运用价值工程方法审视分析和改进玉柴的管理课件

运用价值工程方法审视、分析和改进玉柴的管理2014年3月2日

绿色发展和谐共赢运用价值工程方法2014年3月2日绿色发展和谐共赢目录一、价值工程理论介绍二、运用价值工程方法的案例三、识别玉柴危机练就管理内功四、流程（过程）优化原则目录一、价值工程理论介绍一、价值工程理论介绍玉柴管理意见分歧排气管、后排气弯管、增压器等高温件是否需要喷高温漆问题；胶水、油漆等辅料是否要进入BOM表问题;......在针对这些问题的讨论中，技术、质量、生产、成本控制部门都有自己的立场和原则。企业管理部提出了“运用价值工程理论”分析、解决问题，用以平衡各方意见分歧。一、价值工程理论介绍玉柴管理意见分歧排气管、后排气弯管、增压价值计算公式:价值功能寿命周期成本价值工程（ValueEngineering）理论起源于二十世纪40年代，创始人为美国电气工程师麦尔斯（L.D.Miles）。一、价值工程理论介绍关于价值工程理论价值计算公式:价值功能寿命周期成本价值工程（ValueEn1）功能F提升，寿命周期成本C下降；2）功能F不变，寿命周期成本C下降；3）功能F提高，寿命周期成本C不变；4）功能F提高的幅度大于寿命周期成本C提升的幅度；5）功能F下降的幅度小于寿命周期成本C下降的幅度。FC目标（顾客价值）

以顾客和市场为导向

如何实现价值增值？一、价值工程理论介绍1）功能F提升，寿命周期成本C下降；2）功能F不变，寿命周期价值工程方法可以应用的领域机构设置；管理流程设计；项目管理；工程成本管理产品设计；生产流程设计；工艺方案设计；实物物流设计人力资源管理；财务管理；…….一、价值工程理论介绍价值工程方法可以应用的领域机构设置；生产流程设计；一、价值工审视：是从宏观层面观察、感知玉柴的现状，抓住大的问题，把注意力和资源集中在主要问题上，同时重视改进的系统性。分析：是在审视和抓住问题的基础上，针对具体问题进行更深入研究，从微观层面论证改进的可能性，并制订改进措施和计划。改进：是落实具体的措施和计划的行动，并进行效果评价。

引入“价值工程方法”，是将管理简化而并非将管理复杂化，其实很简单，我们已经在运用！二、运用价值工程方法案例运用价值工程方法审视、分析和改进案例审视：是从宏观层面观察、感知玉柴的现状，抓住大的问题，把注意职能重叠案例二、运用价值工程方法案例案例1：取消柴油机出厂试验专检2004年前玉柴的出厂试验：冷磨合→热磨合→生产者自检→100％专检审视：1）产量剧增，原有试机台架不能满足产出需求；2）燃油价格上升，汽车厂压价，加大总装厂的成本压力；3）行业内主要竞争对手只有玉柴进行100％专检。提出问题：是不是可以取消出厂试验专检？分析：1）从价值工程理论分析，专检这个过程都不能直接给产品带来价值增值，不是必须存在的过程；2）从职能的角度分析，生产者和检查员用同样的设备、同样的方法，重复同样的测试过程，属于职能重叠。经过上述分析，取消试机专检的可能性很大！职能重叠案例二、运用价值工程方法案例案例1：取消柴油机出厂试二、运用价值工程方法案例案例1：取消柴油机出厂试验专检改进：1）2004年从质量信得过员工中选择了一部分人员免专检，试验了1000台；当时公司内部出现了要“产量”还是要“质量”的辩论。2）在2004年放出的免专检发动机，市场上跟踪没有异常；2005年初扩大免专检的范围，2005年10月除了新品仍保留外，大部分机型取消了专检，质量平稳；3）2006年初，公司全面取消试机专检，质量部检查员分流到其它岗位，其中分流到工厂的为64人。效果评价1）解决了试机生产瓶颈；2）质量部检查员分流到工厂64人；3）检验工资成本，燃油耗、机油耗、水电等成本项目综合计算，全公司每年可节约制造成本超过1000万元。

职能重叠案例二、运用价值工程方法案例案例1：取消柴油机出厂试验专检改进：实物流程缩短二、运用价值工程方法案例案例2：车机缸盖输送线改造2008年改进前：车机生产线建于1995年。由于历史原因，气缸盖从地下输送线出口A到装配目的地B要绕一个圈。（如下图所示）审视：1）从地下线出口位置A到目的地B之间的输送路线不合理；2）把输送路线缩短需要的技改时间长和工程量大，但技改完成可以节约流转时间，也可以改善现场环境，意义非凡。

提出问题：是不是实施改造？３.分析：1）深入计算分析，改造成功后气缸盖输送可以消除无效流转距离16米，还可以减少输送辊道所占用的40平米车间面积；2）改造费用预算2万元，改造时间4天。经过上述分析，极具改造价值，且2008年国庆放假七天，可以完成改造！实物流程缩短二、运用价值工程方法案例案例2：车机缸盖输送线改二、运用价值工程方法案例案例2：车机缸盖输送线改造改进：1）2008年国庆节实施改进，共花了三天时间；2）改进结算材料和人工费结算共为1.6万元。效果评价：1）物流更顺畅，现场更加美观；2）缩短了16米的输送路程，腾出了40平方米空间用于零部件临时存放；3）减少了两个传送转台和一个驱动电机的日常维护。在工厂，只要我们稍留意，这样的运输路程浪费还很多！实物流程缩短二、运用价值工程方法案例案例2：车机缸盖输送线改造改进：消除无效劳动案例二、运用价值工程方法案例案例3：内装喷漆改造2006年改进前：柴油机为整机喷漆，主要工艺流程：物料准备→装配→磨合试验→整机清洗→模拟试验→整机喷漆→包装出厂。审视：1）柴油机外围件挡住的部位无法喷漆，如：高压油泵、空气压缩机、起动马达等，外反馈这些零部件内测生锈严重；2）部分零部件外观精美，不会生锈，不必要喷漆，对这些零部件喷漆不但破坏美感，而且增加油漆和人工成本。比如：进气管、高压油泵。3）外围电气件不能清洗也不能喷漆，国Ⅲ以上发动机不能清洗。提出问题：必须改造原有的工艺流程！消除无效劳动案例二、运用价值工程方法案例案例3：内装喷漆改造二、运用价值工程方法案例案例3：内装喷漆改造分析：1）通过试验对比发现内装喷漆使用的油漆只相当于整机喷漆2/3，综合计算全公司可以节约300万元每年；2）为了消除内装喷漆的存在问题，新的工艺流程设定如下：物料准备→主体件装配→内装后清洗→内装后喷漆→外围件装配→磨合试验→模拟试验→包装出厂。消除无效劳动案例二、运用价值工程方法案例案例3：内装喷漆改造分析：二、运用价值工程方法案例案例3：内装喷漆改造实施改造：1）2004年10月在启动重机装试项目时，就实施内装喷漆工艺，项目于2006年7月正式投产；2）经过两年的运行，各汽车厂逐渐接受了YC6M、YC6L内装喷漆模式，2007年在重机装试线YC6A兼容性改造时也采用了内装喷漆工艺；

3）用于在接受了YC6M、YC6L、YC6A三大系列内装喷漆外观的同时，对玉柴的其它系列提出了内装喷漆要求；4）2008年实施了一发厂车机线、通机线、二发厂车机线的内装喷漆改造，在2008年末提出了二发厂轻微机生产线的内装喷漆改造。消除无效劳动案例二、运用价值工程方法案例案例3：内装喷漆改造实施改造：二、运用价值工程方法案例案例3：内装喷漆改造整机喷漆内装喷漆油泵、进气管等零部件喷漆，并没有给顾客创造价值！消除无效劳动案例二、运用价值工程方法案例案例3：内装喷漆改造整机喷漆内装喷漆二、运用价值工程方法案例案例3：内装喷漆改造消除无效劳动案例通机内装喷漆线二、运用价值工程方法案例案例3：内装喷漆改造消除无效劳动案例二、运用价值工程方法案例案例3：内装喷漆改造实施效果：1）内装喷漆，消除了外围件的阻挡，可以使用高压无气喷涂技术，在油漆用量降低1/3的情况下还可以增加漆膜厚度20μ，增强了防锈能力；2）油漆得到充分利用，降低了环境污染；3）内装喷漆工艺以小的成本投入，实现了整机外观“革命性”改变，用户普遍接受，行业效仿。存在问题：1）排气管、增压器等喷漆高温漆生产组织困难，喷高温漆成本高，有待改进工艺技术；2）螺钉头及个别外围件加工面生锈。消除无效劳动案例二、运用价值工程方法案例案例3：内装喷漆改造实施效果：识别玉柴危机练就管理内功三、识别玉柴危机练就管理内功高层领导的直觉玉柴PK竞争对手玉柴管理现状责任机制流程（过程）优化识别管理危机苦练管理内功识别玉柴危机练就管理内功三、识别玉柴危机练就管理内功高玉柴PK竞争对手：玉柴PK潍柴之财务数据三、识别玉柴危机练就管理内功玉柴与潍柴相比在销售额、毛利率和管理费率等方面均存在大的差距。玉柴PK竞争对手：玉柴PK潍柴之财务数据三、识别玉柴危机练高层领导的直觉和要求集团经营方针：内练外筑蓄力发展；在“内练”要求中对我们提出的是梳理管理中的存在问题，实施改进，提升管理水平。股份公司总体思路：识危机，练内功，优产品，夺市场，蓄后劲。在职代会报告中李总对“练内功”的阐述：对应“双重危机”，对比竞争对手，结合公司发展战略，系统识别公司目前存在的薄弱环节和管理短项，开展公司管理整顿和管理整改，提升公司管理水平和核心竞争力。三、识别玉柴危机练就管理内功高层领导的直觉和要求集团经营方针：内练外筑蓄力发展；在“内玉柴管理现状

2月9日—2月25日，企业管理部调研小组走访了25个部门的中层干部及管理技术骨干共170多人，进行管理沟通、讨论。玉柴员工呼声：制度多、可操作性差：997个制度，签收率只有75％；流程多而长：616个流程，流程在不同部门和不同管理层次中交叉；其中10个环节以上的流程为65个，最长的流程为36个环节；抽样347个已完成流程进行统计分析，平均每个流程5.84环节，每个流程从启动到流程结束需9.76天，平均每流程每环节需时1.67天。邮件多，部分中层管理干部每天接收、查看的邮件超过100个，多的达200个；会议多：中层管理干部每周超过10个会议；计划多：各个职能部门之间相互下达计划，但闭环率低。三、识别玉柴危机练就管理内功玉柴管理现状2月9日—2月25日，企业管理部调研小组走访环节数量三、识别玉柴危机练就管理内功环节数量三、识别玉柴危机练就管理内功玉柴目前现状的原因剖析机构和职能：玉柴经历了10年高速发展，职能专业化分工，各部门之间的业务衔接还存在问题。目前公司有27个部门（工厂），5个子公司。各种管理标准和法规的执行：ISO/TS16949：2002、GJB/Z9001A-2001、GJB9001A-2001、ISO10012：2003、ISO14001：2004、GB/T28001-2001标准、《部件自愿性认证实施规则--汽车发动机产品》要求、ISO/IEC17025：2005、管理手册、第二层次程序文件及相关的第三层次文件、国家有关的法律法规及其他要求。在执行标准和法规的过程中，没有能把标准和法规的要求与企业的具体实践有机结合，没有处理好各标准和法规之间的关联关系。企业由“粗放管理”到“精细管理”：公司强调“强化责任，消灭粗放”，各级管理干部和员工没有真正处理好“粗放”与“精细”之间的度量关系。三、识别玉柴危机练就管理内功玉柴目前现状的原因剖析机构和职能：玉柴经历了10年高速发展，玉柴目前现状的原因剖析管理干部的能力和自信：由于部分管理干部缺乏能力和自信，养成了凡事喜欢请示，希望领导和相关部门给意见、把关、共同承担责任的心理依赖。我们公司依然处在领导管事的状态。海尔CEO张瑞敏曾总结过：“我们首先要改掉靠领导做管理的毛病！精益生产有一个很重要的思想原则，就是领导管人，流程管事，员工的事情不是靠领导管，而是靠流程。靠流程才能降低成本，如果靠领导，一定降低了效益。”三、识别玉柴危机练就管理内功玉柴目前现状的原因剖析管理干部的能力和自信：由于部分管理干部“苦练内功重点十大专项”之一为“责任机制”：先进适用的责任文化；科学的机构和职能设置；高效的制度和流程（过程）；科学的绩效评价与分配体系；重大责任问题的追究及引咎辞职机制；员工价值发挥与晋升机制。2009年管理改进的重点三、识别玉柴危机练就管理内功我们可以运用价值工程方法指导管理改进工作！“苦练内功重点十大专项”之一为“责任机制”：2009年管理改案例4：L520E发动机首次配套技术质量评审流程低效流程案例这个流程经过了28人次，历时100天。三、识别玉柴危机练就管理内功案例4：L520E发动机首次配套技术质量评审流程低效流程案例低效流程案例

这个流程的问题：

1）信息量大：样机30小时试验、装车评审问题与整改、二轮装机确认、测试问题以及整改等放到一个流程里面；

2）流程的审批环节多之又多，部门牵涉广之又广，流程套流程；

3）流程的其中一个环节需要在主机厂配合做样机装车、样机装车评审，样机测试、样车整改，假如主机厂不配合，这个流程永远无法闭环。案例4：L520E发动机首次配套技术质量评审流程三、识别玉柴危机练就管理内功低效流程案例这个流程的问题：案例4：L520E发动1.目前现状：《发动机主要件二维码打码规定（2006）》，二维码位数为76位数！2.审视：二维码标识位数长，给供应商和玉柴的信息系统带来沉重的负载！！无效数据信息案例在出厂编号中可以追溯的质量信息案例5：二维码标识规则三、识别玉柴危机练就管理内功1.目前现状：2.审视：二维码标识位数长，给供应商和玉柴的信四、流程（过程）优化原则流程（过程）优化是上半年管理改进的重点以企业管理部牵头对现有的流程进行系统性梳理、优化；识别目前不顺畅的重大过程及浪费大的过程，成立专题小组，研究、制订解决方案，实施改进；第一阶段完成时间：2009年6月30日玉柴管理弊端若得不到及时、有效的遏制，将演变成为“管理危机”！四、流程（过程）优化原则流程（过程）优化是上半年管理改进的重四、流程（过程）优化原则“流程优化”与“流程再造”概念流程优化是针对企业管理中的问题，对业务流程进行分析思考，为了改善企业的成本、质量、服务及速度，提升企业管理水平，对影响效率的关键流程进行改进和完善，不作整体流程更新。流程再造（BusinessProcessRe-engineering,简称BPR），指的是企业对其所从事的管理工作及作业程序进行重新设计和构建的过程，流程再造被誉为企业进行的一场新的管理革命。四、流程（过程）优化原则“流程优化”与“流程再造”概念流程优四、流程（过程）优化原则3.流程再造一旦成功，将给企业发展带来质的飞跃，但风险大；流程优化对企业带来的风险小。【联想一位管理人员在网上讨论：“飞越式变革”几乎难以一次成功，而“渐进式改良”对企业却很实用，对管理水平提升和管理能力改进很有帮助。】对于玉柴而言，在2004年公司启动ERP系统时已经对原有的业务流程进行了梳理、再造。经过请示李总，2009年的流程改进定位为“流程优化”。

流程（过程）优化工作，其实我们一直都在进行。以前是各部门（工厂）自发的改进行动，2009年是从公司层面系统性的改进行动。“流程优化”与“流程再造”概念四、流程（过程）优化原则3.流程再造一旦成功，将给企业发展带属地责任原则按照职能归属，谁制订的制度，谁编制的流程，谁就负责组织优化、整合和闭环跟踪，线领导是流程（过程）优化的第一责任人,部门正职为第二责任人；企业管理部跟踪分析改进。顾客导向原则用广义顾客概念，审视我们的流程和制度，明确每个制度、流程、过程及其每个环节需要解决的问题，消除或减少与顾客需求无关的过程或环节。四、流程（过程）优化原则流程（过程）优化原则属地责任原则价值增值原则运用价值工程方法，每一个流程及其每一个环节，都要体现价值增值（直接增值或间接增值）。在实现同样价值增量的情况下，选择环节最少、闭环最快、效率最高的流程。遵法依标原则流程（过程）优化工作，遵守各种法规，依据各种标准。不违背审计要求，不违背萨奥相关法规，满足各种管理标准基本要求，建立适应玉柴发展的管理制度、流程、过程。四、流程（过程）优化原则流程（过程）优化原则价值增值原则科学授权原则按照职责与权限设计或改进流程，充分授权、充分信任，在低层级就能够闭环的业务和流程不需要走到更高的层级；每个环节配备可实现其功能的资源。同时，确保责、权、利的对等与统一。系统性原则用系统性的观点和思维方法看待制度、流程、过程优化工作，在每个制度、流程、过程优化中同时要协调处理好相关制度与流程的关系。四、流程（过程）优化原则流程（过程）优化原则科学授权原则四、流程（过程）优化原则质量部已经在行动!四、流程（过程）优化原则质量部已经在行动!四、流程（过程）优化原则生产部已经在行动!四、流程（过程）优化原则生产部已经在行动!谢谢！谢谢！演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！运用价值工程方法审视、分析和改进玉柴的管理2014年3月2日

绿色发展和谐共赢运用价值工程方法2014年3月2日绿色发展和谐共赢目录一、价值工程理论介绍二、运用价值工程方法的案例三、识别玉柴危机练就管理内功四、流程（过程）优化原则目录一、价值工程理论介绍一、价值工程理论介绍玉柴管理意见分歧排气管、后排气弯管、增压器等高温件是否需要喷高温漆问题；胶水、油漆等辅料是否要进入BOM表问题;......在针对这些问题的讨论中，技术、质量、生产、成本控制部门都有自己的立场和原则。企业管理部提出了“运用价值工程理论”分析、解决问题，用以平衡各方意见分歧。一、价值工程理论介绍玉柴管理意见分歧排气管、后排气弯管、增压价值计算公式:价值功能寿命周期成本价值工程（ValueEngineering）理论起源于二十世纪40年代，创始人为美国电气工程师麦尔斯（L.D.Miles）。一、价值工程理论介绍关于价值工程理论价值计算公式:价值功能寿命周期成本价值工程（ValueEn1）功能F提升，寿命周期成本C下降；2）功能F不变，寿命周期成本C下降；3）功能F提高，寿命周期成本C不变；4）功能F提高的幅度大于寿命周期成本C提升的幅度；5）功能F下降的幅度小于寿命周期成本C下降的幅度。FC目标（顾客价值）

以顾客和市场为导向

如何实现价值增值？一、价值工程理论介绍1）功能F提升，寿命周期成本C下降；2）功能F不变，寿命周期价值工程方法可以应用的领域机构设置；管理流程设计；项目管理；工程成本管理产品设计；生产流程设计；工艺方案设计；实物物流设计人力资源管理；财务管理；…….一、价值工程理论介绍价值工程方法可以应用的领域机构设置；生产流程设计；一、价值工审视：是从宏观层面观察、感知玉柴的现状，抓住大的问题，把注意力和资源集中在主要问题上，同时重视改进的系统性。分析：是在审视和抓住问题的基础上，针对具体问题进行更深入研究，从微观层面论证改进的可能性，并制订改进措施和计划。改进：是落实具体的措施和计划的行动，并进行效果评价。

引入“价值工程方法”，是将管理简化而并非将管理复杂化，其实很简单，我们已经在运用！二、运用价值工程方法案例运用价值工程方法审视、分析和改进案例审视：是从宏观层面观察、感知玉柴的现状，抓住大的问题，把注意职能重叠案例二、运用价值工程方法案例案例1：取消柴油机出厂试验专检2004年前玉柴的出厂试验：冷磨合→热磨合→生产者自检→100％专检审视：1）产量剧增，原有试机台架不能满足产出需求；2）燃油价格上升，汽车厂压价，加大总装厂的成本压力；3）行业内主要竞争对手只有玉柴进行100％专检。提出问题：是不是可以取消出厂试验专检？分析：1）从价值工程理论分析，专检这个过程都不能直接给产品带来价值增值，不是必须存在的过程；2）从职能的角度分析，生产者和检查员用同样的设备、同样的方法，重复同样的测试过程，属于职能重叠。经过上述分析，取消试机专检的可能性很大！职能重叠案例二、运用价值工程方法案例案例1：取消柴油机出厂试二、运用价值工程方法案例案例1：取消柴油机出厂试验专检改进：1）2004年从质量信得过员工中选择了一部分人员免专检，试验了1000台；当时公司内部出现了要“产量”还是要“质量”的辩论。2）在2004年放出的免专检发动机，市场上跟踪没有异常；2005年初扩大免专检的范围，2005年10月除了新品仍保留外，大部分机型取消了专检，质量平稳；3）2006年初，公司全面取消试机专检，质量部检查员分流到其它岗位，其中分流到工厂的为64人。效果评价1）解决了试机生产瓶颈；2）质量部检查员分流到工厂64人；3）检验工资成本，燃油耗、机油耗、水电等成本项目综合计算，全公司每年可节约制造成本超过1000万元。

职能重叠案例二、运用价值工程方法案例案例1：取消柴油机出厂试验专检改进：实物流程缩短二、运用价值工程方法案例案例2：车机缸盖输送线改造2008年改进前：车机生产线建于1995年。由于历史原因，气缸盖从地下输送线出口A到装配目的地B要绕一个圈。（如下图所示）审视：1）从地下线出口位置A到目的地B之间的输送路线不合理；2）把输送路线缩短需要的技改时间长和工程量大，但技改完成可以节约流转时间，也可以改善现场环境，意义非凡。

提出问题：是不是实施改造？３.分析：1）深入计算分析，改造成功后气缸盖输送可以消除无效流转距离16米，还可以减少输送辊道所占用的40平米车间面积；2）改造费用预算2万元，改造时间4天。经过上述分析，极具改造价值，且2008年国庆放假七天，可以完成改造！实物流程缩短二、运用价值工程方法案例案例2：车机缸盖输送线改二、运用价值工程方法案例案例2：车机缸盖输送线改造改进：1）2008年国庆节实施改进，共花了三天时间；2）改进结算材料和人工费结算共为1.6万元。效果评价：1）物流更顺畅，现场更加美观；2）缩短了16米的输送路程，腾出了40平方米空间用于零部件临时存放；3）减少了两个传送转台和一个驱动电机的日常维护。在工厂，只要我们稍留意，这样的运输路程浪费还很多！实物流程缩短二、运用价值工程方法案例案例2：车机缸盖输送线改造改进：消除无效劳动案例二、运用价值工程方法案例案例3：内装喷漆改造2006年改进前：柴油机为整机喷漆，主要工艺流程：物料准备→装配→磨合试验→整机清洗→模拟试验→整机喷漆→包装出厂。审视：1）柴油机外围件挡住的部位无法喷漆，如：高压油泵、空气压缩机、起动马达等，外反馈这些零部件内测生锈严重；2）部分零部件外观精美，不会生锈，不必要喷漆，对这些零部件喷漆不但破坏美感，而且增加油漆和人工成本。比如：进气管、高压油泵。3）外围电气件不能清洗也不能喷漆，国Ⅲ以上发动机不能清洗。提出问题：必须改造原有的工艺流程！消除无效劳动案例二、运用价值工程方法案例案例3：内装喷漆改造二、运用价值工程方法案例案例3：内装喷漆改造分析：1）通过试验对比发现内装喷漆使用的油漆只相当于整机喷漆2/3，综合计算全公司可以节约300万元每年；2）为了消除内装喷漆的存在问题，新的工艺流程设定如下：物料准备→主体件装配→内装后清洗→内装后喷漆→外围件装配→磨合试验→模拟试验→包装出厂。消除无效劳动案例二、运用价值工程方法案例案例3：内装喷漆改造分析：二、运用价值工程方法案例案例3：内装喷漆改造实施改造：1）2004年10月在启动重机装试项目时，就实施内装喷漆工艺，项目于2006年7月正式投产；2）经过两年的运行，各汽车厂逐渐接受了YC6M、YC6L内装喷漆模式，2007年在重机装试线YC6A兼容性改造时也采用了内装喷漆工艺；

3）用于在接受了YC6M、YC6L、YC6A三大系列内装喷漆外观的同时，对玉柴的其它系列提出了内装喷漆要求；4）2008年实施了一发厂车机线、通机线、二发厂车机线的内装喷漆改造，在2008年末提出了二发厂轻微机生产线的内装喷漆改造。消除无效劳动案例二、运用价值工程方法案例案例3：内装喷漆改造实施改造：二、运用价值工程方法案例案例3：内装喷漆改造整机喷漆内装喷漆油泵、进气管等零部件喷漆，并没有给顾客创造价值！消除无效劳动案例二、运用价值工程方法案例案例3：内装喷漆改造整机喷漆内装喷漆二、运用价值工程方法案例案例3：内装喷漆改造消除无效劳动案例通机内装喷漆线二、运用价值工程方法案例案例3：内装喷漆改造消除无效劳动案例二、运用价值工程方法案例案例3：内装喷漆改造实施效果：1）内装喷漆，消除了外围件的阻挡，可以使用高压无气喷涂技术，在油漆用量降低1/3的情况下还可以增加漆膜厚度20μ，增强了防锈能力；2）油漆得到充分利用，降低了环境污染；3）内装喷漆工艺以小的成本投入，实现了整机外观“革命性”改变，用户普遍接受，行业效仿。存在问题：1）排气管、增压器等喷漆高温漆生产组织困难，喷高温漆成本高，有待改进工艺技术；2）螺钉头及个别外围件加工面生锈。消除无效劳动案例二、运用价值工程方法案例案例3：内装喷漆改造实施效果：识别玉柴危机练就管理内功三、识别玉柴危机练就管理内功高层领导的直觉玉柴PK竞争对手玉柴管理现状责任机制流程（过程）优化识别管理危机苦练管理内功识别玉柴危机练就管理内功三、识别玉柴危机练就管理内功高玉柴PK竞争对手：玉柴PK潍柴之财务数据三、识别玉柴危机练就管理内功玉柴与潍柴相比在销售额、毛利率和管理费率等方面均存在大的差距。玉柴PK竞争对手：玉柴PK潍柴之财务数据三、识别玉柴危机练高层领导的直觉和要求集团经营方针：内练外筑蓄力发展；在“内练”要求中对我们提出的是梳理管理中的存在问题，实施改进，提升管理水平。股份公司总体思路：识危机，练内功，优产品，夺市场，蓄后劲。在职代会报告中李总对“练内功”的阐述：对应“双重危机”，对比竞争对手，结合公司发展战略，系统识别公司目前存在的薄弱环节和管理短项，开展公司管理整顿和管理整改，提升公司管理水平和核心竞争力。三、识别玉柴危机练就管理内功高层领导的直觉和要求集团经营方针：内练外筑蓄力发展；在“内玉柴管理现状

2月9日—2月25日，企业管理部调研小组走访了25个部门的中层干部及管理技术骨干共170多人，进行管理沟通、讨论。玉柴员工呼声：制度多、可操作性差：997个制度，签收率只有75％；流程多而长：616个流程，流程在不同部门和不同管理层次中交叉；其中10个环节以上的流程为65个，最长的流程为36个环节；抽样347个已完成流程进行统计分析，平均每个流程5.84环节，每个流程从启动到流程结束需9.76天，平均每流程每环节需时1.67天。邮件多，部分中层管理干部每天接收、查看的邮件超过100个，多的达200个；会议多：中层管理干部每周超过10个会议；计划多：各个职能部门之间相互下达计划，但闭环率低。三、识别玉柴危机练就管理内功玉柴管理现状2月9日—2月25日，企业管理部调研小组走访环节数量三、识别玉柴危机练就管理内功环节数量三、识别玉柴危机练就管理内功玉柴目前现状的原因剖析机构和职能：玉柴经历了10年高速发展，职能专业化分工，各部门之间的业务衔接还存在问题。目前公司有27个部门（工厂），5个子公司。各种管理标准和法规的执行：ISO/TS16949：2002、GJB/Z9001A-2001、GJB9001A-2001、ISO10012：2003、ISO14001：2004、GB/T28001-2001标准、《部件自愿性认证实施规则--汽车发动机产品》要求、ISO/IEC17025：2005、管理手册、第二层次程序文件及相关的第三层次文件、国家有关的法律法规及其他要求。在执行标准和法规的过程中，没有能把标准和法规的要求与企业的具体实践有机结合，没有处理好各标准和法规之间的关联关系。企业由“粗放管理”到“精细管理”：公司强调“强化责任，消灭粗放”，各级管理干部和员工没有真正处理好“粗放”与“精细”之间的度量关系。三、识别玉柴危机练就管理内功玉柴目前现状的原因剖析机构和职能：玉柴经历了10年高速发展，玉柴目前现状的原因剖析管理干部的能力和自信：由于部分管理干部缺乏能力和自信，养成了凡事喜欢请示，希望领导和相关部门给意见、把关、共同承担责任的心理依赖。我们公司依然处在领导管事的状态。海尔CEO张瑞敏曾总结过：“我们首先要改掉靠领导做管理的毛病！精益生产有一个很重要的思想原则，就是领导管人，流程管事，员工的事情不是靠领导管，而是靠流程。靠流程才能降低成本，如果靠领导，一定降低了效益。”三、识别玉柴危机练就管理内功玉柴目前现状的原因剖析管理干部的能力和自信：由于部分管理干部“苦练内功重点十大专项”之一为“责任机制”：先进适用的责任文化；科学的机构和职能设置；高效的制度和流程（过程）；科学的绩效评价与分配体系；重大责任问题的追究及引咎辞职机制；员工价值发挥与晋升机制。2009年管理改进的重点三、识别玉柴危机练就管理内功我们可以运用价值工程方法指导管理改进工作！“苦练内功重点十大专项”之一为“责任机制”：2009年管理改案例4：L520E发动机首次配套技术质量评审流程低效流程案例这个流程经过了28人次，历时100天。三、识别玉柴危机练就管理内功案例4：L520E发动机首次配套技术质量评审流程低效流程案例低效流程案例

这个流程的问题：

1）信息量大：样机30小时试验、装车评审问题与整改、二轮装机确认、测试问题以及整改等放到一个流程里面；

2）流程的审批环节多之又多，部门牵涉广之又广，流程套流程；

3）流程的其中一个环节需要在主机厂配合做样机装车、样机装车评审，样机测试、样车整改，假如主机厂不配合，这个流程永远无法闭环。案例4：L520E发动机首次配套技术质量评审流程三、识别玉柴危机练就管理内功低效流程案例这个流程的问题：案例4：L520E发动1.目前现状：《发动机主要件二维码打码规定（2006）》，二维码位数为76位数！2.审视：二维码标识位数长，给供应