某项目综合管理及冲突与风险防范教材课件

项目综合管理项目综合管理项目综合管理

——冲突管理项目综合管理

——冲1、“矛盾表面化、发生激烈争斗”《现代汉语词典》2、项目冲突即是项目中产生的矛盾，并引起某种程度上的争执。冲突的特征是什么？基本概念——什么是冲突？1、“矛盾表面化、发生激烈争斗”《现代汉语词典》冲突冲突的定义

冲突是两个或两个以上的决策者在在某个争端问题上的纠纷。从心理学的角度讲，冲突是指发生于两个或两个以上的当事人，因其对目标理解的矛盾以及对自己实现目标的妨碍而导致的一种激烈争斗。冲突的定义冲突是两个或两个以上的决策者冲突剖析1冲突是发生于两个或两个以上当事人的。2冲突只有在所有的当事人都意识到了争议存在时才发生。3所有的冲突都存在着赢或输的潜在结局；参与冲突的各方为了达到各自的目标总会千方百计地阻碍对方实现其目标。4冲突总是以当事人各方相互依存的关系来满足各方的需求。冲突剖析1冲突是发生于两个或两个以上当事人的。潜伏被认知被感觉出现结局基本概念——冲突的发展阶段潜伏被认知被感觉出现结局基本概念——冲突的发展阶段项目冲突积极性与消极性冲突即矛盾处理得好，不仅可以解决矛盾问题，还可以产生创新处理不好，不仅本身矛盾没解决，还可能引发更多冲突组织形式的变革项目冲突积极性与消极性冲突即矛盾处理得好，不仅可以解决矛盾问1传统的观念是：害怕冲突，极力避免冲突，消灭冲突，回避冲突。典型表现――和为贵，拉不下面子；2现代的观念是：冲突是不可避免的，只要有人群的地方就有可能存在冲突。许多冲突本身并不可怕，可怕的是对待冲突的态度和处理的不当。有些冲突可以待其发展到一定阶段再合理加以解决有些冲突如不及时处理，则可能引发混乱，导致项目的失败，危害组织的发展；

1传统的观念是：害怕冲突，极力避免冲突，消灭冲突，回避冲突项目冲突良性冲突恶性冲突少多如何判断冲突的特性？基本概念——冲突的类别项目冲突良性冲突恶性冲突少多如何判断冲突的特性？基本概念群际冲突项目冲突基本概念——冲突的类别组织冲突人际冲突群际冲突项目冲突基本概念——冲突的类别组织冲突人际冲突价值观念的不一致冲突事实的不一致利益的不平感目的动机的不一致基本概念——冲突产生的原因价值观念的不一致冲突事实的不一致目的动机基本概念——冲突产生项目管理者就是项目冲突解决者！[加]明茨伯格在研究管理者角色时指出管理者其中之一角色为“救火员”项目管理者就是项目冲突解决者！[加]明茨伯格在研究管理者角色1、项目成员2、项目目标3、技术问题4、项目计划5、项目成本6、资源分配7、组织结构8、优先权问题9、管理程序项目冲突管理——冲突来源1、项目成员项目冲突管理——冲突来源冲突来源之一：项目成员涉及到项目组成员的冲突主要有四个方面：项目成员的个性冲突；（不同个性/不同价值观）队员之间的冲突；(工作引起的冲突)团队之间的冲突；(同一目标不同团队之间的角逐)团队内部的冲突；(帮派、小集体的内讧)冲突来源之一：项目成员涉及到项目组成员的冲突主冲突来源之二：项目目标项目团队中，并非每位成员对项目目标的理解都趋于一致。由于在项目组织中所处的位置不同，项目经理和团队队员在从对项目目标的理解和项目的实际产出中都会产生分歧。公司目标个人目标这是正常的事情。关键的是如何将组织目标和个人目标有机统一起来，这应该是项目主管人员高度重视的。冲突来源之二：项目目标项目团队中，并非每位成团队游戏1、所有参加培训的学员，分成若干组，每组代表一个房地产公司。市场经营的规则就是：所有公司的利润率都维持在9%；如果有半数以下的公司采取降价策略，降价的公司由于薄利多销，利润率可达12%，而没有采取降价策略的公司利润率则为6%；如果有半数和半数以上的公司同时降价，则所有公司的利润都只有6%2、游戏任务：（1）前三轮：小组讨论做出判断，在是否降价之间做出选择，并提交；（2）第三轮选择提交后，由每组负责人代表本组在全部学员内发言一次（可以不发言）。（3）重复再做一轮决策。游戏结束。团队游戏1、所有参加培训的学员，分成若干组，每组代表一个房冲突来源之三：技术问题当项目采用新技术或需要技术创新时，冲突便随技术的不确定性相伴而来。这种冲突应该属于一种良性冲突，技术问题只有充分的讨论，分析，验证才能有正确的结论。所谓：“不辩不明”就是这个道理。冲突来源之三：技术问题当项目采用新技术或需要冲突来源之四：项目计划项目计划几乎是产生冲突的最主要因素。项目团队总是认为他们没有足够的时间来规划出一份完善的项目计划，时间的仓促会导致粗略的可行性分析，这不可避免的会导致决策的失误和冲突。除了时间因素，复杂项目的不确定因素多，许多情况在计划制定阶段是无法准确预计的，所以也导致计划的欠缺。制定一个完美无缺的计划是每一个项目管理人员梦寐以求的，可是，这的确很难！冲突来源之四：项目计划项目计划几乎是产生冲突冲突来源之五：成本在项目过程中，经常会由于某项工作需要多少成本而产生冲突。这种冲突多发生在客户和项目团队之间。这个涨价了，要追加费用！否则不能按期完工。#*（%￥#·！冲突来源之五：成本在项目过程中，经常会由于某冲突来源之六：资源分配在资源分配中，首先人员是关键，这会引起很大的冲突此外，设备、工具、设施等资源上也是冲突的诱因。我要这个，女士优先。啊、啊、这个…冲突来源之六：资源分配在资源分配中，首先人员是关冲突来源之七：组织结构在传统的组织结构里，冲突常因队员的惹是生非、自私自利而引起。这种冲突极度有害；在现代的项目组织机构里，冲突还取决于组织的系统结构和各组成部分之间的关系。不好的组织，使好人也心生邪念。敢不敢？该不该？对不对？冲突来源之七：组织结构在传统的组织结构里，冲突常冲突来源之八：优先权问题优先权问题有两方面的冲突：工作活动的优先顺序；资源分配的优先顺序。确立优先权的责任在上层管理人员，确定的原则是;大家都感到公平和合适。1234顺序排队冲突来源之八：优先权问题优先权问题有两方面的冲突冲突来源之九：管理程序在项目管理中，项目报告的数量，种类以及信息管理渠道等管理程序，也会引发冲突。如：项目成员常常会因信息的获得产生冲突。为什么不给我们？！冲突来源之九：管理程序在项目管理中，项目报告的数项目冲突管理——项目生命周期中的冲突强度分析请你根据实际工作情况，结合项目生命周期，分析一下，在不同的项目阶段，哪一类冲突最严重？项目冲突管理——项目生命周期中的冲突强度分析请项目生命周期中冲突强度（项目启动）项目优先权冲突管理程序冲突项目进度冲突人力资源冲突成本费用冲突技术冲突项目成员个性冲突项目生命周期中冲突强度（项目启动）项目优先权冲突项目生命周期中冲突强度（项目规划）项目优先权冲突项目进度冲突管理程序冲突技术冲突人力资源冲突项目成员个性冲突成本费用冲突项目生命周期中冲突强度（项目规划）项目优先权冲突项目生命周期中冲突强度（项目实施）项目进度冲突技术冲突人力资源冲突项目优先权冲突管理程序冲突成本费用冲突项目成员个性冲突项目生命周期中冲突强度（项目实施）项目进度冲突项目生命周期中冲突强度（项目结束）项目进度冲突项目成员个性冲突人力资源冲突项目优先权冲突成本费用冲突技术冲突管理程序冲突项目生命周期中冲突强度（项目结束）项目进度冲突案例分析某房地产公司自1991年7月成立以来发展迅速，销售额每年增长50%以上。公司有六个职能部门，包括行政部、财务部、设计部、工程部、销售部与项目管理部。每个项目都由各部门抽调人员组成团队，兼职或全职完成项目实施。例如，在某厂房开发项目中，因为业主为日方，所以甲、乙方的管理模式存在不能相互适应的情况。在日本，加班加点不仅司空见惯，而且没有报酬。为了配合甲方，公司经常让中国员工长时间加班，引起了大家的不满。除此之外，公司部门之间的协调非常困难。例如，销售部经常抱怨项目开发的进度不能满足市场及客户的需要，项目管理部抱怨设计部和工程部的进度难以控制，工程部则常抱怨项目外联工作难度太大，自己无法保证项目进度。而公司的销售部经理虽然技术水平首屈一指，但是因比较自负，经常强制要求销售人员按他的意图完成工作，使得销售部人心涣散，士气低落。请分析：公司的冲突有哪些？原因是什么？如何解决亚通公司存在的冲突？案例分析某房地产公司自1991年7月成立以来发展迅速回避或撤出竞争或逼迫缓和或调停妥协正视项目冲突管理——冲突的解决方法回避或撤出竞争或逼迫缓和或调停妥协正视项目冲突管理—项目冲突管理——冲突的解决原则1速度法则：2态度法则：利益相关者不仅关注事实真相，在某种意义上更关注当事人对事件所采取的态度。

3力度法则：每当利益相关者关注某一事件之时，尺度往往较平时更为苛刻。因而解决危机只有采取比平时更为严厉、更迅速、更强有力的措施，才能在公众面前赢得信任，昭示诚意。力度法则是态度法则的必要补充，也是问题最终解决的关键点。4敏感度法则对危机危害的认识度项目冲突管理——冲突的解决原则1速度法则：一、领导是否被“点头称是”的人所包围二、你的下属认为“无过”比“有功”更重要三、公司上下认为“和为贵”更重要四、开讨论会时发言的人太少。五、决策方案多属“和稀泥”的折衷方案。六、领导层过分注意维护中层干部的面子。七、公司内过多以选举的方式决定个人的工作评价。八、缺乏新思想九、员工辞职率异常低（2%）十、锋芒毕露的人受到压制十一、管理层以决策意见一致而自豪。十二、重点提拔各方面人际关系好的人充当干部。十三、员工对变革有抵触情绪。项目冲突管理——激发良性冲突一、领导是否被“点头称是”的人所包围项目冲突管理——激发良性项目冲突管理——激发良性冲突如果你发现自己的企业中存在上述十三条中的五条以上情况，那么企业里的冲突太少了，可以考虑采取以下措施来激发冲突：1．建立认可适度冲突的组织文化。2．引进外部人才。3．重新建组织结构。4．奖励不同意见。5．其他方法？项目冲突管理——激发良性冲突如果你发现自己的企业中存1、选择解决方式；2、征求双方意见——是否愿意调解冲突3、分析冲突起因4、提出改善意见冲突调和者1、选择解决方式；冲突调和者项目综合管理

——风险管理项目综合管理

——风不确定性有三种类型：说明或结构的不确定性计量的不确定性后果的不确定性不确定性有三种类型：说明或结构的不确定性树上有十只鸟，开枪打死一只，还剩几只？

小故事小故事某日，老师在课堂上想看看一学生智商有没有问题，问他：

"树上有十只鸟，开枪打死一只，还剩几只？"他反问：

"是无声手枪或别的无声的枪吗？"

“不是。”“距离有多远？”“几十米吧”

"枪声有多大？

"80－100分贝。"

"那就是说会震的耳朵疼？"

"是。"

"在这个城市里打鸟犯不犯法？"某日，老师在课堂上想看看一学生智商有没有问题，问他：

“不犯。”

"您确定那只鸟真的被打死啦？"

"确定。"老师已经不耐烦了"拜托，你告诉我还剩几只就行了，OK""OK，树上的鸟里有没有聋子？"

"没有。"

"有没有关在笼子里的？"

"没有。"

"边上还有没有其他的树，树上还有没有其他鸟？"

"没有。"

"有没有残疾的或饿的飞不动的鸟？"

"没有。"“不犯。”

"算不算怀孕肚子里的小鸟？"

"不算。"

"打鸟的人眼有没有花？保证是十只？"

"没有花，就十只。"老师已经满脑门是汗，且下课铃响，但他继续问"有没有傻的不怕死的？"

"都怕死。"

某项目综合管理及冲突与风险防范教材课件

"会不会一枪打死两只？"

"不会。

"所有的鸟都可以自由活动吗？"

"完全可以。"

“如果您的回答没有骗人，”学生满怀信心的说，“打死的鸟要是挂在树上没掉下来，那么就剩一只，如果掉下来，就一只不剩。”老师晕倒！什么是风险？"会不会一枪打死两只？"什么是风险？二风险的定义当活动或项目具有：1与损失或收益相关时；2涉及到某种或然性或不确定性；3涉及到某种选择时；才称为有风险。风险总是和决策相关二风险的定义当活动或项目具有：风险总是和决策相关风险/收益三风险的属性1、风险事件的随机性2、风险的相对性3、风险的可变化风险事件的发生及其结果都具有偶然性。符合某种统计规律。风险在一定条件下可以反向转化风险性质变化风险结果发生变化出现新风险风险/收益三风险的属性1、风险事件的随机性风险事件的发生及四风险的类型纯粹风险、投机风险自然风险、人为风险可管理风险、不可管理风险总体风险、局部风险不同承担者的风险……四风险的类型纯粹风险、投机风险五风险成本什么是风险成本？它包括什么？五风险成本什么是风险成本？风险分析风险识别风险估计风险评价风险管理风险规划风险控制风险监督六风险管理风险分析风险识别风险估计风险评价风险管理风险规划风险控制风险

风险识别

风险管理的第一步是识别和评估潜在的风险领域，这是风险管理中最重要的步骤。风险识别要系统地、连续地识别它们；风险识别包括列出所有与项目相关的过程、客户及存在的问题。风险识别包括确定风险的来源、产生条件，风险识别不是一次就可以完成的事，应在项目的自始至终定期进行。风险识别

风险识别方法：

1、

问询法（头脑风暴法、面谈法和德尔菲法等）

2、

财务报表法（各种财务报表和记录）（速动比率

3、

流程图法（网络图或WBS法）

4、

现场观察

5、

历史资料（索赔记录及其他风险信息）

6、

环境分析法（相关方和社会环境变化趋势，可能变更的法律法规）等。

风险识别方法：风险评估是对风险进行定性分析，并依据风险对项目目标的影响程度对项目风险进行分级排序的过程。风险评估风险评估是对风险进行定性分析，并依据风险对项目目1、

定性评估

2、

矩阵图分析

3、

……

风险评估方法1、定性评估

2、矩阵图分析

3、……风险评估方法

风险量化

依据风险管理计划、风险及风险条件排序表、历史资料、专家判断及其他计划结果，利用面谈、灵敏度分析、决策分析和模拟的方法和技术、得出量化序列表、项目确认研究，以及所需应急资源等量化结果。

风险量化

风险量化工具敏感性分析盈亏平衡分析概率分析法期望值法概率树分析风险量化工具敏感性分析根据下表，哪一种策略的期望值最高：（）战略第一关（25%）第二关（50%）第三关（25%）S18050120S2808080S3160120-20S4204020A．S1

B．S2C．S3

D．S4根据下表，哪一种策略的期望值最高：（）战略第一关（25%）第排列图/帕雷托图80%的质量问题是由20%的原因引起的，排列图分析有助于把差错、缺陷、延迟、顾客抱怨等分类、分层，并从中找出最关键的问题并解决关键问题，排列图/帕雷托图80%的质量问题是由20%的原因引起的，

排列图/帕雷托图举个例子。某酒杯制造厂对某日生产中出现的120个次品进行统计，做出排列图，排列图/帕雷托图举个例子。某酒杯制造厂对某日

排列图/帕雷托图通常累计百分比将影响因素分为三类：占0%～80%为A类因素，也就是主要因素；80%～90%为B类因素，是次要因素；90%～100%为C类因素，即一般因素。由于A类因素占存在问题的80%，此类因素解决了，质量问题大部分就得到了解决。排列图表明：酒杯质量问题的主要因素是划痕和气泡，一旦这些问题得到纠正，大部分质量问题即可消除。

排列图/帕雷托图通常累计百分比将影响因素分为风险应对措施减轻风险预防风险转移风险回避自留后备措施风险应对措施减轻风险项目背景项目风险管理案例內昆铁路是国家“九五”重点建设项目，本项目界定为第四标段（富水至梅山段）土建施工工程。其里程为DK291+179—DK325+862，管段全长24、67Km，主要工程为隧道15座，桥梁15座，车站1座，其余为路基工程。项目前提是设计、招投标已完成，要求对土建工程及验收的全过程项目管理。项目总投资8、5亿元人民币。2003年1月1日项目开工建设，2005年6月30日项目建成，建设总工期30个月，达到国铁验收标准。项目背景项目风险管理案例內昆铁路是国家“九五”重点建

本工程为内昆铁路第四标段工程项目，也是我公司中标承担的大型工程施工项目，同时也是我公司第一次承担西南地区工程，该工程位于我国西南地区，山区施工及多民族地域是本工程的特点，多山地带的工程的地域条件、多隧道、多桥梁工程特点等均给工程带来风险。据此，根据我公司对工程项目风险管理的要求，对本项目风险、类型、事件、来源及应对措施进行了认真分析，形成以下针对本工程风险管理文件。本工程为内昆铁路第四标段工程项目，也是我公司中标承一.对项目风险管理认识一：有项目就会有风险，本项目多隧道、多桥梁、山区施工及小数民族地域的特点决定了本项目的风险主要分布在项目管理层面和项目作业层面。二：本项目对拓展我公司经营领域及保持我公司在行业中的领头羊位置重要意义，因此必须保证项目成功，则风险管理至关重要。三：本项目工期30个月，期间对风险的管理应是是一个动态的过程，风险管理贯穿于项目实施的全过程。一.对项目风险管理认识

二.本项目风险管理的流程风险评估风险识别情况反馈

情报收集风险处理风险监控回避自留转移头脑风暴法历史资料环境分析法敏感性分析定性分析法概率树分析二.本项目风险管理的流程风险评估风险识别情况反馈序号风险1地域风险（民族关系、当地治安、文化风俗差异、语言不通等）2环境保护(山区森林保护、水土保护）3气象条件（多雨、无冬季气候）4当地治安5施工安全6费用（费用不到位、拖欠工资等）7技术（工法、施工组织设计等）8工期9人力资源（本项目需雇佣当地工人，管理人员少数民族语言水平）10项目管理（多隧道、多桥梁、山区施工的项目管理经验）三.风险识别－头脑风暴法结果序号风险1地域风险（民族关系、当地治安、文化风俗差四.风险评估序号风险后果的破坏性D发生的可能性P后果D×P大（0.7～1.0）中（0.3～0.7）小（0～0.3）大（0.7～1.0）中（0.3～0.7）小（0～0.3）1地域风险0.70.8

0.56

2环境保护0.60.7

0.42

3气象条件0.7

0.5

0.35

4当地治安

0.5

0.3

0.15

外部风险评估表四.风险评估序号风险后果的破坏性D发生的可能性P后果D×四.风险评估外部风险四.风险评估外部风险四.风险评估序号风险后果的破坏性D发生的可能性P后果D×P大（0.7～1.0）中（0.3～0.7）小（0～0.3）大（0.7～1.0）中（0.3～0.7）小（0～0.3）1施工安全0.8

0.70.562费用0.5

0.5

0.25

3技术0.4

0.4

0.16

4工期0.70.70.495人力资源0.30.50.156项目管理

0.5

0.2

0.10内部风险评估表四.风险评估序号风险后果的破坏性D发生的可能性P后果D×四、风险评估内部风险四、风险评估内部风险风险类型风险事件风险来源风险等级风险应对措施负责人施工安全隧道坍塌、落石、滑坡造成的人身伤害和设备损坏、习惯性违章、现场管理不到位。施工作业人员、工程技术人员高专人监督、加强人员教育、严格操作规程、持证上岗等工程技术部费用材料涨价等采购部中预备金、关注市场变化，签定闭口合同等。采购部财务部技术施工工法是否适合工程情况，所需材料是否存在质量问题，设计采用的材料是否满足当地的环保要求等。工程技术部低与设计、采购部沟通质量安全部工期工时控制不严格、工作接口不畅、关键设备延迟到货等。工程技术部高严格工程例会制度，专人催交设备，提前订货等计划控制部工程部人力资源当地语言水平不高、积极性不高、分工不合理、选人不当、关键人离开、缺乏语言及技术的培训等。项目办公室中加强团队建设，加强人员沟通，加强培训工作。项目办公室项目管理沟通不力、项目的合同管理不完善、采购程序不完善、文档管理失误、质量保证不到位等。项目办公室低建立健全各项管理制度，严格执行。加强沟通和信息管理等。项目办公室五、风险应对措施内部风险管理表

风险类型风险事件风险来源风险类型风险事件风险来源风险等级风险应对措施负责人地域风险所在地的民族政策、规划、环保、消防、园林以及汇率的变化，该地域与我公司所在地的文化差异，该地方的规定等。当地政府部门小数民族部落高密切关注该地区的民族政策和小数民族关系，加强对该地域规划、环保、消防、园林、风俗习惯等方面的了解。项目经理公共服务公众干扰、断水、断电等当地行业部门当地小数民族部落中加强文明施工，充分取得公众谅解，准备备用电源、备用水源等。工程技术部气象条件阴雨、大雨、山洪等大自然中密切注意天气预报，提前采取防护措施。工程技术部工地保卫失盗、人员纠纷等当地公众社会闲杂人员低加强与地方公安部门联系，加强与驻地村、乡的联系，加强内部人员教育、管理。项目办公室五、风险应对措施外部风险管理表风险类型风险事件风险来源风险风险应对措六、风险的监控一：在风险事件发生时实施风险应对计划中预定的措施。二：在项目情况发生变化时，重新进行风险分析，制定新的风险应对措施。三：风险监控的手段可以采用核对表法或者定期项目评估法。六、风险的监控一：在风险事件发生时实施风险应对计划中预定的措案例模拟案例模拟Thankyou!Thankyou!演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！项目综合管理项目综合管理项目综合管理

——冲突管理项目综合管理

——冲1、“矛盾表面化、发生激烈争斗”《现代汉语词典》2、项目冲突即是项目中产生的矛盾，并引起某种程度上的争执。冲突的特征是什么？基本概念——什么是冲突？1、“矛盾表面化、发生激烈争斗”《现代汉语词典》冲突冲突的定义

冲突是两个或两个以上的决策者在在某个争端问题上的纠纷。从心理学的角度讲，冲突是指发生于两个或两个以上的当事人，因其对目标理解的矛盾以及对自己实现目标的妨碍而导致的一种激烈争斗。冲突的定义冲突是两个或两个以上的决策者冲突剖析1冲突是发生于两个或两个以上当事人的。2冲突只有在所有的当事人都意识到了争议存在时才发生。3所有的冲突都存在着赢或输的潜在结局；参与冲突的各方为了达到各自的目标总会千方百计地阻碍对方实现其目标。4冲突总是以当事人各方相互依存的关系来满足各方的需求。冲突剖析1冲突是发生于两个或两个以上当事人的。潜伏被认知被感觉出现结局基本概念——冲突的发展阶段潜伏被认知被感觉出现结局基本概念——冲突的发展阶段项目冲突积极性与消极性冲突即矛盾处理得好，不仅可以解决矛盾问题，还可以产生创新处理不好，不仅本身矛盾没解决，还可能引发更多冲突组织形式的变革项目冲突积极性与消极性冲突即矛盾处理得好，不仅可以解决矛盾问1传统的观念是：害怕冲突，极力避免冲突，消灭冲突，回避冲突。典型表现――和为贵，拉不下面子；2现代的观念是：冲突是不可避免的，只要有人群的地方就有可能存在冲突。许多冲突本身并不可怕，可怕的是对待冲突的态度和处理的不当。有些冲突可以待其发展到一定阶段再合理加以解决有些冲突如不及时处理，则可能引发混乱，导致项目的失败，危害组织的发展；

1传统的观念是：害怕冲突，极力避免冲突，消灭冲突，回避冲突项目冲突良性冲突恶性冲突少多如何判断冲突的特性？基本概念——冲突的类别项目冲突良性冲突恶性冲突少多如何判断冲突的特性？基本概念群际冲突项目冲突基本概念——冲突的类别组织冲突人际冲突群际冲突项目冲突基本概念——冲突的类别组织冲突人际冲突价值观念的不一致冲突事实的不一致利益的不平感目的动机的不一致基本概念——冲突产生的原因价值观念的不一致冲突事实的不一致目的动机基本概念——冲突产生项目管理者就是项目冲突解决者！[加]明茨伯格在研究管理者角色时指出管理者其中之一角色为“救火员”项目管理者就是项目冲突解决者！[加]明茨伯格在研究管理者角色1、项目成员2、项目目标3、技术问题4、项目计划5、项目成本6、资源分配7、组织结构8、优先权问题9、管理程序项目冲突管理——冲突来源1、项目成员项目冲突管理——冲突来源冲突来源之一：项目成员涉及到项目组成员的冲突主要有四个方面：项目成员的个性冲突；（不同个性/不同价值观）队员之间的冲突；(工作引起的冲突)团队之间的冲突；(同一目标不同团队之间的角逐)团队内部的冲突；(帮派、小集体的内讧)冲突来源之一：项目成员涉及到项目组成员的冲突主冲突来源之二：项目目标项目团队中，并非每位成员对项目目标的理解都趋于一致。由于在项目组织中所处的位置不同，项目经理和团队队员在从对项目目标的理解和项目的实际产出中都会产生分歧。公司目标个人目标这是正常的事情。关键的是如何将组织目标和个人目标有机统一起来，这应该是项目主管人员高度重视的。冲突来源之二：项目目标项目团队中，并非每位成团队游戏1、所有参加培训的学员，分成若干组，每组代表一个房地产公司。市场经营的规则就是：所有公司的利润率都维持在9%；如果有半数以下的公司采取降价策略，降价的公司由于薄利多销，利润率可达12%，而没有采取降价策略的公司利润率则为6%；如果有半数和半数以上的公司同时降价，则所有公司的利润都只有6%2、游戏任务：（1）前三轮：小组讨论做出判断，在是否降价之间做出选择，并提交；（2）第三轮选择提交后，由每组负责人代表本组在全部学员内发言一次（可以不发言）。（3）重复再做一轮决策。游戏结束。团队游戏1、所有参加培训的学员，分成若干组，每组代表一个房冲突来源之三：技术问题当项目采用新技术或需要技术创新时，冲突便随技术的不确定性相伴而来。这种冲突应该属于一种良性冲突，技术问题只有充分的讨论，分析，验证才能有正确的结论。所谓：“不辩不明”就是这个道理。冲突来源之三：技术问题当项目采用新技术或需要冲突来源之四：项目计划项目计划几乎是产生冲突的最主要因素。项目团队总是认为他们没有足够的时间来规划出一份完善的项目计划，时间的仓促会导致粗略的可行性分析，这不可避免的会导致决策的失误和冲突。除了时间因素，复杂项目的不确定因素多，许多情况在计划制定阶段是无法准确预计的，所以也导致计划的欠缺。制定一个完美无缺的计划是每一个项目管理人员梦寐以求的，可是，这的确很难！冲突来源之四：项目计划项目计划几乎是产生冲突冲突来源之五：成本在项目过程中，经常会由于某项工作需要多少成本而产生冲突。这种冲突多发生在客户和项目团队之间。这个涨价了，要追加费用！否则不能按期完工。#*（%￥#·！冲突来源之五：成本在项目过程中，经常会由于某冲突来源之六：资源分配在资源分配中，首先人员是关键，这会引起很大的冲突此外，设备、工具、设施等资源上也是冲突的诱因。我要这个，女士优先。啊、啊、这个…冲突来源之六：资源分配在资源分配中，首先人员是关冲突来源之七：组织结构在传统的组织结构里，冲突常因队员的惹是生非、自私自利而引起。这种冲突极度有害；在现代的项目组织机构里，冲突还取决于组织的系统结构和各组成部分之间的关系。不好的组织，使好人也心生邪念。敢不敢？该不该？对不对？冲突来源之七：组织结构在传统的组织结构里，冲突常冲突来源之八：优先权问题优先权问题有两方面的冲突：工作活动的优先顺序；资源分配的优先顺序。确立优先权的责任在上层管理人员，确定的原则是;大家都感到公平和合适。1234顺序排队冲突来源之八：优先权问题优先权问题有两方面的冲突冲突来源之九：管理程序在项目管理中，项目报告的数量，种类以及信息管理渠道等管理程序，也会引发冲突。如：项目成员常常会因信息的获得产生冲突。为什么不给我们？！冲突来源之九：管理程序在项目管理中，项目报告的数项目冲突管理——项目生命周期中的冲突强度分析请你根据实际工作情况，结合项目生命周期，分析一下，在不同的项目阶段，哪一类冲突最严重？项目冲突管理——项目生命周期中的冲突强度分析请项目生命周期中冲突强度（项目启动）项目优先权冲突管理程序冲突项目进度冲突人力资源冲突成本费用冲突技术冲突项目成员个性冲突项目生命周期中冲突强度（项目启动）项目优先权冲突项目生命周期中冲突强度（项目规划）项目优先权冲突项目进度冲突管理程序冲突技术冲突人力资源冲突项目成员个性冲突成本费用冲突项目生命周期中冲突强度（项目规划）项目优先权冲突项目生命周期中冲突强度（项目实施）项目进度冲突技术冲突人力资源冲突项目优先权冲突管理程序冲突成本费用冲突项目成员个性冲突项目生命周期中冲突强度（项目实施）项目进度冲突项目生命周期中冲突强度（项目结束）项目进度冲突项目成员个性冲突人力资源冲突项目优先权冲突成本费用冲突技术冲突管理程序冲突项目生命周期中冲突强度（项目结束）项目进度冲突案例分析某房地产公司自1991年7月成立以来发展迅速，销售额每年增长50%以上。公司有六个职能部门，包括行政部、财务部、设计部、工程部、销售部与项目管理部。每个项目都由各部门抽调人员组成团队，兼职或全职完成项目实施。例如，在某厂房开发项目中，因为业主为日方，所以甲、乙方的管理模式存在不能相互适应的情况。在日本，加班加点不仅司空见惯，而且没有报酬。为了配合甲方，公司经常让中国员工长时间加班，引起了大家的不满。除此之外，公司部门之间的协调非常困难。例如，销售部经常抱怨项目开发的进度不能满足市场及客户的需要，项目管理部抱怨设计部和工程部的进度难以控制，工程部则常抱怨项目外联工作难度太大，自己无法保证项目进度。而公司的销售部经理虽然技术水平首屈一指，但是因比较自负，经常强制要求销售人员按他的意图完成工作，使得销售部人心涣散，士气低落。请分析：公司的冲突有哪些？原因是什么？如何解决亚通公司存在的冲突？案例分析某房地产公司自1991年7月成立以来发展迅速回避或撤出竞争或逼迫缓和或调停妥协正视项目冲突管理——冲突的解决方法回避或撤出竞争或逼迫缓和或调停妥协正视项目冲突管理—项目冲突管理——冲突的解决原则1速度法则：2态度法则：利益相关者不仅关注事实真相，在某种意义上更关注当事人对事件所采取的态度。

3力度法则：每当利益相关者关注某一事件之时，尺度往往较平时更为苛刻。因而解决危机只有采取比平时更为严厉、更迅速、更强有力的措施，才能在公众面前赢得信任，昭示诚意。力度法则是态度法则的必要补充，也是问题最终解决的关键点。4敏感度法则对危机危害的认识度项目冲突管理——冲突的解决原则1速度法则：一、领导是否被“点头称是”的人所包围二、你的下属认为“无过”比“有功”更重要三、公司上下认为“和为贵”更重要四、开讨论会时发言的人太少。五、决策方案多属“和稀泥”的折衷方案。六、领导层过分注意维护中层干部的面子。七、公司内过多以选举的方式决定个人的工作评价。八、缺乏新思想九、员工辞职率异常低（2%）十、锋芒毕露的人受到压制十一、管理层以决策意见一致而自豪。十二、重点提拔各方面人际关系好的人充当干部。十三、员工对变革有抵触情绪。项目冲突管理——激发良性冲突一、领导是否被“点头称是”的人所包围项目冲突管理——激发良性项目冲突管理——激发良性冲突如果你发现自己的企业中存在上述十三条中的五条以上情况，那么企业里的冲突太少了，可以考虑采取以下措施来激发冲突：1．建立认可适度冲突的组织文化。2．引进外部人才。3．重新建组织结构。4．奖励不同意见。5．其他方法？项目冲突管理——激发良性冲突如果你发现自己的企业中存1、选择解决方式；2、征求双方意见——是否愿意调解冲突3、分析冲突起因4、提出改善意见冲突调和者1、选择解决方式；冲突调和者项目综合管理

——风险管理项目综合管理

——风不确定性有三种类型：说明或结构的不确定性计量的不确定性后果的不确定性不确定性有三种类型：说明或结构的不确定性树上有十只鸟，开枪打死一只，还剩几只？

小故事小故事某日，老师在课堂上想看看一学生智商有没有问题，问他：

"树上有十只鸟，开枪打死一只，还剩几只？"他反问：

"是无声手枪或别的无声的枪吗？"

“不是。”“距离有多远？”“几十米吧”

"枪声有多大？

"80－100分贝。"

"那就是说会震的耳朵疼？"

"是。"

"在这个城市里打鸟犯不犯法？"某日，老师在课堂上想看看一学生智商有没有问题，问他：

“不犯。”

"您确定那只鸟真的被打死啦？"

"确定。"老师已经不耐烦了"拜托，你告诉我还剩几只就行了，OK""OK，树上的鸟里有没有聋子？"

"没有。"

"有没有关在笼子里的？"

"没有。"

"边上还有没有其他的树，树上还有没有其他鸟？"

"没有。"

"有没有残疾的或饿的飞不动的鸟？"

"没有。"“不犯。”

"算不算怀孕肚子里的小鸟？"

"不算。"

"打鸟的人眼有没有花？保证是十只？"

"没有花，就十只。"老师已经满脑门是汗，且下课铃响，但他继续问"有没有傻的不怕死的？"

"都怕死。"

某项目综合管理及冲突与风险防范教材课件

"会不会一枪打死两只？"

"不会。

"所有的鸟都可以自由活动吗？"

"完全可以。"

“如果您的回答没有骗人，”学生满怀信心的说，“打死的鸟要是挂在树上没掉下来，那么就剩一只，如果掉下来，就一只不剩。”老师晕倒！什么是风险？"会不会一枪打死两只？"什么是风险？二风险的定义当活动或项目具有：1与损失或收益相关时；2涉及到某种或然性或不确定性；3涉及到某种选择时；才称为有风险。风险总是和决策相关二风险的定义当活动或项目具有：风险总是和决策相关风险/收益三风险的属性1、风险事件的随机性2、风险的相对性3、风险的可变化风险事件的发生及其结果都具有偶然性。符合某种统计规律。风险在一定条件下可以反向转化风险性质变化风险结果发生变化出现新风险风险/收益三风险的属性1、风险事件的随机性风险事件的发生及四风险的类型纯粹风险、投机风险自然风险、人为风险可管理风险、不可管理风险总体风险、局部风险不同承担者的风险……四风险的类型纯粹风险、投机风险五风险成本什么是风险成本？它包括什么？五风险成本什么是风险成本？风险分析风险识别风险估计风险评价风险管理风险规划风险控制风险监督六风险管理风险分析风险识别风险估计风险评价风险管理风险规划风险控制风险

风险识别

风险管理的第一步是识别和评估潜在的风险领域，这是风险管理中最重要的步骤。风险识别要系统地、连续地识别它们；风险识别包括列出所有与项目相关的过程、客户及存在的问题。风险识别包括确定风险的来源、产生条件，风险识别不是一次就可以完成的事，应在项目的自始至终定期进行。风险识别

风险识别方法：

1、

问询法（头脑风暴法、面谈法和德尔菲法等）

2、

财务报表法（各种财务报表和记录）（速动比率

3、

流程图法（网络图或WBS法）

4、

现场观察

5、

历史资料（索赔记录及其他风险信息）

6、

环境分析法（相关方和社会环境变化趋势，可能变更的法律法规）等。

风险识别方法：风险评估是对风险进行定性分析，并依据风险对项目目标的影响程度对项目风险进行分级排序的过程。风险评估风险评估是对风险进行定性分析，并依据风险对项目目1、

定性评估

2、

矩阵图分析

3、

……

风险评估方法1、定性评估

2、矩阵图分析

3、……风险评估方法

风险量化

依据风险管理计划、风险及风险条件排序表、历史资料、专家判断及其他计划结果，利用面谈、灵敏度分析、决策分析和模拟的方法和技术、得出量化序列表、项目确认研究，以及所需应急资源等量化结果。

风险量化

风险量化工具敏感性分析盈亏平衡分析概率分析法期望值法概率树分析风险量化工具敏感性分析根据下表，哪一种策略的期望值最高：（）战略第一关（25%）第二关（50%）第三关（25%）S18050120S2808080S3160120-20S4204020A．S1

B．S2C．S3

D．S4根据下表，哪一种策略的期望值最高：（）战略第一关（25%）第排列图/帕雷托图80%的质量问题是由20%的原因引起的，排列图分析有助于把差错、缺陷、延迟、顾客抱怨等分类、分层，并从中找出最关键的问题并解决关键问题，排列图/帕雷托图80%的质量问题是由20%的原因引起的，

排列图/帕雷托图举个例子。某酒杯制造厂对某日生产中出现的120个次品进行统计，做出排列图，排列图/帕雷托图举个例子。某酒杯制造厂对某日

排列图/帕雷托图通常累计百分比将影响因素分为三类：占0%～80%为A类因素，也就是主要因素；80%～90%为B类因素，是次要因素；90%～100%为C类因素，即一般因素。由于A类因素占存在问题的80%，此类因素解决了，质量问题大部分就得到了解决。排列图表明：酒杯质量问题的主要因素是划痕和气泡，一旦这些问题得到纠正，大部分质量问题即可消除。

排列图/帕雷托图通常累计百分比将影响因素分为风险应对措施减轻风险预防风险转移风险回避自留后备措施风险应对措施减轻风险项目背景项目风险管理案例內昆铁路是国家“九五”重点建设项目，本项目界定为第四标段（富水至梅山段）土建施工工程。其里程为DK291+179—DK325+862，管段全长24、67Km，主要工程为隧道15座，桥梁15座，车站1座，其余为路基工程。项目前提是设计、招投标已完成，要求对土建工程及验收的全过程项目管理。项目总投资8、5亿元人民币。2003年1月1日项目开工建设，2005年6月30日项目建成，建设总工期30个月，达到国铁验收标准。项目背景项目风险管理案例內昆铁路是国家“九五”重点建

本工程为内昆铁路第四标段工程项目，也是我公司中标承担的大型工程施工项目，同时也是我公司第一次承担西南地区工程，该工程位于我国西南地区，山区施工及多民族地域是本工程的特点，多山地带的工程的地域条件、多隧道、多桥梁工程特点等均给工程带来风险。据此，根据我公司对工程项目风险管理的要求，对本项目风险、类型、事件、来源及应对措施进行了认真分析，形成以下针对本工程风险管理文件。本工程为内昆铁路第四标段工程项目，也是我公司中标承一.对项目风险管理认识一：有项目就会有风险，本项目多隧道、多桥梁、山区施工及小数民族地域的特点决定了本项目的风险主要分布在项目管理层面和项目作业层面。二：本项目对拓展我公司经营领域及保持我公司在行业中的领头羊位置重要意义，因此必须保证项目成功，则风险管理至关重要。三：本项目工期30个月，期间对风险的管理应是是一个动态的过程，风险管理贯穿于项目实施的全过程。一.对项目风险管理认识

二.本项目风险管理的流程风险评估风险识别情况反馈

情报收集风险处理风险监控回避自留转移头脑风暴法历史资料环境分析法敏感性分析定性分析法概率树分析二.本项目风险管理的流程风险评估风险识别情况反馈序号风险1地域风险（民族关