经营管理决策课件

第三章经营管理决策第一节经营决策的概述第二节经营决策的方法2009.9－121第三章经营管理决策第一节经营决策的概述2009.9－本章学习目的学完本章后，你应当能够：决策的概念及在管理中的地位；区别决策类型；识别程序化决策和非程序化规决策；决策制定过程的步骤；掌握决策的常用方法。重点内容决策的概念及类型、决策的程序、决策的方法关键词决策、确定型决策、风险型、非确定型决策2009.9－122本章学习目的重点内容2009.9－122案例：巨人集团的兴衰史玉柱总结四大失误：盲目追求发展速度盲目追求多元化经营“巨人”的决策机制难以适应企业的发展没有把主业的技术创新放在重要位置2009.9－123案例：巨人集团的兴衰史玉柱总结四大失误：2009.9－1美国东部时间2007年11月1日16:02(北京时间11月2日4:02)，国内网络游戏商巨人网络在美国纽交所挂牌上市，发行价为15.5美元，融资8.87亿美元。上市首日收盘价18.23美元。史玉柱11月2日对记者表示：“巨人网络纽交所上市造就了21位亿万富翁，186位百万富翁。”其本人资产约400亿史玉柱与巨人2009.9－124美国东部时间2007年11月1日16:02(北京时间11月2史玉柱和他的巨人集团是迄今为止惟一经历了大起———大落———又大起这样一个完整过程的著名企业和企业家。史玉柱集“最著名的成功者”、“最著名的失败者”、“最著名的东山再起者”三者于一身，是中国企业起死回生的活的标本。2009.9－125史玉柱和他的巨人集团是迄今为止惟一经历了大起———大落———第一节经营决策的概述决策——指为了实现一定的目标，在可供选择的若干方案中选择一个方案的全过程。一、决策、经营决策的概念明确决策目标，没有目标无法决策必须是两个或两个以上的方案决策不是瞬间行动，它包括：提出问题－决策目标－多种可行方案－评价和选择方案－实施方案2009.9－126第一节经营决策的概述决策——指为了实现一定的目标，在可供①明确决策目标②拟定或熟悉备选方案③评价和比较备选方案④选择满意方案现有的方案都不合要求没有满意的方案可选择⑤执行方案⑥检查处理目标没有实现，寻找问题2009.9－127①明确决策目标②拟定或熟悉备选方案③评价和比较备选方案④选择案例：巨人大厦决策过程由38层到70层：1992年，集团决定盖巨人大厦的时候，曾经打算盖18层，但这个想法一闪而过，出来的方案是38层。计划大多自用，剩下一小部分出租，并没有想进军房地产，因此楼层面积设计也不是很大。1992年9月，当时国务院某位领导视察巨人集团。看到这座楼的位置非常好，就建议把楼层盖得高一点，由自用转到开发房地产上。于是，集团设计改到54层。后来，改到64层，此中因素有两个：一是设计单位说把54层改到64层对下面的基础影响不大；二是巨人集团也想为珠海市争光，盖一座标志性大厦。当时，广州想盖全国最高的楼，定2009.9－128案例：巨人大厦决策过程由38层到70层：1992年，集团决在63层，巨人集团要超过它。1994年2月2日，国务院领导视察巨人集团破土动工。此前，巨人集团几个负责人觉得64层有点犯忌讳，就一起研究提到70层，打电话向设计单位咨询，对方告诉技术上可行，所以就定在70层上。仅仅是为了虚荣，决定公司命运的决策就这样定下来了。两年后，巨人集团陷入了无可挽回的困境。你认为巨人集团陷入困境的原因是什么？2009.9－129在63层，巨人集团要超过它。1994年2月2日，国务院领导视经营决策的概念：经营决策——是指企业对未来经营发展的目标及实现目标的战略或手段进行最佳选择的过程。经营决策的基本范围：包括企业的确立企业经营方向、经营目标和确定实现企业经营目标的基本设想即确定企业的经营方针。2009.9－1210经营决策的概念：经营决策——是指企业对未来经营发展的目标及实经营决策的主要内容：▽产品决策▽投资决策▽供应决策▽生产决策▽营销决策2009.9－1211经营决策的主要内容：2009.9－1211二、决策的构成要素决策者——个人或群体“最优”准则：坚持寻求数学模型的最优解“满意”准则：比数学求解容易，比经验决策效果要好为什么决策不要最优原则而要满意原则？决策的备选方案——两个或两个以上的可行方案个人决策和群体决策决策目标决策准则——决策者选择方案所依据的准则和对待风险的态度冒险型、保守型和折衷型决策的自然状态决策后果——决策行动所引起的变化或结果不依决策者的主观意志为转移的情况或条件2009.9－1212二、决策的构成要素决策者——个人或群体“最优”准则：“满意”最优化决策需要具备三个条件，缺一不可：（1）获得与决策有关的全部信息；（2）真实了解全部信息的价值所在，并据此制订所有可能的方案；（3）准确预期到每个方案在未来的执行结果。2009.9－1213最优化决策需要具备三个条件，缺一不可：2009.9－1213①明确决策目标②拟定或熟悉备选方案③评价和比较备选方案④选择满意方案现有的方案都不合要求没有满意的方案可选择⑤执行方案⑥检查处理目标没有实现，寻找问题三、决策的过程2009.9－1214①明确决策目标②拟定或熟悉备选方案③评价和比较备选方案④选择明确决策目标：确定问题——任何决策都是为了解决现实中存在的需要解决的问题或者为了达到需要实现的目标。因此，决策首先认识和分析问题。确定目标——决策目标是指决策者所预期取得的成果，明确的决策目标不仅为决策方案的制定提供了依据，也为决策的实施和控制、为资源的分配和各种力量的协调提供了标准。2009.9－1215明确决策目标：确定问题——任何决策都是为了解决现实中存在的需1.是否存在问题？是：继续观察否：需要解决否：无法解决3.问题到底是什么？是：可以解决5.谁该对此负责？比较应有与实际之间的差距看差异大小是否在可容许的范围内通过调查分析，确定真正的问题看问题产生的原因是否在管理者可控范围内判断谁是解决此问题的合适人选转入下一阶段2.是否需要解决？无差异：无问题有差异：有问题问题的表象真正的问题4.问题能否解决？可由下属解决必须由你解决2009.9－12161.是否存在问题？是：继续观察否：需要解决否：无法解决3.问决策目标的基本要求：针对性：针对所存在的问题；具体明确性：尽可能量化可行性：一是内部资源条件能满足实现目标的需要；二是外部环境为目标实现创造了良好的机会。可接受性：目标符合人们的期望，目标的实现能满足人们的不同需要。2009.9－1217决策目标的基本要求：针对性：针对所存在的问题；2009.9－拟定可行方案：拟定方案主要是寻找达到目标的有效途径，因此必须制定多种可供选择的方案，反复比较。如：我国南水北调工程的目的：是缓解北方地区水资源紧缺问题，特别是华北地区水资源严重不足。制定了东线、中线、西线三个方案。2009.9－1218拟定可行方案：拟定方案主要是寻找达到目标的有效途径，因此必须西线中线襄樊丹江口水库北京东线扬州南水北调工程决策的综合评价方案评价与选择：2009.9－1219西线中线襄樊北京东线扬州南水北调工程决策的综合评价方案评价与东线优点：从从长江下游引水，水源丰富，可以利用现有水泵站和河道，工程简单，投资较小，易于分期建设。

缺点：黄河以南地势低，需梯级抽水北送，耗能多，成本高。中线优点：水源水质好、输水渠线所处位置地势较高能自流输水、能覆盖大的供水面。

缺点：需挖掘输水渠，工程量大。西线优点：线路短，水质好

缺点：地势复杂，挖隧洞，工程量大。2009.9－1220东线优点：从从长江下游引水，水源丰富，可以利用现有水泵站和河执行方案：制定相应的具体措施，保证方案的正确执行；让参与实施的人员了解方案并接受；决策目标层层分解落实到单位和个人；建立重要工作的报告制度。2009.9－1221执行方案：制定相应的具体措施，保证方案的正确执行；2009.检查处理：通过定期的检查，及时掌握决策执行的情况。

▼一方面及时采取措施纠正行动与既定目标的偏差；

▼另一方面，对客观环境发生重大变化而导致决策目标难以实现的，要进一步寻找问题，确定新的目标，重新制定可行的决策方案并进行评价与选择。2009.9－1222检查处理：通过定期的检查，及时掌握决策执行的情况。2009.管理游戏：寒带冬季野外生存训练2009.9－1223管理游戏：寒带冬季野外生存训练2009.9－1223四、决策的类型1.按决策的主体分个人决策群体（集体）决策个人决策与群体决策有优缺点？2009.9－1224四、决策的类型1.按决策的主体分2009.9－1224群体决策与个人决策比较：群体决策个人决策果断性责任明确决策成本一贯性可实施性差差差佳佳佳佳高低一般2009.9－1225群体决策与个人决策比较：群体决策个人决策果断性责任明确决策成2.按范围和涉及的时限分战略决策战术决策含义关系到组织未来的生存与发展的大政方针方面的决策。多是复杂的、不确定性的决策，常常依赖于决策者的直觉、经验和判断力。包括管理决策和业务决策，都属于执行战略决策过程中的具体决策。特点关系全局、实施时间较长、对组织影响深远。涉及组织的局部问题、时间相对较短、对组织的影响较为直接2009.9－12262.按范围和涉及的时限分战略决策战术决策含义关系到组织未来的组织宗旨远景目标战略方案具体目标战术方案董事会、高层管理者高层管理者、中层管理者中层管理者、基层管理者战术决策战略决策2009.9－1227组织宗旨远景目标战略方案具体目标战术方案董事会、高层管理者高3.按决策问题的重复程度分程序化决策：是例行的、经常发生的问题，可以按预先规定的程序、处理方法和标准来解决如：产品质量问题、设备故障、现金短缺、采购原材料等。非程序化决策：是例外的、偶然出现的或很少重复发生的问题作出的决策。如：组织结构的变革、重大投资、开发新产品、重大政策的制定等。2009.9－12283.按决策问题的重复程度分程序化决策：是例行的、经常发生的问种类问题解决程序例子程序化决策重复的例行的各种规则标准的运营程序政策企业：处理工资单大学：处理学生申请医院：准备诊治病人政府：制定发展规划非程序化决策复杂的新的创新性问题解决方式企业：引进新产品大学：建立新的教学设施医院：对地方病采取措施政府：解决通货膨胀问题2009.9－1229种类问题解决程序例子程序化决策重复的各种规则企业：处理工资单非程序化决策

程序化决策基层管理者高层管理者中层管理者2009.9－1230非程序化决策程序化决策基层管理者高层管理者中层管理者204.按决策的条件划分范例：某顾客准备在银行办理一期固定存款业务，在可供选择的三家银行中，一年期利率分别是3.15％，2.98％，3.21％。该顾客面临的决策就是选择哪家银行。这种决策属于什么类型的决策?如果这三家银行都存在倒闭的可能，但不知道倒闭的概率，则这种决策又属于何种类型的决策?2009.9－12314.按决策的条件划分范例：2009.9－1231确定型决策：条件：有两个或两个以上的方案；只存在一种自然状态；每个备选方案只有一种确定的结果；方案选择取决于各方案结果的直接比较。2009.9－1232确定型决策：条件：2009.9－1232风险型决策：条件：有两个或两个以上的方案；每个方案存在两种或两种以上的自然状态；每种自然状态发生的可能性即概率大小是可以估计的。2009.9－1233风险型决策：条件：2009.9－1233不确定型决策：条件：与风险型决策的区别，就是概率大小是无法确定的，其它相同。2009.9－1234不确定型决策：条件：2009.9－1234决策者面临的条件确定不确定风险模糊程度以及作出错误决策的机会低中等高2009.9－1235决策者确定不确定风险模糊程度以及作出错误决策的机会低第二节决策的方法一、定性决策方法定性决策方法——是指用心理学、社会学的成就，采用有效的组织形式，在决策过程中，直接利用专家们的知识和经验，根据已掌握的情况和资料，提出决策目标以及实现目标的方法，并作出评价和选择。2009.9－1236第二节决策的方法一、定性决策方法2009.9－1236优点：方法灵活，通用性大，容易被一般主管人员接受，特别适合于非程序决策。缺点：因主观决策方法建立在专家直观基础上，缺乏严格的论证，容易产生主观性；参与决策的专家人选是由决策组织者挑选决定的，故专家的意见容易受决策组织者个人倾向的影响。2009.9－1237优点：方法灵活，通用性大，容易被一般主管人员接受，特别适合于1.德尔菲法德尔菲法——请专家背靠背地对需要预测的问题提出意见，决策者将各专家意见经过多次信息交换，逐步取得一致意见，从而得出决策方案。优点：既能集思广益、取长补短，又能避免权威人士的意见影响他人或碍于情面不愿意发表不同意见。缺点：太耗费时间，不利于快速决策。2009.9－12381.德尔菲法德尔菲法——请专家背靠背地对需要预测的问题提出意德尔菲法的具体规则先向专家提出相关的研究专题，请专家分别发表意见；主持人把意见综合整理后再反馈给每个人；请他们重新作出分析和判断；主持人再进行意见综合，再反馈给每个人。

2009.9－1239德尔菲法的具体规则先向专家提出相关的研究专题，请专家分别发表2.头脑风暴法头脑风暴法——将解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。它是一群人通过相互启发以尽可能地形成多种方案的一种方法。2009.9－12402.头脑风暴法头脑风暴法——将解决某一问题有兴趣的人集合在一讨论原则任何时候都不批评别人的想法独立思考，开阔思路，不重复别人的意见，思想愈激进愈好强调产生想法的数量，意见建议越多越好鼓励别人改进想法2009.9－1241讨论原则任何时候都不批评别人的想法2009.9－1241其他方法：累计票数法——多数决策法两俩对比法——成对表决法偏好次序法2009.9－1242其他方法：累计票数法——多数决策法2009.9－1242二、定量决策方法定量决策方法——是建立在数学、统计学等基础上，其核心是把决策的变量与变量、变量与目标之间的关系用数学式表示出来，建立数学模型。然后，根据条件，通过计算求得答案。2009.9－1243二、定量决策方法定量决策方法——是建立在数学、统计学等基础上1.确定型决策——盈亏平衡分析法研究决策方案的产销量、生产成本与利润之间的函数关系的一种数量分析方法。

利润＝总收入－总成本

2009.9－12441.确定型决策——盈亏平衡分析法研究决策方案的产销量、生产成R－利润S—总收入P—单价Q—产量C—总成本F—固定成本V—单位变动成本2009.9－1245R－利润S—总收入P—单价Q—产量C—总成本F—固定成本固定成本——指成本中不随产量变化而变化的部分。变动成本——指成本中随产量增减而变化的部分。2009.9－1246固定成本——指成本中不随产量变化而变化的部分。2009.9利润＝总收入－总成本R＝S－C＝PQ－(F＋VQ)S＝PQC＝F＋VQ故R＝Q（P－V）－F2009.9－1247利润＝总收入－总成本R＝S－C＝PQ－(F＋V（1）盈亏平衡点的确定：盈亏平衡点——是指全部销售收入等于全部成本时的产量。

当R=0时，S＝（F＋VQ）盈亏平衡点的销售量与销售收入：盈亏平衡点产量：Q0=F/（P-V）盈亏平衡点销售收入：S0=PQ0=F/（1-V/P）2009.9－1248（1）盈亏平衡点的确定：盈亏平衡点——是指全部销售收入等于全销量金额固定成本总成本收入Q0Q1Q2盈亏平衡点2009.9－1249销量金额固定成本总成本收入Q0Q1Q2盈亏平衡点2009.9案例：某灯具厂生产吊灯每只成本2500元，其中劳力与原材料等直接成本为1700元，由固定成分摊的间接成本为800元，售价为2800元。现有一客户提出要求，每只灯只愿意出2000元的价格订购5只。问题：如果你是厂长接不接受此订货？2009.9－1250案例：某灯具厂生产吊灯每只成本2500元，其中劳力与原材料等边际贡献：边际贡献——是指从销售单位产品中得到的销售收入，在扣除单位变动成本后的余额。即（P－V）＞0边际贡献＞0，说明企业，首先是用来弥补企业生产经营活动所发生的固定成本总额，在弥补了企业所发生的所有固定成本后，如有多余，才能构成企业的利润。2009.9－1251边际贡献：边际贡献——是指从销售单位产品中得到的销售收入，在当企业提供的品种边际贡献刚好等于所发生的固定成本总额时，企业只能保本，即做到不盈不亏。当企业提供的品种边际贡献小于所发生的固定成本总额时，企业就要发生亏损。当企业提供的品种边际贡献大于所发生的固定成本总额时，企业将会盈利。2009.9－1252当企业提供的品种边际贡献刚好等于所发生的固定成本总额时，企业（2）安全边际和安全边际率安全边际——指正常销售量超过盈亏平衡点销售量的差额。安全边际＝正常销售量－盈亏平衡点销售量安全边际的数值越大，企业发生亏损的可能性就越小，企业也就越安全。2009.9－1253（2）安全边际和安全边际率安全边际——指正常销售量超过盈亏平安全边际率＝安全边际/正常销售量安全边际率数值越大，企业发生亏损的可能性就越小，说明企业的业务经营也就越安全。2009.9－1254安全边际率＝安全边际/正常销售量2009.9－125安全边际率（％）40以上30～4020～3010～2010以下安全等级很安全安全较安全注意危险企业经营安全性经验标准2009.9－1255安全边际率40以上30～4020～3010～2010以下安全例题：假设某企业的盈亏临界点的销售量为2000件，单位售价为10元，预计的销售量可达到3000件，则该企业的安全边际？安全边际率？安全边际=3000-2000=1000(件)安全边际率=1000÷3000=33.33%2009.9－1256例题：假设某企业的盈亏临界点的销售量为2000件，单位售价为2.风险型决策——决策树法决策树法利用了概率论的原理，并且利用一种树形图作为分析工具。用决策点代表决策问题，用方案分枝代表可供选择的方案，用概率分枝代表方案可能出现的各种结果，经过对各种方案在各种结果条件下损益值的计算比较，为决策者提供依据。2009.9－12572.风险型决策——决策树法决策树法利用了概率论的原理，并且利（1）决策树的构成决策点方案枝状态点状态枝（概率枝）决策点状态点方案枝概率枝2009.9－1258（1）决策树的构成决策点决策点状态点方案枝概率枝2009.9（2）决策树法的步骤画出决策树计算各个方案的期望值和净收益方案选择或剪枝2009.9－1259（2）决策树法的步骤画出决策树2009.9－1259例题1：某公司发展一种新产品有两种方案：A方案购买新设备，投资100万元；B方案对现有设备进行改造，投资20万元。两方案的有效期均为10年，两方案的年收益如下表：单位：万元高需求中需求低需求概率0.60.30.1A方案：投资100万，购买新设备8030-20B方案：投资20万，改进现有设备4034202009.9－1260例题1：某公司发展一种新产品有两种方案：A方案购买新设备，投第一步：画决策树A方案B方案0.30.60.10.30.60.18030-204034202009.9－1261第一步：画决策树A方案B方案0.30.60.10.30.60第二步：计算期望值A方案：[80×0.6+30×0.3+(-20)×0.1]×10－100=450（万元）B方案：(40×0.6+34×0.3+20×0.1)×10－20=342（万元）第三步：方案选择——A方案2009.9－1262第二步：计算期望值A方案：B方案：第三步：方案选择——A方案450万A方案B方案0.30.60.10.30.60.18030-20403420450万342万2009.9－1263450万A方案B方案0.30.60.10.30.60.1803.不确定型决策方法（1）乐观原则决策法首先找出各方案在各种自然状态下的最大收益值；然后再从这些收益值中选择一个收益值最大的方案作为决策方案。该方法又叫“大中取大法”。2009.9－12643.不确定型决策方法（1）乐观原则决策法2009.9－126（2）悲观原则决策法首先找出各方案在各种自然状态下的最小收益值然后再从这些最小收益值中选择一个收益最大值该方法又叫“小中取大法”。2009.9－1265（2）悲观原则决策法首先找出各方案在各种自然状态下的最小收益例题：某企业试制一种新产品投放市场，估计投放市场后销路好、销路一般、销路差三种状态，但其概率难以预计。现有大、中、小三种投产方案，其在三种状态下的损益值见下表，决策者应该作何选择。大批量中批量小批量销路好20010050销路一般8011040销路差-205030最大值20011050投产方案损益值表（单位：万元）2009.9－1266例题：某企业试制一种新产品投放市场，估计投放市场后销路好、销投产方案损益值表大批量中批量小批量销路好20010050销路一般8011040销路差-205030最小值－205030（单位：万元）2009.9－1267投产方案损益值表大批量中批量小批量销路好20010050销路（3）后悔原则决策法后悔值——又叫机会损失，你选择了一种方案，实际就放弃了其他可增加收益的方案，就会感到后悔。即应采用的最大收益与实际采用方案的收益值之间的差额，叫后悔值。首先，计算各方案在各种自然状态下的后悔值；然后，找出各种方案的最大后悔值；最后，选择最大后悔值中的最小值。2009.9－1268（3）后悔原则决策法后悔值——又叫机会损失，你选择了一种方案方案自然状态后悔值最大后悔值销路好销路一般销路差销路好销路一般销路差大20080-200307070中1001105010000100小5040301507020150决策矩阵2009.9－1269方案自然状态后悔值最大销路好销路销路差销路好销路销路差大20思考题1、何谓决策？决策的过程是什么？2、试比较个人决策与集体决策的优缺点。3、什么是德菲尔法、头脑风暴法？4、何谓乐观原则、悲观原则、后悔原则？2009.9－1270思考题1、何谓决策？决策的过程是什么？2009.9－1270演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！第三章经营管理决策第一节经营决策的概述第二节经营决策的方法2009.9－1272第三章经营管理决策第一节经营决策的概述2009.9－本章学习目的学完本章后，你应当能够：决策的概念及在管理中的地位；区别决策类型；识别程序化决策和非程序化规决策；决策制定过程的步骤；掌握决策的常用方法。重点内容决策的概念及类型、决策的程序、决策的方法关键词决策、确定型决策、风险型、非确定型决策2009.9－1273本章学习目的重点内容2009.9－122案例：巨人集团的兴衰史玉柱总结四大失误：盲目追求发展速度盲目追求多元化经营“巨人”的决策机制难以适应企业的发展没有把主业的技术创新放在重要位置2009.9－1274案例：巨人集团的兴衰史玉柱总结四大失误：2009.9－1美国东部时间2007年11月1日16:02(北京时间11月2日4:02)，国内网络游戏商巨人网络在美国纽交所挂牌上市，发行价为15.5美元，融资8.87亿美元。上市首日收盘价18.23美元。史玉柱11月2日对记者表示：“巨人网络纽交所上市造就了21位亿万富翁，186位百万富翁。”其本人资产约400亿史玉柱与巨人2009.9－1275美国东部时间2007年11月1日16:02(北京时间11月2史玉柱和他的巨人集团是迄今为止惟一经历了大起———大落———又大起这样一个完整过程的著名企业和企业家。史玉柱集“最著名的成功者”、“最著名的失败者”、“最著名的东山再起者”三者于一身，是中国企业起死回生的活的标本。2009.9－1276史玉柱和他的巨人集团是迄今为止惟一经历了大起———大落———第一节经营决策的概述决策——指为了实现一定的目标，在可供选择的若干方案中选择一个方案的全过程。一、决策、经营决策的概念明确决策目标，没有目标无法决策必须是两个或两个以上的方案决策不是瞬间行动，它包括：提出问题－决策目标－多种可行方案－评价和选择方案－实施方案2009.9－1277第一节经营决策的概述决策——指为了实现一定的目标，在可供①明确决策目标②拟定或熟悉备选方案③评价和比较备选方案④选择满意方案现有的方案都不合要求没有满意的方案可选择⑤执行方案⑥检查处理目标没有实现，寻找问题2009.9－1278①明确决策目标②拟定或熟悉备选方案③评价和比较备选方案④选择案例：巨人大厦决策过程由38层到70层：1992年，集团决定盖巨人大厦的时候，曾经打算盖18层，但这个想法一闪而过，出来的方案是38层。计划大多自用，剩下一小部分出租，并没有想进军房地产，因此楼层面积设计也不是很大。1992年9月，当时国务院某位领导视察巨人集团。看到这座楼的位置非常好，就建议把楼层盖得高一点，由自用转到开发房地产上。于是，集团设计改到54层。后来，改到64层，此中因素有两个：一是设计单位说把54层改到64层对下面的基础影响不大；二是巨人集团也想为珠海市争光，盖一座标志性大厦。当时，广州想盖全国最高的楼，定2009.9－1279案例：巨人大厦决策过程由38层到70层：1992年，集团决在63层，巨人集团要超过它。1994年2月2日，国务院领导视察巨人集团破土动工。此前，巨人集团几个负责人觉得64层有点犯忌讳，就一起研究提到70层，打电话向设计单位咨询，对方告诉技术上可行，所以就定在70层上。仅仅是为了虚荣，决定公司命运的决策就这样定下来了。两年后，巨人集团陷入了无可挽回的困境。你认为巨人集团陷入困境的原因是什么？2009.9－1280在63层，巨人集团要超过它。1994年2月2日，国务院领导视经营决策的概念：经营决策——是指企业对未来经营发展的目标及实现目标的战略或手段进行最佳选择的过程。经营决策的基本范围：包括企业的确立企业经营方向、经营目标和确定实现企业经营目标的基本设想即确定企业的经营方针。2009.9－1281经营决策的概念：经营决策——是指企业对未来经营发展的目标及实经营决策的主要内容：▽产品决策▽投资决策▽供应决策▽生产决策▽营销决策2009.9－1282经营决策的主要内容：2009.9－1211二、决策的构成要素决策者——个人或群体“最优”准则：坚持寻求数学模型的最优解“满意”准则：比数学求解容易，比经验决策效果要好为什么决策不要最优原则而要满意原则？决策的备选方案——两个或两个以上的可行方案个人决策和群体决策决策目标决策准则——决策者选择方案所依据的准则和对待风险的态度冒险型、保守型和折衷型决策的自然状态决策后果——决策行动所引起的变化或结果不依决策者的主观意志为转移的情况或条件2009.9－1283二、决策的构成要素决策者——个人或群体“最优”准则：“满意”最优化决策需要具备三个条件，缺一不可：（1）获得与决策有关的全部信息；（2）真实了解全部信息的价值所在，并据此制订所有可能的方案；（3）准确预期到每个方案在未来的执行结果。2009.9－1284最优化决策需要具备三个条件，缺一不可：2009.9－1213①明确决策目标②拟定或熟悉备选方案③评价和比较备选方案④选择满意方案现有的方案都不合要求没有满意的方案可选择⑤执行方案⑥检查处理目标没有实现，寻找问题三、决策的过程2009.9－1285①明确决策目标②拟定或熟悉备选方案③评价和比较备选方案④选择明确决策目标：确定问题——任何决策都是为了解决现实中存在的需要解决的问题或者为了达到需要实现的目标。因此，决策首先认识和分析问题。确定目标——决策目标是指决策者所预期取得的成果，明确的决策目标不仅为决策方案的制定提供了依据，也为决策的实施和控制、为资源的分配和各种力量的协调提供了标准。2009.9－1286明确决策目标：确定问题——任何决策都是为了解决现实中存在的需1.是否存在问题？是：继续观察否：需要解决否：无法解决3.问题到底是什么？是：可以解决5.谁该对此负责？比较应有与实际之间的差距看差异大小是否在可容许的范围内通过调查分析，确定真正的问题看问题产生的原因是否在管理者可控范围内判断谁是解决此问题的合适人选转入下一阶段2.是否需要解决？无差异：无问题有差异：有问题问题的表象真正的问题4.问题能否解决？可由下属解决必须由你解决2009.9－12871.是否存在问题？是：继续观察否：需要解决否：无法解决3.问决策目标的基本要求：针对性：针对所存在的问题；具体明确性：尽可能量化可行性：一是内部资源条件能满足实现目标的需要；二是外部环境为目标实现创造了良好的机会。可接受性：目标符合人们的期望，目标的实现能满足人们的不同需要。2009.9－1288决策目标的基本要求：针对性：针对所存在的问题；2009.9－拟定可行方案：拟定方案主要是寻找达到目标的有效途径，因此必须制定多种可供选择的方案，反复比较。如：我国南水北调工程的目的：是缓解北方地区水资源紧缺问题，特别是华北地区水资源严重不足。制定了东线、中线、西线三个方案。2009.9－1289拟定可行方案：拟定方案主要是寻找达到目标的有效途径，因此必须西线中线襄樊丹江口水库北京东线扬州南水北调工程决策的综合评价方案评价与选择：2009.9－1290西线中线襄樊北京东线扬州南水北调工程决策的综合评价方案评价与东线优点：从从长江下游引水，水源丰富，可以利用现有水泵站和河道，工程简单，投资较小，易于分期建设。

缺点：黄河以南地势低，需梯级抽水北送，耗能多，成本高。中线优点：水源水质好、输水渠线所处位置地势较高能自流输水、能覆盖大的供水面。

缺点：需挖掘输水渠，工程量大。西线优点：线路短，水质好

缺点：地势复杂，挖隧洞，工程量大。2009.9－1291东线优点：从从长江下游引水，水源丰富，可以利用现有水泵站和河执行方案：制定相应的具体措施，保证方案的正确执行；让参与实施的人员了解方案并接受；决策目标层层分解落实到单位和个人；建立重要工作的报告制度。2009.9－1292执行方案：制定相应的具体措施，保证方案的正确执行；2009.检查处理：通过定期的检查，及时掌握决策执行的情况。

▼一方面及时采取措施纠正行动与既定目标的偏差；

▼另一方面，对客观环境发生重大变化而导致决策目标难以实现的，要进一步寻找问题，确定新的目标，重新制定可行的决策方案并进行评价与选择。2009.9－1293检查处理：通过定期的检查，及时掌握决策执行的情况。2009.管理游戏：寒带冬季野外生存训练2009.9－1294管理游戏：寒带冬季野外生存训练2009.9－1223四、决策的类型1.按决策的主体分个人决策群体（集体）决策个人决策与群体决策有优缺点？2009.9－1295四、决策的类型1.按决策的主体分2009.9－1224群体决策与个人决策比较：群体决策个人决策果断性责任明确决策成本一贯性可实施性差差差佳佳佳佳高低一般2009.9－1296群体决策与个人决策比较：群体决策个人决策果断性责任明确决策成2.按范围和涉及的时限分战略决策战术决策含义关系到组织未来的生存与发展的大政方针方面的决策。多是复杂的、不确定性的决策，常常依赖于决策者的直觉、经验和判断力。包括管理决策和业务决策，都属于执行战略决策过程中的具体决策。特点关系全局、实施时间较长、对组织影响深远。涉及组织的局部问题、时间相对较短、对组织的影响较为直接2009.9－12972.按范围和涉及的时限分战略决策战术决策含义关系到组织未来的组织宗旨远景目标战略方案具体目标战术方案董事会、高层管理者高层管理者、中层管理者中层管理者、基层管理者战术决策战略决策2009.9－1298组织宗旨远景目标战略方案具体目标战术方案董事会、高层管理者高3.按决策问题的重复程度分程序化决策：是例行的、经常发生的问题，可以按预先规定的程序、处理方法和标准来解决如：产品质量问题、设备故障、现金短缺、采购原材料等。非程序化决策：是例外的、偶然出现的或很少重复发生的问题作出的决策。如：组织结构的变革、重大投资、开发新产品、重大政策的制定等。2009.9－12993.按决策问题的重复程度分程序化决策：是例行的、经常发生的问种类问题解决程序例子程序化决策重复的例行的各种规则标准的运营程序政策企业：处理工资单大学：处理学生申请医院：准备诊治病人政府：制定发展规划非程序化决策复杂的新的创新性问题解决方式企业：引进新产品大学：建立新的教学设施医院：对地方病采取措施政府：解决通货膨胀问题2009.9－12100种类问题解决程序例子程序化决策重复的各种规则企业：处理工资单非程序化决策

程序化决策基层管理者高层管理者中层管理者2009.9－12101非程序化决策程序化决策基层管理者高层管理者中层管理者204.按决策的条件划分范例：某顾客准备在银行办理一期固定存款业务，在可供选择的三家银行中，一年期利率分别是3.15％，2.98％，3.21％。该顾客面临的决策就是选择哪家银行。这种决策属于什么类型的决策?如果这三家银行都存在倒闭的可能，但不知道倒闭的概率，则这种决策又属于何种类型的决策?2009.9－121024.按决策的条件划分范例：2009.9－1231确定型决策：条件：有两个或两个以上的方案；只存在一种自然状态；每个备选方案只有一种确定的结果；方案选择取决于各方案结果的直接比较。2009.9－12103确定型决策：条件：2009.9－1232风险型决策：条件：有两个或两个以上的方案；每个方案存在两种或两种以上的自然状态；每种自然状态发生的可能性即概率大小是可以估计的。2009.9－12104风险型决策：条件：2009.9－1233不确定型决策：条件：与风险型决策的区别，就是概率大小是无法确定的，其它相同。2009.9－12105不确定型决策：条件：2009.9－1234决策者面临的条件确定不确定风险模糊程度以及作出错误决策的机会低中等高2009.9－12106决策者确定不确定风险模糊程度以及作出错误决策的机会低第二节决策的方法一、定性决策方法定性决策方法——是指用心理学、社会学的成就，采用有效的组织形式，在决策过程中，直接利用专家们的知识和经验，根据已掌握的情况和资料，提出决策目标以及实现目标的方法，并作出评价和选择。2009.9－12107第二节决策的方法一、定性决策方法2009.9－1236优点：方法灵活，通用性大，容易被一般主管人员接受，特别适合于非程序决策。缺点：因主观决策方法建立在专家直观基础上，缺乏严格的论证，容易产生主观性；参与决策的专家人选是由决策组织者挑选决定的，故专家的意见容易受决策组织者个人倾向的影响。2009.9－12108优点：方法灵活，通用性大，容易被一般主管人员接受，特别适合于1.德尔菲法德尔菲法——请专家背靠背地对需要预测的问题提出意见，决策者将各专家意见经过多次信息交换，逐步取得一致意见，从而得出决策方案。优点：既能集思广益、取长补短，又能避免权威人士的意见影响他人或碍于情面不愿意发表不同意见。缺点：太耗费时间，不利于快速决策。2009.9－121091.德尔菲法德尔菲法——请专家背靠背地对需要预测的问题提出意德尔菲法的具体规则先向专家提出相关的研究专题，请专家分别发表意见；主持人把意见综合整理后再反馈给每个人；请他们重新作出分析和判断；主持人再进行意见综合，再反馈给每个人。

2009.9－12110德尔菲法的具体规则先向专家提出相关的研究专题，请专家分别发表2.头脑风暴法头脑风暴法——将解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。它是一群人通过相互启发以尽可能地形成多种方案的一种方法。2009.9－121112.头脑风暴法头脑风暴法——将解决某一问题有兴趣的人集合在一讨论原则任何时候都不批评别人的想法独立思考，开阔思路，不重复别人的意见，思想愈激进愈好强调产生想法的数量，意见建议越多越好鼓励别人改进想法2009.9－12112讨论原则任何时候都不批评别人的想法2009.9－1241其他方法：累计票数法——多数决策法两俩对比法——成对表决法偏好次序法2009.9－12113其他方法：累计票数法——多数决策法2009.9－1242二、定量决策方法定量决策方法——是建立在数学、统计学等基础上，其核心是把决策的变量与变量、变量与目标之间的关系用数学式表示出来，建立数学模型。然后，根据条件，通过计算求得答案。2009.9－12114二、定量决策方法定量决策方法——是建立在数学、统计学等基础上1.确定型决策——盈亏平衡分析法研究决策方案的产销量、生产成本与利润之间的函数关系的一种数量分析方法。

利润＝总收入－总成本

2009.9－121151.确定型决策——盈亏平衡分析法研究决策方案的产销量、生产成R－利润S—总收入P—单价Q—产量C—总成本F—固定成本V—单位变动成本2009.9－12116R－利润S—总收入P—单价Q—产量C—总成本F—固定成本固定成本——指成本中不随产量变化而变化的部分。变动成本——指成本中随产量增减而变化的部分。2009.9－12117固定成本——指成本中不随产量变化而变化的部分。2009.9利润＝总收入－总成本R＝S－C＝PQ－(F＋VQ)S＝PQC＝F＋VQ故R＝Q（P－V）－F2009.9－12118利润＝总收入－总成本R＝S－C＝PQ－(F＋V（1）盈亏平衡点的确定：盈亏平衡点——是指全部销售收入等于全部成本时的产量。

当R=0时，S＝（F＋VQ）盈亏平衡点的销售量与销售收入：盈亏平衡点产量：Q0=F/（P-V）盈亏平衡点销售收入：S0=PQ0=F/（1-V/P）2009.9－12119（1）盈亏平衡点的确定：盈亏平衡点——是指全部销售收入等于全销量金额固定成本总成本收入Q0Q1Q2盈亏平衡点2009.9－12120销量金额固定成本总成本收入Q0Q1Q2盈亏平衡点2009.9案例：某灯具厂生产吊灯每只成本2500元，其中劳力与原材料等直接成本为1700元，由固定成分摊的间接成本为800元，售价为2800元。现有一客户提出要求，每只灯只愿意出2000元的价格订购5只。问题：如果你是厂长接不接受此订货？2009.9－12121案例：某灯具厂生产吊灯每只成本2500元，其中劳力与原材料等边际贡献：边际贡献——是指从销售单位产品中得到的销售收入，在扣除单位变动成本后的余额。即（P－V）＞0边际贡献＞0，说明企业，首先是用来弥补企业生产经营活动所发生的固定成本总额，在弥补了企业所发生的所有固定成本后，如有多余，才能构成企业的利润。2009.9－12122边际贡献：边际贡献——是指从销售单位产品中得到的销售收入，在当企业提供的品种边际贡献刚好等于所发生的固定成本总额时，企业只能保本，即做到不盈不亏。当企业提供的品种边际贡献小于所发生的固定成本总额时，企业就要发生亏损。当企业提供的品种边际贡献大于所发生的固定成本总额时，企业将会盈利。2009.9－12123当企业提供的品种边际贡献刚好等于所发生的固定成本总额时，企业（2）安全边际和安全边际率安全边际——指正常销售量超过盈亏平衡点销售量的差额。安全边际＝正常销售量－盈亏平衡点销售量安全边际的数值越大，企业发生亏损的可能性就越小，企业也就越安全。2009.9－12124（2）安全边际和安全边际率安全边际——指正常销售量超过盈亏平安全边际率＝安全边际/正常销售量安全边际率数值越大，企业发生亏损的可能性就越小，说明企业的业务经营也就越安全。2009.9－12125安全边际率＝安全边际/正常销售量2009.9－125安全边际率（％）40以上30～4020～3010～2010以下安全等级很安全安全较安全注意危险企业经营安全性经验标准2009.9－12126安全边际率40以上30～4020～3010～2010以下安全例题：假设某企业的盈亏临界点的销售量为2000件，单位售价为10元，预计的销售量可达到3000件，则该企业的安全边际？安全边际率？安全边际=3000-2000=1000(件)安全边际率=1000÷3000=33.33%2009.9－12127例题：假设某企业的盈亏临界点的