TCL内训教材-客户关系管理与客情维护

.PAGE.顾客满意,经营顾客的心§理念篇§[破冰活动]管理小品心得分享◎分组与团队建立‧小组命名：‧精神口号：◎「管理小品」梅瑞特饭店心得分享思考方向……从客户关系管理及变革角度看本个案您的体会有些什么？依您工作岗位现状是否也有类似经验可供分享？※[管理小品]─梅瑞特饭店1989年11月的某天晚上,伊丽莎白‧莫瑞斯正在《梅瑞特饭店》的客房服务组值班。傍晚时,伊丽莎白接到一通住在饭店内,一位到城里来出差的女房客。她因为不想到餐厅用膳,所以打来点餐。伊丽莎白依言登记下来,然后交待处理。过了几分钟,这位女房客又打内线进来了。这次是要取消订餐。一般说来,客户取消订餐是很常见的事情,但是这一次,伊丽莎白总觉得有什么事情不太对劲。《梅瑞特饭店》多年来一直致力于文化的改革,主要目的就是为了鼓励员工在面对问题时,能够独当一面,以客为尊。由于受过这种专业的训练,所以在接到这通后,伊丽莎白考虑的不仅是商业上的观点,她甚至担心背后是不是还另有隐情。所以她立即连络服务生领班来代她的班,然后亲自去拜访这位女房客。敲开门后,她简短地介绍自己,以及来这里的目的,然后聆听房客的回答。结果才发现,原来这位房客在点餐完后打回家,得知她母亲患了重病住在医院,恐怕熬不过今晚。在与机场连系过后,沮丧地得知,她已赶不及最后一班飞机回家了。由于伊丽莎白的机警,及时从房客来电取消订餐,听出那份苦恼的语气。她立刻掌控全局,除了马上拨到机场,以《梅瑞特饭店集团》的名义负担班机延滞费而延下班机之外,同时还召来服务生,帮这位女房客整理行李,请门房召来出租车,直奔机场。由于伊丽莎白的机警,让客户顺利赶赴母亲身旁,临终前见她最后一面。※有效推动与拥抱变革◎ 3C时代Customer 客户核心Competition 竞争Change 诡谲多变◎跳出思考陷阱,创新思考过去经验陷阱成功的陷阱空间的陷阱焦点/背景的陷阱改变的省思◎ Lewin变革三步骤解冻→推动→再结冻<unfreezing><movement><refreezing>◎变革阶段模式否认抗拒接纳投入※客户满意行销观念的演进◎客户满意时代演进60年代追求数量味觉触觉产品时代理性生产技术70年代追求品质嗅觉听觉定位时代理性+感性品质提升80年代追求形象视觉满足VI/CI时代感性塑造形象90年代追求心灵心灵满足CS时代互动客户满意◎客户满意服务三阶段STEP１：喜悦〔客户导向的形式表面论…被动／维持现状…未顾及"沉默的不满意者"STEP２：觉醒〔客户导向的主动积极论…具主动关怀意识…强调"客户焦点"、"客户敏感度"STEP3：献身〔客户导向的策略伙伴论…客户是公司〝策略性资产〞、"策略性伙伴"… TCI<TotalCustomerIntegration>◎客户服务利益演进阶段主张DVP<DominantValueProposition>EVP<ExtraValueProposition>KVP<KeyValueProposition>说明独占价值主张额外价值主张关键价值主张观点制造商观点消费者观点目标市场观点客户理性消费感性消费感动消费目标制造者利润消费者满足人性的尊重产品实体产品延伸产品核心利益手段产品属性客户需求关键价值策略产品差异策略成本领导策略市场区隔策略服务品质策略价值差异策略服务价值策略附注独特销售主张最佳捕鼠器谬误附加价值逆转性社会观念行销数据库行销※顾客关系管理〔CRM的定义与趋势◎顾客关系管理〔CustomerRelationshipManagement—是一种企业藉由积极深化与客户之间的关系,以掌握客户的讯息,同时利用此些客户信息,裁身定制不同的商业模式及策略运用,以满足个别客户的需求。—透过有效的顾客关系管理,企业可以与顾客建立起更长久的双向关系,并获取客户忠诚。—因为长期忠诚顾客将使客户更容易挽留、每年或每次买得更多,愿意买更高价位商品、降低企业服务新顾客成本及满意顾客因而愿意介绍新顾客。◎全球CRM趋势背景,可由几方向观察●顾客愈来愈聪明,要求也愈来愈高。——大量信息撷取——更多的选择机会——顾客化及个人化商品——顾客忠诚度降低●宏观的商业环境——新经济型态——多型态渠道出现——网际网路无远费屈——产业疆界模糊,产品生命周期短●微观商业环境——消费者意识抬颈——客户维持率重要——多元化销售渠道、微利时代来临●顾客忠诚度——产品及服务的瑕疵——价格竞争——商品或服务同质性高——顾客善新厌旧或使用习惯改变◎CRM的兴起●积极争取,开发客源面——提供客户需要资源及商品,满足其需求——预测客户下一步可能的需求,从而满足之——比竞争者更了解顾客,更能让顾客满意●维持即有客户,消极角度——旧有客户在跳槽前,必有征兆〔Signal可循可立即采取行动——数据显示,开发新客户费用约十倍位于维持旧客户所需花费成本※企业使命、理念与远景◎经营理念─PeterDrucker… Whatisourbusiness？… Whoisthecustomer？… Whatisvaluetothecustomer？… Whatwillourbusinessbe？… Whatshouldourbusinessbe？◎企业识别系统<CIS>的应用公司内部行销外部行销MindIdentityVisualIdentityESCS员工客户互动行销BehavioralIdentitySS[管理评量]◎客户导向公司特质──自我测试请用一～五分数回答下列每一问题；五选一,1：一点都不、2：有一点、3：普通、4：很多、5：非常多。●公司理念与组织气候1．本公司矢志创造满意的客户。2．我们宁可「第一次就做对」,而不愿等出错再改。3．主管以行动表示客户的满意是很重要。4．我们的目标就是在超越客户的需求。5．是否以客户为念是人事升迁的重要考量。6．我们公司完全以品质至上。7．客户的需求优先于公司的内部需求。得分〔本类总分35你的百分比●与客户为伍1．在行销时,公司扮演客户的咨询顾问或是伙伴的角色。2．在广告文宣中避免吹牛。3．知道客户对我们的产品或服务最重视的地方。4．根据从客户得到的回馈来设计产品或服务。5．我们致力成为业界的领袖。得分〔本类总分25你的百分比●随时准备找出并解决客户的问题1．倾听客户的抱怨。2．定期要求客户评鉴公司的表现。3．定期分析客户的抱怨,从中找出问题。4．找出不利于客户的作业程序和系统。得分〔本类总分20你的百分比●运用并沟通客户信息1．我们知道客户眼中的「品质」是什么。2．我们让员工有在各种场合会见客户的机会。3．我们明确了解客户对公司的期待。4．我们定期提供信息给客户,帮助他们形成具体的期望。5．公司的重要干部能明确了解客户的需求。6．公司内部对公司的真正客户是谁有共识。7．公司主管与客户接触频繁。得分〔本类总分35你的百分比●迎向客户1．我们让客户容易跟我们做生意。2．公司鼓励员工迎合客户。3．我们试图解决客户的所有抱怨。4．客户有抱怨时我们让他们很容易的表达出来。得分〔本类总分20你的百分比●能力和授权1．公司尊重员工。2．公司所有员工都熟知公司的产品。3．在第一线接触客户的员工都得到足够的资源和支援。4．即使低层员工都可以迅速决定是否为客户做必要的额外服务。5．员工认为他们现在做的事情很刺激。6．所有员工都有某种程度的参与决策机会。7．员工都受过多种训练以便必要时互相递补。得分〔本类总分35你的百分比●生产过程及产品之改善1．各单位合作达成共同目标。2．研究其它公司以学习改进之道。3．不断改进。4．有系统的减少研发和生产间的循环周期。5．品质有问题立刻改正。6．我们肯在开发新点子方面投资。得分<本类总分30>你的百分比经营顾客的心运筹帷幄§战略篇§※[分组研讨]有效决策与团队决策◎您的优先级：1st ：_________________2nd ：_________________3rd ：_________________4th ：_________________5th ：_________________◎贵组的优先级：<分组发表>1st ：_________________2nd ：_________________3rd ：_________________4th ：_________________5th ：_________________思考时间：你个人如何做决策？贵组如何做决策？决策品质如何？团队决策应注意事项有哪些？※决策的陷阱◎个人认知的偏见〔cognitivebiases…先入为主<priorhypothesisbias>…代表性<representative>…控制幻觉<illusionofcontrol>…模拟推理<reasoningbyanalogy>…扩大承诺<escalatingcommitment>◎集体思考盲点〔groupthink◎最适化决策模式步骤<optimizingmodel>…步骤一:确定有做决策之必要…步骤二:决策准则之确认…步骤三:给予各种准则权数值…步骤四:所有可行方案的列出…步骤五:评估所有可行的方案…步骤六:选择最终的方案※衡外情量己力─SWOT分析O：机会市场中有什么适合我们的机会？可以学什么技术？可以提供什么新产品/服务？可以吸引什么新顾客？怎样可以与众不同？组织在5-10年的发展？T：威胁市场最近有什么改善？竞争者最近在做什么？是否赶不上顾客需求的改变？政经环境的改变是否会伤害组织？是否有什么事可能会威胁到组织的生存？S：优势擅长什么？组织有什么新技术？能做什么别人做不到的？和别人有什么不同？顾客为什么来？最近因何成功？W：缺点什么做不来？缺乏什么技术？别人有什么比我们好？不能满足何种顾客？最近失去什么顾客？最近因何失败？※有效定位与差异化◎定位的新基石─动态定位行销是动态,而非静态行销重点在创造新市场,不仅在分享旧市场行销着重建立关系,而非仅促销产品行销重质而不仅计量◎产品定位关键点了解市场趋势与动态集中致力于无形的定位因素针对特定客户层设定产品勇于实验的意愿◎市场定位利用口碑发展基础结构形成策略性关系找对顾客媒体接触◎企业定位塑造企业文化组织凝聚与忠诚传达公司定位◎差异化价值的创造product→service→idea"value"的创造产品差异化"品牌"建立可靠性适用性设计有效性服务差异化交期准确售后服务顾客训练咨询服务其它人员差异化形象差异化识别与形象<identityvsimage>符号<symbols>事件<events>※价值链与价值传送系统MichaelPorter支援性活動厂商基础结构支援性活動margin人力资源管理边margin科技发展际采购厂内生产厂外行销边后勤作业后勤与服务际作业作业销售主要的活动主要的活动<primaryactivities>…厂内后勤作业<Inboundlogistics>…生产作业<Operations>…厂外后勤作业<Outboundlogistics>…行销与销售<Marketingandsales>…服务<Services>支持性的活动<supportactivities>…厂商基础结构<Firminfrastructure>…人力资源管理<Humanresourcemanagement>…科技发展<Technologydevelopment>…采购<Procurement>※成功转型为CRM导向企业关键◎四大战略思考方向各层区隔——从大众市场或广泛的区隔转变为窄化的区隔,特定的个人或情景关键价值——单一且以产品为导向的关键价值,转变为以顾客为导向且多面向的关键价值互动模式——持续性的传播转变为善用关键点的沟通决策方案——凭直觉产生的答案转变为持续实验、学习及改进◎企业要导入CRM时,应具备要件前线销售及服务技能——视与顾客的互动为长期工作——销售与服务应视为相相辅相成的一体——监控活动衍生的商机资料库规划技能——找出所需原始资料——设计切合理论与实际需求资料库——支持分析及活动管理活动规划技能——设计能满足目标顾客需求的创新活动——分析各项活动计划,以确保可行性——排出优先顺序活动执行技能——整合渠道,确定能有效执行——彻底和业务前线及主管部门沟通——建立反馈回路绩效评估及追踪技能——建立明确绩效评估指标——分析未达绩效根本原因——建立快速反馈机制数据分析技能——建立弹性的查询工具——针对更进阶微型区隔评估所需先进工具——建立顾客资料库,确认机会并量化商机信息管理技能——建立整合性的顾客资料库——必要时搜集更多资料——随时更新资料库,以确保精确和及时性对往来厂商/合作伙伴的管理技能——筛选能力佳且值得信赖合作伙伴——协商出高效能合作条款——管理好长期伙伴关系〔个案研讨〕－最佳典范小品读后分享一、XX集成电路公司〔tsmc－打造以客户为中心之「虚拟晶圆厂」二、思科系统〔CiscoSystems－以网络自我服务体系经营顾客与经销商关系顾客服务的有效落实与推动§战术篇§※服务品质模式的探讨缺口五缺口三缺口二缺口一行銷者客戶對客戶的溝通管理者對消費者期望認知認知轉換成品質標準服務的傳送<接觸前/後>認知的服務期望的服務過去經驗口碑相傳個人需求缺口五缺口三缺口二缺口一行銷者客戶對客戶的溝通管理者對消費者期望認知認知轉換成品質標準服務的傳送<接觸前/後>認知的服務期望的服務過去經驗口碑相傳個人需求缺口四缺口四◎各缺口的探讨缺口一：客户期望的了解缺口二：建立正确完善的服务品质标准缺口三：确定服务绩效品质符合标准缺口四：确定符合对客户承诺缺口五：认知服务与期望之间差距◎具体作法建议策略性观念高阶主管对服务品质承诺高标准设立监督服务绩效系统建立客户抱怨处理系统建立员工满意内部系统建立※倾听客户的声音<缺口一>焦点团体和客户录像主管亲访客户员工拜访客户问卷<含竞争性商品和服务>售后评估第一线员工倾听和沟通申诉录像客户会议※客户满意指标建立与测量<缺口二>何谓CSI<客户满意度>衡量项目选择、评估与定案衡量尺度考量活用CS调查结果CSI的可视化雷达图长条图直线图调查资料统计与分析整理/分析/加工重点明示拟定改善重点※扫除争取客户的障碍<缺口三>步骤一：搜集信息产品或服务的末端客户在公司内制造问题的内部客户步骤二：客户满意指标建立<CSI>硬性指标软性指标步骤三：分析现行程序<流程>步骤四：设计改良程序步骤五：标准化建立标准化目的评估标准的四个角度步骤六：管理制度配合设计改良程序考量点统一作业方式减少交接程序合并步骤同步作业更改现行作业方式或采新措施运用科技及早让关键人物加入※撷取赢家经验客户导向管理的转变比较<缺口四>因素传统模式客户导向企业１．服务的观念最好有管理的重点２．服务的方法被动式修正、改错式主动式追求客户导向管理３．客户需求不知或假设管理决策的基础４．策略／系统组织或内部品质需求或作业方式而设计为符合客户需求运作设计５．管理型态以组织效率为重点成本、生产力优先以满足客户需求为重点组织学习符合客户需求６．员工责任追求优异的工作技巧而不是服务技巧授权给个人训练服务技巧每人都是公司做客户服务的代表７．动机／激励偶尔激励,未计划性执行常态性,有计划、公开地执行８．绩效衡量认为服务品质无法衡量长期执行量化的衡量、且将标准书面化９．沟通和回馈由上而下〔单向命令互动的〔双向沟通１０．参与服务仅第一线参与服务全员参与※服务品模缺口模式案例——以海尔为例◎缺口一：客户期望了解‧派出大规模、多阶层考察队,从北到南,从国内到国外调查研究『如何服务消费者』‧决策层以『服务为中心』展开海尔二次创业‧发展海尔『星级服务』‧五星级服务兵〔蓝星、绿星、红星、黄星及金星◎缺口二：建立正确完善服务品质标准‧海尔推出『一、二、三、四』模式——一个结果,二条理念,三个控制及四个不漏‧建立计算机检测及讯息通讯系统学院可30秒内查出售出产品,给予顾客满意答复‧星级服务,二个要求——不断向用户提供超出期望的满意——让用户使用产品无怨言◎缺口三：确定服务绩效品质符合标准‧不断强调卖信誉不是卖产品的企业文化理念‧推展『非用户亦上帝』的服务‧配合奖惩措施推动五个一,一张服务卡,一副鞋套,一块抹布,一件小礼物,四人为一组按标准作业施工。‧请客户依服务内容之表现评分‧专人追踪调查安装人员满意度◎缺口四：确定符合对客户承诺‧建立完善服务网〔大区级、省级、市级、县级‧百余城市开通9999服务中心,强调『一个24小时内上门服务』的承诺。‧『过年不回家』活动,接受80%查证是否真实‧以『用户满意』为唯一指标,而非『检验合格』的产品。◎缺口五：认知服务与期望一致性‧零距离服务提出,心与心零距离‧彩电的『三全服务』——全天候24小时服务——全方位上门服务——全免费、义务服务‧尊重用户、重视用户,以情感动用户。科技产业产品开发与组织运作两大方向思维快速小组运作创造客户价值快速小组运作建立混合科技小组…小组包括采购、财务、研发、制造、行销和业务部门…在不同功能间沟通降低成本…在不同功能间沟通节省时间…协调配合与授权激励机制订定开发案中的流程激励机制…使用共同语言…风险管理…方法是工具而不是目的让早期应用客户参与…以客户为焦点…速度增加…与大众市场接触…更换品牌的成本利用原型产品…客户的反馈…小组的凝聚…尽早发现问题创造客户价值价值的金三角1.需户需求3.公司科技2.产品功能了解客户需求…从影响客户的大型市场走势分析…辨识这些趋势所引发特定客户需求…测试客户对原型产品的反应…找出客户需求的顺序选取产品的功能…将产品功能与极需尚未被满足客层需求连接…让产品发挥现有竞争对手无法达成的功能…开发能实现这些功能的科技…必要时利用非专属的科技管理科技及其它能力…变革能力与推动变革…知识管理与运用[管理个案]─分组研讨与发表3Com连接价值三角有四个方法：第一,与客户谈话以了解其需求；第二,把客户的需求转换成产品的功能；第三,分析对手公司具有这些功能的产品；第四,取得科技以制造出具有竞争性的特殊功能的产品。3Com资本额十五亿美元,是设计制造连接个人计算机网络器材的厂商,该公司开发网络存取服务器的过程,说明了上述的说法。了解客户需求3Com勤于访问公司的客户,因而发现,利用计算机网络和通勤的工作人员大量增加,这些公司的员工都是依靠高能网络连接才能发挥其产能〔取自3Com的文宣。3Com还发现不同的远距人员有不同的需求；时常从事商务旅行的人需要交互式的电子邮件、行销和技术上的数据库,还有特别的支持；在家里工作和下班后兼差的人需要与他们在办公室工作时一样的环境,也就是几乎是所有的局部网络资源。将客户的需求转换成产品的功能客户的需求必须要转换成产品的功能。3Com辨认出四种产品的功能,如果能以具有竞争力的独特方式做到,应该可以使3Com具有竞争上的优势；第一,远距存取信息资源的无间隙联机；第二,重要信息的安全防护；第三,有在节约成本下让网络升级的能力,也就是说可以增加功能而不必更换整个系统；第四,可以迅速安装和中央管理。分析对手公司产品的表现一个独立的网络产品测试实验室测试3Com和另外两种产品的表现,在测试中发现3Com在信息下载速度和价值方面,超越另外两家的表现。信息下载速度。在一个测试计算三个产品下载一份十五页有文有图的文件要多少时间,结果发现3Com比另外两家快百分之十五到百分之二十之间。价值。利用一个有价格和下载速度的距阵,发现3Com的价值比对手高过百分之五十到六十。取得科技以制造具有竞争力的独特产品3Com产品在独立测试时的优异表现,是根据其选择的正确科技。由于选择1960RISC〔精简指令集计算机处理器,该公司的AccessBuilder速度更快,价值更高。选择RISC处理器避过了许多个人计算机的缺点。譬如说,在个人计算机中,处理器都以监视器上的画面和内存为优先,这使得计算机在收送信息时速度比较慢。但精简指令集计算机是专门设计来处理信息的传输的。另外一个顺时钟连接价值三角的公司是思科系统〔CISCO思科系统在制造客户价值方面表现优越。据思科系统董事长莫里吉〔JohnMorgridge表示,他们成功最重要的因素,就是深深地意识到新产品构想的最佳来源是公司的客户,而不是工程师。思科系统是由两名史丹福大学的员工所创办的,他们开发并且出售网络之间的产品给同业和其它的大学。思科对于客户的意见永远是非常的注重,而且有一点与其它同业不同,是思科从来不觉得他们比客户知道得多。他们有若干取得客群回馈的方法。他们设立客户的焦点团体,听取他们在网络之间联机的问题,以及联机没有人服务的需求。在焦点团体集会时,思科邀请客户以一整天的时间回答预先准备好的问题,然后思科的人员就会观察、倾听、并且引导有关客户需求的讨论。思科踊跃参加专业的展览活动,并且安排客户公司的技术人员的演讲和讨论会,这些技术人员是客户公司采购的决策者。思科举办"网络工作者"活动,是一种公司人员与客户人员之间的双向学习机会。这种技术性的会议通常要开三天,大约都有四、五千人参加。思科经常举行市调,研究客户对每一次上网的满意程度。直到最近以前,思科让客户可以直接透过电子邮件与其产品经理沟通。思科并不在"技术上执着"。换句话说,他们会利用任何客户要求的技术来制造成品。还有,他们观察客户的开支模式,也会买下拥有客户所要求的科技的顶尖公司。譬如说,一个客户告诉思科要向一家小公司买以太网络的开关,后来思科就买下那家公司,并且使那家公司的业务升高到五亿美元。打造全新赢的工作团队§执行篇§※以『待客之道』善待员工倒金字塔型管理革新客户第一线员工管理者经营者员工满意度提升工作满意度工作场所满意度工作条件满意度组织、人事满意度公司形象满意度让全员参与,一起动起来※流程改造与内部顾客满意◎整体作业流程之检视‧流程定义…集合所需的人员、程序、机器、物料,经由必要的作业活动来产生一特定的结果〔产品或服务…是一系列的活动,其特征在于：─可衡量的投入─增加附加价值的活动─可衡量的产出─可重复的过程衡量衡量衡量衡量衡量衡量产出投入产出投入投入产出产出投入产出投入投入产出工作活动工作活动工作活动工作活动工作活动工作活动‧流程管理重点…将跨部门工作视为流程并加以管理…建立流程所有权…了解客户需求…了解供应者能力…各方对需求达成共识…消除对附加价值工作活动…降低品质成本…应用结构化手法进行品质改进活动…改善沟通、建立合作◎三种角色扮演‧供应者：…了解你的顾客…了解他的需求…回应需求…避免发生问题‧执行者：…计划流程以符合需求…控制流程…改善流程‧顾客…提出需求…提供回应…了解供应者的功能◎结构的改变§质问流程或作业中所有相关部分任务的附加价值？〔对全部流程而言任务是必须的吗？工作是重做的吗？这任务是重复的吗?谁接受任务的产出——他们用它吗？在其它地方可能执行这个任务吗？可以执行的更有效率吗？可以执行的更有效果吗？[思考时间]确认顾客练习流程名称：谁是我们的顾客？〔谁接受、使用我们这个流程的产出？顾客的需求是〔顾客期望此流程的产出具备什么特质？我们如何得知我们的产出是否符合顾客的需求？我们必须完成那些事项可以赢得顾客的满意？[思考时间]流程改善计划练习1.欲检讨之流程名称2.流程所有人3.流程目前之问题请思考投入如何变成产出？缺点是如何造成？缺点是如何去除？产出与现有需求符合的程度？4.流程结构需改变的原因？〔附加价值？必须？重做？重复？5.本改善计划欲达到之目标？6.需检讨的部门？7.为符合未来需求〔改善目标所需的改变？8衡量的方式〔考虑5W2H[管理小品]格兰的无奈在美国专门讲授客户服务的演说家格兰<PeterGlen>,有次在他所居住的纽约市,被三名吸毒的混混痛凑一顿。他在医院里躺了几天,等到康复后,决定发挥他向来具备的高度消费者意识,向有关当局讨回公道。他一共写了七千封信,这些信分别寄给市长、地方官员、参议员、众议员以及任何你想得出来的人,甚至包括当时的总统里根。他希望他们知道,他纳税给政府,应该得到良好的照顾,而不是这种对待,并希望他们采取行动。他在每封信上都附上一张照片,显示他那张被打得肿胀的脸孔,以及事情的详细经过。漫长的等待时间过去了,他只收到一封回函。那是当时的副总统布什写来的是一封固定格式的公文。格兰兴高采烈地打开信,但往下一读,却发现这封信比其它六千九百九十九封没有收到的回函,更令人沮丧。这封信是这样写的：「副总统要求我写这封信向你道谢,因为你最近写信向他致意并表达了你的想法〔别忘了他收到的是一张被打得不成人形的照片。副总统很高兴你表示了意见,并已经将你的意见转达给有关人员。副总统向你保证,他一定会要求有关人员牢记你的意见。」※客户抱怨有效处理另一种角度思考客户抱怨可指出公司及自己的缺失处客户抱怨提供你再次服务机会,使其不满化为满意客户抱怨是加强客户忠诚度的最佳机会抱怨处理的原则不回避并找出原因正视抱怨追根究底必要时让上司能参与了解,运用团队解决问题建立抱怨处理正确流程与措施处理抱怨设定目标前事