三维管理咨询项目建议书剖析

三维管理咨询项目建议书剖析重要说明 该项目建议书是久盛对宁波三国机械电子初步了解的基础上提出的初步判断和设想。这些设想远不是久盛的最终结论。我们认为，要提出既有前瞻性，又切合三国机械实际的可操作的管理体系设计与实施方案，需要：

但这些初步判断和设想只是我们项目开始时的分析起点，在项目过程中，我们会不断检验，修正甚至推翻开始的判断，并最后逐渐形成切实可行的适合宁波三国机械电子管理咨询方案。过去经验的充分参照管理工具的有效使用切实可行的操作步骤项目实施的效果评价深入广泛的内部访谈视野开阔的产业分析决策高层的充分沟通基于事实的决策分析目录3，项目咨询总体思考4，项目实施内容要点及成果6，咨询项目进度计划及收费建议5，项目管理1，久盛公司介绍2，概念解释一、久盛公司介绍

公司成立于1995年，是一家从事企业管理咨询和培训的专业机构。总部位于杭州，在上海、宁波、温州等地设有子公司。3.截止2004年9月底已成功为1200余家客户提供管理咨询和培训服务。4.核心业务为：“三维”管理、人力资源、生产运营、认证咨询。

主要咨询客户：成功策划了包括中国电信（杭州）、浙江电力、宁波卷烟厂、贝发集团、宁波港务局、深圳技音（日）、天一广场、阿克苏长城（宁波/美资）、更大集团、天利高新（新疆/上市公司）、雅马哈（萧山/日资）、奇迪集团、宁波慈兴集团、海通股份、浙大海纳、宁波国税局、杭州铁路分局、横店集团、杭州松下日）、利时集团、施威特电源（英）、浙江金甬晴纶等中外知名企业的组织架构、流程设计、薪酬体系、绩效管理等项目。久盛企业管理咨询服务久盛企业管理咨询服务咨询服务特点：站在顾客立场，提供超值服务；精心选派项目负责人，组建项目组，实施全过程项目管理；服务过程“五个化”（系统化、规范化、流程化、图表化、模块化）；提倡“三现主义”（深入现场过程、提供现实对策、解决现场问题）二、概念解释：三维管理：“三维管理”模式Z方针目标管理Y业务流程化管理X岗位规范化管理Z轴：为方针目标管理。通过方针目标管理，对公司现代企业管理制度的建立、实施、保持和改进发挥主导、凝聚作用，以确保公司经营管理体系能够最为经济、高效地使用，整合资源，形成系统合力，实现目标。X轴：为岗位规范化管理。任何目标和管理要求都须通过岗位落实，发挥作用，且公司人员的素质和积极性是现代管理制度建立、落实的关键。因此，应建立各类（级）人员岗位规范，成为员工招聘、录用、培训、薪酬标准建立，绩效评价的主要依据，提高员工能力和意识，实施严格的动态的岗位规范化管理。

Y轴：为业务流程化管理。岗位只是分布在公司工作场所中的“点”，要使各个岗位协调互动，组成“团队”，在目标的“主导”下，需以业务流程链接。在对公司各类业务活动整理、分类、分析的基础上，设计、优化、规范公司整套高效、增值的业务流程，并以业务流程为依据建立文件，积极实施，保持和持续改进，提高各类业务活动的有效性、效率、适应性和快速反应能力，增进顾客满意，增强核心竞争力。目标：在一定时期所追求的水平。目标高于指标，重于指标。KPI：指的是关键绩效指标（KeyPerformanceIndex）平衡计分卡（BSC）：一套按照平衡计分卡思想建立的KPI指标体系建立KPI体系的工具：

平衡计分卡（BSC）公司愿景和战略客户维度内部流程维度财务维度学习与发展维度平衡计分卡反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡,长期目标和短期目标之间的平衡,外部和内部的平衡,结果和过程的平衡,管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面企业成功要做到三个满意：股东满意顾客满意员工满意三、项目咨询总体思考1项目涉及范围三维管理专业管理日常活动业务流程化管理岗位规范化管理目标管理战略管理人力资源开发与管理员工招聘系统职业生涯规划薪酬管理系统绩效管理系统信息系统QEOHS整合管理体系注1：

信息系统不在本咨询范围内，公司可在本咨询项目结束时，聘请IT公司，将咨询成果通过计算机管理予以固化注2：战略管理不在本次咨询范围内，但三国公司应能提供有关公司战略的信息或规划

建立一个基于“三维管理”的三国公司规范化管理体系，为实现公司战略目标提供一个综合的基础的框架，为引入其它现代化管理和手段（如ERP）提供一个良好的平台。

建立、保持适用有效的QEOHS整合管理体系，并一次性通过第三方认证建立一个公平、适用、有竞争性、有激励性的薪酬和绩效管理体系，能为股东、员工和公司带来预期收益，达到预期目标；能够灵敏、有效地反映员工绩效和能力的变动，激发并保持员工积极性和创造性，实现按绩分配；能够满足员工生活保障，精神地位需求，稳定员工队伍，防止人才流失；能使人力资本保值、增值，开发员工潜力、提升企业形象，创造“多赢”局面。项目咨询目标优化界定各个部门、各级岗位职责权限及关系，消除或减少各类接口矛盾，推诿、扯皮、内耗现象成为公司对员工招聘、录用、培训、薪酬标准建立、绩效管理的基本依据成为员工开展工作，规范行为的基本准则希望与目标理顺管理职责，实现岗位规范化管理咨询流程组织机构设计职责、权限与接口岗位设置与分工岗位规范岗位规范化管理咨询成果组织机构图公司权限划分表各部门职责和权限岗位分析报告岗位设置计划岗位规范手册岗位规范化管理程序希望与目标——设计、优化、规范公司整套高效、增值的业务流程，并以业务流程为依据，建立实施、保持和改进规范化管理体系——在目标导向下，以流程为基础实现无边界管理理顺业务活动，实现业务流程化管理咨询流程业务活动分析目标和要求所需过程及关系确定业务流程设计流程管理策划业务流程化管理咨询成果各类业务流程（矩阵式）汇编与业务流程有关的文件汇编希望与目标——建立、保持适用高效的方针目标保证体系，确保公司方针目标在日常经营管理中发挥主导、整合作用，成为实现公司可持续发展战略的主要管理制度，成为每个员工的行为准则和努力方向——通过目标，凝聚人心，整合资源，形成合力，提高公司运营系统效益和效率以目标为主线，实现方针目标管理咨询流程公司月度目标任务管理指导方针目标管理成果评价与考核指导目标成果发表会指导咨询成果方针目标管理程序（包括年度和月度）与目标导向的各部门年度绩效管理责任状汇编方针目标展开各级审核标准方针目标成果各级评定准则方针目标管理模式选择方针目标管理流程、图表设计公司方针目标制定指导公司方针目标展开指导方针目标管理诊断方针目标管理流程和图表汇编公司各级方针目标展开图汇编公司月度目标任务管理计划与记录汇编目标成果发表流程与图表汇编建立、保持适用、有效、有竞争力的整合管理体系，实现“系统、规范、法治、高效”的管理稳定、持续地提供优质产品，提升顾客满意度系统、有效地预防事故、职业病发生，降低职业安全健康风险，提高职业安全健康管理水平节约资源，降低成本，满足环保要求，降低环境风险，提高环境管理水平在年月底前一次性通过第三方认证QEOHS整合管理体系希望与目标坚持以“八个”必须为指导思想贯标认证

该做的必须写到，写到的必须做到做到的必须有效，有效的必须坚持坚持的必须控制，控制的必须记录记录的必须分析，分析的必须改进。坚持以“十二项管理原则”为三大管理体系标准实施导向

以相关方向为关注焦点；领导作用；全员参与；过程方法；管理的系统方法；持续改进；基于事实的决策方法；与供方的互利关系；守法诚信；预防为主；以过程，危险源、环境因素识别、评价为基础；分层管理，逐级负责。组织整合管理体系的建立步骤及要点1领导决策2标准培训基本目标：确保每个学员能够结合实际理解标准要求；

培训内容

参加人员

培训有效性评价

3文件编制基本目标：完成整合管理体系框架设计，初步理顺两条主线

组织机构，岗位设置、职责权限初步确定

体系文件编制培训

整合管理体系框架设计和体系文件编制计划的制定并落实

编制文件的原则

编制文件的依据

编制文件的要求

初始环境、职业健康安全状态评审

4文件评审、批准基本目标：确保每个文件适宜、可操作并有效每个文件在批准前都应得到评审

每个文件在发布前都应得到批准

5整合管理体系实施准备基本目标：确保体系运行前各项准备工作到位、充分、适宜、有效

文件颁布

实施动员

导入培训

实施计划

前期指导

资源配置

信息系统

6整合管理体系运行基本目标：确保体系文件都得到有效执行，管理水平明显提高，尽快进入贯标状态。

写到的必须做到，做到的必须有效分层分类组织培训，不断强化组织员工意识和能力

内部审核员培训

监视和测量内部审核

应急准备和响应演习

文件修订

管理评审

提高整合管理体系有效性研讨

7迎接认证基本目标：确保一次性通过第三方认证审核

认证机构选择

模拟审核

认证前动员

向认证机构提交整合管理体系文件

接受第三方第一阶段审核并整改

接受第三方第二阶段审核并整改

8体系维持与提高基本目标：确保体系正常运行并持续改进证书使用

内部审核

管理评审

接受第三方监督审核

基于绩效的薪酬制度设计希望与目标建立一个公平、适用、有竞争性、有激励性的薪酬体系，你将获益良多：

薪酬支付，能为企业和投资者带来预期收益，达到预期目标

薪酬支付，能够灵敏、有效地反映员工绩效和能力的变动，激发并保持员工的积极性和创造性，实现按绩分配。

新酬支付，能够满足员工生活、保障、精神、地位需求，稳定员工队伍、防止人才流失。

新酬支付，能够人力资本保值、增值，开发员工潜力，提升企业形象，创造“双赢”局面。咨询思路总薪酬经济性（外在）非经济性（内在）激励性保健性发展生活奖金股权、股金工资津贴福利保险发展机会培训学习环境公司名誉俱乐部工作条件工作关系假期薪酬的构成形式薪酬设计反映公司战略方向，指引奋斗方向，层层落实推进公司战略和目标实现，促进公司整体业绩提升使绩效考核成为管理者的有效管理手段，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升对员工的业绩客观评价，评价结果合理使用，提高员工满意度与企业凝聚力希望与目标目标导向的绩效管理持续沟通，周期反馈使命组织结构政策核心能力员工文化价值链企业目标部门平衡计分卡岗位平衡计分卡员工业绩评估薪酬人才评估职业生涯梯队计划培训计划部门职责岗位职责战略部门业绩评估目标管理员工绩效管理目标导向的绩效管理系统咨询思路内容和要点管理思路了解；资料收集分析：发展战略；企业文化；组织结构；基本管理制度；业务运作流程；人力资源管理制度；现有考核制度；企业年度目标；行业资料；岗位设置编制；岗位规范等。企业年度目标的了解与分析将企业目标转化为平衡计分卡部门基础资料收集与分析；部门主管沟通；部门平衡计分卡设计部门平衡计分卡讨论确认岗位基础资料收集与分析员工代表沟通岗位平衡计分卡设计岗位平衡计分卡讨论确认在平衡计分卡基础上对绩效管理制度进行修订相关表单的设计成果平衡计分卡（KPI）设计框架…企业平衡计分卡各个部门的平衡计分卡各岗位平衡计分卡绩效管理制度平衡计分卡管理办法公司平衡计分卡设计部门平衡计分卡设计岗位平衡计分卡设计绩效管理制度设计/修订信息收集与分析解决方案的初步设想基于目标的经营管理体系工厂经营机制高层激励机制绩效管理BSC组织结构薪酬体系员工沟通机制岗位规范化管理业务流程化管理员工生涯规划领导班子配备“三会四权”制衡机制基于员工的引导、激励体系基于岗位的规范化体系QEOHS整合管理体系工厂平衡计分卡目标展开指标库三级目标管理年度与月度管理与预算管理和绩效管理结合双通道/宽带福利绩效工资员工成长路径干部培养计划员工评价经营奖期权目标管理指标系统图平衡计分卡指标库1项目进度项目进度计划月份项目包12345678910111212工作人日(个)现场诊断16岗位规范化管理60业务流程化管理120整合管理体系80方针目标管理60员工招聘系统20项目管理月份项目包12345678910111212工作人日(个)职业生涯规划系统30薪酬体系50绩效管理体系160培训与指导包括在各项目包中合计680会员服务项目结案后，贵公司即成为久盛会员，久盛将为你提供长期服务，项目结案第一年，久盛为你提供免费现场服务工作人日10个备注1本项目进度安排以项目启动之日起计算2工作人日包括现场和办公人日，通常比例为6：4项目管理2责任划分2.1咨询师责任培训、诊断、设计、指导、建议、培养、沟通注意：一个成功的咨询，必须：*咨询师与客户互动,互补才能见效！*咨询师应将其知识、经验、成果、技能实现转移，成为客户的知识、经验、成果、技能，为客户培养一支在项目范围内的人才队伍。2.2客户责任建立项目管理推进组，负责本项目决策、组织、协调、推进。在项目运作过程中,客户应全程参与，积极行动,指定项目代表,负责项目在本公司的推进和监督，并与项目组及其他相关方保持沟通。在项目范围内每个项目包和项目顾问应指定相应人员至少1-2名参与项目的策划、设计、评审、组织实施和完善。3项目的组织安排总体项目把握在各阶段讨论主要建议及方案每月一次讨论项目进程组织内部沟通清除项目进程中遇到的障碍决策每月按项目安排访谈安排根据需要安排随机沟通主要责任沟通时间人员安排三国主管部门及领导久盛公司具体制定工作计划领导项目进展日常工作的协调内部沟通

至少每周一次讨论安排根据需要随时沟通非正式沟通久盛项目经理三国项目经理收集数据资料数据分析相关人员访谈提出建议及方案制作相关报告文件讨论安排根据项目需要随时沟通三国相关部门人员久盛咨询顾问项目经理1人项目成员5人项目指导委员会4久盛公司项目组项目总监(嵇国光)项目经理(阮林峰)项目一组组长(薄涛)咨询师项目二组组长(操一台)咨询师确定现状和目标推动组织的转变变革的架构：人力资源等相关部门人员组成变革工作小组交流与沟通：建立各部门间的畅通和双向沟通渠道业绩考评：通过对项目实施过程和人员考核，实现变革的效益推动人员的转变领导能力：取得三国高层领导的明确支持，保证获得变革所需的资源个人和团队能力：建立跨部门的协作机制企业文化：整合中日文化和价值观，营造鼓励变革与创新的文化目前状况：准确理解目前体制与管理的差距未来目标：建立明确的总体目标，通过人力资源整合，提升三国管理的价值5转变促成行动计划1.联合团队我们希望能由咨询人员和三国的骨干人员共同组成一个项目执行小组，通过项目执行小组的方式将咨询人员的项目实施经验和知识传授给贵公司的小组成员。2.项目领导委员会我们建议三国建立一个项目领导委员会，主要负责工作职责安排、管理督导、项目资源安排以及实施质量的监控，把握项目的总体目标和方向并保证三国管理层人士对项目的全力参与和支持。一般，项目领导委员会定期召开会议以控制项目的进程。为了实现本项目的目标，我们将采用以下的方法执行本项目：6-我们的工作方法3.综合的项目管理办法我们在管理咨询的实施实践中，形成了完整的项目管理方法和经验，被运用于项目的每一个过程。主要包括：工作计划管理工作计划控制提交文档的审核和批准问题的书面记录定期和不定期的会议4.最佳实施支持队伍熟悉事务所业的专家熟悉业绩考核和薪酬体系及激励体制的资深顾问人力资源管理专家和顾问6-我们的工作方法（续）

5. 阶段性成果确认咨询费的收取也将按阶段性成果的递交来执行，而不只是根据咨询服务天数来收取。每项阶段性成果都需得到三国的确认，这样就保证了我们的服务质量，有利于项目的成功。6-我们的工作方法（续）6.促成观念转变的方法

三国管理系统实施成功的关键之一是促成公司员工转变。我们将用其转变促成的方法，在促成转变方面帮助达到以下目的：

为管理层和员工的参与提供指在客户遇到或将要遇到困难时，帮助客户以保证项目顺利进行共享其他事务所转变过程的实践经验通过培训和对过程的支持传授经验和知识6-我们的工作方法–转变促成实现-进行所期望的转变，评估结果并调整转变计划设计-制定转变计划来缩短差距导入-分析差距，设计符合三国愿景的管理体系结束-理解转变的意义，总结经验，为潜在的损失作好准备探索-克服恐惧和抗拒心理，尝试转变并确认新的角色开始-建立新的价值观，并体会转变所带来的切实益处6-我们的工作方法–转变促成框架

探索设计现状领导才能和股东支持个人及团队能力流程转变交流沟通业绩管理文化协调导入实施旧的结束新的开始人员转变组织转变期望个人问题组织问题6-我们的工作方法-同时考虑组织和个人的问题

组织转变是指公司为了实现组织的业务愿景和战略而在组织结构、业务流程和系统等方面所需实现的转变。未来状况目前状况设计实现变入导织组转变6-我们的工作方法-组织转变人员转变是指个人为了适应新环境而经历的历程。个人转变需要特别的计划和安排来保证个人转变与组织转变的一致性，支持组织转变。探讨开始结束未来状况目前状况人员转变6-我们的工作方法-人员转变他们在干什么？为什么要这样？事情的结果会怎样？这对我意味着什么？我会失去工作吗？我有机会增加工资吗？我如何才能发挥影响，以便事情向有利于我的方向发展？在新的体制下，我会看起来很笨吗？他们会听取我的意见和建议吗？领导真的想进行这样的改变吗？联合起来抵制，会怎么样？6-我们的工作方法–理解员工的心态不了解情况盲目乐观漠视抵触

反感寻求退路绝望了解现状悲观尝试体会理解产生希望接受了解现状