企业人力管理理论与实践新探索课件

质变与转型时代中国企业人力资源管理的现状与发展趋势

——企业人力管理理论与实践新探索

彭剑锋中国人民大学劳动人事学院教授

华夏基石管理咨询集团董事长质变与转型时代中国企业人力资源管理的现状与发展趋势

——企1彭剑锋中国人民大学教授、博导，华夏基石管理咨询集团董事长，中国人力资源开发研究会副会长，中国企业联合会管理咨询业委员会副主任，北京企业家协会副会长。曾任中国人民大学劳动人事学院副院长。彭剑锋教授长期深入企业，为企业提供咨询服务，先后被深圳华为公司、集团、美的集团、山东六和集团、新奥集团等企业聘为高级管理顾问、专家组组长,他所领导的专家团队为数十家著名企业提供过咨询，《华为基本法》、《华侨城宪章》、《山东六和集团微利经营与服务营销模式》《《以速度抗击规模》、《美的营销第三条道路》《新奥企业纲领》、《三星（中国）文化》、《白沙集团人力资源三大机制六大体系》《联想文化研究》均出自其所领导的管理咨询团队之手。曾获第二届中国人力资源管理大奖“十佳人物”，被中国企业联合会管理咨询委员会评为“十大值得尊敬的管理咨询专家”。彭剑锋2引言：质变与不确定的混沌时代

——影响人力资源管理的因素3引言：质变与不确定的混沌时代

——影1、回归经营的本质：产品经营到价值经营。核心是客户价值与人才价值。企业就是经营客户，经营人才，最终是经营人。人才经营铁三角：知识经营、能力经营、心理经营。.（三大价值：知识价值、能力价值、心理价值）2、人力资源部门从到，从专业职能上升到战略与业务伙伴，人力资源管理六维角色定位与新职责。一、从产品经营到人才经营41、回归经营的本质：产品经营到价值经营。核心是客户价值与人才3、人力资源管理的核心是价值链管理:价值创造、价值评价、价值分配。全力创造价值的机制与制度设计，科学客观的价值评价标准与评价方法创新与应用，公正合理的价值分配规则与方法设计。一、从产品经营到人才经营53、人力资源管理的核心是价值链管理:价值创造、价值评价、价值附1：企业经营和管理的的核心要素：经营客户（或资源）与经营人才经营客户最终是经营人。经营人才的本质：让每一位员工成为价值创造者并有价值地工作。经营人才的难题：如何客观公正地评价员工的能力与绩效，依据评价进行价值（利益）分配。6附1：企业经营和管理的的核心要素：经营客户（或资源）与经营人附1、上升到战略，进入到经营：人才经营铁三角（知识、能力、心理）知识（知识管理系统）能力心理（心理资本管理系统）（能力管理系统）附1、上升到战略，进入到经营：人才经营铁三角（知识、能力、心7附1：人才经营铁三角基本理念：企业就是经营人才、经营客户，经营客户本质上也是经营人才。将人才上升到战略与经营层面，就是要通过经营人才实现人才的价值增值，提升企业人才的系统价值，从而提升企业的整体人才竞争能力。主要内容：(1)知识管理：通过知识管理使个人知识公司化，建立知识共享系统，放大人力资源效能，通过知识的协同，提高组织应用知识、转化知识、创新知识的速度，实现组织的知识价值增值；(2)能力管理：建立基于战略和业务的分层分类能力要素体系，创新能力评价技术与方法，优化能力机制与制度，实现个人能力发展与组织核心能力同步成长；(3)心理资本管理：通过文化管理与优化人力资源生态环境，和谐劳资关系与人际氛围，提升员工满意度与幸福指数，从而提升员工价值体验与企业雇主品牌价值。附1：人才经营铁三角基本理念：企业就是经营人才、经营客户，经8附2：从到：人力资源管理者六维角色模型建立服务于内部客户的视角，淡化人力资源管理的权力意识，增强客户意识和服务意识，确立人力资源管理以客户为导向的领域专家、战略参谋、业务伙伴、员工服务者、变革推动者和知识管理者六大角色定位。领域专家变革推动者业务伙伴战略参谋知识管理者员工服务者9附2：从到：人力资源管理者六维角色模型建立服务于内部4、人力资源管理不仅仅是人力资源部门的事情，而是各级管理者责任，构建全员人力资源责任系统，管理者的首要职责就是带队伍，培养人才，强化管理者的基本功训练。5、人力资源管理新四化：归核化、流程化、数据化、平台化。归核化，归核于服务企业战略转型、业务拓展、员工发展与变革创新。.（案例：联想人力资源战略模型）6、人力资源管理品牌价值经营：最佳雇主品牌创建。一、从产品经营到人才经营104、人力资源管理不仅仅是人力资源部门的事情，而是各级管理者责附3：管理者的人力资源管理角色、责任与能力问题：人力资源管理仅仅被看为是人力资源部门的事情，各级领导和管理者人力资源管理意识淡薄，能力不足，不承担人力资源管理责任，管理者热衷于抓业务，不善于也没有动力带队伍培养人才。解决思路：（1）强化管理者的人力资源责任与能力建设，构建有效的人力资源管理责任体系。（强化非人力资源部门的人力资源管理培训）（2）、管理者不仅要出绩效，还要带队伍。将人力资源的绩效纳入到干部的绩效考核中，不仅要自己优秀，更要让团队优秀11附3：管理者的人力资源管理角色、责任与能力问题：人力资源管理领导者的转身与自我超越立功自己做事教人做事让人成事给人自主立言立德立制领导者的转身与自我超越立功自己做事教人做事让人成事给人自主12附3：回归科学管理、回归管理者基本功（一）科学管理四化1、最优化；2、简单化；3、规范化；4、标准化；附3：回归科学管理、回归管理者基本功（一）科学管理四化1、最13对组织：任何行业、企业和专业管理都必须共同遵循对个人：在任何管理岗位都适用，并需要遵循管理基本功：是做好基础管理工作所需要的功夫，也是员工职业化所需要的基本技能。犹如武术的基本动作（马步、踢腿、击掌）、套路和内功什么是管理基本功？基本规则工具方法对组织：任何行业、企业和专业管理都必须共同遵循管理基14管理者应具备的基本能力管理自我管理团队管理业务管理协作管理文化15管理者应具备的基本能力管理自我15时间与日程管理授权与任务管理助理或秘书的运用兑现承诺(时间、数量、质量)记忆系统检查清单管好自己——时间观念16时间与日程管理管好自己——时间观念16管好任务——5W3H的跟催管理进度要求（When）做事的目的(Why)工作任务（What）任务分工（Who）工作切入点（Where）工作方法与工具（Howtodo）工作资源（Howmuch）工作结果预测（Howdoyou

feel）17管好任务——进度要求（When）做事的目的(Why)工作任务明确负责人，并授权他调度一切将目标分解成每个人的任务盯紧每件事，关注“回报”适当“盯住”请示报告的结果ACPD工作安排表工作请示、报告、布置、检查、追踪工作记录表工作例会阶段性反思管好他人——的跟催管理18明确负责人，并授权他调度一切ACPD工作安排表工作请示、报PDCA计划执行改进检查管理者的基本技能（循环）19PDCA计划执行改进检查管理者的基本技能（循环）19APCD检查进度记录与计划一致建设办公环境5S与Q12分工管理进行工作分工落实改进措施创意管理沉淀知识经验成果案例管理设定愿景目标愿景目标管理企业愿景与文化经营战略与模式评估沟通绩效绩效管理记录管理会议管理执行各项任务反馈与跟催项目化管理时间管理开展学习培训小组学习制定工作标准流程管理标准管理明晰组织活动活动管理检讨成果偏差处理存在问题反思12345111213141516678910案例：管理者的16项管理基本功（新奥）AP检查进度记录与计划一致建设办公环境5S与Q12分工管20基于治理结构的人力资源管理：人力资源的治理与组织能力再造。关注企业家的自我超越与领导力发展从企业家的企业到企业的企业家，从依赖能人到依赖组织从关注具体人到关注人背后的机制与制度创新从情理法到法理情，敬天爱人二、从个人能力到组织能力21基于治理结构的人力资源管理：人力资源的治理与组织能力再造。关最新研究成果与最优实践1、企业家的八大转型2、私人董事会与企业家教练3、人力资本合伙人制度4、基于价值创造的集团化人力资源管理5、高管真空薪酬指数6、企业接班人与后备领导人才计划7、领导力金三角与灰度领导力六要素模型.8、中国成功企业家代际特质研究最新研究成果与最优实践22企业突破成长瓶颈:从企业家的企业到企业的企业家企业家的本性与企业家的自我超越“企业家的危机意识与自我批判的精神.企业家的追求、胸怀、境界成功关键文化的力量.利益分配的力量制度与流程的力量团队的力量机制的力量.管理系统的力量企业家与高层的自我超越的力量组织的力量23企业突破成长瓶颈:从企业家的企业到企业的企业家企业家的本性与

新领导力金三角使命责任能力企业家与高管的使命追求与事业激情是企业从优秀走向卓越的不竭动力源泉。责任大于能力，责任成就卓越，企业家与高管是责任担当的表率，责任高于一切。企业真正的威胁来自责任的缺失。

领导力三要素：使命源于责任、使命驱动责任、担当与能力发展。使命与责任是能力价值创造前提，能力是使命与责任担当的基石。使命与责任是能力价值创造前提，能力是使命与责任担当的基石。卓越的组织需要卓越的能力与互补性的完美领导团队。24新领导力金三角使命责任能力企业家与高管的使命追求与事业真正的威胁：来自责任缺失思考：我们的威胁来自哪？逃避责任承担责任真正的威胁：来自责任缺失思考：我们的威胁来自哪？逃避责任承25

灰度领导力五维模型灰度14253跨文化领导力：应对多元文化与国际化愿景领导力：应对价值迷茫、大数据与混沌世界跨界领导力：应对融合与无边界组织跨部门合作领导力：应对基于客户需求的组织一体化运作与危机管理竞合领导力：开放、妥协、相互依存、和谐、生态26灰度领导力五维模型灰度14253跨文化领导力：愿景领行动学习、自我超越，发展新领导力（1）构建基于价值观的新领导力要素，并实施新领导力发展计划。（新秩序、新能力、新跨越）七能模型（2）高层管理者的自我批判与超越，突破成功陷阱。（3）回归管理者基本功。（4）集体研讨学习、行动学习、群策群力业（案例与中粮、（5）走出去、请进来、标杆学习27行动学习、自我超越，发展新领导力（1）构建基于价值观的新领导1、以职位为核心的人力资源管理系统与以能力为核心的人力资源系统.（人力资源管理两大基础支撑体系：职位管理系统与胜任力管理系统）2、从到案例：中粮人力资源管理：从到华夏基石全面人才管理系统三、从以职位为核心到以能力为核心281、以职位为核心的人力资源管理系统与以能力为核心的人力资源系核心要点：以提高组织效率为核心，偏重思考组织对人才的需求，而忽视人才的需求。基于职位来确定人在组织中的地位和价值人岗有效配置，基于职务价值的薪酬体系因岗设人，以职位为核心确定人与组织、人与职位之间的关系以职位所赋予的行政权利来处理上、下级关系及组织成员之间的协同，基于职位基础上的合理、合法权威。权力是协调组织与成员以及组织成员之间相互关系的基本准则。职位分析信息与职位价值成为人力资源各项职能活动的基础与依据关键点：职务分析与评估，基于职务价值的薪酬人岗有效配置因岗设人，严格的定编、定员、定岗基于职位的人力资源管理系统的特点29核心要点：基于职位的人力资源管理系统的特点29基于能力的人力资源管理的特点与内容1、基于能力的人力资源管理的哲学基础：以人为本（尊重人性、以人的能力与价值贡献为本），既考虑组织需求又考虑人的需求。双向需求平衡与满足。2、基于能力的人力资源管理的核心目标：实现组织与人的同步成长和发展，人的能力的提升成为组织绩效目标与人力资源管理的核心目标之一；员工的绩效不仅仅取决于所拥有的知识和技能，更取决于内在的个性、品质、价值观、态度、内驱力这些要素，人的潜能开发成为人力资源管理的核心内容之一；30基于能力的人力资源管理的特点与内容1、基于能力的人力资源管理３、新经济时代：组织变革加速，知识型员工成为主体，组织与人之间的矛盾比以往任何时候都更为复杂，人力资源管理的核心问题不再局限于人与职位的匹配，而是拓展到人与战略文化、人与业务流程、人与岗位、人与人的有效匹配，企业不仅要因岗设人，而且要因人设岗；4、基于能力的人力资源管理的重心从以职位为核心转向以人为核心，人力资源管理的基点由单一的职位转向职位+能力（职位管理体系与胜任能力系统）的双重支撑体系；胜任能力己成为人力资源管理的新发展和新领域，在人力资源开发与管理实践中的应用价值日益得到体现与认可，对胜任力的分析与评价技术己逐渐取代传统的职务分析与评价技术，成为人力资源管理的核心工具与技术之一。基于能力的人力资源管理的特点与内容31３、新经济时代：组织变革加速，知识型员工成为主体，组织与人之５、人力资源管理机制不再以职位所赋予的权力与利益驱动，而是强调责任与能力驱动，要实现权力、利益、责任、能力四位一体的人力资源驱动机制；６、基于能力的人力资源薪酬激励管理不再以单一的职业通道和以职务价值为核心的窄道薪酬模式构建薪酬激励体系，而是以宽幅的薪酬模式，以多元的全面薪酬体系对员工进行有效激励；基于能力的人力资源管理的特点与内容32５、人力资源管理机制不再以职位所赋予的权力与利益驱动，而是强７、基于能力的人力资源绩效考核管理不再单一以结果考核为导向，而是强调结果与过程的有机整合，强调组织的绩效不是考出来的，而是对人的潜能评价（选人）、潜能开发（行为）、潜能开发效果（结果）进行全过程的管理，强调从选人开始构建全面绩效管理体系；８、基于能力的人力资源管理强调以胜任能力为核心对员工进行培训开发，制定员工的职业发展计划，基于组织的核心能力及员工的核心专长与技能的培育，制定一体化培训开发解决方案；基于能力的人力资源管理的特点与内容33基于能力的人力资源管理的特点与内容339、基于能力的人力资源管理以知识与信息管理为平台，强调对员工内在的智慧资源进行有效管理，重视个人知识公司化，企业不仅要留身，更重要的是留智、留心，同时通过组织内共享的知识与信息平台的建立，放大个人能力效应；10、基于能力的人力资源管理，关注员工对组织价值观的认同，重视基于价值观的领导力开发，强调人力资源管理是全体管理者及全体员工的责任，要求人力资源管理者在组织中扮演多种角色。基于能力的人力资源管理的特点与内容349、基于能力的人力资源管理以知识与信息管理为平台，强调对员工构建人才全面发展系统，打造人力资源供应链构建人才全面发展系统及人力资源优化配置模型，打造人力资源供应链，为组织战略和业务发展需要提供源源不断的人才支持。1、华夏基石人才发展体系2、员工能力目录式、模块式、标准化管理3、岗位职责标准库建设4、标准能力与标准岗位职责优化配置模型5、应急事件与重大项目人力资源供给流程6、基于战略的长期人才培养与储备7、高潜质人才发展计划8、核心人才接班人计划35构建人才全面发展系统，打造人力资源供应链构建人才全面发展系统最新研究课题与成果基于职位十能力的复合式人力资源管理体系:人力资源管理的双轮驱动（职位管理系统与能力管理系统）人力资源管理的六维角色与能力提升计划。基于能力的全面人才发展系统胜任力的五维方法论:（战略文化演绎法、标杆基准化、关键岗位与流程分析法、关键行为事件法）.集团总部的人力资源管理定位与价值创造方式.集团共享人力资源平台与跨团队、跨职能合作机制人力资源的产品经理与客户经理制.人力资源效能管理提升十大要点:人力资源价值链管理与华为人力四大法宝最新研究课题与成果基于职位十能力的复合式人力资源管理体系:人36员工是客户，人力资源策略既要基于雇主价值立场，又要基于员工价值诉求。组织发展需求与个人发展需求的矛盾。人力资源策略要合法依从，付出守法成本，要体现公平正义，消除就业与用工歧视劳资价值平衡组织：雇主组织与工会组织的博奕与价值平衡,集体谈判罢工、劳资冲突与和谐新型劳资关系下的人力资源管理特点

四、从单一价值立场到相关多元价值平衡的策略37员工是客户，人力资源策略既要基于雇主价值立场，又要基于员工价人口红利与低劳动力成本优势的终结。人力资源的效能管理时代人均效率低，人才闲置与浪费并存，人才潜能释放与发挥不足，人才价值创造能才滞后。3、出路：精益人才管理，管理科学化：最优化、简单化、规范化、标准化、工作行为职业化,人才配置精确化，价值评价定量化,人力资源管理系统数据化、流程化、平台化、网络化。“4、案例：华为的集成管理与海尔的阿米巴

五、从粗放式低效能到精益化高效能38人口红利与低劳动力成本优势的终结。人力资源的效能管理时代五、3、通过价值分配表，基于价值评估后对经营单元的成员进行价值分配。2、通过价值评估表，明确组织中每位员工的价值贡献大小；1、划小经营核算单元，将一个“大企业”划分成许多“微小企业”，这些“微小企业”通过价值核算表能够独立核算，自主经营，从而激发基层组织经营活力；.量化人力资源价值管理，创新全力创造价值、科学评价价值、合理分配价值的价值管理机制价值管理激活人力资源价值创造能量，提高人力资源效能，实现员工价值创造、价值分配的有机统一393、通过价值分配表，基于价值评估后对经营单元的成员进行价值分

人力资源效能人力资源效能人力资源效率人力资源价值创造能力提高人均劳动生产率，提高人力资本单位产出提升人力资源价值创造能量与人力资本增加值为企业创造价值提升企业的内在竞争力人力资源效能人力资源人力资源人力资源提高人均劳40提升企业人力资源效能基于客户价值量化人力资源价值创造，驱动员工自主经营与管理。2回归科学管理与职业化。剔除人力资源浪费，让员工有价值的工作。345优化人力资源配置、建立标准职位与胜任力管理系统，实现职位管理与能力管理系统的动态优化配置有效监测管理。对员工碎片时间有效集成管理，挖掘碎片时间的人力资源价值创造能量，激励员工利用碎片时间参与企业微创新与持续改善。建立全面认可激励体系，激发员工内在的价值创造潜能，全面提升人力资源价值创造能量。1提升企业人力资源效能基于客户价值量化人力资源价值创造，驱动员41提升企业人力资源效能构建基于信息化的知识共享与协同体系，放大人力资源效能。7构建人力资源效能对标管理体系，加速人力资源效能提升。8910建立人力资源共享服务平台与人力资源外包服务体系，不求人才所有，但求人才所用。构建全面人才发展系统，为组织提供源源不断的价值创造资源。建立人力资源效能评价指标体系，提升人力资源效能管理绩效。6提升企业人力资源效能构建基于信息化的知识共享与协同体系，放大42结果导向、短期物质激励为核心；80后、90年员工成为主体，互联网一代的特点与人力资源管理模式创新；光靠物质搞不定的一代。精神与发展的价值诉求出路：20130311认可激励系统

六、从单一的物质激励到全面认可激励43结果导向、短期物质激励为核心；六、从单一的物质激励到全面认可五大认可激励体系44五大认可激励体系44全面认可激励四阶段图45全面认可激励四阶段图45以成败论英雄，忽视过程,关注短期、忽视长期绩效；绿色绩效与新绩效价值观；案例：中粮企业绩效考核材料

七、从单一结果导向绩效考核到战略绩效管理46以成败论英雄，忽视过程,关注短期、忽视长期绩效；七、从单一结总部人力资源部门的定位与价值创造方式；总部人力资源部的管控失效。出路：

八、集团人力资源部门从权力导向到客户价值创造导向47总部人力资源部门的定位与价值创造方式；八、集团人力资源部门从集团总部人力资源管理的价值贡献与价值创造方式价值创造要素价值创造方式战略管理价值制定人力资源战略规划与战略绩效管理系统，使集团各业务单元的人才管理与领导者行为纳入集团战略管理轨道;核心人才队伍与后备欦导人才计划资源整合价值建立集团共享的人力资源服务平台，降低运营成本，提高系统效率，放大集团人力资源价值，如信息与知识资源、最佳雇主品牌资源、核心技术与专家资源、培训发展资源组织协同价值战略协同绩效评价驱动组织协同，经营单元业多转型与调整中的人才支持围绕重大项目与重点客戶在集团层面跨部门、跨业务、跨团队合作重大变革与创新攻关中的人才整合风险规避价值人才信用道德评价体系的建立与文化落地工程建立集团层面的胜任力标准与标准岗位职责体系为下属公司能力与职位管理提供依据,政策与标准中心监督公司层面的人力政策与策略的推进，监督经营团队领导行为与道德底线的控制专业服务价值通过总部职能管理的专业化与集中管理为下属公司提供人力资源专业化服务，创造价值。薪酬调查与设计、人员评价与绩效考核等客户经理与产品经理发展员工技能，使最佳实践制度化，通过总结、提炼、复制最佳管理实践创造价值变革创新价值集团层面的并购重组与人才整合解决方案战略转型与组织变革中的人的观念变革、能力提升、人才结构优化等方案提供48集团总部人力资源管理的价值贡献与价值创造方式价值创造要素价值1、跨界人力资源管理2、人力资源微时代

九、从有边界到跨界网络化、微化49九、从有边界到跨界网络化、微化49人力资源管理跨越边界，价值网络化专长化/精准化：专家，专业问题解决者人力资源服务供应商人才租赁/供应

人才共享：兼职

派遣到其他企业或合作项目

派遣到虚拟企业/联盟/分销商企业

派到国外分支机构/集团其他公司

延伸到员工家庭；社会向上：人力资源管理将不断碰触和影响企业战略，并站在越来越战略性的角度来管理人力资源，规划人力资源管理活动，引导人力资源管理行为。向左向右：人力资源管理正寻求更有效地支撑企业主要业务活动的方式，扮演业务部门的合作伙伴（）向下：人力资源管理必须密切关注员工的需求和目标，尤其面对工作场所新生代员工的挑战。向内：人力资源管理朝纵深发展必然带来越来越高的专长化、精细化和独特化。向外：跨越传统边界与外界组织、社会进行交换；无论跨越的边界是有形的组织边界、地区边界、国家边界、家庭边界，还是无形的文化边界、力量边界。网络化50人力资源管理跨越边界，价值网络化专长化/精准化：专家，专业问企业跨边界人力资源管理整合框架政策管控与能力输出人力资源政策管控（母-子/集团-公司）向外提供人力资源咨询/托管企业大学人

事索取/获得释放/输出劳务派遣与人才租赁人才共享/共同管理雇佣外国人人力资源管理外包人事代理/职能外包咨询服务员工服务提供人才派遣派遣到虚拟企业/联盟企业派遣到国外分支机构派遣到集团异地机构派遣到其他企业或合作项目ⅠⅡⅢⅣⅤ人力资源整合收购合并交互学习多元“跨边界”雇佣与人才共同管理51企业跨边界人力资源管理整合框架政策管控与能力输出人事索取/跨边界人力资源管理体系重构基础性人力资源管理职位分析与管理/胜任能力分析与管理规划配置发展绩效奖酬维护功能性/经营性人力资源管理人力资源管理的组织保障（保障性）战略-流程-架构-分工-领导-文化-沟通-技术-能力-信息战略性HRM跨边界HRM52跨边界人力资源管理体系重构基础性人力资源管理规划配置发展绩效“微时代”来临微时代即以微博作为传播媒介代表，以短小精炼作为文化传播特征的时代，微时代信息的传播速度更快、传播的内容更具冲击力和震撼力。53“微时代”来临微时代即以微博作为传播媒介代表，以短小精炼作为“微时代”的特征流动迷你扁平瞬时54“微时代”的特征流动迷你扁平瞬时54

微工作微时间微认可微认可微招聘微用工微培训微创新人力资源管理的微模式微管理微认可微团队55微工作微时间微认可微认可微招聘微用工微培训微创新人力资微工作：工作分享制度工作分享：重组和重构工作岗位及付薪的工作时间。主要形式：工作岗位分享、时间购买计划、缩短法定工作时间、过度性退休和弹性工作制等56微工作：工作分享制度工作分享：重组和重构工作岗位及付薪的工作微博与微信招聘57微博与微信招聘57微学习与微培训构建移动学习社区微型课件移动管理新模式58微学习与微培训构建移动学习社区58微学习：碎片化时间管理“五分钟方案法”一份完整的方案=5分钟构思+…+5分钟构思+半小时提纲+5分钟构思+…+5分钟构思+半小时提纲+5分钟构思+…+5分钟构思+2小时高效率写作+5分钟修改…问自己

你的1分钟可以干什么？

你的3分钟可以干什么？

你的5分钟可以干什么？

你的10分钟可以干什么？

…59微学习：碎片化时间管理“五分钟方案法”59微认可基于网络的员工全面认可方案60微认可基于网络的员工全面认可方案60基于社交网络的员工认可平台运作机制：以公司内部社交网络为平台，员工通过向他人分发积分进行员工认可与评价，并把积分与购物对接，实现员工激励。基于社交网络的员工认可使得员工激励更加精准，评价体制更加灵活高效且将操作化繁为简，真正实现人员激励去制度化。61基于社交网络的员工认可平台运作机制：以公司内部社交网络为平台1、国际化人才培养与人才国际化2、跨文化的人力资源管理3、派出人才的管理十、从本土人才到全球人才621、国际化人才培养与人才国际化十、从本土人才到全球人才621、文化整合、稳定军心。明确包容积极的态度。包容协商、积极合作。案例：联想国际化与跨文化人资源631、文化整合、稳定军心。明确包容积极的态度。包容协商、积极合2、有效沟通机制：高管圆桌会议：联想高管每一次出差到区域都要和当地隔级员工进行沟通。员工反馈调查系统（盖洛普Q12）及员工士气指数。杨元庆午餐会。盖洛普文化审计。保持中立的大猴头形象作为新闻发言人出现在网站、报刊！3、制度体系融合：对人力资源相关制度进行修订，力求保证制度与国际化要求之间不冲突，共对十项制度进行修订，同时滇补国际化带来的制度真空。如国际外派制度，因公出国管理规定，内都跨国人才交流流程，长期境外差旅无票报销政策，境外出差新增国家补助标准，全球关联交易流程。案例：联想国际化与跨文化人资源642、有效沟通机制：高管圆桌会议：联想高管每一次出差到区域都要4、高管人员调整：5、国际化人才吸引与储备:6、紧跟战略的oHRp（组织人力规划）“7、国际化考核8、国际化人才培养.9、与员工共同发展案例：联想国际化与跨文化人资源654、高管人员调整：案例：联想国际化与跨文化人资源65讲课到此结束！谢谢!Address：北京市海淀区丹棱街3号中国电子

大厦B座19层(100080)Tel/电话ax/传真-mail：pengjf007@讲课到此结束！谢谢!Address：北京市海淀区丹棱街3号中66演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！67质变与转型时代中国企业人力资源管理的现状与发展趋势

——企业人力管理理论与实践新探索

彭剑锋中国人民大学劳动人事学院教授

华夏基石管理咨询集团董事长质变与转型时代中国企业人力资源管理的现状与发展趋势

——企68彭剑锋中国人民大学教授、博导，华夏基石管理咨询集团董事长，中国人力资源开发研究会副会长，中国企业联合会管理咨询业委员会副主任，北京企业家协会副会长。曾任中国人民大学劳动人事学院副院长。彭剑锋教授长期深入企业，为企业提供咨询服务，先后被深圳华为公司、集团、美的集团、山东六和集团、新奥集团等企业聘为高级管理顾问、专家组组长,他所领导的专家团队为数十家著名企业提供过咨询，《华为基本法》、《华侨城宪章》、《山东六和集团微利经营与服务营销模式》《《以速度抗击规模》、《美的营销第三条道路》《新奥企业纲领》、《三星（中国）文化》、《白沙集团人力资源三大机制六大体系》《联想文化研究》均出自其所领导的管理咨询团队之手。曾获第二届中国人力资源管理大奖“十佳人物”，被中国企业联合会管理咨询委员会评为“十大值得尊敬的管理咨询专家”。彭剑锋69引言：质变与不确定的混沌时代

——影响人力资源管理的因素70引言：质变与不确定的混沌时代

——影1、回归经营的本质：产品经营到价值经营。核心是客户价值与人才价值。企业就是经营客户，经营人才，最终是经营人。人才经营铁三角：知识经营、能力经营、心理经营。.（三大价值：知识价值、能力价值、心理价值）2、人力资源部门从到，从专业职能上升到战略与业务伙伴，人力资源管理六维角色定位与新职责。一、从产品经营到人才经营711、回归经营的本质：产品经营到价值经营。核心是客户价值与人才3、人力资源管理的核心是价值链管理:价值创造、价值评价、价值分配。全力创造价值的机制与制度设计，科学客观的价值评价标准与评价方法创新与应用，公正合理的价值分配规则与方法设计。一、从产品经营到人才经营723、人力资源管理的核心是价值链管理:价值创造、价值评价、价值附1：企业经营和管理的的核心要素：经营客户（或资源）与经营人才经营客户最终是经营人。经营人才的本质：让每一位员工成为价值创造者并有价值地工作。经营人才的难题：如何客观公正地评价员工的能力与绩效，依据评价进行价值（利益）分配。73附1：企业经营和管理的的核心要素：经营客户（或资源）与经营人附1、上升到战略，进入到经营：人才经营铁三角（知识、能力、心理）知识（知识管理系统）能力心理（心理资本管理系统）（能力管理系统）附1、上升到战略，进入到经营：人才经营铁三角（知识、能力、心74附1：人才经营铁三角基本理念：企业就是经营人才、经营客户，经营客户本质上也是经营人才。将人才上升到战略与经营层面，就是要通过经营人才实现人才的价值增值，提升企业人才的系统价值，从而提升企业的整体人才竞争能力。主要内容：(1)知识管理：通过知识管理使个人知识公司化，建立知识共享系统，放大人力资源效能，通过知识的协同，提高组织应用知识、转化知识、创新知识的速度，实现组织的知识价值增值；(2)能力管理：建立基于战略和业务的分层分类能力要素体系，创新能力评价技术与方法，优化能力机制与制度，实现个人能力发展与组织核心能力同步成长；(3)心理资本管理：通过文化管理与优化人力资源生态环境，和谐劳资关系与人际氛围，提升员工满意度与幸福指数，从而提升员工价值体验与企业雇主品牌价值。附1：人才经营铁三角基本理念：企业就是经营人才、经营客户，经75附2：从到：人力资源管理者六维角色模型建立服务于内部客户的视角，淡化人力资源管理的权力意识，增强客户意识和服务意识，确立人力资源管理以客户为导向的领域专家、战略参谋、业务伙伴、员工服务者、变革推动者和知识管理者六大角色定位。领域专家变革推动者业务伙伴战略参谋知识管理者员工服务者76附2：从到：人力资源管理者六维角色模型建立服务于内部4、人力资源管理不仅仅是人力资源部门的事情，而是各级管理者责任，构建全员人力资源责任系统，管理者的首要职责就是带队伍，培养人才，强化管理者的基本功训练。5、人力资源管理新四化：归核化、流程化、数据化、平台化。归核化，归核于服务企业战略转型、业务拓展、员工发展与变革创新。.（案例：联想人力资源战略模型）6、人力资源管理品牌价值经营：最佳雇主品牌创建。一、从产品经营到人才经营774、人力资源管理不仅仅是人力资源部门的事情，而是各级管理者责附3：管理者的人力资源管理角色、责任与能力问题：人力资源管理仅仅被看为是人力资源部门的事情，各级领导和管理者人力资源管理意识淡薄，能力不足，不承担人力资源管理责任，管理者热衷于抓业务，不善于也没有动力带队伍培养人才。解决思路：（1）强化管理者的人力资源责任与能力建设，构建有效的人力资源管理责任体系。（强化非人力资源部门的人力资源管理培训）（2）、管理者不仅要出绩效，还要带队伍。将人力资源的绩效纳入到干部的绩效考核中，不仅要自己优秀，更要让团队优秀78附3：管理者的人力资源管理角色、责任与能力问题：人力资源管理领导者的转身与自我超越立功自己做事教人做事让人成事给人自主立言立德立制领导者的转身与自我超越立功自己做事教人做事让人成事给人自主79附3：回归科学管理、回归管理者基本功（一）科学管理四化1、最优化；2、简单化；3、规范化；4、标准化；附3：回归科学管理、回归管理者基本功（一）科学管理四化1、最80对组织：任何行业、企业和专业管理都必须共同遵循对个人：在任何管理岗位都适用，并需要遵循管理基本功：是做好基础管理工作所需要的功夫，也是员工职业化所需要的基本技能。犹如武术的基本动作（马步、踢腿、击掌）、套路和内功什么是管理基本功？基本规则工具方法对组织：任何行业、企业和专业管理都必须共同遵循管理基81管理者应具备的基本能力管理自我管理团队管理业务管理协作管理文化82管理者应具备的基本能力管理自我15时间与日程管理授权与任务管理助理或秘书的运用兑现承诺(时间、数量、质量)记忆系统检查清单管好自己——时间观念83时间与日程管理管好自己——时间观念16管好任务——5W3H的跟催管理进度要求（When）做事的目的(Why)工作任务（What）任务分工（Who）工作切入点（Where）工作方法与工具（Howtodo）工作资源（Howmuch）工作结果预测（Howdoyou

feel）84管好任务——进度要求（When）做事的目的(Why)工作任务明确负责人，并授权他调度一切将目标分解成每个人的任务盯紧每件事，关注“回报”适当“盯住”请示报告的结果ACPD工作安排表工作请示、报告、布置、检查、追踪工作记录表工作例会阶段性反思管好他人——的跟催管理85明确负责人，并授权他调度一切ACPD工作安排表工作请示、报PDCA计划执行改进检查管理者的基本技能（循环）86PDCA计划执行改进检查管理者的基本技能（循环）19APCD检查进度记录与计划一致建设办公环境5S与Q12分工管理进行工作分工落实改进措施创意管理沉淀知识经验成果案例管理设定愿景目标愿景目标管理企业愿景与文化经营战略与模式评估沟通绩效绩效管理记录管理会议管理执行各项任务反馈与跟催项目化管理时间管理开展学习培训小组学习制定工作标准流程管理标准管理明晰组织活动活动管理检讨成果偏差处理存在问题反思12345111213141516678910案例：管理者的16项管理基本功（新奥）AP检查进度记录与计划一致建设办公环境5S与Q12分工管87基于治理结构的人力资源管理：人力资源的治理与组织能力再造。关注企业家的自我超越与领导力发展从企业家的企业到企业的企业家，从依赖能人到依赖组织从关注具体人到关注人背后的机制与制度创新从情理法到法理情，敬天爱人二、从个人能力到组织能力88基于治理结构的人力资源管理：人力资源的治理与组织能力再造。关最新研究成果与最优实践1、企业家的八大转型2、私人董事会与企业家教练3、人力资本合伙人制度4、基于价值创造的集团化人力资源管理5、高管真空薪酬指数6、企业接班人与后备领导人才计划7、领导力金三角与灰度领导力六要素模型.8、中国成功企业家代际特质研究最新研究成果与最优实践89企业突破成长瓶颈:从企业家的企业到企业的企业家企业家的本性与企业家的自我超越“企业家的危机意识与自我批判的精神.企业家的追求、胸怀、境界成功关键文化的力量.利益分配的力量制度与流程的力量团队的力量机制的力量.管理系统的力量企业家与高层的自我超越的力量组织的力量90企业突破成长瓶颈:从企业家的企业到企业的企业家企业家的本性与

新领导力金三角使命责任能力企业家与高管的使命追求与事业激情是企业从优秀走向卓越的不竭动力源泉。责任大于能力，责任成就卓越，企业家与高管是责任担当的表率，责任高于一切。企业真正的威胁来自责任的缺失。

领导力三要素：使命源于责任、使命驱动责任、担当与能力发展。使命与责任是能力价值创造前提，能力是使命与责任担当的基石。使命与责任是能力价值创造前提，能力是使命与责任担当的基石。卓越的组织需要卓越的能力与互补性的完美领导团队。91新领导力金三角使命责任能力企业家与高管的使命追求与事业真正的威胁：来自责任缺失思考：我们的威胁来自哪？逃避责任承担责任真正的威胁：来自责任缺失思考：我们的威胁来自哪？逃避责任承92

灰度领导力五维模型灰度14253跨文化领导力：应对多元文化与国际化愿景领导力：应对价值迷茫、大数据与混沌世界跨界领导力：应对融合与无边界组织跨部门合作领导力：应对基于客户需求的组织一体化运作与危机管理竞合领导力：开放、妥协、相互依存、和谐、生态93灰度领导力五维模型灰度14253跨文化领导力：愿景领行动学习、自我超越，发展新领导力（1）构建基于价值观的新领导力要素，并实施新领导力发展计划。（新秩序、新能力、新跨越）七能模型（2）高层管理者的自我批判与超越，突破成功陷阱。（3）回归管理者基本功。（4）集体研讨学习、行动学习、群策群力业（案例与中粮、（5）走出去、请进来、标杆学习94行动学习、自我超越，发展新领导力（1）构建基于价值观的新领导1、以职位为核心的人力资源管理系统与以能力为核心的人力资源系统.（人力资源管理两大基础支撑体系：职位管理系统与胜任力管理系统）2、从到案例：中粮人力资源管理：从到华夏基石全面人才管理系统三、从以职位为核心到以能力为核心951、以职位为核心的人力资源管理系统与以能力为核心的人力资源系核心要点：以提高组织效率为核心，偏重思考组织对人才的需求，而忽视人才的需求。基于职位来确定人在组织中的地位和价值人岗有效配置，基于职务价值的薪酬体系因岗设人，以职位为核心确定人与组织、人与职位之间的关系以职位所赋予的行政权利来处理上、下级关系及组织成员之间的协同，基于职位基础上的合理、合法权威。权力是协调组织与成员以及组织成员之间相互关系的基本准则。职位分析信息与职位价值成为人力资源各项职能活动的基础与依据关键点：职务分析与评估，基于职务价值的薪酬人岗有效配置因岗设人，严格的定编、定员、定岗基于职位的人力资源管理系统的特点96核心要点：基于职位的人力资源管理系统的特点29基于能力的人力资源管理的特点与内容1、基于能力的人力资源管理的哲学基础：以人为本（尊重人性、以人的能力与价值贡献为本），既考虑组织需求又考虑人的需求。双向需求平衡与满足。2、基于能力的人力资源管理的核心目标：实现组织与人的同步成长和发展，人的能力的提升成为组织绩效目标与人力资源管理的核心目标之一；员工的绩效不仅仅取决于所拥有的知识和技能，更取决于内在的个性、品质、价值观、态度、内驱力这些要素，人的潜能开发成为人力资源管理的核心内容之一；97基于能力的人力资源管理的特点与内容1、基于能力的人力资源管理３、新经济时代：组织变革加速，知识型员工成为主体，组织与人之间的矛盾比以往任何时候都更为复杂，人力资源管理的核心问题不再局限于人与职位的匹配，而是拓展到人与战略文化、人与业务流程、人与岗位、人与人的有效匹配，企业不仅要因岗设人，而且要因人设岗；4、基于能力的人力资源管理的重心从以职位为核心转向以人为核心，人力资源管理的基点由单一的职位转向职位+能力（职位管理体系与胜任能力系统）的双重支撑体系；胜任能力己成为人力资源管理的新发展和新领域，在人力资源开发与管理实践中的应用价值日益得到体现与认可，对胜任力的分析与评价技术己逐渐取代传统的职务分析与评价技术，成为人力资源管理的核心工具与技术之一。基于能力的人力资源管理的特点与内容98３、新经济时代：组织变革加速，知识型员工成为主体，组织与人之５、人力资源管理机制不再以职位所赋予的权力与利益驱动，而是强调责任与能力驱动，要实现权力、利益、责任、能力四位一体的人力资源驱动机制；６、基于能力的人力资源薪酬激励管理不再以单一的职业通道和以职务价值为核心的窄道薪酬模式构建薪酬激励体系，而是以宽幅的薪酬模式，以多元的全面薪酬体系对员工进行有效激励；基于能力的人力资源管理的特点与内容99５、人力资源管理机制不再以职位所赋予的权力与利益驱动，而是强７、基于能力的人力资源绩效考核管理不再单一以结果考核为导向，而是强调结果与过程的有机整合，强调组织的绩效不是考出来的，而是对人的潜能评价（选人）、潜能开发（行为）、潜能开发效果（结果）进行全过程的管理，强调从选人开始构建全面绩效管理体系；８、基于能力的人力资源管理强调以胜任能力为核心对员工进行培训开发，制定员工的职业发展计划，基于组织的核心能力及员工的核心专长与技能的培育，制定一体化培训开发解决方案；基于能力的人力资源管理的特点与内容100基于能力的人力资源管理的特点与内容339、基于能力的人力资源管理以知识与信息管理为平台，强调对员工内在的智慧资源进行有效管理，重视个人知识公司化，企业不仅要留身，更重要的是留智、留心，同时通过组织内共享的知识与信息平台的建立，放大个人能力效应；10、基于能力的人力资源管理，关注员工对组织价值观的认同，重视基于价值观的领导力开发，强调人力资源管理是全体管理者及全体员工的责任，要求人力资源管理者在组织中扮演多种角色。基于能力的人力资源管理的特点与内容1019、基于能力的人力资源管理以知识与信息管理为平台，强调对员工构建人才全面发展系统，打造人力资源供应链构建人才全面发展系统及人力资源优化配置模型，打造人力资源供应链，为组织战略和业务发展需要提供源源不断的人才支持。1、华夏基石人才发展体系2、员工能力目录式、模块式、标准化管理3、岗位职责标准库建设4、标准能力与标准岗位职责优化配置模型5、应急事件与重大项目人力资源供给流程6、基于战略的长期人才培养与储备7、高潜质人才发展计划8、核心人才接班人计划102构建人才全面发展系统，打造人力资源供应链构建人才全面发展系统最新研究课题与成果基于职位十能力的复合式人力资源管理体系:人力资源管理的双轮驱动（职位管理系统与能力管理系统）人力资源管理的六维角色与能力提升计划。基于能力的全面人才发展系统胜任力的五维方法论:（战略文化演绎法、标杆基准化、关键岗位与流程分析法、关键行为事件法）.集团总部的人力资源管理定位与价值创造方式.集团共享人力资源平台与跨团队、跨职能合作机制人力资源的产品经理与客户经理制.人力资源效能管理提升十大要点:人力资源价值链管理与华为人力四大法宝最新研究课题与成果基于职位十能力的复合式人力资源管理体系:人103员工是客户，人力资源策略既要基于雇主价值立场，又要基于员工价值诉求。组织发展需求与个人发展需求的矛盾。人力资源策略要合法依从，付出守法成本，要体现公平正义，消除就业与用工歧视劳资价值平衡组织：雇主组织与工会组织的博奕与价值平衡,集体谈判罢工、劳资冲突与和谐新型劳资关系下的人力资源管理特点

四、从单一价值立场到相关多元价值平衡的策略104员工是客户，人力资源策略既要基于雇主价值立场，又要基于员工价人口红利与低劳动力成本优势的终结。人力资源的效能管理时代人均效率低，人才闲置与浪费并存，人才潜能释放与发挥不足，人才价值创造能才滞后。3、出路：精益人才管理，管理科学化：最优化、简单化、规范化、标准化、工作行为职业化,人才配置精确化，价值评价定量化,人力资源管理系统数据化、流程化、平台化、网络化。“4、案例：华为的集成管理与海尔的阿米巴

五、从粗放式低效能到精益化高效能105人口红利与低劳动力成本优势的终结。人力资源的效能管理时代五、3、通过价值分配表，基于价值评估后对经营单元的成员进行价值分配。2、通过价值评估表，明确组织中每位员工的价值贡献大小；1、划小经营核算单元，将一个“大企业”划分成许多“微小企业”，这些“微小企业”通过价值核算表能够独立核算，自主经营，从而激发基层组织经营活力；.量化人力资源价值管理，创新全力创造价值、科学评价价值、合理分配价值的价值管理机制价值管理激活人力资源价值创造能量，提高人力资源效能，实现员工价值创造、价值分配的有机统一1063、通过价值分配表，基于价值评估后对经营单元的成员进行价值分

人力资源效能人力资源效能人力资源效率人力资源价值创造能力提高人均劳动生产率，提高人力资本单位产出提升人力资源价值创造能量与人力资本增加值为企业创造价值提升企业的内在竞争力人力资源效能人力资源人力资源人力资源提高人均劳107提升企业人力资源效能基于客户价值量化人力资源价值创造，驱动员工自主经营与管理。2回归科学管理与职业化。剔除人力资源浪费，让员工有价值的工作。345优化人力资源配置、建立标准职位与胜任力管理系统，实现职位管理与能力管理系统的动态优化配置有效监测管理。对员工碎片时间有效集成管理，挖掘碎片时间的人力资源价值创造能量，激励员工利用碎片时间参与企业微创新与持续改善。建立全面认可激励体系，激发员工内在的价值创造潜能，全面提升人力资源价值创造能量。1提升企业人力资源效能基于客户价值量化人力资源价值创造，驱动员108提升企业人力资源效能构建基于信息化的知识共享与协同体系，放大人力资源效能。7构建人力资源效能对标管理体系，加速人力资源效能提升。8910建立人力资源共享服务平台与人力资源外包服务体系，不求人才所有，但求人才所用。构建全面人才发展系统，为组织提供源源不断的价值创造资源。建立人力资源效能评价指标体系，提升人力资源效能管理绩效。6提升企业人力资源效能构建基于信息化的知识共享与协同体系，放大109结果导向、短期物质激励为核心；80后、90年员工成为主体，互联网一代的特点与人力资源管理模式创新；光靠物质搞不定的一代。精神与发展的价值诉求出路：20130311认可激励系统

六、从单一的物质激励到全面认可激励110结果导向、短期物质激励为核心；六、从单一的物质激励到全面认可五大认可激励体系111五大认可激励体系44全面认可激励四阶段图112全面认可激励四阶段图45以成败论英雄，忽视过程,关注短期、忽视长期绩效；绿色绩效与新绩效价值观；案例：中粮企业绩效考核材料

七、从单一结果导向绩效考核到战略绩效管理113以成败论英雄，忽视过程,关注短期、忽视长期绩效；七、从单一结总部人力资源部门的定位与价值创造方式；总部人力资源部的管控失效。出路：

八、集团人力资源部门从权力导向到客户价值创造导向114总部人力资源部门的定位与价值创造方式；八、集团人力资源部门从集团总部人力资源管理的价值贡献与价值创造方式价值创造要素价值创造方式战略管理价值制定人力资源战略规划与战略绩效管理系统，使集团各业务单元的人才管理与领导者行为纳入集团战略管理轨道;核心人才队伍与后备欦导人才计划资源整合价值建立集团共享的人力资源服务平台，降低运营成本，提高系统效率，放大集团人力资源价值，如信息与知识资源、最佳雇主品牌资源、核心技术与专家资源、培训发展资源组织协同价值战略协同绩效评价驱动组织协同，经营单元业多转型与调整中的人才支持围绕重大项目与重点客戶在集团层面跨部门、跨业务、跨团队合作重大变革与创新攻关中的人才整合风险规避价值人才信用道德评价体系的建立与文化落地工程建立集团层面的胜任力标准与标准岗位职责体系为下属公司能力与职位管理提供依据,政策与标准中心监督公司层面的人力政策与策略的推进，监督经营团队领导行为与道德底线的控制专业服务价值通过总部职能管理的专业化与集中管理为下属公司提供人力资源专业化服务，创造价值。薪酬调查与设计、人员评价与绩效考核等客户经理与产品经理发展员工技能，使最佳实践制度化，通过总结、提炼、复制最佳管理实践创造价值变革创新价值集团层面的并购重组与人才整合解决方案战略转型与组织变革中的人的观念变革、能力提升、人才结构优化等方案提供115集团总部人力资源管理的价值贡献与价值创造方式价值创造要素价值1、跨界人力资源管理2、人力资源微时代

九、从有边界到跨界网络化、微化116九、从有边界到跨界网络化、微化49人力资源管理跨越边界，价值网络化专长化/精准化：专家，专业问题解决者人力资源服务供应商人才租赁/供应

人才共享：兼职

派遣到其他企业或合作项目

派遣到虚拟企业/联盟/分销商企业

派到国外分支机构