TPS流程管理（二）课件

「丰田生产方式的强处是什么？初级者は回答：是库存很少。中级者则回答是包括强制性使问题显现出来，提高生产性，提高质量的机制（组织机制=流程）等等。可是，高级者说什么呢？认为是反复进行将问题显现出来并进行解决的过程中，反而对没有问题的状况感到不安，从而大家一起开始拼命寻找问题。。藤本先生进一步说到，「几万名的员工对解决问题就像上瘾了一样。这就是丰田的过人之处」。

丰田生产方式的强处在是什么？例７「丰田生产方式的强处是什么？初级者は回答：是库存很少。中级ＪＭＳ（贡献于各企業経営管理的診断与創発的「経営管理的標準化工具」）ＪＭＳ（贡献于各企業経営管理的診断与創発的Q１１市场调查６生产技术Q６Q２２新技术开发７采购Q７Q３３产品策划８制造Q８Q４４设计９检查Q９Q５５试生产试验10销售・服务Q１（计划）利益（计划）销售额销售额的增大化（计划）总成本费用的最小化Ｐ（Ａ）（Ｂ）（結果）变动费＋固定費①直接材料费①补偿费②直接劳务费②管理劳务费③补充材料费③间接劳务费④工具费④研究开发费⑤能源费⑤经常经费１有魅力的新产品２重点指向高附加值产品１经营管理的高效化２保障水平的高度化３挑战企业目标成本（Ａ）（Ｂ）◎生产流程的QA（无质量事故的ＱＡ、低成本）新製品①品质计划（制造出畅销的品质）②成本策划（企画目標成本管理）③设备投资策划现有产品①品质管理（品质的维持、提高）②成本管理（成本的维持改善）③交货期管理（提高交货期遵守率）对市场需求的高适应性◎（顾客满足、顾客感动）Ⅰ．新产品开发的QA管理ⅠⅡQ1~Q10Q6~Q10①设计技术②评价技术③生产技术固有技术的开发复合技术的开发基础固有技术的开发・蓄积手法的活用TPSTQMTPMVA／VECE／RECS／SCM管理手法的范例在「现金流経営」時代致胜的利益创造結果管理和流程管理的連鎖结构经营管理的着眼点／诊断项目（日本经营管理标准）第一分類…１４項目第二分類…９７項目第三分類…３９５項目检查项目…各第３分類につき５～１０項目（3565項目）<流程>系◆生产型企业的情形机能系经营管理技术的质的提高机能系Ⅱ．日常管理（垂直提升）①组织／人事管理②财务人员／财务管理机能系ⅢJMS0以过程周期为基准的成本计算１．材料周转天数/月次２。半成品周转天数/月次３．产品周转天数/月次４．CT/LT比率etc原动力原动力・損益計算書（Ｐ/Ｌ）・製造成本明细书・现金流计算书Q１１市场调查６生产技术Q６Q２２新技术开发７采购Q７Q３３TPS流程管理（二）课件TPS流程管理（二）课件ＪＭＳ，由相关者的「能力要素」・「行動要素」・「評価要素」、以及统合3者（关联性）的各企業独自的「標準化要素」等構成。其目的，自不必说，在于如何在流程管理上构筑企业的竞争优势。ＪＭＳ把各企業的管理的流程中的默许认知明确为形式认知（現状維持），同時用意更在：为提升和进化，思考做什么和怎么做。

特征在于，把各企業現在管理从表準化进行標準化，并且更加進化（現状打破＝新標準化）。（表準和標準的螺旋上升）要点ＪＭＳ，由相关者的「能力要素」・「行動要素」・「評価要素ＪＭＳ的活用事例①（物品和信息和時間的流动図）ＪＭＳ的活用事例①（物品和信息和時間的流动図）TPS流程管理（二）课件ＪＭＳ的活用事例②（物品和信息和時間的流动図）ＪＭＳ的活用事例②（物品和信息和時間的流动図）TPS流程管理（二）课件ＪＭＳ的活用事例③（品質保証部門的業務和信息的流动図）ＪＭＳ的活用事例③（品質保証部門的業務和信息的流动図）■实施先手的质量管理（保证）中主管部门的职责和行动（进攻）先手管理方面的横向机能（防止新产品下线时发生问题（QA））主管部门（质量保证部）企划计划部门实施部门成立“机能会议机制”随时对应，防患于未然，保证新产品下线时无缺陷和问题。（先手=进攻）A部门之间的横向机能先手管理活动主管部门（质保部门）为主导，召集必要部门，听取各部门意见，预防问题的发生。（QA）１外观审查会议2设计审查会议3试制、测试评价会议4参与工序规划会议5一次量产试验评价会议6二次量产试验评价会议作为企划计划部门的后续工序，实施部门要求其前道工序做到实现防止（问题发生）。FeedForward1)设计构造使产品易于加工2）类似产品的共享，可识别化3）易于生产的设备布局4）易于操作的设备构造5）导入了具有保全功能的装置构造QA检查·劝告指示·建议QA检查·劝告指示·建议（Ⅰ）（Ⅱ）coordinator部门内部横向机能Q1→Q7①②部门内部垂直机能Q8→Q10支持预防性支持部门的横向机能AB新产品

I（后续工序）生产制造·检查的生产制造的高效化在于对问题的防范意识逆RE逆ResidentEngineeringEtc.Ⅰ・・（流程管理的循环）事例③■实施先手的质量管理（保证）中主管部门的职责和行动（进攻）先ＪＭＳ的活用事例④（工艺设备部門的管理信息的流动図）ＪＭＳ的活用事例④（工艺设备部門的管理信息的流动図）■产量的管理循环周期（工艺设备部门）①哪个科，哪个主管②如何将分层次的信息③按照什么样的周期时间④多少页数⑤为了什么样的目的信息提供方分层分析根据管理主管的需求传达课题改善活动期待成果（需要各计划部门、各实施部门的迅速的上手）评价产量信息收集整理统合·分解·传达（调整员）分层分析2生产线停止分原因1组别3生产线停止分责任4直行不合格分责任5生产线停止分组6零部件缺货按供应商划分零部件缺货接货出错错品Ａ公司Ｂ公司Ｃ公司零部件员制造缺材料车体组装组装山口石本山田山田山本石川缺勤率帕雷托图主管部门的信息服务工作Ｇｉｖｅ生产质量安全成本１４３２◎部長管理項目作业延迟设备故障不习惯前道工序延迟差速器发动机排放生产线停止等候手工修复质量缺陷零部件缺货遗漏组装缺陷错误车体１２３生产线停工比率停工待料比率好好好１２３计划产量完成比率事例④（時間刻度）（管理的L/T短縮）■产量的管理循环周期（工艺设备部门）①哪个科，哪个主管信息提Ａ公司的成本策划图（广宣的）成本策划活动成本保证步骤测算保证步骤经营策划开发产品策划产品设计生产准备产量中期事业计划中期机种战略开发（可能性・实用化）企０试生产１产品企划书设计构想设计计划ＤＲ布局设计布局ＤＲ详细设计试生产２产品化会議试生产３量産全部成本目标的设定成本目标分摊（单元・ｷｰﾊﾟｰﾂ）生生１２（技試・量試）产成本评价成本ＤＲ１成本评价成本ＤＲ２成本评价成本ＤＲ３成本堆积实绩把握成本维持ﾞ成本控制在考虑事业计划・机种计划的业务测算（收益）因素之后在成本方面给与支持ラフ构想阶段的全成本评价・测算方面的ＰｌａｎＢＲＯに担当：在2的场合进行评价企ＢＲ１ＢＲ２相对于测算与实绩ＧＡＰ相关联区域一体的改善活动阶段整体测算研究阶段整体测算研究量产后阶段整体测算研究预测实际业绩确认

时点長手番结算前中生２製（事业性审查会）（设试报告会时点）ＤＴＣ、ＢＴＣ１活动结果的反映ＶＥⅠ（策划・构想阶段）ＶＥⅡ（布局阶段）ＶＥⅢ（量産阶段）ＶＥⅣ（零件图阶段）ＤＴＣ开发采购２ＢＴＣ・ＭＴＣ２成本管理台帐成本攻略表根据上述工具进行零件单位成本管理etc成本变动风险管理（成本变动风险的细化设定与按照步骤管理）※５※５※４※４※３（設計试生产）※３※２※２※１※１１２企质量保证活动企综合成本评价（单元・零件水平）ＢＴＣ・ＭＴＣ１１综合成本评价（机种、单元水平）在通过了成本企划活动的具体的产品上实现具体化在产品企划阶段进行整体测算研究Ａ公司的成本策划图（广宣的）成本策划活动成本保证步骤测算保证参考例

参考例QCD（Ｔ）SE経営轴管理轴経営ｖｓ管理目標经营与方針管理·内发战略的改善活动接受经营目标（日产汽车要求必须达到），将中间管理层应努力对应的课题以具体的形式布置下去，使工作饱满。QC小组的活动内容设定采用一起商量的形式，关于活动主题与手法要多给予指导。这样就会形成不断累积成果并达成目标的组织结构。QCD（Ｔ）SE経営轴管理轴経営ｖｓ管理目標经营６つの流れに対する管理の目盛り开发的周期时间ＦＭＥＡ／ＦＴＡ、ＱＦＤｅｔｃ.课题A课题B课题C概念设计技术模拟·信赖性评价技术技术的妥当性验证用于6个流的管理刻度用现有技术可以做到的用现有技术无法做到的京瓷制造出品质的流程设置深入钻研“品质设计”与“解析技术”的部门。与事业部的开发并行，制作验证质量的技术·工具。QDR是QualityDesignReview的简称。策划构想研究事业状况验证会６つの流れに対する开发的周期时间ＦＭＥＡ／ＦＴＡ、ＱＦＤ营业体制（流程）转换的方向性此前的营业体制问询营业销售营业依靠人际关系的营业营业部门进行的营业依靠信息独享的营业不考虑成本的营业没有共享数据的营业个人营业成果管理对每个顾客的多样性营业新型的营业体制提案营业解决问题的营业建立企业规模的关系跨部门的营业信息共享型营业高效营业基于数据库的营业团体营业流程管理标准化营业体制（流程）转换的方向性此前的营业体制问询营业没有共享数营业的流程管理（事前，进度，事后）

主题

A

主题Ｂ

主题Ｃ问题的确认顾客的状态营业的流程信息检索计划的具体化谈判·签约购买后的评价事前准备

接近途径

情报收集

问题分析

提案提案接近顾客售后服务顾客信息的分析关键人物的识别设定顾客可能提出的问题访问目的的明确化准备企划书和资料与负责任的面谈对公司·产品的认知水平前回取引の認識レベル訪問目的の伝達为了了解顾客的问题而进行提问正确理解顾客的问题理解客户问题时克服先入为主的观念为听取而花费时间对既有商品的询问了解对竞争状况的询问了解分析问题的背景设定假说以解决问题提案的适时性提案的新颖性和独特性要点的浓缩顾客对于提案的关心寻找提案内容中的课题提出报价关于条件的谈判要点的浓缩签约之前的时间（不签约的情况下）修正假说（签约的情况下）以提案进行对应昨夜的推进正确理解购买后发生的问题对应购买后发生的问题针对6个流程的管理的刻度＜过程周期时间短縮是关鍵＞营业的流程管理（事前，进度，事后）主题在很多企业可见的矛盾和误解（我们的企业里有没有这样的情况？）在很多企业可见的矛盾和误解（我们的企业里有没有这样的情况？）“真正的改善活动，诱发经营革新”

（以行动创立的战略=中・上・下战略、内发战略、内涵式发展）

真正充分理解为何进行改善和革新

很多时候，生产方面以制造产品为使命，话题的中心始终是如何提高产品质量、如何降低成本、如何提高效率等等。

事实上，生产的“改善和革新”的真正意图，不只在于产品制造的成本降低和效率提高（营业额的增加）本身，而更在于如何把所得到的成果（被埋没的经营资源的显在化=人、物、资金、情报、时间、空间等）更有效地加以利用。对通过改善和革新获得的无成本的「埋没経営資源」的新的利用计划（战略）的必要性必然地摆在经营者面前，这，直接连接思考型的经营者的人才培养。经营管理者，尤其是「管理・間接部門」的经营管理者，对此是否有充分的认识？深入考虑下一步、再下一步，并且行动。“真正的改善活动，诱发经营革新”大小浅深经营管理深化的程度附加价值（现金流）营造现场

日常管理为前提（彻底消除现场的不均、过度、浪费）构筑机制、经营资源的高效利用（供应链构筑，活力构筑）创造价值、创造盈利（潜在经营资源的有效利用）培育人才（脑力=能力开发）（内发式战略）开拓未来（经营远景）企业发展的向量经营层面现场（管理）层面产生相乘效果（改善的化合反应）经营管理进化的程度革新智慧价值知识心血ＪＩＴ价值创造要点（ＴＰＳ背景的信念体系）作业改善大小浅深经营管理深化的程度附加价值（现金流）营造现场为什么会有所谓“过程周期缩短却不能带来成本降低”的情况？

現在的管理会計与改善・革新活動间的不统一和矛盾

TPS（丰田方式）的最终目的在于「过程周期缩短」

。但，从现行的‘管理会计’上的「製造間接費」看，接到定单后1天之内完成生产制作、然后在仓库里让它沉睡99天、在第100天时向顾客交货，和花1天时间做好产品后马上交付给顾客，没有任何变化！！

管理会計的误区（1）

原因在于，按照现在的标准成本计算法，制造间接费用的分配基准中，没有真正的“过程周期（L/T）”的概念。

这样，对经营者来讲，缩短过程周期，似乎没有什么值得感动的，推进TPS的热情也被削减。(不知道在做什么)。→妨碍开展TPS的主要原因之一。财务和经营企划部門，再深入认识現場。为什么会有所谓“过程周期缩短却不能带来成本降低”的情况？管理要点

※真正的过程周期时间，在于生産，是物的流动「加工＋運搬＋滞留＋検査」的合計時間。多数企業，滞留（停滞）時間远远长于加工時間。生産的过程周期时间之外，还有「開発的过程周期时间」、「调配的过程周期时间」、「信息的过程周期时间」、「出货的过程周期时间」、「管理的过程周期时间」、「改善的过程周期时间」。全过程周期＝加工Ｈ検査Ｈ運搬Ｈ物流Ｈ＋＋＋停滞Ｈ物留物留Ｈ（停滞），远远长于物流Ｈ。※Ｈ、時間。物留時間中，主要为批量等待、工序等待。要点※真正的过程周期时间，在于生産，是物的流动「加工＋運搬管理会計的误区（2）为什么“库存减少财务损益上的利益也减少”

库存，在库存金额以外，附加了20%-25%的管理费。

库存，是以库存「金额」与库存「天数」进行综合管理的，以月为单位滚动监管。库存，会削弱管理。库存金額以外

在实施TPS时，推行减少库存最初的会计年度，伴随期末盘点库存量的减少，销售成本（制造成本）反而增加。[因为本来分担给库存部分的＜製造間接費＞移加在销售成本制造成本〈製造成本〉上了]

。

结果在财务损益上看的销售总利润反而减少了。经营者接到财务报告后，常常感到吃惊，对TPS产生不信任。起码要忍耐１年間。现金流是毫无疑问会变好的。管理会計的误区（2）库存金額以外在实施TPS时，推行减少要点

库存（使过程周期变长）是諸悪的根源。其中特别是生产过剩产生的库存是問題。本来，库存就没有是适当的的！！在推进TPS即展开现金流経営＝高速周转経営的时候，导入着眼流动以及过程周期时间的※「准时生产ト（管理会計）」，是各企業都必要的。（生産的論理与财务及経営计划部门的逻辑上的整合性）以“稼動率”为中心的「操業度差益」的時代，已经在转换为「以物流速度为中心」的时代。（管理会計的中心有必要転換）要点库存（使过程周期变长）是諸悪的根源。其中特别是生产过剩产（生产的组织机制）革新，焦点要集中在「瓶颈上」（阻碍流动的工序）（与排除现场的现象上的「浪费」属于不同层面的问题）＜部分最适合带不来整体最适合

＞「（生产）革新活动」，如果不能在（售出方式、销售方式、制造方式等

的）「流动」上实现“过程周期短缩”，就称不上本质上的改善。也不会带来「现金流」的改善。

流程改造的焦点在于‘瓶颈’环节，即使非瓶颈工序的标准时间由30分钟缩短到20分钟，也不会带来「过程周期的短缩」即「现金流」的大幅改善，因为“瓶颈工序”决定[全过程周期]

和「总量」（销售额-材料费）。

不从瓶颈工序着手，非瓶颈工序不论改善得多好，对经营产生不了任何贡献。（但是，按照现在财务会计的‘标准成本计算法’，非瓶颈工序的改善效果也会被计算为成本降低。有这样的矛盾。）经营者看报表瞬间高兴，但事实上什么也没赚着！这正是误解的元凶！其成本计划和设备投资计划中，没有‘流动’‘过程周期短缩’的概念。必须明确现场的浪费排除同革新管理组织结构的区别。（管理革新的本质）

削减库存可以说相当于管理革新。（生产的组织机制）革新，焦点要集中在「瓶颈上」（阻碍流动的工要点瓶颈只有一个（但，瓶颈渐次移動）。生産的情况下，瓶颈是在于设备还是人，最初以「工程（生産）能力表」或、「設備と与人的実態図」来判断非常重要。“設備能力没有，即使再加人，也达不到設備能力以上的生産数”。

（必要人工）（例）最大生産量／日・・・1000個必要人工・・・・・・・・・2.3人工该工序配置3人也好、配置4人也好，最大生産量只能达到は每日１０００個。10005001234（個）（名）2.3要点（必要人工）（例）最大生産量／日・・・1000個该工序配要点瓶颈不单在于流程，也会在于組織、方針、市場、原材料等方面。因为瓶颈影响全体，所以要跨越部门迅速采取対策。必须排除部门的制約。要点瓶颈不单在于流程，也会在于組織、方針、市場、原材料等方面要点以过程周期时间为基准摊平（※准时生产管理会計）

・目的：①制造成本随过程周期时间的缩短而降低的计算方式（采用“过程周期时间”作为“成本变动因素”）②明确降低成本的“要害”所在。・方法：不是以标准时间（或者实际时间）而是以真正的过程周期时间对加工费重新分配。验证过程周期时间缩短的成果，明确对现金流增大的贡献度。产品成本=材料费+加工费（直接劳务费+间接制造费用）加工费=过程周期时间×摊平比率摊平比率=预计总间接制造费（包括直接劳务费）÷Σ过程周期时间摘自河田信著《丰田系统管理会计》局部进行了修改要点・目的：①制造成本随过程周期时间的缩短而降低的计算方要点

製造間接費的分摊【経過時間法（elapsedtime）】

准时生产管理会計的基本製造間接費＄120,000標準時間等待時間計威驰１日１日２日花冠１日２日３日従来基準新基準威驰$60,000$48,000花冠$60,000$72,000従来基準新基準（例）要点

製造間接費的分摊【経過時間法（elapsedtime要点

工序的真正过程周期时间（例）加工等待（５分）加工（１分）運搬等待（３分）運搬（１分）工序（１０分）过程周期时间今后对过程周期时间分摊製造間接費！！「標準成本」只設定该部分！！要点

工序的真正过程周期时间（例）加工等待加工運搬等待運搬工演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！

「丰田生产方式的强处是什么？初级者は回答：是库存很少。中级者则回答是包括强制性使问题显现出来，提高生产性，提高质量的机制（组织机制=流程）等等。可是，高级者说什么呢？认为是反复进行将问题显现出来并进行解决的过程中，反而对没有问题的状况感到不安，从而大家一起开始拼命寻找问题。。藤本先生进一步说到，「几万名的员工对解决问题就像上瘾了一样。这就是丰田的过人之处」。

丰田生产方式的强处在是什么？例７「丰田生产方式的强处是什么？初级者は回答：是库存很少。中级ＪＭＳ（贡献于各企業経営管理的診断与創発的「経営管理的標準化工具」）ＪＭＳ（贡献于各企業経営管理的診断与創発的Q１１市场调查６生产技术Q６Q２２新技术开发７采购Q７Q３３产品策划８制造Q８Q４４设计９检查Q９Q５５试生产试验10销售・服务Q１（计划）利益（计划）销售额销售额的增大化（计划）总成本费用的最小化Ｐ（Ａ）（Ｂ）（結果）变动费＋固定費①直接材料费①补偿费②直接劳务费②管理劳务费③补充材料费③间接劳务费④工具费④研究开发费⑤能源费⑤经常经费１有魅力的新产品２重点指向高附加值产品１经营管理的高效化２保障水平的高度化３挑战企业目标成本（Ａ）（Ｂ）◎生产流程的QA（无质量事故的ＱＡ、低成本）新製品①品质计划（制造出畅销的品质）②成本策划（企画目標成本管理）③设备投资策划现有产品①品质管理（品质的维持、提高）②成本管理（成本的维持改善）③交货期管理（提高交货期遵守率）对市场需求的高适应性◎（顾客满足、顾客感动）Ⅰ．新产品开发的QA管理ⅠⅡQ1~Q10Q6~Q10①设计技术②评价技术③生产技术固有技术的开发复合技术的开发基础固有技术的开发・蓄积手法的活用TPSTQMTPMVA／VECE／RECS／SCM管理手法的范例在「现金流経営」時代致胜的利益创造結果管理和流程管理的連鎖结构经营管理的着眼点／诊断项目（日本经营管理标准）第一分類…１４項目第二分類…９７項目第三分類…３９５項目检查项目…各第３分類につき５～１０項目（3565項目）<流程>系◆生产型企业的情形机能系经营管理技术的质的提高机能系Ⅱ．日常管理（垂直提升）①组织／人事管理②财务人员／财务管理机能系ⅢJMS0以过程周期为基准的成本计算１．材料周转天数/月次２。半成品周转天数/月次３．产品周转天数/月次４．CT/LT比率etc原动力原动力・損益計算書（Ｐ/Ｌ）・製造成本明细书・现金流计算书Q１１市场调查６生产技术Q６Q２２新技术开发７采购Q７Q３３TPS流程管理（二）课件TPS流程管理（二）课件ＪＭＳ，由相关者的「能力要素」・「行動要素」・「評価要素」、以及统合3者（关联性）的各企業独自的「標準化要素」等構成。其目的，自不必说，在于如何在流程管理上构筑企业的竞争优势。ＪＭＳ把各企業的管理的流程中的默许认知明确为形式认知（現状維持），同時用意更在：为提升和进化，思考做什么和怎么做。

特征在于，把各企業現在管理从表準化进行標準化，并且更加進化（現状打破＝新標準化）。（表準和標準的螺旋上升）要点ＪＭＳ，由相关者的「能力要素」・「行動要素」・「評価要素ＪＭＳ的活用事例①（物品和信息和時間的流动図）ＪＭＳ的活用事例①（物品和信息和時間的流动図）TPS流程管理（二）课件ＪＭＳ的活用事例②（物品和信息和時間的流动図）ＪＭＳ的活用事例②（物品和信息和時間的流动図）TPS流程管理（二）课件ＪＭＳ的活用事例③（品質保証部門的業務和信息的流动図）ＪＭＳ的活用事例③（品質保証部門的業務和信息的流动図）■实施先手的质量管理（保证）中主管部门的职责和行动（进攻）先手管理方面的横向机能（防止新产品下线时发生问题（QA））主管部门（质量保证部）企划计划部门实施部门成立“机能会议机制”随时对应，防患于未然，保证新产品下线时无缺陷和问题。（先手=进攻）A部门之间的横向机能先手管理活动主管部门（质保部门）为主导，召集必要部门，听取各部门意见，预防问题的发生。（QA）１外观审查会议2设计审查会议3试制、测试评价会议4参与工序规划会议5一次量产试验评价会议6二次量产试验评价会议作为企划计划部门的后续工序，实施部门要求其前道工序做到实现防止（问题发生）。FeedForward1)设计构造使产品易于加工2）类似产品的共享，可识别化3）易于生产的设备布局4）易于操作的设备构造5）导入了具有保全功能的装置构造QA检查·劝告指示·建议QA检查·劝告指示·建议（Ⅰ）（Ⅱ）coordinator部门内部横向机能Q1→Q7①②部门内部垂直机能Q8→Q10支持预防性支持部门的横向机能AB新产品

I（后续工序）生产制造·检查的生产制造的高效化在于对问题的防范意识逆RE逆ResidentEngineeringEtc.Ⅰ・・（流程管理的循环）事例③■实施先手的质量管理（保证）中主管部门的职责和行动（进攻）先ＪＭＳ的活用事例④（工艺设备部門的管理信息的流动図）ＪＭＳ的活用事例④（工艺设备部門的管理信息的流动図）■产量的管理循环周期（工艺设备部门）①哪个科，哪个主管②如何将分层次的信息③按照什么样的周期时间④多少页数⑤为了什么样的目的信息提供方分层分析根据管理主管的需求传达课题改善活动期待成果（需要各计划部门、各实施部门的迅速的上手）评价产量信息收集整理统合·分解·传达（调整员）分层分析2生产线停止分原因1组别3生产线停止分责任4直行不合格分责任5生产线停止分组6零部件缺货按供应商划分零部件缺货接货出错错品Ａ公司Ｂ公司Ｃ公司零部件员制造缺材料车体组装组装山口石本山田山田山本石川缺勤率帕雷托图主管部门的信息服务工作Ｇｉｖｅ生产质量安全成本１４３２◎部長管理項目作业延迟设备故障不习惯前道工序延迟差速器发动机排放生产线停止等候手工修复质量缺陷零部件缺货遗漏组装缺陷错误车体１２３生产线停工比率停工待料比率好好好１２３计划产量完成比率事例④（時間刻度）（管理的L/T短縮）■产量的管理循环周期（工艺设备部门）①哪个科，哪个主管信息提Ａ公司的成本策划图（广宣的）成本策划活动成本保证步骤测算保证步骤经营策划开发产品策划产品设计生产准备产量中期事业计划中期机种战略开发（可能性・实用化）企０试生产１产品企划书设计构想设计计划ＤＲ布局设计布局ＤＲ详细设计试生产２产品化会議试生产３量産全部成本目标的设定成本目标分摊（单元・ｷｰﾊﾟｰﾂ）生生１２（技試・量試）产成本评价成本ＤＲ１成本评价成本ＤＲ２成本评价成本ＤＲ３成本堆积实绩把握成本维持ﾞ成本控制在考虑事业计划・机种计划的业务测算（收益）因素之后在成本方面给与支持ラフ构想阶段的全成本评价・测算方面的ＰｌａｎＢＲＯに担当：在2的场合进行评价企ＢＲ１ＢＲ２相对于测算与实绩ＧＡＰ相关联区域一体的改善活动阶段整体测算研究阶段整体测算研究量产后阶段整体测算研究预测实际业绩确认

时点長手番结算前中生２製（事业性审查会）（设试报告会时点）ＤＴＣ、ＢＴＣ１活动结果的反映ＶＥⅠ（策划・构想阶段）ＶＥⅡ（布局阶段）ＶＥⅢ（量産阶段）ＶＥⅣ（零件图阶段）ＤＴＣ开发采购２ＢＴＣ・ＭＴＣ２成本管理台帐成本攻略表根据上述工具进行零件单位成本管理etc成本变动风险管理（成本变动风险的细化设定与按照步骤管理）※５※５※４※４※３（設計试生产）※３※２※２※１※１１２企质量保证活动企综合成本评价（单元・零件水平）ＢＴＣ・ＭＴＣ１１综合成本评价（机种、单元水平）在通过了成本企划活动的具体的产品上实现具体化在产品企划阶段进行整体测算研究Ａ公司的成本策划图（广宣的）成本策划活动成本保证步骤测算保证参考例

参考例QCD（Ｔ）SE経営轴管理轴経営ｖｓ管理目標经营与方針管理·内发战略的改善活动接受经营目标（日产汽车要求必须达到），将中间管理层应努力对应的课题以具体的形式布置下去，使工作饱满。QC小组的活动内容设定采用一起商量的形式，关于活动主题与手法要多给予指导。这样就会形成不断累积成果并达成目标的组织结构。QCD（Ｔ）SE経営轴管理轴経営ｖｓ管理目標经营６つの流れに対する管理の目盛り开发的周期时间ＦＭＥＡ／ＦＴＡ、ＱＦＤｅｔｃ.课题A课题B课题C概念设计技术模拟·信赖性评价技术技术的妥当性验证用于6个流的管理刻度用现有技术可以做到的用现有技术无法做到的京瓷制造出品质的流程设置深入钻研“品质设计”与“解析技术”的部门。与事业部的开发并行，制作验证质量的技术·工具。QDR是QualityDesignReview的简称。策划构想研究事业状况验证会６つの流れに対する开发的周期时间ＦＭＥＡ／ＦＴＡ、ＱＦＤ营业体制（流程）转换的方向性此前的营业体制问询营业销售营业依靠人际关系的营业营业部门进行的营业依靠信息独享的营业不考虑成本的营业没有共享数据的营业个人营业成果管理对每个顾客的多样性营业新型的营业体制提案营业解决问题的营业建立企业规模的关系跨部门的营业信息共享型营业高效营业基于数据库的营业团体营业流程管理标准化营业体制（流程）转换的方向性此前的营业体制问询营业没有共享数营业的流程管理（事前，进度，事后）

主题

A

主题Ｂ

主题Ｃ问题的确认顾客的状态营业的流程信息检索计划的具体化谈判·签约购买后的评价事前准备

接近途径

情报收集

问题分析

提案提案接近顾客售后服务顾客信息的分析关键人物的识别设定顾客可能提出的问题访问目的的明确化准备企划书和资料与负责任的面谈对公司·产品的认知水平前回取引の認識レベル訪問目的の伝達为了了解顾客的问题而进行提问正确理解顾客的问题理解客户问题时克服先入为主的观念为听取而花费时间对既有商品的询问了解对竞争状况的询问了解分析问题的背景设定假说以解决问题提案的适时性提案的新颖性和独特性要点的浓缩顾客对于提案的关心寻找提案内容中的课题提出报价关于条件的谈判要点的浓缩签约之前的时间（不签约的情况下）修正假说（签约的情况下）以提案进行对应昨夜的推进正确理解购买后发生的问题对应购买后发生的问题针对6个流程的管理的刻度＜过程周期时间短縮是关鍵＞营业的流程管理（事前，进度，事后）主题在很多企业可见的矛盾和误解（我们的企业里有没有这样的情况？）在很多企业可见的矛盾和误解（我们的企业里有没有这样的情况？）“真正的改善活动，诱发经营革新”

（以行动创立的战略=中・上・下战略、内发战略、内涵式发展）

真正充分理解为何进行改善和革新

很多时候，生产方面以制造产品为使命，话题的中心始终是如何提高产品质量、如何降低成本、如何提高效率等等。

事实上，生产的“改善和革新”的真正意图，不只在于产品制造的成本降低和效率提高（营业额的增加）本身，而更在于如何把所得到的成果（被埋没的经营资源的显在化=人、物、资金、情报、时间、空间等）更有效地加以利用。对通过改善和革新获得的无成本的「埋没経営資源」的新的利用计划（战略）的必要性必然地摆在经营者面前，这，直接连接思考型的经营者的人才培养。经营管理者，尤其是「管理・間接部門」的经营管理者，对此是否有充分的认识？深入考虑下一步、再下一步，并且行动。“真正的改善活动，诱发经营革新”大小浅深经营管理深化的程度附加价值（现金流）营造现场

日常管理为前提（彻底消除现场的不均、过度、浪费）构筑机制、经营资源的高效利用（供应链构筑，活力构筑）创造价值、创造盈利（潜在经营资源的有效利用）培育人才（脑力=能力开发）（内发式战略）开拓未来（经营远景）企业发展的向量经营层面现场（管理）层面产生相乘效果（改善的化合反应）经营管理进化的程度革新智慧价值知识心血ＪＩＴ价值创造要点（ＴＰＳ背景的信念体系）作业改善大小浅深经营管理深化的程度附加价值（现金流）营造现场为什么会有所谓“过程周期缩短却不能带来成本降低”的情况？

現在的管理会計与改善・革新活動间的不统一和矛盾

TPS（丰田方式）的最终目的在于「过程周期缩短」

。但，从现行的‘管理会计’上的「製造間接費」看，接到定单后1天之内完成生产制作、然后在仓库里让它沉睡99天、在第100天时向顾客交货，和花1天时间做好产品后马上交付给顾客，没有任何变化！！

管理会計的误区（1）

原因在于，按照现在的标准成本计算法，制造间接费用的分配基准中，没有真正的“过程周期（L/T）”的概念。

这样，对经营者来讲，缩短过程周期，似乎没有什么值得感动的，推进TPS的热情也被削减。(不知道在做什么)。→妨碍开展TPS的主要原因之一。财务和经营企划部門，再深入认识現場。为什么会有所谓“过程周期缩短却不能带来成本降低”的情况？管理要点

※真正的过程周期时间，在于生産，是物的流动「加工＋運搬＋滞留＋検査」的合計時間。多数企業，滞留（停滞）時間远远长于加工時間。生産的过程周期时间之外，还有「開発的过程周期时间」、「调配的过程周期时间」、「信息的过程周期时间」、「出货的过程周期时间」、「管理的过程周期时间」、「改善的过程周期时间」。全过程周期＝加工Ｈ検査Ｈ運搬Ｈ物流Ｈ＋＋＋停滞Ｈ物留物留Ｈ（停滞），远远长于物流Ｈ。※Ｈ、時間。物留時間中，主要为批量等待、工序等待。要点※真正的过程周期时间，在于生産，是物的流动「加工＋運搬管理会計的误区（2）为什么“库存减少财务损益上的利益也减少”

库存，在库存金额以外，附加了20%-25%的管理费。

库存，是以库存「金额」与库存「天数」进行综合管理的，以月为单位滚动监管。库存，会削弱管理。库存金額以外

在实施TPS时，推行减少库存最初的会计年度，伴随期末盘点库存量的减少，销售成本（制造成本）反而增加。[因为本来分担给库存部分的＜製造間接費＞移加在销售成本制造成本〈製造成本〉上了]

。

结果在财务损益上看的销售总利润反而减少了。经营者接到财务报告后，常常感到吃惊，对TPS产生不信任。起码要忍耐１年間。现金流是毫无疑问会变好的。管理会計的误区（2）库存金額以外在实施TPS时，推行减少要点

库存（使过程周期变长）是諸悪的根源。其中特别是生产过剩产生的库存是問題。本来，库存就没有是适当的的！！在推进TPS即展开现金流経営＝高速周转経営的时候，导入着眼流动以及过程周期时间的※「准时生产ト（管理会計）」，是各企業都必要的。（生産的論理与财务及経営计划部门的逻辑上的整合性）以“稼動率