康师傅与统一防御性战略课件

第十一组：陈林梓、邓国琼、彭媛、钟雯婧、张郭星、黄小艳、聂铭、谢倩雯。PK防御型战略方便面大战第十一组：PK防御型战略方便面大战1一、企业创始人

创始人：魏应洲创始人：高清愿康师傅1929年5月24日生于台湾省台南县祖籍福建漳州。前期跟随吴修齐从事纺织，1967年7月1日于台南县成立统一。1954年生于中国台湾，80年代接过父辈在台湾彰化的事业。1992年8月21日，在天津成立天津顶益食品公司。统一一、企业创始人创始人：魏应洲创始人：高清愿康师傅1929年2二、两家企业背景

顶新集团前身原是1958年创立于台湾彰化的鼎新油厂。1974年更名为顶新制油公司以生产工业用蓖麻油为主（1978年统一已经在方便面市场奋斗10年）。1988年，到大陆寻找合适的投资项目1991年底，经多方考察，选中“天津经济开发区”作为“康师傅”第一个生产基地。1992年7月18日，“康师傅”第一碗红烧牛肉面在诞生。统一企业自1967年7月1日创立于台南永康。1974-1982年统一适时地全面开发产品去满足大众消费的需求，同时大量地引进优良设备与学习国外先进技术，朝向高质高值的经营策略运作。1983--1989年统一企业全面投入通路大战，多角化经营并结合社会需求，展开集团化经营模式，并开始往海外投资发展。1990年GNP突破一万美元，统一企业开始往大陆发展，并在亚太地区几个新兴市场，如印尼、泰国、越南、菲律宾。二、两家企业背景顶新集团统一企业3康师傅与统一进军中国大陆康师傅入乡随俗拔得头筹机遇：偶然的机会，发现商机，进行调研，采取策略产品：进行大量的市场调研，发现北方人喜欢牛肉味，其次是排骨、鸡肉最后是海鲜价格：价格定在1.98元，质量口感比国内的好，价格比进口的便宜，消费者很容易接受宣传：通过报刊、电视，广告铺天盖地，传遍大街小巷结果：在北京天津一炮打响，立即挥师南下，趁胜追击，大举占领全国市场。顶新集团以迅雷不及掩耳之势，迅速建立起在中国方便面行业的霸主地位。在高档价位方便面的市场份额中最高时占到98%。优势：在于前期在食品领域的失败经验，加上康师傅从未做过方便面，没有可照搬的产品康师傅与统一进军中国大陆康师傅入乡随俗拔得头筹4搬硬套统一终晚半步

统一在大陆推出方便面比康师傅晚两个星期，当时统一总部设在北京，推出的是其在台湾销售最好的鲜虾面，结果台湾口味的鲜虾面难以吸引大陆消费者，推向市场遭遇冷淡。而此时的统一集团看着仓库堆满的统一方便面，不但尝到年年亏损的滋味，也让统一认识到大陆百姓喜爱的泡面口味与台湾完全不同。他们开始针对大陆口味，进行市场调查，再依据市场调查的结果，在不同地区，推出不同口味的方便面。统一还不惜重资砸下大举宣传广告费用，即便如此，终究晚了一步，康师傅已经在大陆消费者心里，康统差距由此拉开。搬硬套统一终晚半步统一在大陆推出方便面比康师傅5

暗战不休，彼此互掐

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防御型战略原则（一）

只有市场上的领导企业才应该考虑处于守势一、丰富产品结构，构建防御体系2002年，康师傅在大陆市场实现了23.5%的市场占有率，实现了超越统一的梦想（当时统一在大陆市场占有率为21%）。之后，康师傅依然坚持自己的产品精髓理念，以核心产品及核心产品利益诉求为突破口，实施产品丰富和产品结构战略，其目的是通过产品丰富，降低主导产品红烧牛肉面的市场竞争风险，同时通过产品丰富实现企业盈利能力的提升。在产品导入方面，康师傅奉行"来得早不如来得巧"的原则，也就是说任何产品都有进入市场的最佳时机，并非越早越好。先进入自然有先入为主的优势，但选择适当的时机切入，可以节省培育市场、培养消费观念的费用。这个时期康师傅在台湾实施了总成本领先的竞争策略，并在切入后之所以能将统一快速甩开，关键在于能够在竞争产品的基础之上进一步突出产品精髓，跟随市场的不断拓展，持续开发出能够满足消费需求的新产品。同样的产品，后来者康师傅总能本着"以有限的资源创造超值销量"的标准，在考虑市场份额的同时，尽可能以较低的价格给消费者以最大的实惠。这一时期，康师傅向市场不间断地投放了142个品种。反观统一，依然坚持在"好劲道"、"统一100"的产品线上停留，在康师傅的强势攻击下，统一忽视了企业营销多重目标的根本因素，无论是好劲道还是统一100的现有品种，都无法同时承担市场开拓、抵御竞争、持续增长并满足多方面消费者偏好的所有责任。从2004年开始，康师傅在高端市场做产品延伸，研发了代表六个不同国家、地区口味的方便面，推出"亚洲精选"系列，并请凤凰卫视当红主持人陈鲁豫做形象代言人，希望能将高端方便面打入城市白领市场。本着一贯的大手笔，康师傅在"亚洲精选"系列的市场推广费用上，耗资了1亿元人民币以上。这种战略行为，不仅使康师傅迅速在产品结构上完成了战略布局，也使其彻底在高端产品上建立了防御体系，给统一设置了又一个无法逾越的鸿沟。防御型战略原则（一）

只有市场上的领导企7只有市场上的领导企业才应该考虑处于守势

二、渠道精耕，调整生产布局

康师傅自1999年在大陆建厂实施渠道精耕以来，把大陆市场分东南西北中五大片区500个小区域，设300多个营业点，覆盖近5000家经销商，55万个销售点，每一个区域由业代和助理业代负责，要求每一名业务员每天拜访80个零售点，了解他们的销售情况、需求状况，并及时对他们的要求做出反馈。从2000年开始，康师傅又开始了第二轮渠道创新。这次不仅将渠道下沉至县级市场，而且围绕终端实现了渠道精耕。为此，康师傅三年时间内在渠道上投入了4000万美元。为了给渠道精耕提供支持，康师傅对生产布局做出规划，直径500公里内要有一个方便面生产基地，把运费控制在销售价格的5％以内，由此实现新鲜度、销售价与成本的最佳组合。

只有市场上的领导企业才应该考虑处于守势二、渠道精耕，调整生8康师傅渠道精耕的基本原则：

缩短产品到消费者之间的距离1、中心城市设立直销点大城市内设立大型零售卖场，如上海、北京、广州等地，设立直销点，产品直接进入一些规模较大零售店铺，集团也会陆续在一些大城市内设立大型零售卖场；2、主要城市设立二级渠道，如南京，即通过经销商直接出货给零售点；3、在新兴地区设立三级渠道，经销商经一层批发商到达零售店康师傅渠道精耕的基本原则：

9销售渠道康师傅PK统一康师傅1、在省地级城区，产品到达消费者的流转环节，省地级总经销→大中型批市→小批发商→零售店的四级通路2、在县级市场（片区）产品到达消费者的流转环节，省地级总经销→地级大中型批市→县级分销代理→县城批市→零售店（含乡镇客户）的五级通路。在内地各县市营业所下是普销所，通路的流程缩短一层康师傅的产品深入乡镇底层，通路与品牌的渗透率很高销售渠道康师傅PK统一康师傅10统一销售渠道统一采取并用方式，既保留营业分公司，也保留经销商，在营业所下，是经销商，再下来才是普销所；在都市区走营业所，乡村走经销商，县市级走经销商。统一销售渠道统一采取并用方式，既保留营业分公司，也保留经销商11康师傅与统一防御性战略课件12康师傅通路精耕实施及效果

1在省地级城区，产品到达消费者的流转环节，从省地级总经销→大中型批市→小批发商→零售店的四级通路变为批发商→零售店的二级通路提高了流转速度2在县级市场产品达到消费者的流转环节,从省地级总经销→地级大中型批市→县级分销代理→县城批市→零售店的三级通路,控制了县城乡镇市场,以利于低价面在农村市场的推广和低价面的市场占有率的提升3细分区域形成责任区,设立专属经销商,控制货流,建立长期的渠道合作伙伴,增强了渠道的竞争力，保证价格体系的有效实行和通路利润康师傅通路精耕实施及效果

1在省地级城区，产品到达消费者的流134率先建立一套渠道的模式,形成一套管理制度,培养了销售管理团队,以形成长久的竞争力5全国直接交易的客户由1000多家变为精耕初期的14000多家,拓展了通路的宽度和规模,有效的提升了业绩6产品在全国精耕城区30万个零售店,上市7天后就能全部上架,如此高效率的铺货速度,比统一快3倍以上,因而精耕后新产品的上市成功率达到100%,特别是低价面7通路精耕在方便面的渠道模式的建立和管理模式的形成后,成功的复制在康师傅饮料和饼干产品推广,使它们迅速的成为中国饮料及饼干类产品的领导品牌4率先建立一套渠道的模式,形成一套管理制度,培养了销售管理团14原则二敢于挑战自己

一、产品常新，企业长青

新品开发的前提是把握行业本质。在行业本质的前提下，根据市场需求的变化，把握住每一个市场每一个时期不同的口味、价格、诉求等需求。如果忽略了行业本质，就可能会犯下致命的错误。康师傅更是深谙此道。

康师傅的产品体系迅速完成了第一、二阶段的战略布局，即单品突破到品种丰富，再由品种丰富走向产品结构，最终实现了产品更新体系的建设。方便面虽然看上去是一个门槛比较低的行业，但实际上要做好也非常不易，勇于开发新品以及新品开发能力是很关键的因素。

消费者喜新厌旧，天天都是一个口味谁受得了？为了抓住消费者的胃口，在最近几年中，康师傅新上市的品种占销售额的45％以上。在产品更新方面，康师傅已经与统一形成了明显的反差，这种反差恰恰是康师傅从产品覆盖的角度超越统一的突破口。原则二敢于挑战自己

一、产品常新，企业长青15

产品组合PK

康师傅方便面产品包括：珍品、大食袋、桶面、知心碗、随心杯、面霸、亚洲精选、巧玲珑、干拌面、炒面、料珍多、劲拉面、挂面、脆奇、好滋味、福满多、江南美食等多种系列产品，涵盖多个消费档次。统一在大陆的方便面产品主要有统一100系列、来一桶系列、好劲道系列、巧面馆系列、小浣熊和小当家干脆面系列，主要为中高端产品和品牌；华龙日清的方便面产品主要有今麦郞系列、今野系列、小康家庭系列、已圆面系列、煮着吃系列、东三福系列、甲一麦系列、华龙108系列、清真系列、大众新一代系列、双面块系列、六丁目系列、A小孩系列、干脆面系列，主要为中低端产品和品牌；产品组合PK康师傅方便面产品包括：珍品、大食袋、桶面、16产品结构方便食品饮品好滋味香辣牛肉面红烧牛肉面麻辣排骨康事业部金牌福满多其他各种桶装超级福满多福事业部超级福满多一碗香福满多其他绿茶茉莉清茶甜蜜一组矿物质水冰红茶其他康师傅产品结构方便食品饮品好滋味香辣牛肉面红烧牛肉面麻辣排骨康事业17产品展示产品展示18产品展示产品展示19统一产品结构方便食品饮品统一100统一奶茶冰红茶其他好劲道奥运弹仓来一桶巧面馆果汁系列其他弗雷奶茶统一产品结构方便食品饮品统一100统一奶茶冰红茶其他好劲道奥20产品展示产品展示21产品展示产品展示22原则二敢于挑战自己二、市场重心下沉，砍掉大户

这是1997年后的主流营销方向，康师傅几乎是在第一时间再次把握了营销的方向。1997年，亚洲金融危机后，中国从"短缺经济"快速过渡到"过剩经济"。市场突变，几乎让所有的企业慌了手脚。这是考验企业适应能力的最好时机。此时，康师傅做出了一个重大决策，果断地砍掉省级"大户"，将市场重心下沉至地市，以地市为营销起点，将受控经销商设到县。

康师傅是第一批做出市场重心下沉决策的企业，这种做法是冒着极大的风险的。因为传统"大户"要砍掉，地市级市场网络还没有充分建立起来，如果衔接出现问题，企业就可能崩盘。在这一阶段，康师傅以渠道变革为战略导向，力推渠道扁平化，以此整体推动产品渠道的拓宽和加深，在两年时间里，康师傅依托辅销所、办事处、分公司，不仅完成了渠道再造，而且还实现了渠道的多元化、复合化，形成了以学校和家批为核心的特通渠道。原则二敢于挑战自己二、市场重心下沉，砍掉大户23原则二敢于挑战自己

三、广告突破

这是上世纪八十年代末、九十年代初成功企业的典型操作模式，也是企业营销的主流方向。康师傅从一开始进入方便面行业，就把握了这个主流方向。1992年，在国内企业还没有很强的广告意识的时候，康师傅的年广告支出就达到了3000万元。当时大陆的电视广告费用相当便宜，在央视黄金时段插播广告只需500元人民币。为了将一句"好味道是吃出来的"的广告语铺满大江南北，康师傅在90年代中后期，每年的广告投入从不低于1亿元人民币。因为康师傅认为"广告就像朋友，你不打招呼，人家就把你淡忘了"。原则二敢于挑战自己三、广告突破24

四、营销战略先行

一路走来，康师傅与统一都在进行着生死般的较量。狭路相逢，在这场残酷的竞争中，康师傅始终能够保持持续创新、高速增长。在与统一的博弈中，康师傅通过实施系统的营销战略的构建，从而奠定了自己的霸主地位。只有市场上的领导企业才应该考虑处于守势四、营销战略先行只有市场上的领导企业才应该考虑处于守势25原则三必须随时阻挡对方强大的竞争活动一、

统一的进攻—差异化集中战略和方便面产品瘦身

2008年下半年，在面对日渐趋下滑的大众市场，统一方便面意识到了差异化消费群体的重要性，于是在2009年调整了营销战略，由初期的跟随战略，迅速调整为单品突破的差异化战略，聚焦中高端市场，将产品由260种削减到100种。统一通过品类创新的差异化策略，从2010年开始统一方便面销量迅速提升，统一老坛酸菜面全年单品销售突破35亿元，2011年更是突破了60亿元大关硬生生从方便面市场，切割下来单品60亿元的销售份额。统一逐渐成了名副其实的老二。原则三必须随时阻挡对方强大的竞争活动一、统一的进攻—差26原则三必须随时阻挡对方强大的竞争活动

例子：老坛酸菜vs红烧牛肉面&陈坛酸菜面

在统一主打的酸菜面类强势崛起之时，康师傅主打的红烧面类市场份额却有所下滑，这足以让康师傅感受到强烈的危机。老坛酸菜面的火爆使得康师傅王牌产品——红烧牛肉面的市场空间大大缩水。据AC尼尔森发布的研究数据，2011年，红烧品类的方便面市场占有率衰退了3.6个百分点，香辣品类衰退1.1个百分点。为了抵御统一酸菜面的竞争，2010年康师傅推出“陈坛酸菜面”，与统一“老坛酸菜面”仅一字之差。随后在抵御竞争对手方面，继续靠主打品牌陈坛酸菜以及全新上市的“卤香系列”双口味夹击对手。康师傅陈坛酸菜系列持续以更丰富的产品内容吸引消费者，包括送火腿肠和酸菜加倍等，卤香牛肉系列产品则加入秘制香菇包。原则三必须随时阻挡对方强大的竞争活动例子：老坛酸菜vs红27原则三必须随时阻挡对方强大的竞争活动统一进攻终端集中化战略1、陈列集中化：统一老坛酸菜面，在终端陈列时，采用集中陈列的方式，全部排面集中陈列“统一老坛酸菜面”，在视觉上形成巨大冲击，营造出热销、流行的销售氛围，同时在排面陈列时，集中陈列于黄金视角位置，便于消费者选择购买。2、终端推广集中化：统一集团在终端推广时采用地贴、墙贴、吊旗、品尝等终端宣传推广手段，集中宣传推广老坛酸菜面，引导消费者聚焦购买选择。3、康师傅的终端不集中化

康师傅系列方便面在终端陈列时由于产品种类繁多，为了确保每个产品都有一定的销售机会，超市、卖场在终端陈列时每个单品都分配一定的陈列面积;最终体现在终端表现层面就是终端展示形不成规模气势，被一片酸菜打天下的统一各个击破。

原则三必须随时阻挡对方强大的竞争活动统一进攻终端集中化战略28必须随时阻挡对方强大的竞争活动

终端贴身肉搏

例子：在卖场里摆放方便面的一排货架中，康师傅的摆放量居然超过总量的2/3，而统一品牌方便面的数量只有不到康师傅的1/5。而且两个品牌的酸菜面都在做促销，康师傅五包装原价11.9元，促销价10.9元；而统一老坛酸菜面原价12.5元，促销价11.8元

有时候康师傅促销，买一送二，购买五包装老坛酸菜和卤肉面口味康师傅，就可以送两个水果盘或洗菜盆，而且价格仅为10.9。同样，在方便面摆放区域的另一头，统一方便面也在摆台做促销，促销口味同样是老坛酸菜面和卤肉面，买一送一，买一包送一个盆，或者买一大包送一小包面”。价格五包袋装从12.5元降到11.8元。代理康师傅和统一方便面的经销商表示，从现在的批发销售情况来看，康师傅卖得比较好，老坛酸菜面销量尤其高。而在两三个月之前情况却并非如此，三个月前，统一卖得比康师傅好，后来康师傅面加火腿肠，销量才慢慢赶超统一。从目前的促销情况来看，康师傅显然更卖力，买20箱送1箱，而统一没有促销。必须随时阻挡对方强大的竞争活动

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例子：康师傅“加量升级”，统一“料包改良”，两大方便面巨头近期先后涨价，同时打响“高端”市场争夺大战。康师傅方便面率先更换包装同时增大面饼和酱料，采取“加量升级”的策略，欲与普通方便面拉开档次。作为旗鼓相当的竞争对手，统一方便面自然没有坐视不理，半月后也借“料包改良”换装涨价。康师傅方便面更换了包装并同时涨价，更换后的康师傅方便面包装上增加了金色的“升级”字样。两家方便面巨头名为涨价，实为争夺“高端”市场，欲在品牌众多、同质化严重的方便面产品中脱颖而出。统一方面虽未明说争抢“高端”市场，但进攻策略可见一斑。统一方便面升级涨价同时仍不忘对个别口味进行促销，如西红柿打卤面五连包卖到9元并在超市里特设了促销专柜。而康师傅干拌面则推出买二送饭盒的促销手段。例子：康师傅“加量升级”，统一“料包改良30原则三必须随时阻挡对方强大的竞争活动二、康统大战“排挤门”——渠道和终端的争夺→引发日资门

背景：“统一”老坛酸菜品牌地位。“老坛酸菜面”近来的发展势头很猛，以酸菜口味攀升至亚军地位（2011年销售额近60亿元）。在统一主打的酸菜面类强势崛起之时，康师傅主打的红烧面类市场份额却有所下滑，这足以让康师傅感受到强烈的危机。→“康师傅”违背市场竞争法则—排挤统一原则三必须随时阻挡对方强大的竞争活动二、康统大战“排挤门”31康统大战——“排挤门”事件回放：2012年5月9日有媒体报道称，据统一食品公司市场部人士爆料称，其竞争对手康师傅控股有限公司今年以来不计成本地在私人超市、杂货店等渠道实施“买断经营”，并称，康师傅大幅抬高了东北地区销售终端货架的使用费，并且要求这些网点不准再卖竞争对手的产品。“康师傅在与这些小超市、杂货店签订的合同上，明确提出，除了指定的辛拉面之外，货架上的方便面商品只能陈列康师傅的。”据统一食品的区域经理介绍，如果是规模非常小的干杂店，康师傅开出的价码是每个月500块钱；而一家方便面月销售额达到5000元的私人超市，康师傅开出的“排他”价码则是2500元。另有媒体援引爆料人的话称，在康师傅“排统计划”的攻势下，在个别省会城市，统一在2011年拥有5000个左右的传统渠道销售点，到2012年是直降至700家，从2012年初开始已损失近4万个销售点，按每网点月销售额5000元计，损失在2亿以上。康统大战——“排挤门”32对于“排挤门”事件双方的回应康师傅——部分为竞标所得不存在垄断一、矢口否认。二、官方发言人陈功儒认为，出现部分渠道只见康师傅产品，可能有两方面原因。1、部分特殊渠道本身需要竞标才能进场。2、有部分小店由于货架面积有限。

上述人士表示，康师傅在全国的直营零售点从2007年6.8万多个增长到2011年的86755个，“如今单在东北就将统一排挤出4万个销售点，不太可能。对于“排挤门”事件双方的回应康师傅——部分为竞标所得不存在33“乌龙事件”？？？

同样是酸菜面，康师傅和统一都摆在面前，你会选择哪个呢？如果只有康师傅，你会因为更喜欢统一的，而奔波去另一家超市么？有专家表示，在选择方便面品牌上，很多消费者是没有指向性的。中国传媒大学商务品牌战略所所长张树庭认为，尽管买断货架的做法并不触犯法律，但从长远策略上看，这并不是一个好选择。商家竞争本无可厚非，买断货架排挤对手的做法，会侵害消费者的选择权。在今天的市场环境下，首先不符合市场规则，第二不符合市场的道德。从战术的角度讲也无可厚非，因为如果跟超市达成协议了，超市也有选择卖不卖这个品牌的自主权。竞争太激烈了，所以有的时候就把握不住大的方向，就从这些小技巧上竞争吧，所以这不是一个好的策略。“乌龙事件”？？？同样是酸菜面，康师傅和统一都摆在面前，你34竞争结果

统一中报显示，其方便面业务虽然市场份额有所上升，净利润却出现6000多万元的亏损，原本盈利且被公司看好的方便面业务突然出现亏损，令外界哑然。统一方面的解释是，2013年上半年整体产业成长放缓，竞争加剧，为提升产品竞争力及强化品牌建设，公司加大投入市场行销活动，导致利润受到压缩。

截止到8月26日，统一和康师傅这对“冤家”都提交了2013年中期业绩。从双方的业绩数字中可以看出，为了争夺方便面市场，两家企业都在烧钱肉搏，落得了两败俱伤的局面。这两家企业的2013年中期业绩数字显示：统一上半年营收122亿元，较2012年同期的106亿元增长14.6%；方便面业务的销售达37.8亿元，较2012年同期增长10.4%，净利润却亏损6031万元。康师傅上半年营业额为54.23亿美元，同比增长19.62%；方便面业务营业额达19.93亿美元，同比上升6.38%，净利润达到1.55亿美元，同比上涨2.52%，但是该公司整体净利润下滑31.41%。《中国经营报》从知情人士处了解到，康师傅高层已经将对抗统一列为2013年工作的主要目标，围追堵截统一方便面则是重中之重。所以康师傅2013年的营销攻势很猛，在饮料方面就是加量不加价，方便面领域则启动火腿肠大战。要一直投火腿肠，投到统一扛不住。而统一方面也高调应战，统一集团方面还提出了，2013年在方便面方面不考虑盈利问题，陪康师傅玩到底。”竞争结果统一中报显示，其方便面业务虽然市场份额35事件启示：“做企业就好比打麻将，当没有人陪你玩的时候，你何来输赢”。

中国方便面行业发展已有20多年，尽管整个行业相比20年前有了很大的发展，但方便面行业的整体环境近几年却越来越恶劣：行业销量连续多年停滞不前;方便面健康误区“妖魔化”极其严重;方便面企业之间的低价竞争、恶性竞争此起彼伏;方便面工艺、形态整体创新能力匮乏等等。所以，如何团结起来，营造更加公平、健康地市场环境，通过修炼内功，给消费者开发创造更多值得期待的产品，还原一个良性的消费环境，才是所有中国方便面企业当前应做的事情。事件启示：“做企业就好比打麻将，当没有人陪你玩的时候，你何来36结论在行业增速放缓背景下，老对手统一和康师傅为了争夺方便面市场，更加不惜血本加大营销和铺货新品的费用，力争打压对方而拿下更多市场份额。双方交战的激烈程度从近日其发布的半年报中便可窥见一斑。其中统一方便面业务亏损6031万元；康师傅方便面业务的毛利率则下降了2.05%，而其集团整体净利更是下降42.16%。

宋代辛弃疾曾在他的《哨遍》中写道：“何言泰山毫末，从来天地一禾弟米。嗟大小相形，鸠鹏自乐，之二虫又何知。”意谓世间大小从无定数，今天的“小”也许就是明天的“大”，今天的“大”也可能明天变成了“小”。市场舞台上活跃的大大小小企业，处于塔尖的大企业毕竟少数，多数中小企业扮演追随者的角色，然而今天的小企业也许就是明天的大企业。市场没有永远的胜，也没有永远的败，做企业就需要永远以“秋天里的冬天”的心情充满危机感，每日战战兢兢、如履薄冰。

那么康师傅在营销技术上的优势是否继续成就其强大的影响力？统一扎实的资本实力和实在的文化风格是否能成就其未来的霸业？究竟是资本实力主导还是市场优势依然是时代的主流？对于结果我们拭目以待。从中我们也可以看出，竞争可以促进企业成长和发展，但也可能蚌鹤相争，渔翁得利。结论在行业增速放缓背景下，老对手统一和康师傅为了争夺方便37谢谢观赏谢谢观赏38第十一组：陈林梓、邓国琼、彭媛、钟雯婧、张郭星、黄小艳、聂铭、谢倩雯。PK防御型战略方便面大战第十一组：PK防御型战略方便面大战39一、企业创始人

创始人：魏应洲创始人：高清愿康师傅1929年5月24日生于台湾省台南县祖籍福建漳州。前期跟随吴修齐从事纺织，1967年7月1日于台南县成立统一。1954年生于中国台湾，80年代接过父辈在台湾彰化的事业。1992年8月21日，在天津成立天津顶益食品公司。统一一、企业创始人创始人：魏应洲创始人：高清愿康师傅1929年40二、两家企业背景

顶新集团前身原是1958年创立于台湾彰化的鼎新油厂。1974年更名为顶新制油公司以生产工业用蓖麻油为主（1978年统一已经在方便面市场奋斗10年）。1988年，到大陆寻找合适的投资项目1991年底，经多方考察，选中“天津经济开发区”作为“康师傅”第一个生产基地。1992年7月18日，“康师傅”第一碗红烧牛肉面在诞生。统一企业自1967年7月1日创立于台南永康。1974-1982年统一适时地全面开发产品去满足大众消费的需求，同时大量地引进优良设备与学习国外先进技术，朝向高质高值的经营策略运作。1983--1989年统一企业全面投入通路大战，多角化经营并结合社会需求，展开集团化经营模式，并开始往海外投资发展。1990年GNP突破一万美元，统一企业开始往大陆发展，并在亚太地区几个新兴市场，如印尼、泰国、越南、菲律宾。二、两家企业背景顶新集团统一企业41康师傅与统一进军中国大陆康师傅入乡随俗拔得头筹机遇：偶然的机会，发现商机，进行调研，采取策略产品：进行大量的市场调研，发现北方人喜欢牛肉味，其次是排骨、鸡肉最后是海鲜价格：价格定在1.98元，质量口感比国内的好，价格比进口的便宜，消费者很容易接受宣传：通过报刊、电视，广告铺天盖地，传遍大街小巷结果：在北京天津一炮打响，立即挥师南下，趁胜追击，大举占领全国市场。顶新集团以迅雷不及掩耳之势，迅速建立起在中国方便面行业的霸主地位。在高档价位方便面的市场份额中最高时占到98%。优势：在于前期在食品领域的失败经验，加上康师傅从未做过方便面，没有可照搬的产品康师傅与统一进军中国大陆康师傅入乡随俗拔得头筹42搬硬套统一终晚半步

统一在大陆推出方便面比康师傅晚两个星期，当时统一总部设在北京，推出的是其在台湾销售最好的鲜虾面，结果台湾口味的鲜虾面难以吸引大陆消费者，推向市场遭遇冷淡。而此时的统一集团看着仓库堆满的统一方便面，不但尝到年年亏损的滋味，也让统一认识到大陆百姓喜爱的泡面口味与台湾完全不同。他们开始针对大陆口味，进行市场调查，再依据市场调查的结果，在不同地区，推出不同口味的方便面。统一还不惜重资砸下大举宣传广告费用，即便如此，终究晚了一步，康师傅已经在大陆消费者心里，康统差距由此拉开。搬硬套统一终晚半步统一在大陆推出方便面比康师傅43

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防御型战略原则（一）

只有市场上的领导企业才应该考虑处于守势一、丰富产品结构，构建防御体系2002年，康师傅在大陆市场实现了23.5%的市场占有率，实现了超越统一的梦想（当时统一在大陆市场占有率为21%）。之后，康师傅依然坚持自己的产品精髓理念，以核心产品及核心产品利益诉求为突破口，实施产品丰富和产品结构战略，其目的是通过产品丰富，降低主导产品红烧牛肉面的市场竞争风险，同时通过产品丰富实现企业盈利能力的提升。在产品导入方面，康师傅奉行"来得早不如来得巧"的原则，也就是说任何产品都有进入市场的最佳时机，并非越早越好。先进入自然有先入为主的优势，但选择适当的时机切入，可以节省培育市场、培养消费观念的费用。这个时期康师傅在台湾实施了总成本领先的竞争策略，并在切入后之所以能将统一快速甩开，关键在于能够在竞争产品的基础之上进一步突出产品精髓，跟随市场的不断拓展，持续开发出能够满足消费需求的新产品。同样的产品，后来者康师傅总能本着"以有限的资源创造超值销量"的标准，在考虑市场份额的同时，尽可能以较低的价格给消费者以最大的实惠。这一时期，康师傅向市场不间断地投放了142个品种。反观统一，依然坚持在"好劲道"、"统一100"的产品线上停留，在康师傅的强势攻击下，统一忽视了企业营销多重目标的根本因素，无论是好劲道还是统一100的现有品种，都无法同时承担市场开拓、抵御竞争、持续增长并满足多方面消费者偏好的所有责任。从2004年开始，康师傅在高端市场做产品延伸，研发了代表六个不同国家、地区口味的方便面，推出"亚洲精选"系列，并请凤凰卫视当红主持人陈鲁豫做形象代言人，希望能将高端方便面打入城市白领市场。本着一贯的大手笔，康师傅在"亚洲精选"系列的市场推广费用上，耗资了1亿元人民币以上。这种战略行为，不仅使康师傅迅速在产品结构上完成了战略布局，也使其彻底在高端产品上建立了防御体系，给统一设置了又一个无法逾越的鸿沟。防御型战略原则（一）

只有市场上的领导企45只有市场上的领导企业才应该考虑处于守势

二、渠道精耕，调整生产布局

康师傅自1999年在大陆建厂实施渠道精耕以来，把大陆市场分东南西北中五大片区500个小区域，设300多个营业点，覆盖近5000家经销商，55万个销售点，每一个区域由业代和助理业代负责，要求每一名业务员每天拜访80个零售点，了解他们的销售情况、需求状况，并及时对他们的要求做出反馈。从2000年开始，康师傅又开始了第二轮渠道创新。这次不仅将渠道下沉至县级市场，而且围绕终端实现了渠道精耕。为此，康师傅三年时间内在渠道上投入了4000万美元。为了给渠道精耕提供支持，康师傅对生产布局做出规划，直径500公里内要有一个方便面生产基地，把运费控制在销售价格的5％以内，由此实现新鲜度、销售价与成本的最佳组合。

只有市场上的领导企业才应该考虑处于守势二、渠道精耕，调整生46康师傅渠道精耕的基本原则：

缩短产品到消费者之间的距离1、中心城市设立直销点大城市内设立大型零售卖场，如上海、北京、广州等地，设立直销点，产品直接进入一些规模较大零售店铺，集团也会陆续在一些大城市内设立大型零售卖场；2、主要城市设立二级渠道，如南京，即通过经销商直接出货给零售点；3、在新兴地区设立三级渠道，经销商经一层批发商到达零售店康师傅渠道精耕的基本原则：

47销售渠道康师傅PK统一康师傅1、在省地级城区，产品到达消费者的流转环节，省地级总经销→大中型批市→小批发商→零售店的四级通路2、在县级市场（片区）产品到达消费者的流转环节，省地级总经销→地级大中型批市→县级分销代理→县城批市→零售店（含乡镇客户）的五级通路。在内地各县市营业所下是普销所，通路的流程缩短一层康师傅的产品深入乡镇底层，通路与品牌的渗透率很高销售渠道康师傅PK统一康师傅48统一销售渠道统一采取并用方式，既保留营业分公司，也保留经销商，在营业所下，是经销商，再下来才是普销所；在都市区走营业所，乡村走经销商，县市级走经销商。统一销售渠道统一采取并用方式，既保留营业分公司，也保留经销商49康师傅与统一防御性战略课件50康师傅通路精耕实施及效果

1在省地级城区，产品到达消费者的流转环节，从省地级总经销→大中型批市→小批发商→零售店的四级通路变为批发商→零售店的二级通路提高了流转速度2在县级市场产品达到消费者的流转环节,从省地级总经销→地级大中型批市→县级分销代理→县城批市→零售店的三级通路,控制了县城乡镇市场,以利于低价面在农村市场的推广和低价面的市场占有率的提升3细分区域形成责任区,设立专属经销商,控制货流,建立长期的渠道合作伙伴,增强了渠道的竞争力，保证价格体系的有效实行和通路利润康师傅通路精耕实施及效果

1在省地级城区，产品到达消费者的流514率先建立一套渠道的模式,形成一套管理制度,培养了销售管理团队,以形成长久的竞争力5全国直接交易的客户由1000多家变为精耕初期的14000多家,拓展了通路的宽度和规模,有效的提升了业绩6产品在全国精耕城区30万个零售店,上市7天后就能全部上架,如此高效率的铺货速度,比统一快3倍以上,因而精耕后新产品的上市成功率达到100%,特别是低价面7通路精耕在方便面的渠道模式的建立和管理模式的形成后,成功的复制在康师傅饮料和饼干产品推广,使它们迅速的成为中国饮料及饼干类产品的领导品牌4率先建立一套渠道的模式,形成一套管理制度,培养了销售管理团52原则二敢于挑战自己

一、产品常新，企业长青

新品开发的前提是把握行业本质。在行业本质的前提下，根据市场需求的变化，把握住每一个市场每一个时期不同的口味、价格、诉求等需求。如果忽略了行业本质，就可能会犯下致命的错误。康师傅更是深谙此道。

康师傅的产品体系迅速完成了第一、二阶段的战略布局，即单品突破到品种丰富，再由品种丰富走向产品结构，最终实现了产品更新体系的建设。方便面虽然看上去是一个门槛比较低的行业，但实际上要做好也非常不易，勇于开发新品以及新品开发能力是很关键的因素。

消费者喜新厌旧，天天都是一个口味谁受得了？为了抓住消费者的胃口，在最近几年中，康师傅新上市的品种占销售额的45％以上。在产品更新方面，康师傅已经与统一形成了明显的反差，这种反差恰恰是康师傅从产品覆盖的角度超越统一的突破口。原则二敢于挑战自己

一、产品常新，企业长青53

产品组合PK

康师傅方便面产品包括：珍品、大食袋、桶面、知心碗、随心杯、面霸、亚洲精选、巧玲珑、干拌面、炒面、料珍多、劲拉面、挂面、脆奇、好滋味、福满多、江南美食等多种系列产品，涵盖多个消费档次。统一在大陆的方便面产品主要有统一100系列、来一桶系列、好劲道系列、巧面馆系列、小浣熊和小当家干脆面系列，主要为中高端产品和品牌；华龙日清的方便面产品主要有今麦郞系列、今野系列、小康家庭系列、已圆面系列、煮着吃系列、东三福系列、甲一麦系列、华龙108系列、清真系列、大众新一代系列、双面块系列、六丁目系列、A小孩系列、干脆面系列，主要为中低端产品和品牌；产品组合PK康师傅方便面产品包括：珍品、大食袋、桶面、54产品结构方便食品饮品好滋味香辣牛肉面红烧牛肉面麻辣排骨康事业部金牌福满多其他各种桶装超级福满多福事业部超级福满多一碗香福满多其他绿茶茉莉清茶甜蜜一组矿物质水冰红茶其他康师傅产品结构方便食品饮品好滋味香辣牛肉面红烧牛肉面麻辣排骨康事业55产品展示产品展示56产品展示产品展示57统一产品结构方便食品饮品统一100统一奶茶冰红茶其他好劲道奥运弹仓来一桶巧面馆果汁系列其他弗雷奶茶统一产品结构方便食品饮品统一100统一奶茶冰红茶其他好劲道奥58产品展示产品展示59产品展示产品展示60原则二敢于挑战自己二、市场重心下沉，砍掉大户

这是1997年后的主流营销方向，康师傅几乎是在第一时间再次把握了营销的方向。1997年，亚洲金融危机后，中国从"短缺经济"快速过渡到"过剩经济"。市场突变，几乎让所有的企业慌了手脚。这是考验企业适应能力的最好时机。此时，康师傅做出了一个重大决策，果断地砍掉省级"大户"，将市场重心下沉至地市，以地市为营销起点，将受控经销商设到县。

康师傅是第一批做出市场重心下沉决策的企业，这种做法是冒着极大的风险的。因为传统"大户"要砍掉，地市级市场网络还没有充分建立起来，如果衔接出现问题，企业就可能崩盘。在这一阶段，康师傅以渠道变革为战略导向，力推渠道扁平化，以此整体推动产品渠道的拓宽和加深，在两年时间里，康师傅依托辅销所、办事处、分公司，不仅完成了渠道再造，而且还实现了渠道的多元化、复合化，形成了以学校和家批为核心的特通渠道。原则二敢于挑战自己二、市场重心下沉，砍掉大户61原则二敢于挑战自己

三、广告突破

这是上世纪八十年代末、九十年代初成功企业的典型操作模式，也是企业营销的主流方向。康师傅从一开始进入方便面行业，就把握了这个主流方向。1992年，在国内企业还没有很强的广告意识的时候，康师傅的年广告支出就达到了3000万元。当时大陆的电视广告费用相当便宜，在央视黄金时段插播广告只需500元人民币。为了将一句"好味道是吃出来的"的广告语铺满大江南北，康师傅在90年代中后期，每年的广告投入从不低于1亿元人民币。因为康师傅认为"广告就像朋友，你不打招呼，人家就把你淡忘了"。原则二敢于挑战自己三、广告突破62

四、营销战略先行

一路走来，康师傅与统一都在进行着生死般的较量。狭路相逢，在这场残酷的竞争中，康师傅始终能够保持持续创新、高速增长。在与统一的博弈中，康师傅通过实施系统的营销战略的构建，从而奠定了自己的霸主地位。只有市场上的领导企业才应该考虑处于守势四、营销战略先行只有市场上的领导企业才应该考虑处于守势63原则三必须随时阻挡对方强大的竞争活动一、

统一的进攻—差异化集中战略和方便面产品瘦身

2008年下半年，在面对日渐趋下滑的大众市场，统一方便面意识到了差异化消费群体的重要性，于是在2009年调整了营销战略，由初期的跟随战略，迅速调整为单品突破的差异化战略，聚焦中高端市场，将产品由260种削减到100种。统一通过品类创新的差异化策略，从2010年开始统一方便面销量迅速提升，统一老坛酸菜面全年单品销售突破35亿元，2011年更是突破了60亿元大关硬生生从方便面市场，切割下来单品60亿元的销售份额。统一逐渐成了名副其实的老二。原则三必须随时阻挡对方强大的竞争活动一、统一的进攻—差64原则三必须随时阻挡对方强大的竞争活动

例子：老坛酸菜vs红烧牛肉面&陈坛酸菜面

在统一主打的酸菜面类强势崛起之时，康师傅主打的红烧面类市场份额却有所下滑，这足以让康师傅感受到强烈的危机。老坛酸菜面的火爆使得康师傅王牌产品——红烧牛肉面的市场空间大大缩水。据AC尼尔森发布的研究数据，2011年，红烧品类的方便面市场占有率衰退了3.6个百分点，香辣品类衰退1.1个百分点。为了抵御统一酸菜面的竞争，2010年康师傅推出“陈坛酸菜面”，与统一“老坛酸菜面”仅一字之差。随后在抵御竞争对手方面，继续靠主打品牌陈坛酸菜以及全新上市的“卤香系列”双口味夹击对手。康师傅陈坛酸菜系列持续以更丰富的产品内容吸引消费者，包括送火腿肠和酸菜加倍等，卤香牛肉系列产品则加入秘制香菇包。原则三必须随时阻挡对方强大的竞争活动例子：老坛酸菜vs红65原则三必须随时阻挡对方强大的竞争活动统一进攻终端集中化战略1、陈列集中化：统一老坛酸菜面，在终端陈列时，采用集中陈列的方式，全部排面集中陈列“统一老坛酸菜面”，在视觉上形成巨大冲击，营造出热销、流行的销售氛围，同时在排面陈列时，集中陈列于黄金视角位置，便于消费者选择购买。2、终端推广集中化：统一集团在终端推广时采用地贴、墙贴、吊旗、品尝等终端宣传推广手段，集中宣传推广老坛酸菜面，引导消费者聚焦购买选择。3、康师傅的终端不集中化

康师傅系列方便面在终端陈列时由于产品种类繁多，为了确保每个产品都有一定的销售机会，超市、卖场在终端陈列时每个单品都分配一定的陈列面积;最终体现在终端表现层面就是终端展示形不成规模气势，被一片酸菜打天下的统一各个击破。

原则三必须随时阻挡对方强大的竞争活动统一进攻终端集中化战略66必须随时阻挡对方强大的竞争活动

终端贴身肉搏

例子：在卖场里摆放方便面的一排货架中，康师傅的摆放量居然超过总量的2/3，而统一品牌方便面的数量只有不到康师傅的1/5。而且两个品牌的酸菜面都在做促销，康师傅五包装原价11.9元，促销价10.9元；而统一老坛酸菜面原价12.5元，促销价11.8元

有时候康师傅促销，买一送二，购买五包装老坛酸菜和卤肉面口味康师傅，就可以送两个水果盘或洗菜盆，而且价格仅为10.9。同样，在方便面摆放区域的另一头，统一方便面也在摆台做促销，促销口味同样是老坛酸菜面和卤肉面，买一送一，买一包送一个盆，或者买一大包送一小包面”。价格五包袋装从12.5元降到11.8元。代理康师傅和统一方便面的经销商表示，从现在的批发销售情况来看，康师傅卖得比较好，老坛酸菜面销量尤其高。而在两三个月之前情况却并非如此，三个月前，统一卖得比康师傅好，后来康师傅面加火腿肠，销量才慢慢赶超统一。从目前的促销情况来看，康师傅显然更卖力，买20箱送1箱，而统一没有促销。必须随时阻挡对方强大的竞争活动

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例子：康师傅“加量升级”，统一“料包改良”，两大方便面巨头近期先后涨价，同时打响“高端”市场争夺大战。康师傅方便面率先更换包装同时增大面饼和酱料，采取“加量升级”的策略，欲与普通方便面拉开档次。作为旗鼓相当的竞争对手，统一方便面自然没有坐视不理，半月后也借“料包改良”换装涨价。康师傅方便面更换了包装并同时涨价，更换后的康师傅方便面包装上增加了金色的“升级”字样。两家方便面巨头名为涨价，实为争夺“高端”市场，欲在品牌众多、同质化严重的方便面产品中脱颖而出。统一方面虽未明说争抢“高端”市场，但进攻策略可见一斑。统一方便面升级涨价同时仍不忘对个别口味进行促销，如西红柿打卤面五连包卖到9元并在超市里特设了促销专柜。而康师傅干拌面则推出买二送饭盒的促销手段。例子：康师傅“加量升级”，统一“料包改良68原则三必须随时阻挡对方强大的竞争活动二、康统大战“排挤门”——渠道和终端的争夺→引发日资门

背景：“统一”老坛酸菜品牌地位。“老坛酸菜面”近来的发展势头很猛，以酸菜口味攀升至亚军地位（2011年销售额近60亿元）。在统一主打的酸菜面类强势崛起之时，康师傅主打的红烧面类市场份额却有所下滑，这足以让康师傅感受到强烈的危机。→“康师傅”违背市场竞争法则—排挤统一原则三必须随时阻挡对方强大的竞争活动二、康统大战“排挤门”69康统大战——“排挤门”事件回放：2012年5月9日有媒体报道称，据统一食品公司市场部人士爆料称，其竞争对手康师傅控股有限公司今年以来不计成本地在私人超市、杂货店等渠道实施“买断经营”，并称，康师傅大幅抬高了东北地区销售终端货架的使用费，并且要求这些网点不准再卖竞争对手的产品。“康师傅在与这些小超市、杂货店签订的合同上，明确提出，除了指定的辛拉面之外，货架上的方便面商品只能陈列康师傅的。”据统一食品的区域经理介绍，如果是规模非常小的干杂店，康师傅开出的价码是每个月500块钱；而一家方便面月销售额达到5000元的私人超市，康师傅开出的“排他”价码则是2500元。另有媒体援引爆料人的话称，在康师傅“排统计划”的攻势下，在个别省会城市，统一在2011年拥有5000个左右的传统渠道销售点，到2012年是直降至700家，从2012年初开始已损失近4万个销售点，按每网点月销售额5000元计，损失在2亿以上。康统大战——“排挤门”70对于“排挤门”事件双方的回应康师傅——部分为竞标所得不