激励理论与薪酬结构设计

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第一节激励概述第二节激励理论第三节薪酬结构设计第四节对普通员工的激励课程目标

理解激励的涵义说明激励的过程了解激励的几种方式解释需要层次理论解释双因素理论中激励因素的含义解释期望理论中的三种主要联系叙述公平理论中激励的涵义区分X理论和Y理论理解强化理论各种方式的不同效果指出在实践中如何有效地应用激励理论第一节激励概述

激励的含义激励过程内在激励与外在激励激励的含义弗鲁姆（VictorVroom）把激励定义为:对于个人及低层组织就其自愿行为所作的选择进行控制的过程。激励是诱导人们按照预定的方案进行行动的行为。佐德克（Zedeck）和布拉德（Blood）认为，激励是朝某一特定目标行动的倾向。爱金森（Atchinson）认为，激励是对方向、活动和行为持久性的直接影响。盖勒曼（Gellerman）认为，激励引导人们朝着某些目标行动，并花费一些精力去实现这些目标。沙托（Shartle）认为，激励是被人们所感知的从而导致人们朝着某个特定方向或者为完成某个目标而采取行动的驱动力和紧张状态。

基于此，可对激励如下定义：激励是指通过影响人们的内在需求或动机，从而加强、引导和维持行为的活动或过程。激励的本质就是激发人的动机。激励过程人的一切行为都是由当时的优势需要引发，并朝着满足这种优势需要的目标努力的。努力的结果又作为新的刺激反馈回来调整人的需要结构，指导人的下一个新的行为。激励过程基本模式激励的过程主要有四个部分，即需要、动机、行为、绩效。首先是产生需要，在个人内心引起不平衡状态，这才产生了行为的动机。通过激励，使个人按照组织目标去寻求和选择满足这些需要的行为，最后达到提高绩效的目的。

内在激励与外在激励激励产生的根本原因可分为内因和外因。内因由人的认知知识构成，外因则是人所处的环境。

外在性需要和激励

这种需要所瞄准和指向的目标（或诱激物）是当事者自身无法控制而由外界环境支配的。能满足外在性需求的资源（或奖酬）就是外在性的资源（或奖酬）。由这类资源诱发的动机是外在性动机，这样调动起来的积极性便是外在性激励。

内在性需要和激励

这种需要是不能靠外界组织掌握和分配的资源直接满足的。它的激励源泉来自从事的工作本身，依靠工作活动本身或工作任务完成时提供的某些因素而满足。这些因素都与工作有关，是抽象的、不可见的，要通过当事者自身的主观体验来汲取和获得。

第二节激励理论需要层次理论双因素理论期望理论公平理论X理论与Y理论强化理论需要层次理论这一理论是由美国社会心理学家亚伯拉罕·马斯洛(AbrahamMaslow)提出的，因而也称马斯洛需要层次论(HierarchyofNeedsTheory).双因素理论这种激励理论也叫"保健-激励理论"(Motivation-HygieneTheory)，是美国心理学家弗雷德里克·赫兹伯格(FrederickHerzberg)于20世纪50年代后期提出的。双因素理论

保健因素是指那些与人们的不满情绪有关的因素，如公司的政策、管理和监督、人际关系、工作条件等，这类因素并不能对员工起激励作用，只能起到保持人的积极性、维持工作现状的作用，所以保健因素又称为“维持因素”。激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素。处理好与激励因素有关的工作，能够使人们产生满意情绪。如果处理不当，顶多只是没有满意情绪，而不会导致不满。

期望理论期望理论认为，只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取特定的行动。期望理论认为有效的激励取决于个体对完成工作任务以及接受预期奖赏的能力的期望。

公平理论公平理论（Equitytheory）是美国心理学家亚当斯(JS．Adams)在1965年首先提出来的，也称为社会比较理论。这种理论的基础在于，员工不是在真空中工作，他们总是在进行比较，比较的结果影响他们工作的努力程度。

公平理论的基本观点可以用公式表示：X理论与Y理论道格拉斯·麦格雷戈(DouglasMcGregor)提出了有关人性的两种截然不同的观点：一种是基本上消极的X理论(TheoryX)；另一种是基本上积极的Y理论(TheoryY)。

强化理论强化理论（Reinforcementtheory是美国心理学家斯金纳(BF．Skinner)首先提出的，主张对激励进行针对性的刺激，只看员工的行为与结果之间的关系，而不突出激励的内容和过程。根据性质和目的，强化可以分为正强化、负强化和自然消减：

第三节薪酬结构设计薪酬的概念薪酬结构设计的原则薪酬的构成薪酬结构设计的新趋势薪酬设计的影响因素薪酬的概念从狭义的角度来看，薪酬是指个人获得的以工资、奖金等货币形式或以实物形式支付的劳动回报。广义的薪酬包括经济性的薪酬和非经济性的薪酬。经济性的薪酬指工资、奖金、福利待遇和假期等非经济性的薪酬指个人对企业及工作本身在心理上的一种感受。

一个企业需要有一定竞争力的薪酬吸引人才，还需要有一定保障力的薪酬留住人才。如果水平太低或与外界的差异过大，员工肯定会到其他地方找机会。经济性薪酬可以在中短期内激励员工并调动员工的积极性。

薪酬结构设计的原则设计科学合理的薪酬系统时必须遵循的基本准则：

薪酬的构成工资奖金福利社会保险福利用人单位集体福利津贴地域性津贴生活性津贴劳动性津贴薪酬结构设计的新趋势浮动工资技能工资总奖金股权激励员工持股计划ESOP（EmployeeStock

OwnershipPlan）管理层持股股票期权知识工资

薪酬设计的影响因素内部因素对薪酬的影响

企业负担能力

企业经营状况企业远景薪酬政策企业文化人才价值观

个人因素对薪酬的影响

工作表现

资历工作技能工作年限工作量岗位及职务差别

外部因素对薪酬的影响

全社会劳动生产率国家政策和法律居民生活费用劳动力市场供求状况当地同行的收入水平

第四节对普通员工的激励对普通员工的激励方式对普通员工激励的基本原则传统激励机制的不适应战略远景的激励策略性激励对普通员工的激励方式常用的激励方式主要有四种：进入20世纪90年代以来，西方企业在多种激励理论的基础上，提出了一些形式新颖的激励计划:

对员工激励的基本原则激励要渐增激励渐增的原则是指无论是奖励还是惩罚，份量都要逐步增加，以使激励效应持久。情景要适当由于员工个性有差异，个人对受奖励和惩罚的时间、方式和环境要求都不一样。并且，由于受奖励和惩罚的原因各不一样，个人对情境的要求也不一样。因此，组织在实施激励措施时要因人、因时、因地、因事制宜。激励要公平激励公平要求组织要遵循社会的或员工普遍接受的公平规范实施激励措施。

传统激励机制的不适应性管理理念不适应；没有形成有效的用人竞争机制；没有将市场机制全面引入工资收入分配；分配存在着平均主义；分配方式比较简单，不能充分调动各方面的积极性；考核评价体系不完善，严重制约了员工激励机制的实施；忽略企业文化的导向作用。

战略远景激励组织发展的战略远景除了能够为组织的发展提供明确的指导方向以外，还可以作为重要的激励手段发挥作用。任何组织以及在组织中活动的任何个人都试图寻求良好的回报。一旦组织拥有了能够被广泛理解和认同的战略远景以后，无论是组织，还是个人都会发现回报问题变得十分确定了。在战略远景的凝聚下，公司上下紧密团结，表现出少有的积极奋进、健康向上的状态。

策略性激励稳定关键的少数

1)项目经理负责制

2)首席设计师制

3)专业带头人制

4)实践效果不断改善环境

1)提供一种自主的工作环境，使员工能够进行创造和革新

2)实行适度的弹性工作制，使工作