波特的价值链分析分课件

波特“价值链”理论的主要内容波特“价值链”理论的主要内容1一、波特的“价值链”理论由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的"价值链分析法"，把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动.基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的"战略环节"。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。一、波特的“价值链”理论由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·2竞争者价值链之间的差异是竞争优势的一个关键来源，与竞争对手的价值链的比较揭示了决定竞争优势的差异所在。通过以上分析，可以搞清楚企业竞争优势的源泉，从而使成本领先和差别化的竞争战略逐步明晰化。竞争者价值链之间的差异是竞争优势的一个关键来源，与竞争对手的3

波特在《竞争优势》中指出：“每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。”他提出的价值链，就是把企业创造价值的战略性活动予以结构上的分析和流程上的分析，再将其整合为一个完整的体系。进而从结构和流程的相关性角度确定企业的竞争战略。企业的价值链可以用下图来表示：公司的基础建设（如财务、企划）人力资源管理技术发展采购内部的后勤补给

生产运作（制造）外部的后勤补给营销与销售售后服务利润边际

支持性活动（辅助活动）基本活动积极分析企业的价值链,灵活运用其他竞争对手无法效仿的差异化因素,构筑本企业竞争优势.波特在《竞争优势》中指出：“每一个企业都是用来进行4任何产业内竞争的基本活动可分为五种类型进料后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。生产作业：与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。发货后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、成品搬运、送货车辆调度等。销售：与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关的各种活动，如广告、促销、渠道建设等。服务：与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，如安装、维修、培训、零部件供应等。任何产业内竞争的基本活动可分为五种类型进料后勤：与接5任何产业内的支持活动可分为四种基本类型

采购与物料管理：指购买用于企业价值链各种投入的活动，采购既包括企业生产原料的采购，也包括支持性活动相关的购买行为，如设备的购买等；另外亦包含物料的的管理作业。研究与开发：每项价值活动都包含着技术成分，无论是技术诀窍、程序，还是在工艺设备中所体现出来的技术。人力资源管理：包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动。人力资源管理不仅对基本和支持性活动起到辅助作用，而且支撑着整个价值链。企业基础制度：企业基础制度支撑了企业的价值链条。如：会计制度、行政流程等思考：物流属于基本活动还是辅助性活动？任何产业内的支持活动可分为四种基本类型采购与物料管理：6对于企业价值链进行分析的目的在于分析公司运行的哪个环节可以提高客户价值或降低生产成本。对于任意一个价值增加行为，关键问题在于：(1)是否可以在降低成本的同时维持价值（收入）不变；(2)是否可以在提高价值的同时保持成本不变；(3)是否可以降低工序投入的同时有保持成本收入不变；(4)更为重要的是，企业能否可以同时实现1、2、3条。对于企业价值链进行分析的目的在于分析公司运行的哪个环节可以提7各国生产要素构成比例不同，国与国之间的比较成本有时就体现为价值链上某一特定环节的优势，从而导致国与国之间按不同的价值链环节分工的现象。各国生产要素构成比例不同，国与国之间的比较成本有时就体现为价8波特的价值链分析分课件9制造业证券业零售业广告代理业

在当今的商业社会，各个行业都存在着价值链。价值链理论作为一种帮助企业战略分析的方法，易于了解客户的需求，以快速确定项目的方向。其他行业的价值链制造业证券业零售业广告代理业在当今的商业社会，各个行10行业价值链公司价值链运营价值链价值链解析方式涉及项目★战略供应商★成本分析

★行业划分

★竞争差异化

★流程再造

★成本分析

★竞争差异化

价值链的长度和层次取决于项目的范围和目标，以下以A公司非口岸城市空运出口业务为例，做价值链解析：最终成果1.公司的主要活动是什么？2.哪些是关键的活动？3.哪些是关键活动提供最大的机会？行业价值链公司价值链运营价值链价值链解析方式涉及项目★战略供111.分析角度内部价值链分析：企业内部可分解为许多单元价值链，商品在企业内部价值链上的转移完成了价值的逐步积累与转移。每个单元链上都要消耗成本并产生价值，而且它们有着广泛的联系，深入分析这些联系可减少那些不增加价值的作业。纵向价值链分析：它反映了企业与供应商、销售商之间的相互依存关系，这为企业增强其竞争优势提供了机会。横向价值链分析：这是企业确定竞争对手成本的基本工具，也是公司进行战略定位的基础。二、价值链分析工具的运用高档时装业——设计能力卷烟业——广告宣传、公关策略餐饮业——餐馆选址1.分析角度内部价值链分析：企业内部可分解为许多单元价值链12

2.运用价值链模型对企业内部各关键要素进行分析时，要对构成企业价值链的基本活动和支持活动的各个具体内容确定评价标准，然后给予量化的评价分析。

价值链的基本活动

内部后勤原材料与存货控制系统的健全原材料仓储的效率生产制造与主要竞争对手相比较的设备生产能力适当的生产工艺自动化生产控制体系对改善质量与降低成本的有效性工厂与工艺设计的效率

外部后勤产产品分销的时间安排与效率产成品仓储活动的效率

2.运用价值链模型对企业内部各关键要素进行分析时，要对构13市场与销售市场调研的有效性销售促销与广告创新分销渠道的评价销售力量的激励与竞争消费者品牌忠诚度的程度市场分割或整个市场中市场占领的程度售后服务顾客倾听的方式恰当的产品保证政策顾客的培训零部件与维修服务的能力。注：以上每条在分析时都可以分为差、中、优秀等档次。市场与销售14评价支持活动的主要内容人力资源管理招募、培训与提高所有雇员技能水平的有效性激励与挑战雇员的报酬机制的适当性雇员激励与工作满意程度的水平技术发展研究与开发活动的成功R&D部门与其他部门之间的协调关系的质量技术发展活动的进度安排实验室与其他实验设施的质量鼓励创造与创新的工作环境的能力供应投入资源的替代采购原材料的及时性、最低可能的成本、可接受的质量水平租赁与购买决策标准的制定与可信赖的供应商之间的良好的长期关系企业基础设施评估新产品市场机会与潜在环境威胁的能力完成战略目标的战略计划体系的质量有组织的分支单位之间与价值链有关的所有活动的协调与整合获得相对较低成本的资本支出与流动资本的资金能力制定战略与日常决策中信息系统支持的水平管理人员对一般环境与竞争环境及时的与准确的信息与公共政策制定者及利益集团间的关系公众形象与公司道德表现评价支持活动的主要内容人力资源管理企业基础设施15通过价值链分析来发现竞争优势的来源在公司层面，分析竞争优势的来源灵活运用竞争对手无法效仿的本企业差异化要素这些差异化要素，是公司的竞争优势来源推进价值链相关的各部门间联系，以强化差异化要素的作用计量并管理差异化的边际利润（即分析差异化的边际成本和边际收入）通过价值链分析来发现竞争优势的来源在公司层面，分析竞争优势的163.价值链的内在联系

价值链不是一些独立活动的集合，而是相互依存的活动构成的一个系统。在这个系统中，各项活动之间存在一定的联系。这些联系体现在某一价值活动进行的方式与成本之间的关系，或者与另一活动之间的关系。比如，机械加工的客户购买高质量的已经剪好的钢板，可以简化生产流程并减少废料。

企业的竞争优势既可以来自单独活动本身，也常来自各活动间的联系，通过协调各活动间的联系，来增加产品的差别化或降低成本。例如，企业要按时发货，则需要协调企业内部的生产加工、成品储运和售后服务等活动间的联系。波特的价值链理论揭示：企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。3.价值链的内在联系波特的价值链理论揭示：企业与企业的竞争，174.企业价值链间的联系价值活动的联系不仅仅存在于企业价值链内部，还存在于企业与企业之间的价值链之间。其中，最典型的是纵向联系，即企业价值链与供应商和销售渠道价值链之间的联系。后者往往对企业活动的成本和效益产生影响。供应商的价值链企业的价值链销售渠道价值链顾客的价值链销售渠道价值链销售渠道价值链顾客的价值链顾客的价值链供应商的价值链供应商的价值链客户价值链与供应商价值链之间的联系为企业增强竞争优势提供了机会。通过影响供应商价值链的结构，或者通过改善企业与供应商价值链之间的关系，企业与供应商常常会双方受益。此外，还要分析竞争对手的价值链。4.企业价值链间的联系供应商的价值链企业的价值链销售渠道价值18案例1：

效率来自系统上海宜家的价值链的系统图宜家90％以上的效率来源于系统，总体优势不仅仅从部分经营活动中来，更重要的是从全部经营活动的整合中来。案例1：效率来自系统上海宜家的价值链的系统图宜家90％以19案例2：海尔企业的价值链基本活动：供应、生产、销售、发送、售后辅助活动：采购、技术开发、人力资源、企业开发管理案例2：海尔企业的价值链基本活动：供应、生产、销售、发送、售20

海尔的价值链分析对制造业来说，价值链的基本活动包括人力资源管理，技术开发，内部后勤、外部后勤、市场营销、服务。海尔经营成效的关键价值链环节在于服务和技术开发。海尔的服务从安装、维修、零部件供应等各方面都是一丝不苟的，这无形中给了它一笔巨大的财富，使消费者信赖海尔，忠于海尔。自主创新是海尔集团发展壮大的法宝。20年来，海尔集团累计申请专利5469项，其中发明专利249项，海尔品牌两次被世界品牌实验室评为世界最具有影响力的100个品牌之一。自主创新，不仅是海尔关键的价值链环节，也是海尔核心竞争力。海尔的价值链分析对制造业来说，价值链的基本活动包括人力资源21生产创新一是产品外观创新性技术创新，例如将电冰箱当作艺术品来生产，千方百计地攻克难关，生产出具有艺术品格的电冰箱产品，让发达国家的用户满意。二是质量提升性技术创新，例如海尔开发出低噪音、高节能和超大容量的15套系列洗碗机，以满足欧洲消费者的要求。三是功能扩张性技术创新，例如创造出电热水器防电墙技术。四是市场适用性技术创新，例如根据巴基斯坦当地天气热、家庭人口多、用户开冰箱次数频繁的特点，开发出适合于巴基斯坦的特用电冰箱;根据巴基斯坦家庭成员多和衣着为长袍的特点，开发出一次能洗15件长袍的洗衣机。生产创新一是产品外观创新性技术创新，例如将电冰箱当作艺术品来22供应链管理

从1998年开始，海尔就提出要注重供应链的管理，以优化供应链为中心，在全集团范围内对原业务流程进行了重新设计和再造，与国际化大公司全面接轨，强化了企业的市场应变能力，大大提升了海尔的市场快速反应能力和竞争能力，保证了企业的可持续发展。供应链管理从1998年开始，海尔就提出要注重供应链23销售渠道海尔渠道销售模式：零售商为主导的营销渠道系统。在海尔模式的分销网络中，百货店和零售店是其中主要的分销力量，海尔工贸公司就相当于总代理商，所以批发商的地位很虚弱。海尔的销售政策也比较偏向于零售商，不但向他们提供了更多的服务和支持，而且保证了零售商可以获得比美的模式的政策更高的毛利率，一般情况下零售商的毛利率都在8%—10%之间。海尔渠道销售成员分工：①制造商：在海尔模式的分销网络中，制造商承担了大部分的工作职责，而零售商基本依从于制造商。海尔公司还严格规定了市场价格，对于违反规定批发或零售价格的行为严加制止。②零售商：零售店几乎不用操什么心，只需要提供位置较好的场地作为专柜给海尔公司就行了。销售渠道海尔渠道销售模式：零售商为主导的营销渠道系统。24售后服务中国质量万里行产品售后服务质量调查传来捷报，海尔售后服务质量又获得消费者认可，12类家电产品测评结果均为A，海尔是本次抽查中唯一获此殊荣的企业。据了解，本次调查涉及服务管理是否规范、上门服务是否及时、业务熟练度、用户满意度等环节。海尔微波炉、电磁炉、手机、空调、彩电、电脑、洗衣机等家电排名均列前茅，进一步证实海尔服务确实货真价实。调查显示，名优企业售后服务体系完善，能提供优质服务。其服务管理规范化、上门服务及时；业务熟练，用户满意度高。其中家电类企业中海尔公司服务在暗访上门情况现场统计结果中上门率也达到100%，进一步证实海尔服务确实货真价实。海尔的竞争优势：质优、创新、服务售后服务中国质量万里行产品售后服务质量调查传来捷报，海尔售后25案例3：不同价值链的结果时间点：20世纪80年代初期——90年代中期五十铃汽车的价值链福特汽车的价值链同期汽车行业的价值链价值取向：利润会随着销售收入增长价值取向：明智分析行业价值链发展案例3：不同价值链的结果时间点：20世纪80年代初期——9026事件：20世纪80年代末期—90年代初期，世界轿车行业不景气。轿车事业部连年巨额亏损；最终不得不出售给日产汽车公司到1996年，汽车租赁、贷款购车、汽车保险这三块非生产性业务销售收入只占整体的1/5，但利润却占到50%。事件：20世纪80年代末期—90年代初期，世界轿车行业不景气27

很多公司开始意识到在一个产业价值链上，他们可以在产业价值链的3至4个环节具有高度竞争力，但要想在所有环节上都具有竞争力是不太可能的。十几年来，耐克在美国运动鞋行业中一直处于领先地位。对于耐克而言，营销和新颖的设计是其专长，而对于制造，耐克则采取外包策略，耐克还外包部分财务运作。案例4：耐克的外包策略很多公司开始意识到在一个产业价值链上，他们可以在产业28A公司的一位客户，在亚洲地区有4家工厂，生产不同规格的产品。而他们的客户往往需要采购多种型号的产品，因此，原有的物流线路是这样的。工厂客户这种模式使得客户物流成本很高，并且给销售、发货、收款等环节带来了很多的麻烦。案例5：A公司的物流设计A公司的一位客户，在亚洲地区有4家工厂，生产不同规格的产品。29通过价值链上的客户分析，得知这家工厂是通过设在香港的销售公司来协调发货的，根据这样的情况，A公司可以设计如下的结构：A公司设立在香港的配货中心提供收货、仓储服务，并按照客户的指令，将产品分装、打包和发货。工厂客户通过价值链上的客户分析，得知这家工厂是通过设在香港的销售公司30通过这种方式，使A公司成功的融入了客户的价值链当中，稳固了公司业务。价值链的整合，简化了客户的运作流程，加快了销售周期，也降低了物流成本。通过这种方式，使A公司成功的融入了客户的价值链当中，稳固了公31分组讨论在当今互联网高度发达的竞争环境中，传统企业应当如何提升其价值链的竞争力？分组讨论在当今互联网高度发达的竞争环境中，传统企业应当如何提32三、产业链初探企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。产业链是产业经济学中的一个概念，是各个产业部门之间基于一定的技术经济关联，并依据特定的逻辑关系和时空布局关系客观形成的链条式关联关系形态。产业链是一个包含价值链、企业链、供需链和空间链四个维度的概念。这四个维度在相互对接的均衡过程中形成了产业链。产业链的本质是用于描述一个具有某种内在联系的企业群结构，产业链中大量存在着上下游关系和相互价值的交换，上游环节向下游环节输送产品或服务，下游环节向上游环节反馈信息。三、产业链初探企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围33发动机车身汽车产业链分析汽车产业链包括四个方面：第一是产品的技术，主要是指产品的工程，开发；第二是在零部件的采购；第三是汽车制造厂商；第四个就是销售和服务。汽车金融服务在现在发达国际市场中占汽车整车厂的利润比重越来越大。因为整车制造和销售的利润是呈下降趋势。汽车金融服务包括汽车贷款、租赁、以旧换新等服务。有资料表明，汽车业带动100多个相关产业的发展。汽车产业链上游涉及钢铁、机械、橡胶、石化、电子、纺织等行业；下游涉及保险、金融、销售、维修、加油站、餐饮、旅馆等行业。底盘和发动机发动机车身汽车产业链分析汽车产业链包括四个方面：底盘和发动机34汽车供应链汽车企业供应模式汽车产品由上万个零部件组成采用分级供应商模式整车企业一般直接面对一级供应商一级供应商提供模块化零部件或整车关键零部件等可能是整车厂的子公司或参股公司上市公司举例：潍柴动力二、三级供应商为一级供应商提供组件或提供其他较小的零部件上市公司举例：万丰奥威、中鼎股份等一级供应商（OEM）提供发动机、变速箱等模块化产品整车企业二、三级供应商为一级供应商提供组件和其他零部件汽车供应链汽车企业供应模式一级供应商（OEM）整车企业二、三35当前全球主要汽车集团及其联盟主要集团及其联盟2009销量占比福特+马自达5678.5%菲亚特+克莱斯勒3425.1%丰田+富士重工77211.6%大众+铃木84512.7%雷诺+日产+戴姆勒6499.8%通用6459.7%宝马1261.9%本田3014.5%现代起亚4657.0%标致雪铁龙3044.6%以上合计501675.5%全球汽车销量6647100.0%当前全球主要汽车集团及其联盟主要集团及其联盟2009销量占比36想一想1.谈一谈你对波特价值链的理解。2.判断：价值链分析的目的在于找到给企业贡献增加值或减少成本的活动，以此规划相应的战略进行改善。（）3.以下哪一项不属于波特价值链的基本构成要素（）A.生产作业B.客户关系C.服务D.企业基础设施4.采购属于价值链的（）A.辅助活动B.基本活动C.外部活动D.生产活动5.以下说法错误的是（）A.集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动能够产生价值B.深入分析价值链各环节，有助于企业找到并减少不增加价值的作业C.通常企业可以在所有的价值环节上都建立竞争优势D.企业的竞争优势既可以来自单独活动本身，也来自各活动间的联系6.多选：价值链存在于（）A.企业内部B.供应商C.渠道商D.需求方想一想1.谈一谈你对波特价值链的理解。37演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！38波特“价值链”理论的主要内容波特“价值链”理论的主要内容39一、波特的“价值链”理论由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的"价值链分析法"，把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动.基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的"战略环节"。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。一、波特的“价值链”理论由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·40竞争者价值链之间的差异是竞争优势的一个关键来源，与竞争对手的价值链的比较揭示了决定竞争优势的差异所在。通过以上分析，可以搞清楚企业竞争优势的源泉，从而使成本领先和差别化的竞争战略逐步明晰化。竞争者价值链之间的差异是竞争优势的一个关键来源，与竞争对手的41

波特在《竞争优势》中指出：“每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。”他提出的价值链，就是把企业创造价值的战略性活动予以结构上的分析和流程上的分析，再将其整合为一个完整的体系。进而从结构和流程的相关性角度确定企业的竞争战略。企业的价值链可以用下图来表示：公司的基础建设（如财务、企划）人力资源管理技术发展采购内部的后勤补给

生产运作（制造）外部的后勤补给营销与销售售后服务利润边际

支持性活动（辅助活动）基本活动积极分析企业的价值链,灵活运用其他竞争对手无法效仿的差异化因素,构筑本企业竞争优势.波特在《竞争优势》中指出：“每一个企业都是用来进行42任何产业内竞争的基本活动可分为五种类型进料后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。生产作业：与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。发货后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、成品搬运、送货车辆调度等。销售：与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关的各种活动，如广告、促销、渠道建设等。服务：与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，如安装、维修、培训、零部件供应等。任何产业内竞争的基本活动可分为五种类型进料后勤：与接43任何产业内的支持活动可分为四种基本类型

采购与物料管理：指购买用于企业价值链各种投入的活动，采购既包括企业生产原料的采购，也包括支持性活动相关的购买行为，如设备的购买等；另外亦包含物料的的管理作业。研究与开发：每项价值活动都包含着技术成分，无论是技术诀窍、程序，还是在工艺设备中所体现出来的技术。人力资源管理：包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动。人力资源管理不仅对基本和支持性活动起到辅助作用，而且支撑着整个价值链。企业基础制度：企业基础制度支撑了企业的价值链条。如：会计制度、行政流程等思考：物流属于基本活动还是辅助性活动？任何产业内的支持活动可分为四种基本类型采购与物料管理：44对于企业价值链进行分析的目的在于分析公司运行的哪个环节可以提高客户价值或降低生产成本。对于任意一个价值增加行为，关键问题在于：(1)是否可以在降低成本的同时维持价值（收入）不变；(2)是否可以在提高价值的同时保持成本不变；(3)是否可以降低工序投入的同时有保持成本收入不变；(4)更为重要的是，企业能否可以同时实现1、2、3条。对于企业价值链进行分析的目的在于分析公司运行的哪个环节可以提45各国生产要素构成比例不同，国与国之间的比较成本有时就体现为价值链上某一特定环节的优势，从而导致国与国之间按不同的价值链环节分工的现象。各国生产要素构成比例不同，国与国之间的比较成本有时就体现为价46波特的价值链分析分课件47制造业证券业零售业广告代理业

在当今的商业社会，各个行业都存在着价值链。价值链理论作为一种帮助企业战略分析的方法，易于了解客户的需求，以快速确定项目的方向。其他行业的价值链制造业证券业零售业广告代理业在当今的商业社会，各个行48行业价值链公司价值链运营价值链价值链解析方式涉及项目★战略供应商★成本分析

★行业划分

★竞争差异化

★流程再造

★成本分析

★竞争差异化

价值链的长度和层次取决于项目的范围和目标，以下以A公司非口岸城市空运出口业务为例，做价值链解析：最终成果1.公司的主要活动是什么？2.哪些是关键的活动？3.哪些是关键活动提供最大的机会？行业价值链公司价值链运营价值链价值链解析方式涉及项目★战略供491.分析角度内部价值链分析：企业内部可分解为许多单元价值链，商品在企业内部价值链上的转移完成了价值的逐步积累与转移。每个单元链上都要消耗成本并产生价值，而且它们有着广泛的联系，深入分析这些联系可减少那些不增加价值的作业。纵向价值链分析：它反映了企业与供应商、销售商之间的相互依存关系，这为企业增强其竞争优势提供了机会。横向价值链分析：这是企业确定竞争对手成本的基本工具，也是公司进行战略定位的基础。二、价值链分析工具的运用高档时装业——设计能力卷烟业——广告宣传、公关策略餐饮业——餐馆选址1.分析角度内部价值链分析：企业内部可分解为许多单元价值链50

2.运用价值链模型对企业内部各关键要素进行分析时，要对构成企业价值链的基本活动和支持活动的各个具体内容确定评价标准，然后给予量化的评价分析。

价值链的基本活动

内部后勤原材料与存货控制系统的健全原材料仓储的效率生产制造与主要竞争对手相比较的设备生产能力适当的生产工艺自动化生产控制体系对改善质量与降低成本的有效性工厂与工艺设计的效率

外部后勤产产品分销的时间安排与效率产成品仓储活动的效率

2.运用价值链模型对企业内部各关键要素进行分析时，要对构51市场与销售市场调研的有效性销售促销与广告创新分销渠道的评价销售力量的激励与竞争消费者品牌忠诚度的程度市场分割或整个市场中市场占领的程度售后服务顾客倾听的方式恰当的产品保证政策顾客的培训零部件与维修服务的能力。注：以上每条在分析时都可以分为差、中、优秀等档次。市场与销售52评价支持活动的主要内容人力资源管理招募、培训与提高所有雇员技能水平的有效性激励与挑战雇员的报酬机制的适当性雇员激励与工作满意程度的水平技术发展研究与开发活动的成功R&D部门与其他部门之间的协调关系的质量技术发展活动的进度安排实验室与其他实验设施的质量鼓励创造与创新的工作环境的能力供应投入资源的替代采购原材料的及时性、最低可能的成本、可接受的质量水平租赁与购买决策标准的制定与可信赖的供应商之间的良好的长期关系企业基础设施评估新产品市场机会与潜在环境威胁的能力完成战略目标的战略计划体系的质量有组织的分支单位之间与价值链有关的所有活动的协调与整合获得相对较低成本的资本支出与流动资本的资金能力制定战略与日常决策中信息系统支持的水平管理人员对一般环境与竞争环境及时的与准确的信息与公共政策制定者及利益集团间的关系公众形象与公司道德表现评价支持活动的主要内容人力资源管理企业基础设施53通过价值链分析来发现竞争优势的来源在公司层面，分析竞争优势的来源灵活运用竞争对手无法效仿的本企业差异化要素这些差异化要素，是公司的竞争优势来源推进价值链相关的各部门间联系，以强化差异化要素的作用计量并管理差异化的边际利润（即分析差异化的边际成本和边际收入）通过价值链分析来发现竞争优势的来源在公司层面，分析竞争优势的543.价值链的内在联系

价值链不是一些独立活动的集合，而是相互依存的活动构成的一个系统。在这个系统中，各项活动之间存在一定的联系。这些联系体现在某一价值活动进行的方式与成本之间的关系，或者与另一活动之间的关系。比如，机械加工的客户购买高质量的已经剪好的钢板，可以简化生产流程并减少废料。

企业的竞争优势既可以来自单独活动本身，也常来自各活动间的联系，通过协调各活动间的联系，来增加产品的差别化或降低成本。例如，企业要按时发货，则需要协调企业内部的生产加工、成品储运和售后服务等活动间的联系。波特的价值链理论揭示：企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。3.价值链的内在联系波特的价值链理论揭示：企业与企业的竞争，554.企业价值链间的联系价值活动的联系不仅仅存在于企业价值链内部，还存在于企业与企业之间的价值链之间。其中，最典型的是纵向联系，即企业价值链与供应商和销售渠道价值链之间的联系。后者往往对企业活动的成本和效益产生影响。供应商的价值链企业的价值链销售渠道价值链顾客的价值链销售渠道价值链销售渠道价值链顾客的价值链顾客的价值链供应商的价值链供应商的价值链客户价值链与供应商价值链之间的联系为企业增强竞争优势提供了机会。通过影响供应商价值链的结构，或者通过改善企业与供应商价值链之间的关系，企业与供应商常常会双方受益。此外，还要分析竞争对手的价值链。4.企业价值链间的联系供应商的价值链企业的价值链销售渠道价值56案例1：

效率来自系统上海宜家的价值链的系统图宜家90％以上的效率来源于系统，总体优势不仅仅从部分经营活动中来，更重要的是从全部经营活动的整合中来。案例1：效率来自系统上海宜家的价值链的系统图宜家90％以57案例2：海尔企业的价值链基本活动：供应、生产、销售、发送、售后辅助活动：采购、技术开发、人力资源、企业开发管理案例2：海尔企业的价值链基本活动：供应、生产、销售、发送、售58

海尔的价值链分析对制造业来说，价值链的基本活动包括人力资源管理，技术开发，内部后勤、外部后勤、市场营销、服务。海尔经营成效的关键价值链环节在于服务和技术开发。海尔的服务从安装、维修、零部件供应等各方面都是一丝不苟的，这无形中给了它一笔巨大的财富，使消费者信赖海尔，忠于海尔。自主创新是海尔集团发展壮大的法宝。20年来，海尔集团累计申请专利5469项，其中发明专利249项，海尔品牌两次被世界品牌实验室评为世界最具有影响力的100个品牌之一。自主创新，不仅是海尔关键的价值链环节，也是海尔核心竞争力。海尔的价值链分析对制造业来说，价值链的基本活动包括人力资源59生产创新一是产品外观创新性技术创新，例如将电冰箱当作艺术品来生产，千方百计地攻克难关，生产出具有艺术品格的电冰箱产品，让发达国家的用户满意。二是质量提升性技术创新，例如海尔开发出低噪音、高节能和超大容量的15套系列洗碗机，以满足欧洲消费者的要求。三是功能扩张性技术创新，例如创造出电热水器防电墙技术。四是市场适用性技术创新，例如根据巴基斯坦当地天气热、家庭人口多、用户开冰箱次数频繁的特点，开发出适合于巴基斯坦的特用电冰箱;根据巴基斯坦家庭成员多和衣着为长袍的特点，开发出一次能洗15件长袍的洗衣机。生产创新一是产品外观创新性技术创新，例如将电冰箱当作艺术品来60供应链管理

从1998年开始，海尔就提出要注重供应链的管理，以优化供应链为中心，在全集团范围内对原业务流程进行了重新设计和再造，与国际化大公司全面接轨，强化了企业的市场应变能力，大大提升了海尔的市场快速反应能力和竞争能力，保证了企业的可持续发展。供应链管理从1998年开始，海尔就提出要注重供应链61销售渠道海尔渠道销售模式：零售商为主导的营销渠道系统。在海尔模式的分销网络中，百货店和零售店是其中主要的分销力量，海尔工贸公司就相当于总代理商，所以批发商的地位很虚弱。海尔的销售政策也比较偏向于零售商，不但向他们提供了更多的服务和支持，而且保证了零售商可以获得比美的模式的政策更高的毛利率，一般情况下零售商的毛利率都在8%—10%之间。海尔渠道销售成员分工：①制造商：在海尔模式的分销网络中，制造商承担了大部分的工作职责，而零售商基本依从于制造商。海尔公司还严格规定了市场价格，对于违反规定批发或零售价格的行为严加制止。②零售商：零售店几乎不用操什么心，只需要提供位置较好的场地作为专柜给海尔公司就行了。销售渠道海尔渠道销售模式：零售商为主导的营销渠道系统。62售后服务中国质量万里行产品售后服务质量调查传来捷报，海尔售后服务质量又获得消费者认可，12类家电产品测评结果均为A，海尔是本次抽查中唯一获此殊荣的企业。据了解，本次调查涉及服务管理是否规范、上门服务是否及时、业务熟练度、用户满意度等环节。海尔微波炉、电磁炉、手机、空调、彩电、电脑、洗衣机等家电排名均列前茅，进一步证实海尔服务确实货真价实。调查显示，名优企业售后服务体系完善，能提供优质服务。其服务管理规范化、上门服务及时；业务熟练，用户满意度高。其中家电类企业中海尔公司服务在暗访上门情况现场统计结果中上门率也达到100%，进一步证实海尔服务确实货真价实。海尔的竞争优势：质优、创新、服务售后服务中国质量万里行产品售后服务质量调查传来捷报，海尔售后63案例3：不同价值链的结果时间点：20世纪80年代初期——90年代中期五十铃汽车的价值链福特汽车的价值链同期汽车行业的价值链价值取向：利润会随着销售收入增长价值取向：明智分析行业价值链发展案例3：不同价值链的结果时间点：20世纪80年代初期——9064事件：20世纪80年代末期—90年代初期，世界轿车行业不景气。轿车事业部连年巨额亏损；最终不得不出售给日产汽车公司到1996年，汽车租赁、贷款购车、汽车保险这三块非生产性业务销售收入只占整体的1/5，但利润却占到50%。事件：20世纪80年代末期—90年代初期，世界轿车行业不景气65

很多公司开始意识到在一个产业价值链上，他们可以在产业价值链的3至4个环节具有高度竞争力，但要想在所有环节上都具有竞争力是不太可能的。十几年来，耐克在美国运动鞋行业中一直处于领先地位。对于耐克而言，营销和新颖的设计是其专长，而对于制造，耐克则采取外包策略，耐克还外包部分财务运作。案例4：耐克的外包策略很多公司开始意识到在一个产业价值链上，他们可以在产业66A公司的一位客户，在亚洲地区有4家工厂，生产不同规格的产品。而他们的客户往往需要采购多种型号的产品，因此，原有的物流线路是这样的。工厂客户这种模式使得客户物流成本很高，并且给销售、发货、收款等环节带来了很多的麻烦。案例5：A公司的物流设计A公司的一位客户，在亚洲地区有4家工厂，生产不同规格的产品。67通过价值链上的客户分析，得知这家工厂是通过设在香港的销售公司来协调发货的，根据这样的情况，A公司可以设计如下的结构：A公司设立在香港的配货中心提供收货、仓储服务，并按照客户的指令，将产品分装、打包和发货。工厂客户通过价值链上的客户分析，得知这家工厂是通过设在香港的销售公司68通过这种方式，使A公司成功的融入了客户的价值链当中，稳固了公司业务。价值链的整合，简化了客户的运作流程，加快了销售周期，也降低了物流成本。通过这种方式，使A公