争力分析3.1金地集团管控体系3.2金地人力资源管理系统3.3金地品牌管理体系3.4金地创新能力与创新机制母品牌子品牌主品牌副品牌品牌产品各地开发的项目品牌支撑、反哺、提升集团企业品