校长的领导力及其反思课件

校长的领导力及其反思曹建召caojianzh@163.com校长的领导力及其反思曹建召1作为一名学校管理者你从下面的图中读到什么信息。校长的领导力及其反思课件2“你学习不好，戴绿领巾，我才是真正的红领巾……”西安市未央区第一实验小学门口，两个放学的孩子嬉闹起来，来接佩戴绿领巾孩子的家长的表情尴尬。“你学习不好，戴绿领巾，我才是真正的红领巾……”西安市未央区3放学了，内蒙古自治区包头市二十四中的学生走出了教室，穿红色校服的同学显得格外打眼。这种红校服是优秀生的专利，普通学生穿的是蓝色或白色校服。红校服背面，印有白色“包24中优秀生”的大字，下面还有“翔锐房地产”的字样。放学了，内蒙古自治区包头市二十四中的学生走出了教室，穿红色校4校长的领导力及其反思课件5校长的领导力及其反思课件6校长的领导力及其反思课件7校长的领导力及其反思课件8校长的领导力及其反思课件9

Overallreading

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514StatisticallysignificantlyaboveOECDaveragePISA2009rankingsNotstatisticallysignificantlydifferentfromOECDaverageOverallreadingMaths10因为走得太远，常常忘记为什么出发因为走得太远，常常忘记为什么出发11一、校长领导力要素分解1、校长的课程领导力2、校长的教学领导力3、学校改进策略及制约二、校长领导力反思：1、校长负责制反思2、学校的办学思路反思3、反思“盲点”一、校长领导力要素分解12学校的课程领导力一、国家课程的校本化。二、开发适合学校发展的校本课程。学校的课程领导力一、国家课程的校本化。13校长的教学力：从五力到六和五力模型

感召力前瞻力六和模型决断力价值引领力目标设置力资源整合力情绪调动力进程控制力班级再造力控制力影响力校长的教学力：从五力到六和五力模型感召力前瞻力六和模型决断14教学过程中的基本问题如何教为何学何时教何地学教什么何时学为何教学什么whowhenwherehowwhy教学是师生共同学习的载体，是教学相长的平台教学过程中的基本问题如何教为何学何时教何地学教什么何时学为何15INFLUENCE(practices)EFFECTSIZE1.Feedback1.13(T)2.Students’priorcognitiveability1.04(S)3.Instructionalquality1.0(T)4.Directinstruction0.82(T)5.Remediation/feedback0.65(T)6.Students’dispositiontolearn0.61(T/S)7.Classenvironment0.56(T)8.Challengeofgoals0.52(T)9.Peertutoring0.50(T/S)10.Masterylearning0.50(TS)Curriculum/pedagogicalknowledgeHattie,2008INFLUENCE(practices)EFFECTSI16有关课程与教学知识（教师、学生）1、反馈1.13（教师）2、学生已有的认知能力1.04（学生）3、教学的质量1.0（教师）4、直接的课堂教学0.82（教师）5、矫正与反馈0.65（教师）6、学生学习的倾向性0.617、班级环境与气氛0.56（教师）8、挑战学习目标0.52（教师）9、同伴互助0.5010、支配性学习0.50有关课程与教学知识（教师、学生）1、反馈1.13（教17校长的领导力1、关于自我的知识2、社区和社会的知识2、关于领导的知识3、关于课程与教学的知识4、关于其他的一些知识（教育改革、政治和经济知识）校长的领导力1、关于自我的知识18Robinson,2009Leaderknowledge=EffectSizeRobinson,2009Leaderknowledge19有关领导的知识1、促进参与教师学习发展教师素质0.842、建立目标和期望0.353、计划协调评价教师评价课程0.424、资源战略0.345、确保一个有序的可支持的环境0.27有关领导的知识1、促进参与教师学习发展教师素质020学校改进计划有策略学校改进是反思与提升学校教育行为有效性的实践过程，校长、教师、学生、家长、行政人员、大学教师等均可参与其中，而校长在这一群体中起着彰显独特领导力的作用。因为校长是兼容行政信息、学术信息、社会信息的决策中枢，是学校改进的领导者和责任人。学校改进计划有策略学校改进是反思与提升学校教育行为有效性的实21

1.VariedculturalcontextsmeansdifferentiatedcapacitydevelopmentMovingCruisingStrugglingSinkingEffectiveIneffectiveImprovingDecliningStollandFink(2010,PekingUniversityPress)Strolling1.Variedculturalcontextsm22学校社会资本的维度学校社会资本的维度23薄弱学校的特点（调查结果）（一）外界对学校的信任程度低外界对学校的信任程度低受社会各界关注的程度低；受外界信任程度低；没有规范的家长会制度制度，与家长沟通不够；与社区联系少；与校友联系不规律；与兄弟院校联系少；从外界争取到资源的机会小。薄弱学校的特点（调查结果）（一）外界对学校的信任程度低24薄弱学校的特点（调查结果（二）学校组织内成员的信任程度低校长对教师信任程度低；教师对校长信任程度不高；教师与教师之间的信任程度不高；教师对学生不够信任；学生对教师信任程度不高；学生与学生之间的信任程度相对高些。薄弱学校的特点（调查结果（二）学校组织内成员的信任程度低25症结1、薄弱学校对社会资本认识不足2.薄弱学校与外界关系网络上处于弱势地位3.学校内部成员对学校社会资本认识不足4.学校内部成员不重视信任关系的培育症结1、薄弱学校对社会资本认识不足26学校改进方式与方法浇铸理念：倾听大家发出的声音

创建愿景：提升学校的核心能力

凝练信任：促进团队成员的合作

分享权力：增进学校发展的契机体验成功：再现学校改进的生命学校改进方式与方法浇铸理念：倾听大家发出的声音27学校愿景是团队成员的未来理想，对团队成员具有激励力。校长需要引导不同层次的团队成员将自己视为学校发展中的一部分，增强对学校的归属感，并在学校愿景的凝聚下发挥应有的作用。学校愿景是团队成员的未来理想，对团队成员具有激励力。校长需要28对于校长来说，在学校中的地位权力是一定的，那么，团队成员对校长的信任以及学校工作任务的明确性就显得尤为重要。对于校长来说，在学校中的地位权力是一定的，那么，团队成员对校29由于不同的团队成员对学校发展及个人发展的期待不同，所以，不同的团队成员也会在对待学校愿景上表现出一定的差异性。对此，校长需要在学校改进中提升自己的转型领导力（transformationalleadership），即要创造条件，以较高的领导水平激发团队成员的士气，使不同层次的成员在不同阶段都能受到激励。因此，校长针对不同的人选择不同的领导方式则是体现其转型领导力的关键。由于不同的团队成员对学校发展及个人发展的期待不同，所以，不同30成员存在差异性转型领导力突破节点受到尊重选择领导方式顺利转型建立愿景构建信任成员存在差异性转型领导力突破节点受到尊重选择领导方式顺利转型31关注节点关注节点32提供丰富的学习计划针对学生个性设计的选择性生本课程是凝练校长与学生之间相互信任的媒介，也是学校改进的生长点。以语数英、音体美为主体的国标课程；以书法、艺术鉴赏、休闲体育、经典诵读为主体的校本课程；以艺术、体育、科技、益智为类别的生本课程。学校将国标课程定位于学生的正餐，为学生提供生命必须的能量；将校本课程定位于维C及微量元素，为学生提供生命所需的营养物质；将生本课程定位于饭后甜点，为学生提供不同口味的需求。节点上的生长点提供丰富的学习计划以语数英、音体美为主体的国标课程；以书法、33四、分享权力：增进学校发展的契机

权力分享不仅在于将权力归还于权力的拥有者更重要的在于校长对团队成员的高期待，相信每一位成员都是出色的领导者，要为他们提供更多的机会。校长为不同层次的教师设计不同的激励机制，形成了学科新秀、学科骨干、学科精英、学科首席、学科专家的教师专业发展路径。四、分享权力：增进学校发展的契机权力分享不仅在于将权力归还34体验成功：再现学校改进的生命

体验成功是学校改进的生命；汲取资源是学校改进成功的保证。

学校改进的潜在危机为改而改——没有目标违规而改——不讲科学无忌而改——无视资源体验成功：再现学校改进的生命体验成功是学校改进的生命；学校35学校持续改进的制约影响学校持续改进的因素很多,其中系统思维能力是决定学校管理者和教师素质的重要方面,是专业能力发展的核心要素。学校持续改进的制约影响学校持续改进的因素很多,其中系统思维能36具体表现为:问题意识不强，缺少系统梳理问题的习惯;目标和项目设计不深入不连续，改进活动泛化,表面化,没有形成持续深入的机制;缺少细致解剖分析问题的能力，难以推进项目深化;具体表现为:37学校改进中的应当关注的认识方法论可以包括：统合的立体思维；基于问题的连续的分析性思维；结构化思维；流程方法；平台思维，迭代思维。学校改进中的应当关注的认识方法论可以包括：统合的立体思维；基38统合的立体思维统合的立体思维是指多视角分析与整合学校工作，把对学校实际工作内容系统、相关知识和分析方法作为一个整体加以考虑，克服思考工作的单一、浅表和短视，把涉及学校改进的各个方面因素立体地建设成相互支持的系统构架。实践上三者的结合上仍然存在不足，多数学校工作者习惯将工作内容维度作为审视和思考学校工作的最重要部分，也比较注意整合各项工作，但是仅仅看重这样一个维度，容易陷入“经验主义”和“事务主义”，工作上缺乏新的思路。统合的立体思维统合的立体思维是指多视角分析与整合学校工作，把39基于问题的连续分析性思维基于问题的连续分析性思维针对现在存在的工作没有问题意识、没有重点和不可持续的问题提出来的。1、要有问题意识，对问题进行系统梳理，识别真问题。2、问题分析要连续。3、在连续问题分析的基础上，建立各个层次的目标系统。4、确定主要问题和主要目标。基于问题的连续分析性思维基于问题的连续分析性思维针对现在存在40结构化思维结构化思维是指把经过实践检验比较成熟的经验以程序化的方式加以固定和表达，用稳定的思维模块指导人们对于特定问题的思考和实践操作。结构化思维可以帮助管理者和教师稳定与巩固经验，也可以给行为者一个稳定的思维倾向：寻找事情内在逻辑关系并清晰表达出来。结构化思维结构化思维是指把经过实践检验比较成熟的经验以程序化41流程意识流程意识是模式化思维的一种类型，但是比较偏重技术制度。它把工作按照实际分解成若干环节并用制度确定其顺序、关系、技术要求和相应岗位的责任。伦理学认为，流程责任不落实就不是真正地负责。流程意识流程意识是模式化思维的一种类型，但是比较偏重技术制42平台建设意识平台建设意识是指为了实现学校发展和改进的目标和任务，必须建设稳定、持久和充满发展活力的组织、活动及其运行机制作为平台，给教师和学生营造宽松、愉快的氛围，以及一个自主活动与表现的空间。平台建设的人文价值核心是对教师与学生的真切关怀，为了教师与学生的发展提供最适宜和最适意的环境和手段。它的技术价值核心是专业和精细。平台建设意识平台建设意识是指为了实现学校发展和改进的目标和任43迭代思维迭代思维是指一个好的改进项目或活动反复执行、不断推进。

迭代思维关注持续发展。策略就是“小步子，逐渐改，求成功”。每一次循环后要检验和反思，找出问题。组织者要研究活动和活动要素，知道尝试改变哪些要素以及预期什么成果。迭代思维迭代思维是指一个好的改进项目或活动反复执行、不断推进44认识方法论的理解和把握是一个在实践中磨合建构的过程，是一个具体-抽象-再具体——再抽象的反复过程。不把认识方法论水平提升作为显性目标张显出来，思考就可能湮没在忙碌的日常事务之中。认识方法论的理解和把握是一个在实践中磨合建构的过程，是一个具45校长权力及其制约校长负责制的完整表述是：“校长全面负责，党支部保证监督，教职工民主参与管理”。校长权力及其制约校长负责制的完整表述是：“校长全面负责，党支46校长领导力及其反思校长领导力及其反思47校长负责制反思中小学实行校长负责制主要作用体现在以下几个方面：第一，明确了校长在学校管理中的核心地位，解决了长期以来校长与党支部关系的矛盾，也解决了出了问题无人负责的局面；第二，校长负责制具有合法性。《教育法》规定我国中小学校是法人，校长是法人代表，由校长全面负责学校工作，是法律赋予的权力；第三，提高了学校管理的效率，推进了我国中小学教育的全面进步。校长负责制反思中小学实行校长负责制主要作用体现在以下几个方面48这些“异化”现象首先表现为校长负责制普遍存在着权力的产生与使用不相称：权力从上层产生，要对下层负责，因权力是上级赋予的，他更多是对上级负责；其次，委派一位校长全权管理一所学校，但他不一定了解学校；第三，党支部缺乏足够的权力对校长进行监督，实际上退回到一长制；最后，在绝大多数学校中，校长是教职工代表大会的负责人，教职工很难发表与校长不同的意见。这些“异化”现象首先表现为校长负责制普遍存在着权力的产生与使49由此出现两极情况：一是真正落实了校长负责制的学校，校长的权力过大；另一种普遍存在的情况是校长负责制没有落实好，政府与学校的权利关系不明，形式上实行了校长负责制，实际上校长的权力受到政府的过分干预。由此出现两极情况：一是真正落实了校长负责制的学校，校长的权力50从外部监督来看，教育行政部门认为自己“虽有一套监督办法但难以监督到校长”；校长们则认为“来自上级部门的各种检查、评估、审核太多太滥”；教师们则言“上级部门对校长的监督不力”。从学校内部监督来看，党支部对校长的监督一方面由于校长兼任党支部书记而自然受削弱，另一方面由于校长的认识、支部监督程序的缺乏等原因而难以对校长产生有效监督。

从外部监督来看，教育行政部门认为自己“虽512010年《国家中长期改革与发展纲要》提出：“推进政校分开、管办分离。适应中国国情和时代要求，建设依法办学、自主管理、民主监督、社会参与的现代学校制度，构建政府、学校、社会之间新型关系。”这就需要对现有的学校管理体制加以改革。

2010年《国家中长期改革与发展纲要》提出：“推进政校分开、52学校权利要素-政治、行政、学术。从学校治理所涉及的权利要素来分析，影响学校发展的有三大要素：政治、行政、学术。学校权利要素-政治、行政、学术。从学校治理所涉及的权利要素53政治：主要是学校与政府、学校与社会、学校与家长、校长与教师、教师与教师之间利益潜在的或公开的博弈。传统意义上，我国学校政治问题首要是学校领导权的归属，确保党对学校的领导，就由上级组织部门选派校长负责学校一切事务。但现代学校政治不再是简单的领导权问题，选派校长要体现有关利益主体的诉求，保证政党利益只是一个方面，而国家、民族、社会、社区、家庭、教师、学生的利益也同样需要保障，这样的政治才具有合法性、获得广泛的支持。同时，现代学校政治既关注校长的选拔，也关学校的发展方向、办学目的、培养目标、中长短期发展规划等等大是大非问题。政治：主要是学校与政府、学校与社会、学校与家长、校长与教师、54行政：是通过计划、组织、领导、协调、沟通、控制等职能推动学校教育工作的有序展开活动。行政与政治是分立的，如果说政治强调立场和态度的话，而行政则强调其理性、效率、效益、效能。但我国一直把政治和行政合二位一，讲政治就是讲行政，反之讲行政就是讲政治，把政治作狭义理解，仅指对上级负责，而行政则主要是自上而下的外控制性管理。把行政与政治混淆是我国国家治理出现问题的症结所在，也是我国学校领导体制存在问题的根源。学校管理是讲科学性和有效性，但学校政治首先不是考虑效率问题。把两者混为一体就导致行政低效、无效或失败。从这个意义上说，学校中政治与行政分开或党政分开是完全必要的，也是政治和行政各自的性质所决定的。我国学校要去行政化，行政则需要去政治化。行政：是通过计划、组织、领导、协调、沟通、控制等职能推动学校55学术：学校是学术性专业组织。学校的主要群体教师是专业工作者，学生是专门的学习者，学校的建设和发展、决策与管理、课程与教学、考试与评价等均需符合教育教学规律，有利于学生的身心健康。所以，无论在政治决策方面，还是在行政管理方面，都要以学术标准为最高准则和最高评判，学校一切事务要放在学术或专业的“审判台”上。一所学校建设得再漂亮，如果没有良好的教学质量，也只是华丽的外表；一所学校再多么讲政治，如果不能体现利益相关者的愿望，也会失去合法性基础；如果不遵循教育规律，学校的效率越高，就越会伤害学生。学校的学术权集中体现为教师的专业权和学生的学习权。学术：学校是学术性专业组织。学校的主要群体教师是56保障学校中的政治权、行政权和学术权的实现和协调，从学校法人概念出发，通过立法，建立学校理事会、校长、监事会三维治理结构，赋予各自的决策、执行和监督职能，建立政府与学校契约关系，建立有关利益主体参与学校相关事务机制。保障学校中的政治权、行政权和学术权的实现和协调，从学校法人概57学校的所有权在国家，其代表为政府，政府与学校以契约方式授权学校理事会对学校重大事项的决策权，赋予校长的学校管理权，赋予监事会的监督评议权。教育分权是重新分配权责。政府需要切实对教育实行分权、放权和授权，摆脱具体管理事务，着力制订标准，按照标准进行行政监督检查。中小学内部管理体制趋势政府还权于校的行为。学校的所有权在国家，其代表为政府，政府与学校以契约方式授权学58反思办学思路：从竞争走向合作改革开放后，随着社会主义市场经济的逐步建立，竞争价值和竞争思维则一直主导着社会组织的变革，竞争已日益成为人们社会生活中的重要内容和手段。在教育领域，引入“竞争机制”也成为日常话语和制定教育政策的选择方案。反思办学思路：从竞争走向合作改革开放后，随着社会主义市场经济59竞争的异化过度强化个体差异，而不是面向全体师生。常常通过竞争的简单办法来试图调动教师的积极性；频繁运用个体奖励的办法鼓励竞争，如评选“三好生”制度等。这与面向全体学生的理念相背离，也难以实现促进学生健康成长的目的竞争的异化过度强化个体差异，而不是面向全体师生。常常通过竞争60合作是人们为实现共同目的或各自利益而进行的相互协调的活动，也是为共享利益或各得其利而在行动上相互配合的互动过程。由于系统是诸多元素相互联系、相互作用而形成的相对独立于环境的整体，合作使教育获得一种共生机制和持续发展机制。合作是人们为实现共同目的或各自利益而进行的相互协调的活动，也61去三化：促进学校发展的必然选择

教育市场化、教育政治化、教育工程化等各种思潮和行为一度甚嚣尘上。继续沿用原有的制度体系难以支持学校的进一步发展。市场化政治化工程化去三化：促进学校发展的必然选择

教育市场化、教育政治化、教育62去产业化以市场经济的观点认识学校教育，以市场经济的价值判断学校教育，以金钱和教育“交易”作为分析框架，用管理经济的办法管理教育，是错误的。学校发展有其自身的规则和发展规律，指导学校发展的理论是教育学，不是经济学，也不是别的什么。十几年来，社会上泛滥成灾的教育市场化、产业化思潮，正是由于对学校的教育定位认识不清而造成的。去产业化以市场经济的观点认识学校教育，以市场经济的价值判断学63去政治化“去行政化”的核心意义在于走特色发展之路。特色就是个性，是学校在办学理念上区别于其他学校的核心特征，是人才培养质量和学校管理水平的反映，也是实现学校可持续发展的重要源泉。政治→统一→标准学术→多样→特色去政治化“去行政化”的核心意义在于走特色发展之路。特色就是个64去工程化从教育的本质而言，教育作为人的存在方式之一，是人的生活方式和生活态度，是人重要的实践活动形式。按温总理的话来说，教育是心灵与心灵的沟通，灵魂与灵魂的交融，人格与人格的对话。在学校治理问题上，出于可操作性的需要，政府往往通过设置各种类型的项目和工程进行分配，名目多、环节多、检查多、成本高、评比消耗大。

去工程化从教育的本质而言，教育作为人的存在方式之一，是人的生65总之，我们应该在教育治理过程中反思以前和现在的一些做法，转换学校发展范式，纠正由于过度竞争造成的偏差，回归教育本质，惟有如此，才能超越“增长的极限”，促进学校进一步发展。总之，我们应该在教育治理过程中反思以前和现在的一些做法66反思管理上的盲点反思管理上的盲点67你从这张图上看到什么？你从这张图上看到什么？68校长的领导力及其反思课件69拉康及其镜像拉康·雅克（JaquesLacan1901～1981），法国的精神分析学家、哲学家。他提出了镜像阶段的理论。认为婴儿从出生后的6－18个月中，从镜子中看到自己。起初，婴儿还不能区分自己的镜像与他人他物的镜像；后来，区别了自己的镜像与自己；最后，知道了自己的镜像是自己的形象，并认识到自己与别人别物是有区别和联系的。这样，婴儿就逐渐变成有情感和观念的人了。拉康所说的镜像阶段的活动是一种识别作用，即当主体与外界接触时，人们所认识到的形像总是客体的一个变形，是人们想象中的形像。拉康及其镜像拉康·雅克（JaquesLacan1901～70校长的决策你的决策来自于你的镜像认知。你以为看到是真像，其实不然。你的决策来自于你的推理。例如：你如何看待张三老师（）尔文·戈夫曼（1922年6月11日~1982年11月19日），是一名加拿大的社会学家和作家。（拟剧前台后台表演）校长的决策你的决策来自于你的镜像认知。71社会机构好比一个舞台，人们的社会行为就是社会表演，人们在互动过程中按一定的常规程序（即剧本）扮演自己的多种角色，表演中人们都试图控制自己留给他人的印象，通过言语、姿态等表现来使他人形成自己所希望的印象（称为“印象管理”）；为了实现印象管理，人们运用一些手段（外部设施和个人的装扮）装点门面。人们表演的区域有前台（人们进行表演的地方）和后台（为前台表演做准备不让观众看到的地方）之分；根据表演目的的不同可以分为“误导的表演”和“神秘的表演”。人们日常生活中的表演与互动就是一场游戏。社会机构好比一个舞台，人们的社会行为就是社会表演，人们在互动72校长获取推理知识的来源量化的调查质性的访谈成功经验的嫁接自我的经验校长获取推理知识的来源量化的调查73回到拉康我们是通过“他者”来认识自己。萨义德说：对于西方而言，有一个“想象的中国”。我们对于学校的管理如何丰富你的镜像，了解事物更多一些？“观察的视角”渗透着理论，消除的“刻板印象”。回到拉康我们是通过“他者”来认识自己。74演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！75校长的领导力及其反思曹建召caojianzh@163.com校长的领导力及其反思曹建召76作为一名学校管理者你从下面的图中读到什么信息。校长的领导力及其反思课件77“你学习不好，戴绿领巾，我才是真正的红领巾……”西安市未央区第一实验小学门口，两个放学的孩子嬉闹起来，来接佩戴绿领巾孩子的家长的表情尴尬。“你学习不好，戴绿领巾，我才是真正的红领巾……”西安市未央区78放学了，内蒙古自治区包头市二十四中的学生走出了教室，穿红色校服的同学显得格外打眼。这种红校服是优秀生的专利，普通学生穿的是蓝色或白色校服。红校服背面，印有白色“包24中优秀生”的大字，下面还有“翔锐房地产”的字样。放学了，内蒙古自治区包头市二十四中的学生走出了教室，穿红色校79校长的领导力及其反思课件80校长的领导力及其反思课件81校长的领导力及其反思课件82校长的领导力及其反思课件83校长的领导力及其反思课件84

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Maths

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514StatisticallysignificantlyaboveOECDaveragePISA2009rankingsNotstatisticallysignificantlydifferentfromOECDaverageOverallreadingMaths85因为走得太远，常常忘记为什么出发因为走得太远，常常忘记为什么出发86一、校长领导力要素分解1、校长的课程领导力2、校长的教学领导力3、学校改进策略及制约二、校长领导力反思：1、校长负责制反思2、学校的办学思路反思3、反思“盲点”一、校长领导力要素分解87学校的课程领导力一、国家课程的校本化。二、开发适合学校发展的校本课程。学校的课程领导力一、国家课程的校本化。88校长的教学力：从五力到六和五力模型

感召力前瞻力六和模型决断力价值引领力目标设置力资源整合力情绪调动力进程控制力班级再造力控制力影响力校长的教学力：从五力到六和五力模型感召力前瞻力六和模型决断89教学过程中的基本问题如何教为何学何时教何地学教什么何时学为何教学什么whowhenwherehowwhy教学是师生共同学习的载体，是教学相长的平台教学过程中的基本问题如何教为何学何时教何地学教什么何时学为何90INFLUENCE(practices)EFFECTSIZE1.Feedback1.13(T)2.Students’priorcognitiveability1.04(S)3.Instructionalquality1.0(T)4.Directinstruction0.82(T)5.Remediation/feedback0.65(T)6.Students’dispositiontolearn0.61(T/S)7.Classenvironment0.56(T)8.Challengeofgoals0.52(T)9.Peertutoring0.50(T/S)10.Masterylearning0.50(TS)Curriculum/pedagogicalknowledgeHattie,2008INFLUENCE(practices)EFFECTSI91有关课程与教学知识（教师、学生）1、反馈1.13（教师）2、学生已有的认知能力1.04（学生）3、教学的质量1.0（教师）4、直接的课堂教学0.82（教师）5、矫正与反馈0.65（教师）6、学生学习的倾向性0.617、班级环境与气氛0.56（教师）8、挑战学习目标0.52（教师）9、同伴互助0.5010、支配性学习0.50有关课程与教学知识（教师、学生）1、反馈1.13（教92校长的领导力1、关于自我的知识2、社区和社会的知识2、关于领导的知识3、关于课程与教学的知识4、关于其他的一些知识（教育改革、政治和经济知识）校长的领导力1、关于自我的知识93Robinson,2009Leaderknowledge=EffectSizeRobinson,2009Leaderknowledge94有关领导的知识1、促进参与教师学习发展教师素质0.842、建立目标和期望0.353、计划协调评价教师评价课程0.424、资源战略0.345、确保一个有序的可支持的环境0.27有关领导的知识1、促进参与教师学习发展教师素质095学校改进计划有策略学校改进是反思与提升学校教育行为有效性的实践过程，校长、教师、学生、家长、行政人员、大学教师等均可参与其中，而校长在这一群体中起着彰显独特领导力的作用。因为校长是兼容行政信息、学术信息、社会信息的决策中枢，是学校改进的领导者和责任人。学校改进计划有策略学校改进是反思与提升学校教育行为有效性的实96

1.VariedculturalcontextsmeansdifferentiatedcapacitydevelopmentMovingCruisingStrugglingSinkingEffectiveIneffectiveImprovingDecliningStollandFink(2010,PekingUniversityPress)Strolling1.Variedculturalcontextsm97学校社会资本的维度学校社会资本的维度98薄弱学校的特点（调查结果）（一）外界对学校的信任程度低外界对学校的信任程度低受社会各界关注的程度低；受外界信任程度低；没有规范的家长会制度制度，与家长沟通不够；与社区联系少；与校友联系不规律；与兄弟院校联系少；从外界争取到资源的机会小。薄弱学校的特点（调查结果）（一）外界对学校的信任程度低99薄弱学校的特点（调查结果（二）学校组织内成员的信任程度低校长对教师信任程度低；教师对校长信任程度不高；教师与教师之间的信任程度不高；教师对学生不够信任；学生对教师信任程度不高；学生与学生之间的信任程度相对高些。薄弱学校的特点（调查结果（二）学校组织内成员的信任程度低100症结1、薄弱学校对社会资本认识不足2.薄弱学校与外界关系网络上处于弱势地位3.学校内部成员对学校社会资本认识不足4.学校内部成员不重视信任关系的培育症结1、薄弱学校对社会资本认识不足101学校改进方式与方法浇铸理念：倾听大家发出的声音

创建愿景：提升学校的核心能力

凝练信任：促进团队成员的合作

分享权力：增进学校发展的契机体验成功：再现学校改进的生命学校改进方式与方法浇铸理念：倾听大家发出的声音102学校愿景是团队成员的未来理想，对团队成员具有激励力。校长需要引导不同层次的团队成员将自己视为学校发展中的一部分，增强对学校的归属感，并在学校愿景的凝聚下发挥应有的作用。学校愿景是团队成员的未来理想，对团队成员具有激励力。校长需要103对于校长来说，在学校中的地位权力是一定的，那么，团队成员对校长的信任以及学校工作任务的明确性就显得尤为重要。对于校长来说，在学校中的地位权力是一定的，那么，团队成员对校104由于不同的团队成员对学校发展及个人发展的期待不同，所以，不同的团队成员也会在对待学校愿景上表现出一定的差异性。对此，校长需要在学校改进中提升自己的转型领导力（transformationalleadership），即要创造条件，以较高的领导水平激发团队成员的士气，使不同层次的成员在不同阶段都能受到激励。因此，校长针对不同的人选择不同的领导方式则是体现其转型领导力的关键。由于不同的团队成员对学校发展及个人发展的期待不同，所以，不同105成员存在差异性转型领导力突破节点受到尊重选择领导方式顺利转型建立愿景构建信任成员存在差异性转型领导力突破节点受到尊重选择领导方式顺利转型106关注节点关注节点107提供丰富的学习计划针对学生个性设计的选择性生本课程是凝练校长与学生之间相互信任的媒介，也是学校改进的生长点。以语数英、音体美为主体的国标课程；以书法、艺术鉴赏、休闲体育、经典诵读为主体的校本课程；以艺术、体育、科技、益智为类别的生本课程。学校将国标课程定位于学生的正餐，为学生提供生命必须的能量；将校本课程定位于维C及微量元素，为学生提供生命所需的营养物质；将生本课程定位于饭后甜点，为学生提供不同口味的需求。节点上的生长点提供丰富的学习计划以语数英、音体美为主体的国标课程；以书法、108四、分享权力：增进学校发展的契机

权力分享不仅在于将权力归还于权力的拥有者更重要的在于校长对团队成员的高期待，相信每一位成员都是出色的领导者，要为他们提供更多的机会。校长为不同层次的教师设计不同的激励机制，形成了学科新秀、学科骨干、学科精英、学科首席、学科专家的教师专业发展路径。四、分享权力：增进学校发展的契机权力分享不仅在于将权力归还109体验成功：再现学校改进的生命

体验成功是学校改进的生命；汲取资源是学校改进成功的保证。

学校改进的潜在危机为改而改——没有目标违规而改——不讲科学无忌而改——无视资源体验成功：再现学校改进的生命体验成功是学校改进的生命；学校110学校持续改进的制约影响学校持续改进的因素很多,其中系统思维能力是决定学校管理者和教师素质的重要方面,是专业能力发展的核心要素。学校持续改进的制约影响学校持续改进的因素很多,其中系统思维能111具体表现为:问题意识不强，缺少系统梳理问题的习惯;目标和项目设计不深入不连续，改进活动泛化,表面化,没有形成持续深入的机制;缺少细致解剖分析问题的能力，难以推进项目深化;具体表现为:112学校改进中的应当关注的认识方法论可以包括：统合的立体思维；基于问题的连续的分析性思维；结构化思维；流程方法；平台思维，迭代思维。学校改进中的应当关注的认识方法论可以包括：统合的立体思维；基113统合的立体思维统合的立体思维是指多视角分析与整合学校工作，把对学校实际工作内容系统、相关知识和分析方法作为一个整体加以考虑，克服思考工作的单一、浅表和短视，把涉及学校改进的各个方面因素立体地建设成相互支持的系统构架。实践上三者的结合上仍然存在不足，多数学校工作者习惯将工作内容维度作为审视和思考学校工作的最重要部分，也比较注意整合各项工作，但是仅仅看重这样一个维度，容易陷入“经验主义”和“事务主义”，工作上缺乏新的思路。统合的立体思维统合的立体思维是指多视角分析与整合学校工作，把114基于问题的连续分析性思维基于问题的连续分析性思维针对现在存在的工作没有问题意识、没有重点和不可持续的问题提出来的。1、要有问题意识，对问题进行系统梳理，识别真问题。2、问题分析要连续。3、在连续问题分析的基础上，建立各个层次的目标系统。4、确定主要问题和主要目标。基于问题的连续分析性思维基于问题的连续分析性思维针对现在存在115结构化思维结构化思维是指把经过实践检验比较成熟的经验以程序化的方式加以固定和表达，用稳定的思维模块指导人们对于特定问题的思考和实践操作。结构化思维可以帮助管理者和教师稳定与巩固经验，也可以给行为者一个稳定的思维倾向：寻找事情内在逻辑关系并清晰表达出来。结构化思维结构化思维是指把经过实践检验比较成熟的经验以程序化116流程意识流程意识是模式化思维的一种类型，但是比较偏重技术制度。它把工作按照实际分解成若干环节并用制度确定其顺序、关系、技术要求和相应岗位的责任。伦理学认为，流程责任不落实就不是真正地负责。流程意识流程意识是模式化思维的一种类型，但是比较偏重技术制117平台建设意识平台建设意识是指为了实现学校发展和改进的目标和任务，必须建设稳定、持久和充满发展活力的组织、活动及其运行机制作为平台，给教师和学生营造宽松、愉快的氛围，以及一个自主活动与表现的空间。平台建设的人文价值核心是对教师与学生的真切关怀，为了教师与学生的发展提供最适宜和最适意的环境和手段。它的技术价值核心是专业和精细。平台建设意识平台建设意识是指为了实现学校发展和改进的目标和任118迭代思维迭代思维是指一个好的改进项目或活动反复执行、不断推进。

迭代思维关注持续发展。策略就是“小步子，逐渐改，求成功”。每一次循环后要检验和反思，找出问题。组织者要研究活动和活动要素，知道尝试改变哪些要素以及预期什么成果。迭代思维迭代思维是指一个好的改进项目或活动反复执行、不断推进119认识方法论的理解和把握是一个在实践中磨合建构的过程，是一个具体-抽象-再具体——再抽象的反复过程。不把认识方法论水平提升作为显性目标张显出来，思考就可能湮没在忙碌的日常事务之中。认识方法论的理解和把握是一个在实践中磨合建构的过程，是一个具120校长权力及其制约校长负责制的完整表述是：“校长全面负责，党支部保证监督，教职工民主参与管理”。校长权力及其制约校长负责制的完整表述是：“校长全面负责，党支121校长领导力及其反思校长领导力及其反思122校长负责制反思中小学实行校长负责制主要作用体现在以下几个方面：第一，明确了校长在学校管理中的核心地位，解决了长期以来校长与党支部关系的矛盾，也解决了出了问题无人负责的局面；第二，校长负责制具有合法性。《教育法》规定我国中小学校是法人，校长是法人代表，由校长全面负责学校工作，是法律赋予的权力；第三，提高了学校管理的效率，推进了我国中小学教育的全面进步。校长负责制反思中小学实行校长负责制主要作用体现在以下几个方面123这些“异化”现象首先表现为校长负责制普遍存在着权力的产生与使用不相称：权力从上层产生，要对下层负责，因权力是上级赋予的，他更多是对上级负责；其次，委派一位校长全权管理一所学校，但他不一定了解学校；第三，党支部缺乏足够的权力对校长进行监督，实际上退回到一长制；最后，在绝大多数学校中，校长是教职工代表大会的负责人，教职工很难发表与校长不同的意见。这些“异化”现象首先表现为校长负责制普遍存在着权力的产生与使124由此出现两极情况：一是真正落实了校长负责制的学校，校长的权力过大；另一种普遍存在的情况是校长负责制没有落实好，政府与学校的权利关系不明，形式上实行了校长负责制，实际上校长的权力受到政府的过分干预。由此出现两极情况：一是真正落实了校长负责制的学校，校长的权力125从外部监督来看，教育行政部门认为自己“虽有一套监督办法但难以监督到校长”；校长们则认为“来自上级部门的各种检查、评估、审核太多太滥”；教师们则言“上级部门对校长的监督不力”。从学校内部监督来看，党支部对校长的监督一方面由于校长兼任党支部书记而自然受削弱，另一方面由于校长的认识、支部监督程序的缺乏等原因而难以对校长产生有效监督。

从外部监督来看，教育行政部门认为自己“虽1262010年《国家中长期改革与发展纲要》提出：“推进政校分开、管办分离。适应中国国情和时代要求，建设依法办学、自主管理、民主监督、社会参与的现代学校制度，构建政府、学校、社会之间新型关系。”这就需要对现有的学校管理体制加以改革。

2010年《国家中长期改革与发展纲要》提出：“推进政校分开、127学校权利要素-政治、行政、学术。从学校治理所涉及的权利要素来分析，影响学校发展的有三大要素：政治、行政、学术。学校权利要素-政治、行政、学术。从学校治理所涉及的权利要素128政治：主要是学校与政府、学校与社会、学校与家长、校长与教师、教师与教师之间利益潜在的或公开的博弈。传统意义上，我国学校政治问题首要是学校领导权的归属，确保党对学校的领导，就由上级组织部门选派校长负责学校一切事务。但现代学校政治不再是简单的领导权问题，选派校长要体现有关利益主体的诉求，保证政党利益只是一个方面，而国家、民族、社会、社区、家庭、教师、学生的利益也同样需要保障，这样的政治才具有合法性、获得广泛的支持。同时，现代学校政治既关注校长的选拔，也关学校的发展方向、办学目的、培养目标、中长短期发展规划等等大是大非问题。政治：主要是学校与政府、学校与社会、学校与家长、校长与教师、129行政：是通过计划、组织、领导、协调、沟通、控制等职能推动学校教育工作的有序展开活动。行政与政治是分立的，如果说政治强调立场和态度的话，而行政则强调其理性、效率、效益、效能。但我国一直把政治和行政合二位一，讲政治就是讲行政，反之讲行政就是讲政治，把政治作狭义理解，仅指对上级负责，而行政则主要是自上而下的外控制性管理。把行政与政治混淆是我国国家治理出现问题的症结所在，也是我国学校领导体制存在问题的根源。学校管理是讲科学性和有效性，但学校政治首先不是考虑效率问题。把两者混为一体就导致行政低效、无效或失败。从这个意义上说，学校中政治与行政分开或党政分开是完全必要的，也是政治和行政各自的性质所决定的。我国学校要去行政化，行政则需要去政治化。行政：是通过计划、组织、领导、协调、沟通、控制等职能推动学校130学术：学校是学术性专业组织。学校的主要群体教师是专业工作者，学生是专门的学习者，学校的建设和发展、决策与管理、课程与教学、考试与评价等均需符合教育教学规律，有利于学生的身心健康。所以，无论在政治决策方面，还是在行政管理方面，都要以学术标准为最高准则和最高评判，学校一切事务要放在学术或专业的“审判台”上。一所学校建设得再漂亮，如果没有良好的教学质量，也只是华丽的外表；一所学校再多么讲政治，如果不能体现利益相关者的愿望，也会失去合法性基础；如果不遵循教育规律，学校的效率越高，就越会伤害学生。学校的学术权集中体现为教师的专业权和学生的学习权。学术：学校是学术性专业组织。学校的主要群体教师是131保障学校中的政治权、行政权和学术权的实现和协调，从学校法人概念出发，通过立法，建立学校理事会、校长、监事会三维治理结构，赋予各自的决策、执行和监督职能，建立政府与学校契约关系，建立有关利益主体参与学校相关事务机制。保障学校中的政治权、行政权和学术权的实现和协调，从学校法人概132学校的所有权在国家，其代表为政府，政府与学校以契约方式授权学校理事会对学校重大事项的决策权，赋予校长的学校管理权，赋予监事会的监督评议权。教育分权是重新分配权责。政府需要切实对教育实行分权、放权和授权，摆脱具体管理事务，着力制订标准，按照标准进行行政监督检查。中小学内部管理体制趋势政府还权于校的行为。学校的所有权在国家，其代表为政府，政府与学校以契约方式授权学133反思办学思路