艰巨任务竞争战略与产业环境相关分析课件

6竞争战略和产业环境6竞争战略和在成功开发出基本的业务层战略之后，战略经理仍然面临着另一项艰巨的任务：在不同的产业环境下如何定位以长期保持自己的竞争优势；不同的产业环境代表着不同的机会和威胁，企业的商业模式必须适应环境的变化并作出调整；开篇案例：时尚世界中的信息科技、互联网和变革战略【分众传媒】2Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.在成功开发出基本的业务层战略之后，战略经理仍然面临着另一项艰零散型（Fragmented）产业战略由为数众多的小型和中型企业构成如：餐馆、干洗店、律师事务所、健身俱乐部等；（服务业为主）产业零散的原因由于缺乏规模经济效应，产业的进入壁垒很低产业具有规模不经济的特点进入壁垒低，新企业随时可以加入顾客口味十分分散，每次只需要很少的特别产品，无法实现大规模制造3Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.零散型（Fragmented）产业战略由为数众多的小型和中型导致：集中战略为首选基本战略渴望：绕过产业问题，找出转变为合并型产业的方法－－连锁经营、特许经营、水平整合、互联网和IT技术的运用。4Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.4Copyright©雷星晖.Allrightsr零散型产业的战略：连锁经营建立众多的内部密切联系的销售店，就像一家大型企业一样进行经营合并购买力，获得成本领先的优势；区域性分销中心配送，节约存货成本、保持对顾客和商店需求的响应最大化；分享管理技能、全国（球）性广告投入实现规模经济效应；如：沃尔玛、联华、苏宁、国美、Staples、BestBuy、HomeDepot等5Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.零散型产业的战略：连锁经营建立众多的内部密切联系的销售店，就零散型产业的战略：特许经营许可方授权被许可方在某一特定区域内使用其商号、商誉和商业技能既可以控制众多小型的店面，同时还能保持企业提供产品或服务的差异化；减轻了扩张的财务负担；大规模广告的优势，以及在采购、管理和分销方面的优势；如：麦当劳、汽车4S店等6Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.零散型产业的战略：特许经营许可方授权被许可方在某一特定区域内零散型产业的战略:水平兼并收购或兼并产业竞争对手为了实现规模经济获得全国性市场追求成本领先或差异化战略(或两者同时)7Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.零散型产业的战略:水平兼并收购或兼并产业竞争对手7Copyr零散型产业的战略:利用互联网IT技术利用新技术发展新的商业模式整合零散型的产业克服价格、选择和地理上的困难如：eBay、亚马逊网上书店、网络学院等8Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.零散型产业的战略:利用互联网IT技术利用新技术发展新的商业模萌芽产业和成长产业的战略萌芽产业是刚刚开始发展的产业；成长产业是初次需求快速增加、许多新顾客进入市场的产业；因此，选择适合的业务层战略具有挑战性。因为，顾客的属性会发生变化；还有其它的的因素也会影响市场成长和扩张的速度。战略经理必须了解萌芽产业和成长产业随时间而变化的竞争动力学，不断调整商业模式，才能持续有效地进行竞争；绝大多数的萌芽产业是在技术创新创造出新的可以利用的产品或市场机会之后出现的。9Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.萌芽产业和成长产业的战略萌芽产业是刚刚开始发展的产业；成长产萌芽产业和成长产业的战略顾客对萌芽产业产品的需求最初通常是非常有限的，市场需求增长缓慢的原因：第一批新产品功能不足，品质不佳；顾客对新产品的功能不熟悉；分销渠道效率不高；缺乏有助于增加顾客价值的互补性产品；小批量生产导致制造成本太高。10Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.萌芽产业和成长产业的战略顾客对萌芽产业产品的需求最初通常是非萌芽产业和成长产业的战略（续）当大众市场（大量顾客进入市场时）开始启动购买产业产品时，萌芽产业就转变为成长产业；大众市场的启动通常需要三个条件：技术进步，产品方便使用，增加了产品对普通顾客的价值；关键的互补性产品也出现了上述变化；产业内的企业努力寻找降低制造成本的方法，从而降低成本结构和价格以刺激更大的需求。11Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.萌芽产业和成长产业的战略（续）当大众市场（大量顾客进入市场时市场开发与顾客群体创新者早期使用者早期从众者晚期从众者落后者市场饱和度市场渗透产业标准形成触发初始增长大众市场开发成长阶段成熟阶段萌芽阶段12Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.市场开发与顾客群体创新者早期使用者早期从众者晚期从众者落后者不同顾客群体的市场百分比创新者早期使用者早期从众者晚期从众者落后者13Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.不同顾客群体的市场百分比创新者早期使用者早期从众者晚期从众者如何跨越竞争断层（competitivechasm）在市场发展的不同时期需要采取不同的战略和商业模式。由于顾客群体间的差异，在大众市场初期成功所必须的独特企业竞争力同萌芽时期所需要的差别极大；14Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.如何跨越竞争断层（competitivechasm）14C跨越早期使用者和早期从众者的断层创新者和早期使用者是拥有技术能力的个人，他们愿意忍受产品在工程方面的缺陷；早期从众者则看重使用便捷和可靠性。创新者和早期使用者是通过专门渠道接触到产品的，销售主要来自口碑和集中的促销活动；而早期从众者需要利用大众市场渠道和大众媒体广告活动。创新者和早期从众者人数相对较少并且对价格不太敏感，企业不需要大规模生产能力；而在快速成长的大众市场上，大规模制造能力至关重要。案例：奇才公司（Prodigy）掉进断层15Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.跨越早期使用者和早期从众者的断层15Copyright©断层:以AOL和奇才（Prodigy）公司为例奇才公司美国在线早期使用者创新者晚期从众者早期从众者断层16Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.断层:以AOL和奇才（Prodigy）公司为例奇才公司美要跨越断层经理们必须正确地判断第一波早期从众者的顾客需求；对自己的商业模式做出相应的调整；开发能够接触到早期从众者的分销渠道和营销战略；对产品进行重新设计以满足早期从众者的需求；预见竞争对手的行动；17Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.要跨越断层经理们必须正确地判断第一波早期从众者的顾客需求；市场成长率的战略意义不同市场的成长率并不相同；市场开发的速度是以成长率来计算的，它计算的是该产业产品在市场上的扩散速度；尽管许多产品都符合经典的S曲线，但它们的市场成长率却各不想同；新产品的市场成长率看来随时间的推移呈现加速增长，这很可能是因为大众媒介的使用大规模低成本制造加速了对新产品的需求18Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.市场成长率的战略意义不同市场的成长率并不相同；18Copy

扩散率的差异Source:PeterBrimelow,“TheSilentBoom,”Forbes,July7,1997,pp.170-171.ReprintedbypermissionofForbesMagazine©2002Forbes,Inc.19Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.扩散率的差异Source:PeterBrimelow影响市场成长率的因素业务层战略是产业赢利能力的主要决定因素：新产品的相对优势

Relativeadvantage相对于旧产品在顾客满足方面的提高程度匹配性

Compatibility新产品同潜在需求者现有的需求或现有价值之间一致性的程度复杂性

Complexity理解和使用新产品的难易程度可测试性

Trialability新产品亲身试用的可能性可观察性

Observability新产品使用能够为其他人看到或欣赏到的程度互补性产品的可得性

Availabilityofcomplementaryproducts20Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.影响市场成长率的因素业务层战略是产业赢利能力的主要决定因素：不同市场成长率条件下的战略选择提高新技术或产品的市场需求建立一个可以清楚显示新技术或新产品相对优势的战略，尽可能同顾客过去的需求与经验相匹配，减少新技术和新产品的复杂性，为顾客创造试用或观察他人使用新技术和新产品的机会，并且确保互补性产品市场的存在；病毒感染模式－－找出并积极地接触社区中的舆论领袖（意见受尊敬的人士）。可能的话向这些舆论领袖提供免费的试用，并且同他们密切协作来发展这项技术。21Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.不同市场成长率条件下的战略选择提高新技术或产品的市场需求2成熟产业中的战略经过震荡阶段的激烈竞争，产业进入合并状态，成熟产业通常是由为数不多的大型企业所主导、统治的；（因为，他们可以影响五种竞争力量）；这些大型企业的领导地位来自它们开发出了产业中最成功的基本业务层战略；在成熟的、合并型的产业中企业间高度的相关性要求经理们在采取战略行动之前遵循瞻前顾后的原则。竞争战略围绕着理解大型企业间如何采取集体行动减少产业竞争力量，保护产业和企业的赢利能力。22Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.成熟产业中的战略经过震荡阶段的激烈竞争，产业进入合并状态，成成熟产业中的战略抵御外来者的战略阻碍竞争对手进入的战略产品增值定价博弈保持过剩产量23Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.成熟产业中的战略抵御外来者的战略阻碍竞争对手进入的战略产品增产品增值通过丰富的产品线阻碍进入者的战略称为“产品增值”；企业往往面向细分市场生产系列广泛的产品，因此拥有丰富的产品线；有时，为了减少进入者的威胁，它们会扩大产品类别，形成一系列的利基产品；给潜在的进入者制造了进入壁垒；24Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.产品增值通过丰富的产品线阻碍进入者的战略称为“产品增值”；2餐馆行业的产品增值未占领的产品空间烛光晚餐一般快餐食品品质美食气氛当所有的产品空间都被填满以后，进入壁垒将令新的企业找不到自己差异化的立足之地25Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.餐馆行业的产品增值未占领的产品空间烛光晚餐一般快餐食品品质美定价博弈PricingGames掠夺性定价

用来自一种产品市场的收入在另一个市场上采取低于竞争对手制造成本的定价将竞争对手驱逐出市场；（可能被视为违反《反托拉斯法》美国）撇脂价格、双高政策；有新企业进入时就降价，或每当潜在进入者考虑进入时就降价，然后，当他们退却时再涨价。限制性定价

将价格定在低于新进入者平均成本结构但仍然高于他们自己的成本结构的水平（PL---P1时是现有企业利润最大产出的主流价格）26Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.定价博弈PricingGames掠夺性定价26Copyr限制性定价战略新进入者的平均成本现有企业的平均成本需求曲线成本产出限制性定价无法阻碍采用新技术或率先采用新商业模式的进入者。前者拥有成本上的优势，后者则拥有竞争优势；同样，选择性定价和限制性定价战略可能都无法阻止一位强大的潜在竞争对手（例如一家正在寻找其它投资机会的其它产业中的领导企业），因为它有足够资源忍受短期的亏损。27Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.限制性定价战略新进入者的平均成本现有企业的平均成本需求曲线成保持过剩的产能有意保留一些过剩的产能以警告进入者，一旦他们进入，现有企业将利用这部分产能提高产出，将价格下降到令后者无利可图的程度。28Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.保持过剩的产能有意保留一些过剩的产能以警告进入者，一旦他们进成熟产业中管理竞争对手的战略

（产业关系的管理）除了阻碍进入者，企业还可能通过竞争战略管理降低竞争强度和价格冲突；几种竞争战术和方法价格信号（以牙还牙战略）是企业通过升降价向其它企业传递意图，影响其它企业定价的过程。价格领导由一家企业负责为整个产业确定最佳定价选择；公开的价格领导是违法的，因此，过程通常是隐蔽的。例如，在汽车产业中，价格是通过模仿形成的，由最弱企业设定的价格为基础。非价格竞争产品差异化：市场渗透、产品开发、市场开发、产品增殖29Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.成熟产业中管理竞争对手的战略

（产业关系的管理）除了阻碍进入产能控制战略产业中过剩产能的存在仍然会导致周期性的价格竞争的爆发；经济的衰退和复苏也会导致企业产能的过剩；选择一种产能控制战略采取先占（preempt）战略，控制这一趋势的发展 企业必须预计到需求的大量增长，因此快速建立能够满足预期增长的大规模营运单位（建立先入优势）。但非常危险，必须具备足够实力。

找出一种间接的协作方式

竞争者协作的产能控制战略必须非常小心，因为新投资时机的合谋违反《反托拉斯法》。因此，必须是间接的和战术性的，30Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.产能控制战略30Copyright©雷星晖.Allr四种非价格竞争战略产品产品开发市场渗透现有的新的产品增值市场开发新的现有的细分市场营销31Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.四种非价格竞争战略产品产品开发市场渗透现有的新的产品增值市场成熟产业中竞争管理的战略（续）市场渗透战略专注于扩展现有产品市场份额产品开发战略创造新产品或改善产品以替换现有产品市场开发战略为产品找出新的细分市场产品增值战略大型企业在每一个细分市场中都有相应的产品，竞争围绕着产品可以感受到品质和独特性进行32Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.成熟产业中竞争管理的战略（续）市场渗透战略32Copyrig成熟产业中的供应与分销战略到了成熟阶段，为了保卫自己的市场地位、品牌和产品品质，许多企业决定更多地介入价值链（垂直整合）或对价值链实行“去整合”不相关的态度企业与供应商和分销商之间保持距离，只有一种短期的关系

相关的态度建立一种长期的基于信任的关系33Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.成熟产业中的供应与分销战略到了成熟阶段，为了保卫自己的市场地决定衰退产业中竞争强度的因素衰退速度产品的大路货性质固定成本水平退出壁垒高度竞争强度衰退速度快－－竞争强度高退出壁垒高－－竞争强度高固定成本高－－竞争强度高产品大路货－－竞争强度高34Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.决定衰退产业中竞争强度的因素衰退速度产品的大路货性质固定成本衰退产业中的战略选择衰退产业中竞争的强度企业相对于剩余需求的力量高低少多领导或利基收割或剥离剥离利基或收割35Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.衰退产业中的战略选择衰退产业中竞争的强度企业相对于剩余需求的衰退产业的战略领导战略目标是通过捡起退出该产业企业的市场份额在衰退产业获得成长。企业拥有独特的力量能够获取衰退产业中的市场份额；衰退的速度和产业竞争不十分激烈。战术（向竞争对手发出信号表明企业有意和有能力留在衰退产业中进行竞争）积极的营销与定价获得市场；收购现有的竞争对手进行产业合并。利基战略专注于产业中较小部分的需求，这一需求比较稳定或下降速度比整体需求慢；当企业在需求相对较强的细分市场上拥有某些独特竞争力时，这一战略可以奏效。36Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.衰退产业的战略领导战略36Copyright©雷星晖.收割战略是希望退出产业的企业的最佳选择，它可以在此过程中实现现金流优化；要求企业停止一切新投资，虽然市场份额会下降，但开始出现正的现金流；最后，现金流开始出现衰竭，企业应该进行清算；虽然理论上颇有吸引力，但在实际运作中有许多困难。（员工士气下降、顾客加快流失、导致市场份额下降太快）剥离战略抢在产业陷入深度衰退之前将企业出售，可以实现净投资回收最大化。最好的选择是将企业出售给追求产业领导地位的企业。关键是把握产业衰退的临界点。37Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.收割战略37Copyright©雷星晖.Allri总结案例eBay公司在拍卖行业掀起革命【永久自行车】38Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.总结案例38Copyright©雷星晖.Allrig演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！6竞争战略和产业环境6竞争战略和在成功开发出基本的业务层战略之后，战略经理仍然面临着另一项艰巨的任务：在不同的产业环境下如何定位以长期保持自己的竞争优势；不同的产业环境代表着不同的机会和威胁，企业的商业模式必须适应环境的变化并作出调整；开篇案例：时尚世界中的信息科技、互联网和变革战略【分众传媒】41Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.在成功开发出基本的业务层战略之后，战略经理仍然面临着另一项艰零散型（Fragmented）产业战略由为数众多的小型和中型企业构成如：餐馆、干洗店、律师事务所、健身俱乐部等；（服务业为主）产业零散的原因由于缺乏规模经济效应，产业的进入壁垒很低产业具有规模不经济的特点进入壁垒低，新企业随时可以加入顾客口味十分分散，每次只需要很少的特别产品，无法实现大规模制造42Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.零散型（Fragmented）产业战略由为数众多的小型和中型导致：集中战略为首选基本战略渴望：绕过产业问题，找出转变为合并型产业的方法－－连锁经营、特许经营、水平整合、互联网和IT技术的运用。43Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.4Copyright©雷星晖.Allrightsr零散型产业的战略：连锁经营建立众多的内部密切联系的销售店，就像一家大型企业一样进行经营合并购买力，获得成本领先的优势；区域性分销中心配送，节约存货成本、保持对顾客和商店需求的响应最大化；分享管理技能、全国（球）性广告投入实现规模经济效应；如：沃尔玛、联华、苏宁、国美、Staples、BestBuy、HomeDepot等44Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.零散型产业的战略：连锁经营建立众多的内部密切联系的销售店，就零散型产业的战略：特许经营许可方授权被许可方在某一特定区域内使用其商号、商誉和商业技能既可以控制众多小型的店面，同时还能保持企业提供产品或服务的差异化；减轻了扩张的财务负担；大规模广告的优势，以及在采购、管理和分销方面的优势；如：麦当劳、汽车4S店等45Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.零散型产业的战略：特许经营许可方授权被许可方在某一特定区域内零散型产业的战略:水平兼并收购或兼并产业竞争对手为了实现规模经济获得全国性市场追求成本领先或差异化战略(或两者同时)46Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.零散型产业的战略:水平兼并收购或兼并产业竞争对手7Copyr零散型产业的战略:利用互联网IT技术利用新技术发展新的商业模式整合零散型的产业克服价格、选择和地理上的困难如：eBay、亚马逊网上书店、网络学院等47Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.零散型产业的战略:利用互联网IT技术利用新技术发展新的商业模萌芽产业和成长产业的战略萌芽产业是刚刚开始发展的产业；成长产业是初次需求快速增加、许多新顾客进入市场的产业；因此，选择适合的业务层战略具有挑战性。因为，顾客的属性会发生变化；还有其它的的因素也会影响市场成长和扩张的速度。战略经理必须了解萌芽产业和成长产业随时间而变化的竞争动力学，不断调整商业模式，才能持续有效地进行竞争；绝大多数的萌芽产业是在技术创新创造出新的可以利用的产品或市场机会之后出现的。48Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.萌芽产业和成长产业的战略萌芽产业是刚刚开始发展的产业；成长产萌芽产业和成长产业的战略顾客对萌芽产业产品的需求最初通常是非常有限的，市场需求增长缓慢的原因：第一批新产品功能不足，品质不佳；顾客对新产品的功能不熟悉；分销渠道效率不高；缺乏有助于增加顾客价值的互补性产品；小批量生产导致制造成本太高。49Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.萌芽产业和成长产业的战略顾客对萌芽产业产品的需求最初通常是非萌芽产业和成长产业的战略（续）当大众市场（大量顾客进入市场时）开始启动购买产业产品时，萌芽产业就转变为成长产业；大众市场的启动通常需要三个条件：技术进步，产品方便使用，增加了产品对普通顾客的价值；关键的互补性产品也出现了上述变化；产业内的企业努力寻找降低制造成本的方法，从而降低成本结构和价格以刺激更大的需求。50Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.萌芽产业和成长产业的战略（续）当大众市场（大量顾客进入市场时市场开发与顾客群体创新者早期使用者早期从众者晚期从众者落后者市场饱和度市场渗透产业标准形成触发初始增长大众市场开发成长阶段成熟阶段萌芽阶段51Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.市场开发与顾客群体创新者早期使用者早期从众者晚期从众者落后者不同顾客群体的市场百分比创新者早期使用者早期从众者晚期从众者落后者52Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.不同顾客群体的市场百分比创新者早期使用者早期从众者晚期从众者如何跨越竞争断层（competitivechasm）在市场发展的不同时期需要采取不同的战略和商业模式。由于顾客群体间的差异，在大众市场初期成功所必须的独特企业竞争力同萌芽时期所需要的差别极大；53Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.如何跨越竞争断层（competitivechasm）14C跨越早期使用者和早期从众者的断层创新者和早期使用者是拥有技术能力的个人，他们愿意忍受产品在工程方面的缺陷；早期从众者则看重使用便捷和可靠性。创新者和早期使用者是通过专门渠道接触到产品的，销售主要来自口碑和集中的促销活动；而早期从众者需要利用大众市场渠道和大众媒体广告活动。创新者和早期从众者人数相对较少并且对价格不太敏感，企业不需要大规模生产能力；而在快速成长的大众市场上，大规模制造能力至关重要。案例：奇才公司（Prodigy）掉进断层54Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.跨越早期使用者和早期从众者的断层15Copyright©断层:以AOL和奇才（Prodigy）公司为例奇才公司美国在线早期使用者创新者晚期从众者早期从众者断层55Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.断层:以AOL和奇才（Prodigy）公司为例奇才公司美要跨越断层经理们必须正确地判断第一波早期从众者的顾客需求；对自己的商业模式做出相应的调整；开发能够接触到早期从众者的分销渠道和营销战略；对产品进行重新设计以满足早期从众者的需求；预见竞争对手的行动；56Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.要跨越断层经理们必须正确地判断第一波早期从众者的顾客需求；市场成长率的战略意义不同市场的成长率并不相同；市场开发的速度是以成长率来计算的，它计算的是该产业产品在市场上的扩散速度；尽管许多产品都符合经典的S曲线，但它们的市场成长率却各不想同；新产品的市场成长率看来随时间的推移呈现加速增长，这很可能是因为大众媒介的使用大规模低成本制造加速了对新产品的需求57Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.市场成长率的战略意义不同市场的成长率并不相同；18Copy

扩散率的差异Source:PeterBrimelow,“TheSilentBoom,”Forbes,July7,1997,pp.170-171.ReprintedbypermissionofForbesMagazine©2002Forbes,Inc.58Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.扩散率的差异Source:PeterBrimelow影响市场成长率的因素业务层战略是产业赢利能力的主要决定因素：新产品的相对优势

Relativeadvantage相对于旧产品在顾客满足方面的提高程度匹配性

Compatibility新产品同潜在需求者现有的需求或现有价值之间一致性的程度复杂性

Complexity理解和使用新产品的难易程度可测试性

Trialability新产品亲身试用的可能性可观察性

Observability新产品使用能够为其他人看到或欣赏到的程度互补性产品的可得性

Availabilityofcomplementaryproducts59Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.影响市场成长率的因素业务层战略是产业赢利能力的主要决定因素：不同市场成长率条件下的战略选择提高新技术或产品的市场需求建立一个可以清楚显示新技术或新产品相对优势的战略，尽可能同顾客过去的需求与经验相匹配，减少新技术和新产品的复杂性，为顾客创造试用或观察他人使用新技术和新产品的机会，并且确保互补性产品市场的存在；病毒感染模式－－找出并积极地接触社区中的舆论领袖（意见受尊敬的人士）。可能的话向这些舆论领袖提供免费的试用，并且同他们密切协作来发展这项技术。60Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.不同市场成长率条件下的战略选择提高新技术或产品的市场需求2成熟产业中的战略经过震荡阶段的激烈竞争，产业进入合并状态，成熟产业通常是由为数不多的大型企业所主导、统治的；（因为，他们可以影响五种竞争力量）；这些大型企业的领导地位来自它们开发出了产业中最成功的基本业务层战略；在成熟的、合并型的产业中企业间高度的相关性要求经理们在采取战略行动之前遵循瞻前顾后的原则。竞争战略围绕着理解大型企业间如何采取集体行动减少产业竞争力量，保护产业和企业的赢利能力。61Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.成熟产业中的战略经过震荡阶段的激烈竞争，产业进入合并状态，成成熟产业中的战略抵御外来者的战略阻碍竞争对手进入的战略产品增值定价博弈保持过剩产量62Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.成熟产业中的战略抵御外来者的战略阻碍竞争对手进入的战略产品增产品增值通过丰富的产品线阻碍进入者的战略称为“产品增值”；企业往往面向细分市场生产系列广泛的产品，因此拥有丰富的产品线；有时，为了减少进入者的威胁，它们会扩大产品类别，形成一系列的利基产品；给潜在的进入者制造了进入壁垒；63Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.产品增值通过丰富的产品线阻碍进入者的战略称为“产品增值”；2餐馆行业的产品增值未占领的产品空间烛光晚餐一般快餐食品品质美食气氛当所有的产品空间都被填满以后，进入壁垒将令新的企业找不到自己差异化的立足之地64Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.餐馆行业的产品增值未占领的产品空间烛光晚餐一般快餐食品品质美定价博弈PricingGames掠夺性定价

用来自一种产品市场的收入在另一个市场上采取低于竞争对手制造成本的定价将竞争对手驱逐出市场；（可能被视为违反《反托拉斯法》美国）撇脂价格、双高政策；有新企业进入时就降价，或每当潜在进入者考虑进入时就降价，然后，当他们退却时再涨价。限制性定价

将价格定在低于新进入者平均成本结构但仍然高于他们自己的成本结构的水平（PL---P1时是现有企业利润最大产出的主流价格）65Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.定价博弈PricingGames掠夺性定价26Copyr限制性定价战略新进入者的平均成本现有企业的平均成本需求曲线成本产出限制性定价无法阻碍采用新技术或率先采用新商业模式的进入者。前者拥有成本上的优势，后者则拥有竞争优势；同样，选择性定价和限制性定价战略可能都无法阻止一位强大的潜在竞争对手（例如一家正在寻找其它投资机会的其它产业中的领导企业），因为它有足够资源忍受短期的亏损。66Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.限制性定价战略新进入者的平均成本现有企业的平均成本需求曲线成保持过剩的产能有意保留一些过剩的产能以警告进入者，一旦他们进入，现有企业将利用这部分产能提高产出，将价格下降到令后者无利可图的程度。67Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.保持过剩的产能有意保留一些过剩的产能以警告进入者，一旦他们进成熟产业中管理竞争对手的战略

（产业关系的管理）除了阻碍进入者，企业还可能通过竞争战略管理降低竞争强度和价格冲突；几种竞争战术和方法价格信号（以牙还牙战略）是企业通过升降价向其它企业传递意图，影响其它企业定价的过程。价格领导由一家企业负责为整个产业确定最佳定价选择；公开的价格领导是违法的，因此，过程通常是隐蔽的。例如，在汽车产业中，价格是通过模仿形成的，由最弱企业设定的价格为基础。非价格竞争产品差异化：市场渗透、产品开发、市场开发、产品增殖68Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.成熟产业中管理竞争对手的战略

（产业关系的管理）除了阻碍进入产能控制战略产业中过剩产能的存在仍然会导致周期性的价格竞争的爆发；经济的衰退和复苏也会导致企业产能的过剩；选择一种产能控制战略采取先占（preempt）战略，控制这一趋势的发展 企业必须预计到需求的大量增长，因此快速建立能够满足预期增长的大规模营运单位（建立先入优势）。但非常危险，必须具备足够实力。

找出一种间接的协作方式

竞争者协作的产能控制战略必须非常小心，因为新投资时机的合谋违反《反托拉斯法》。因此，必须是间接的和战术性的，69Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.产能控制战略30Copyright©雷星晖.Allr四种非价格竞争战略产品产