某公司组织战略管理课件

组织战略主讲：焦永纪Tuesday,December13,2022组织战略主讲：焦永纪1什么是环境分析?两种考虑：组织的外部环境宏观环境行业和竞争环境组织的内部环境

它的资源、能力、竞争力12/13/20222什么是环境分析?两种考虑：12/12/20222学习目标掌握价值链的基本模型了解组织外包对组织发展的意义了解组织外包与专业化生产的区别理解有形资源、无形资源的内容理解组织核心能力的特点学习目标目录第一节组织资源分析第二节组织核心能力分析第三节组织价值链分析第四节组织业务外包分析目录第一节组织资源分析第二节第一节组织资源分析组织资源的分类组织资源的特征评价组织资源利用程度的指标体系第一节组织资源分析组织资源的分类1.1按其是否容易确认和评估

有形资源有形资源容易被识别，同时也容易估计它们的价值。作为有形资源，公司的借款能力、工厂和设备的状况、雇员的各种属性(包括数量、培训的类型和他们曾有的经历)都是看得见的。许多有形资源的价值可以通过财务报表予以确立。有形资源包括：财务资源、物质资源、人力资源和组织资源。无形资源因为无形资源看不见，竞争对手难于掌握和模仿，作为组织能力和核心能力的基础。如技术资源、创新资源和信誉。1.1按其是否容易确认和评估有形资源1.1按其是否容易确认和评估

无形资源[诸葛亮]

兵者，有可见之兵，有不可见之兵，可见之兵者荷戟执戈，肉身之士；不可见之兵者，日月星辰，风云水火，山川之灵气，如此万物万象均可为兵！1.1按其是否容易确认和评估无形资源1.2按发挥的作用不同

。1.2按发挥的作用不同。1.2按发挥的作用不同

一般意义上的资源:泛指生产活动所必需的一切要素；核心资源是组织长期累计所得的、为组织所私有，并可被组织用来为某些细分市场有效地生产出有独特价值的市场出售物的独特有形物和无形物的统一体。1.2按发挥的作用不同一般意义上的资源:例子：格兰仕的资源拥有雄厚的资金基础拿来主义使格兰仕获得了核心技术投巨资搞研发拥有自己的核心技术拥有丰富而廉价的劳动力资源五顾茅庐求贤若渴具有地域行业的基础例子：格兰仕的资源拥有雄厚的资金基础2.组织资源的特征路径依赖性累计性模仿性扩散性时效性交易性2.组织资源的特征路径依赖性2.1路径依赖性组织资源的路径依赖性由于组织资源是在特定的组织历史文化背景下创造与形成的，从而形成了与相应组织环境中的不同资源要素间相互作用关系与千丝万缕的联系，它只有在该环境下与相联系的组织资源要素共同运作下才可以完全实现其原有的价值创造力。一般说来，有形资源的路径依赖性低，路径简单，有的甚至没有，而无形资源的路径依赖性较高，路径复杂。组织资源的路径依赖性的作用2.1路径依赖性组织资源的路径依赖性2.2累计性累计性指组织资源的形成具有过程性与时间性。创造组织价值能力越强的组织资源，其积累性特征越明显。启示必须进行资源的持久创造与积累，树立组织资源管理的战略性经营理念，并实施必要的组织资源储备战略。2.2累计性累计性2.3模仿性组织资源模仿的不完善性是指组织资源不能够被完全复制运用到其他组织环境中去的特征。这主要是由组织资源价值创造的活动与效果间因果关系的模糊性与不确定性造成的。尽可能地维护组织竞争优势，就必须为员工提供长期的“租金”，其目一方面维护组织资源间的联系；另一方面则是为了防止其他组织通过挖人员而实现对组织资源关系的转移与模仿。2.3模仿性组织资源模仿的不完善性2.4扩散性组织资源的扩散是指组织在不同组织间有着一定程度的可移植利用价值，从而形成了组织资源在不同组织之间流动与共用的可能性。影响组织资源扩散的因素主要有：组织资源使用价值专用程度的高低——直接决定组织资源模仿的不完善程度决定了扩散的难易程度组织资源的扩散成本——直接影响2.4扩散性组织资源的扩散2.5时效性时效性指组织资源会随着组织发展、市场竞争环境变化，以及由于组织资源的扩散造成竞争对手的不断模仿而出现市场竞争能力的衰减。组织资源管理提出的要求：要尽快回收组织资源价值要进行必要的资源储备，一方面可以及时替代即将失效的组织资源价值创造活动、保持组织持续发展；另一方面则是适应市场不断发展变化的要求。要加强对组织资源的组合管理2.5时效性时效性2.6交易性只要能够创造经济价值的因素就具备潜在交易性的特点，就存在交易的可能性。两种分歧的观点：一种认为，存在合理的战略资源竞争(可能是不完善竞争)市场，组织可以通过交易获取组织战略资源。另一种认为，真正独具特色的资源(如声誉)是无法在市场中完全获取的，从而认为组织资源具有不可完全交易性。资源交易方式2.6交易性只要能够创造经济价值的因素就具备潜在交易性的特点3.评价组织资源利用程度的指标体系评价指标的选择原则组织资源的评价指标3.评价组织资源利用程度的指标体系3.1评价指标的选择原则导向性原则“横向”、“纵向”原则综合性原则科学性原则简易型原则3.1评价指标的选择原则导向性原则3.2组织资源的评价指标反映物质资源利用程度的指标流动资产周转率总资产利润率成本费用利润率资本保值增值率反映财务资源的指标资产负债率速动比率财务内部收益率3.2组织资源的评价指标反映物质资源利用程度的指标3.2组织资源的评价指标反映创新资源的指标研发投入强度新产品销售份额技术贸易指数3.2组织资源的评价指标反映创新资源的指标3.2组织资源的评价指标要更全面认识自己组织素质和经营力(分析)市场营销能力(分析)财务管理和现状(分析)组织管理组织现状(分析)其他因素（生产管理、组织文化等）(分析)内部分析因素3.2组织资源的评价指标要更全面认识自己组织素质和经营力(分组织素质与经营力分析建立地点自然条件与社会经济条件经营任务经营战略、计划内、外部条件资金能力设备能力技术能力组织结构经营者员工队伍经营管理基础企业组织素质与经营力分析建立地点自然条件与社会经济条件经营任务经经营力内涵示意图组织领导经营管理销售管理生产管理物资管理劳动管理设备管理财务管理安全保护信息管理经营决策市场决策生产决策物资决策人事劳务决策财务决策资金决策建设决策经营环境组织职工队伍企业建立地点资金设备技术管理能力经营力决策能力经营力内涵示意图组织经营管理经营决策经营环境组职工队伍企业建组织经营销售生产物资劳动管理设备财务安全信息经营市场决策生产决策物资人事劳务决策财务资金决策建设经营环境资金管理能力决策能力组织建立地点设备技术组织领导职工队伍组织组织经营经营经营环境资金管理决策能力组织建立地点设备技术组织组织市场营销能力分析体系市场环境分析产品的市场强度分析销售活动能力分析新产品开发能力分析市场决策能力分析行业动向分析消费者行为分析组织形象分析产品的市场地位分析产品的收益性分析产品的成长性分析产品强度分析产品构成分析销售组织分析销售成绩分析销售渠道分析促销活动分析销售计划分析开发组织分析开发过程分析开发结果分析开发设计分析经营方针分析经营计划分析决策过程分析信息系统分析市场营销能力分析组织市场营销能力分析体系市场环境产品的销售活动新产品市场决策组织财务管理与现状分析财务管理三大决策活动分析三大报表:资产负债表损益表现金流量表筹资决策投资决策分配决策组织财务管理与现状分析财务管理三大决策活动分析筹资决策投资决组织财务管理与现状分析变现能力比率（偿付力比率）资产管理比率（业务活动比率）负债比率（杠杆比率）盈利能力比率市价比率（增长比率）

五个关键的比率组织财务管理与现状分析变现能力比率（偿付力比率）五个关键的比组织管理组织现状分析管理的组织职能(分工与整合)包括三种互相联系的活动将任务分解为各项工作（纵向与横向分工）按工作组建部门（部门化分工）授予权力（职权划分）分析:分工状况分析：组织重组！工序合理否？管理效率：管理层次与管理幅度、扁平化趋势责、权、职统一组织管理组织现状分析管理的组织职能(分工与整合)包括三种互相组织其他因素分析生产管理研究与开发管理信息系统(MIS)组织文化组织其他因素分析生产管理生产管理分析组织文化分析组织文化的形成机制组织文化的特色组织文化的调整其他内部因素分析加工工艺和流程生产能力库存劳动力质量生产管理分析组织文化分析组织文化的形成机制组织文化的特色组织第二节组织核心能力分析组织能力概述组织核心能力分析第二节组织核心能力分析组织能力概述组织的能力限分配和整合资源的能力职能领域能力组织例子配送有效地利用物流管理技术沃尔玛人力资源激励、授权以及保留雇员AEROJET航空喷气管理信息系统通过收集定点采购数据，有效率和有效益地控制存货沃尔玛市场营销有效地推广品牌产品、服务等吉列、麦肯锡管理有效的组织结构、预测能力和执行能力百事生产有效的设计和生产技能Sony研发有效的技术研发能力微软组织的能力限分配和整合资源的能力职能领域能力组织例子配送有效核心能力表现形式核心能力是组织洞察力和一线执行能力。组织的洞察力是使公司发现或探寻到能创造一流优势的事实或模式；一线执行能力指能创造并提出业界最好的产品或服务。——企业持续变革能力：佳能——企业技术创新能力：微软、INTEL——企业市场营销能力：P&G、HAIER——企业成本管理能力：邯钢——企业文化和凝聚力：海尔、华为等。核心能力表现形式核心能力是组织洞察力和一线执核心能力的例子

夏普平面显示技术方面的专有技术丰田汽车低成本、高质量的制造能力和较短的设计到投入市场的周期英特尔设计和制造高性能的微处理器的能力Motorola零缺陷制造手机核心能力的例子夏普1.1组织能力的概念小艾尔弗雷德·D·钱德勒组织能力是组织在历史的发展过程中，充分利用规模经济和范围经济获得的生产能力、营销能力和管理技能，是组织内部组织起考的物质设施和人的能力的集合。组织能力来源：对组织进行大规模生产设备的投资——规模及范围经济为配合大规模生产，对全国乃至国外的营销、流通网络的投资三是分配资源并培养具有领导作用的管理人才1.1组织能力的概念小艾尔弗雷德·D·钱德勒1.2组织能力的分类按照能力所处的管理层次不同选择性能力组织性能力技术性能力学习性能力1.2组织能力的分类1.2组织能力的分类按照其在价值链上位置的不同一般能力能够通过价格完全体现，涵盖了公司整个价值链，它包括市场界面能力(如销售、广告、客户服务等)、基础设施能力、技术能力等组织内分散的活动、技巧。同时还包括组织的文化与价值观。核心能力强调价值链上特定技术、生产力、营销和组织文化方面的专有知识，能为组织获得超额利润，它是组织一般能力整合的结果。表明组织在某一方面比竞争对手更出色，更为擅长。1.2组织能力的分类按照其在价值链上位置的不同2.1组织核心能力的概念核心能力，又称核心专长、核心竞争力，根据普拉哈德和哈默尔的定义，核心能力是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。”。载体是组织整体，而不是组织的某个业务部门、某个行业领域；是组织过去成长过程中积累而产生的，而不是通过市场交易可获得的；关键在于“协调”和“有机结合”，而不是某种可分散的技术和技能；存在形态基本上是结构性的、隐性的，而非要素性的、显性的。2.1组织核心能力的概念核心能力，又称核心专长、核心竞争力，2.2组织核心能力的构成要素研究开发的能力不断创新的能力将科技成果转化为生产力的能力组织协调的能力应变的能力2.2组织核心能力的构成要素2.2组织核心能力的构成要素核心能力给人的直观印象是高科技，但不能简单地认识。高科技可能是核心能力中最核心的部分，但决不是全部。核心能力的构成要素主要是：洞察、预见和抓住机遇能力；战略企划能力；由技术创新引导市场的能力；融资及理财能力；娴熟的独特的运作技巧；市场营销能力；品牌与组织形象；政治及社会资源。其他学者2.2组织核心能力的构成要素核心能力给人的直观印象是高科技，三、核心能力的构成要素研究开发的能力不断创新的能力将科技成果转化为生产力的能力组织协调的能力应变的能力三、核心能力的构成要素研究开发的能力基础研究应用研究技术开发组织重视自身的研发能力首先，关键的、先进的技术很难从市场上买到其次，技术能买到交易的费用也是很高的技术引进来也不是马上就能用得上，需要组织通过内部消化吸收研究开发的能力基础研究不断创新的能力根据市场和社会变化，在原来的基础上，重新整合人才、资本等资源，进行新产品研发和有效组织生产，不断创造和适应市场，实现组织既定目标的过程。包括技术创新、产品及工艺创新管理创新组织创新的主体是决策层、技术层、中间管理层和生产一线管理层。不断创新的能力根据市场和社会变化，在原来的基础上，重新整合人将科技成果转化为生产力的能力转化能力与组织的技术能力、管理能力有很大的关系。转化的过程即创新的过程，转化不仅需要进一步的创新，还需要切实可行的妻孽和步骤。创新只有转化为实际效益，才是真正意义上的创新。转化能力在实际应用中表现为其综合、移植、改造和重组的一些技巧和技能。将科技成果转化为生产力的能力转化能力与组织的技术能力、管理能组织协调的能力组织协调能力涉及组织的组织结构、组织战略目标、运行机制、组织文化等多方面。突出表现在组织有坚强的团队精神和强大的凝聚力，即个人服从组织，局部服从全局，齐心协力，积极主动，密切配合争取成功的精神；表现在能根据生产中不同阶段要求，有效组织资源，并使其在各自的位置上正常运转。组织协调的能力组织协调能力涉及组织的组织结构、组织战略目标、应变的能力是一种快速反应能力，它包含对客观变化的敏锐感应和对客观变化作出的应付策略客观环境时刻都在发生变化，组织决策者必须具有对客观环境敏锐的感应能力，保持战略随着客观环境的变化而变化。应变能力表现在能在变化中产生应对的策略，能审时度势，随机应变，能在变化中把握方向和机遇，加快发展自己。应变的能力是一种快速反应能力，它包含对客观变化的敏锐感应和对2.3核心能力的基本特征价值优越性异质性延展性难以模仿性不可交易性难以替代性2.3核心能力的基本特征价值优越性2.4核心能力的形成确认阶段培养阶段扩展阶段2.4核心能力的形成确认阶段确认标准：一是具备顾客可感知的价值；二是具备专用性，核心能力是组织差异化的有效来源，具有竞争对手难以模仿的独特性；三是具有潜在的扩展性，核心能力应当能够覆盖多个部门或产品，可以提供潜在的进入市场的多种方法。确认阶段确认标准：培养阶段培养过程是核心能力的形成过程，也是最复杂、最关键的过程首先是开发、获取构成核心能力的技巧、技术等各种要素，为核心能力的形成打下物质基础。核心是获取最关键的技术和人才，并争取时间捷足先登。实现这一目标的模式可以是“内部发展型”，即通过组织内部资源的积累逐步实现；也可以是·。外部扩张型“，即通过吸收外部资源来实现。其次是整合技巧、技术等各种竞争力要素。核心能力是由不同要素有机联系而成的整体的竞争实力，核心能力要素的整合，涉及组织内部管理的各个方面。培养阶段培养过程是核心能力的形成过程，也是最复杂、最关键的过扩展阶段三个方面的含义：一是将核心能力应用在最终产品或市场的开发上二是利用核心能力开发中间产品三是发展和更新核心能力扩展阶段三个方面的含义：第三节组织价值链分析组织价值链概述构造价值链价值链的内在联系价值链间的关系第三节组织价值链分析组织价值链概述1.组织价值链概述主要活动分为五类：物流输入活动、生产运营活动、物流输出活动、市场营销活动以及售后服务活动。基本活动：主要涉及如何将组织的输入有效地转化为输出。这部分活动直接与顾客发生各种联系。主要包括：供应活动（来料储运）：资源接收、储存、分配、材料处理、库存控制和运输等；生产活动（生产运营）：将各种输入转化为最终的产品和服务，如制造、工艺和测试等；销售活动（市场营销）：消费行为研究、广告和促销活动；发送活动（外部后勤）：产品接受、储存和分销活动；服务活动（商务支持和顾客服务）：安装、维修、培训、提供备件等。

1.组织价值链概述主要活动分为五类：物流输入活动、生产运营活1.组织价值链概述辅助活动：主要体现为一些内部管理活动。可以分为下列方面：采购及基础性活动：计划、财务、质量控制及法律服务等；技术开发（技术活动）：技术开发、技术创新和发明等；人力资源管理与开发：人员的招聘、选拔、培训、补偿及激励等；组织基础管理。价值链分析法为组织对现实的及潜在的优势和劣势进行内部分析提供了有效的指导方法1.组织价值链概述辅助活动：主要体现为一些内部管理活动。可以1.组织价值链概述边际

利

润供应后勤生产作业发运后勤经营销售销售服务组织基础设施（财务、计划等）人力资源管理技术开发采购支持性活动1.组织价值链概述边供应后勤生产作业发运后勤经营销售销售服务价值链支持活动基本活动组织基础结构人力资源管理技术开发采购进货后勤生产作业发货后勤营销/销售服务利润价值链支持活动基本活动组织基础结构人力资源管理技术开发采购2.构造价值链2.构造价值链FI低价方法促销面向当地顾客大量进货库存出租地点严格控制收款口低技能的计算机极小的总部结构低地价柜台收款错误简易商店作业控制库存仅经营1000种商品,限制价种,基础型商店设计仅经营标记商品大幅折扣ILOOLMSSTDHRPFI低价方法促销大量进货库存出租地点严格控制低技能的计算机对商店作业进不断调整经营策略高效信息系精干的总部结构—每周例会制度坐落繁华市区规则布点分时、分温度进货，现代、高效配送系统行密切的指导利润统、电子商务系统，仅经营畅销品、度清洁环境精品，高档商店设计、标准统一摆放和高24小时营业，差异化价格。面向“夜巡族“,追求便利客人,差异化服务和进货,精选全部总部畅销品种ILOOLMSSOHTDHRP对商店作业进不断调整经营策略高效信息系精干的总部结构—每周例3.1形成价值活动间联系的基本原因价值活动间的联系很多，最常见的是价值链中主体活动与支持活动之间的各种联系同一功能可以用不同的方式实现通过间接活动保证直接活动的成本或效益。以不同的方式实现质量保证功能。3.1形成价值活动间联系的基本原因价值活动间的联系很多，最常3.2内在联系形成竞争优势的方式组织价值活动间的内在联系所形成的竞争优势有两种形式：最优化与协调。3.2内在联系形成竞争优势的方式组织价值活动间的内在联系所形4.价值链间的联系价值活动的联系不仅存在组织价值链内部，而且存在组织与组织的价值链之间。其中，最典型的是纵向联系，即组织价值链与供应商和销售渠道价值链之间的联系。组织价值链与供应商价值链之间的各种联系为组织增强竞争优势提供了机会4.价值链间的联系价值活动的联系不仅存在组织价值链内部，而且行业盈余潜在进入者价值链潜在进入者价值链直接价值链关系组织供应商销售渠道顾客间接价值链关系与竞争对手和其他组织供应商价值链组织价值链竞争组织价值链顾客价值链潜在供应商价值链潜在顾客价值链销售渠道价值链替代品价值链行业潜在进入者潜在进入者直接价值链关系间接价值链关系供应商组价值系统供应商价值链经销商价值链顾客价值链

价值体系组织价值链

价值系统组织价值链

第四节组织业务外包分析业务外包的含义业务外包的作用与意义业务外包与专业化生产组织核心竞争优势环节的确定组织实现“外包”的形式和条件第四节组织业务外包分析业务外包的含义1.业务外包的概念业务外包就是以外加工方式从外部提供者处购买一种创造价值的服务行为，是利用公司外部最优秀的专业资源从而降低成本、提高效率、增强竞争力。业务外包是分工整合模式下的一种有效的组织方式。1.业务外包的概念业务外包就是以外加工方式从外部提供者处购买2.业务外包的作用和意义小公司的人力等资源为我所用，使自己省去巨额投资，降低成本。同时，带动一群小组织的发展，形成以自己为中心的组织群体。在分工的架构下，组织风险因素因分摊而大幅降低。在各有所长的分工之下，每个成员都在自己专精的领域不断有效地突破，经济效益也因此而提高。2.业务外包的作用和意义小公司的人力等资源为我所用，使自己省3.业务外包与专业化生产3.业务外包与专业化生产4.组织核心优势环节的确定4.组织核心优势环节的确定施振荣的微笑曲线（1）80年代以前电脑产业的附加价值曲线80年代以后个人电脑产业的附加值曲线附加价值配销零组件组装技术制造规模品牌行销管道运筹能力零组件组装配销施振荣的微笑曲线（1）80年代以前电脑产业的附加价值曲线80施振荣微笑曲线（2）技术制造规模全球运筹能力专利技术附加价值零组件组装配销品牌行销管道运筹能力品牌服务整合性服务施振荣微笑曲线（2）技术全球运筹能力专利技术附加零组件组装配5.组织实现外包的形式和条件组织实现"外包"的形式研发环节。即使实现“外包”的组织，也应该设有自己的研发部门和保持相当强的研发力量。可以通过有选择地与相关的科研院所、大专院校建立合作关系，将重大技术项目“外包”给他们攻关。生产环节。组织要选择好上游零配件产品的供应商，并和他们建立长期的伙伴关系。销售环节。这个环节主要是选择合适的代理商，代理自己的产品，财务环节。财务环节一般来说是任何组织都必须有的。财务部门可以通过聘请财务顾问、与会计师事务所合作等方式引进外部资源。5.组织实现外包的形式和条件组织实现"外包"的形式5.组织实现外包的形式和条件外部条件主要有：①产业要有相当程度的标准化。②信息技术的广泛应用。内部条件主要有：①组织要进行流程重组。②组织要进行组织结构的重建。③组织要更新经营理念。5.组织实现外包的形式和条件外部条件主要有：知识扩展“雷达”图分析法产品评价法内部因素评价矩阵（IFE）知识扩展“雷达”图分析法“雷达”图分析法从组织的生产性、安全性、收益性、成长性和流动性等五个方面，对组织财务状况和经营现状进行直观、形象的综合分析与评价的图。收益性：资产报酬率、所有者权益报酬率、销售利税率、成本费用率安全性：流动比率、流速比率、资产负债率、所有者权益比率、利息保障倍数流动性：总资产周转率、应收帐款周转率、存货周转率成长性：销售收入增长率、产值增长率生产性：人均工资、人均销售收入“雷达”图分析法从组织的生产性、安全性、收益性、成长性和流动产品评价法通过对组织产品的分析与评价，来发现组织内部条件的优势与劣势，从而为制定出适合组织自身发展的战略计划打下基础。产品评价法通过对组织产品的分析与评价，来发现组织内部条件的产品评价基准市场条件……评分区分等级重要度评价项目108642优良中差劣1

2

3

产品评价基准市场条件……评分区分等级重要度评价项目108内部因素评价矩阵（IFE）

2.401.00综合加权评价值0.3010.30组织结构0.1020.05科技开发人才0.3020.15利润增长水平0.3030.10营运资金0.8040.20产品质量0.6030.20职工士气加权评价值评价值权重关键战略要素内部因素评价矩阵（IFE）2.401.00综合加权评价值0好时食品公司EFE2.351.00综合加权评价值：0.1020.056、原材料运输成本高0.1020.055、消费群体发生变化0.1020.054、各国进口巧克力技术标准不同0.2010.203、原材料价格波动大，美国价格高0.1010.102、大量廉价进口面条冲击美国市场0.1010.10威胁：1、加元贬值0.1530.056、强有利的竞争对手不多0.1530.055、全球市场一体化，总量大0.4040.104、部分国家进口糖果关税降低0.1530.053、非巧克力产品需求增长转快0.1530.052、消费者喜欢不同品牌的糖果0.8040.20机会：1、市场需求低脂糖果加权分数评分权重关键外部因素12/13/202280好时食品公司EFE2.351.00综合加权评价值：0.102好时食品公司CPM0.640.4530.1510.15全球策略0.240.0510.1530.05产品多样化2.32.552.651.00综合加权评价值0.220.110.330.10产品创新0.420.840.210.20广告促销0.1530.120.0510.05原材料因素0.620.621.240.30品牌0.1510.4530.640.15市场份额加权评价值评价值加权评价值评价值加权评价值评价值雀巢玛氏好时权重行业关键战略要素12/13/202281好时食品公司CPM0.640.4530.1510.15全球策好时食品公司IFE0.120.05产品结构2.751.0综合评价值0.1530.05机械设备0.220.1财务水平0.110.1组织结构0.1510.15海外营销能力0.440.1国内市场能力0.4530.15产品研发与创新0.640.15组织规模0.640.15组织创新加权评价值评价值权重关键战略要素12/13/202282好时食品公司IFE0.120.05产品结构2.751.0综合作业：对格兰仕公司进行财务比率分析为格兰仕公司建立一个IFE矩阵作业：对格兰仕公司进行财务比率分析

1、最孤独的时光，会塑造最坚强的自己。

2、把脸一直向着阳光，这样就不会见到阴影。

3、永远不要埋怨你已经发生的事情，要么就改变它，要么就安静的接受它。

4、不论你在什么时候开始，重要的是开始之后就不要停止。

5、通往光明的道路是平坦的，为了成功，为了奋斗的渴望，我们不得不努力。

6、付出了不一定有回报，但不付出永远没有回报。

7、成功就是你被击落到失望的深渊之后反弹得有多高。

8、为了照亮夜空，星星才站在天空的高处。

9、我们的人生必须励志，不励志就仿佛没有灵魂。

10、拼尽全力，逼自己优秀一把，青春已所剩不多。

11、一个人如果不能从内心去原谅别人，那他就永远不会心安理得。

12、每个人心里都有一段伤痕，时间才是最好的疗剂。

13、如果我不坚强，那就等着别人来嘲笑。

14、早晨给自己一个微笑，种下一天旳阳光。

15、没有爱不会死，不过有了爱会活过来。

16、失败的定义：什么都要做，什么都在做，却从未做完过，也未做好过。

17、当我微笑着说我很好的时候，你应该对我说，安好就好。

18、人不仅要做好事，更要以准确的方式做好事。

19、我们并不需要用太华丽的语言来包裹自己，因为我们要做最真实的自己。

20、一个人除非自己有信心，否则无法带给别人信心。

21、为别人鼓掌的人也是在给自己的生命加油。

22、失去金钱的人损失甚少，失去健康的人损失极多，失去勇气的人损失一切。

23、相信就是强大，怀疑只会抑制能力，而信仰就是力量。

24、那些尝试去做某事却失败的人，比那些什么也不尝试做却成功的人不知要好上多少。

25、自己打败自己是最可悲的失败，自己战胜自己是最可贵的胜利。

26、没有热忱，世间便无进步。

27、失败并不意味你浪费了时间和生命，失败表明你有理由重新开始。

28、青春如此华美，却在烟火在散场。

29、生命的道路上永远没有捷径可言，只有脚踏实地走下去。

30、只要还有明天，今天就永远是起跑线。

31、认真可以把事情做对，而用心却可以做到完美。

32、如果上帝没有帮助你那他一定相信你可以。

33、只要有信心，人永远不会挫败。

34、珍惜今天的美好就是为了让明天的回忆更美好。

35、只要你在路上，就不要放弃前进的勇气，走走停停的生活会一直继续。

36、大起大落谁都有拍拍灰尘继续走。

37、孤独并不可怕，每个人都是孤独的，可怕的是害怕孤独。

38、宁可失败在你喜欢的事情上，也不要成功在你所憎恶的事情上。

39、我很平凡，但骨子里的我却很勇敢。

40、眼中闪烁的泪光，也将化作永不妥协的坚强。

41、我不去想是否能够成功，既然选了远方，便只顾风雨兼程。

42、宁可自己去原谅别人，莫等别人来原谅自己。

43、踩着垃圾到达的高度和踩着金子到达的高度是一样的。

44、每天告诉自己一次：我真的很不错。

45、人生最大的挑战没过于战胜自己！

46、愚痴的人，一直想要别人了解他。有智慧的人，却努力的了解自己。

47、现实的压力压的我们喘不过气也压的我们走向成功。

48、心若有阳光，你便会看见这个世界有那么多美好值得期待和向往。

49、相信自己，你能作茧自缚，就能破茧成蝶。

50、不能强迫别人来爱自己，只能努力让自己成为值得爱的人。

51、不要拿过去的记忆，来折磨现在的自己。

52、汗水是成功的润滑剂。

53、人必须有自信，这是成功的秘密。

54、成功的秘密在于始终如一地忠于目标。

55、只有一条路不能选择――那就是放弃。

56、最后的措手不及是因为当初游刃有余的自己

57、现实很近又很冷，梦想很远却很温暖。

58、没有人能替你承受痛苦，也没有人能抢走你的坚强。

59、不要拿我跟任何人比，我不是谁的影子，更不是谁的替代品，我不知道年少轻狂，我只懂得胜者为。

60、如果你看到面前的阴影，别怕，那是因为你的背后有阳光。

61、宁可笑着流泪，绝不哭着后悔。

62、觉得自己做得到和做不到，只在一念之间。

63、跌倒，撞墙，一败涂地，都不用害怕，年轻叫你勇敢。

64、做最好的今天，回顾最好的昨天，迎接最美好的明天。

65、每件事情都必须有一个期限，否则，大多数人都会有多少时间就花掉多少时间。

66、当你被压力压得透不过气来的时候，记住，碳正是因为压力而变成闪耀的钻石。

67、现实会告诉你，不努力就会被生活给踩死。无需找什么借口，一无所有，就是拼的理由。

68、人生道路，绝大多数人，绝大多数时候，人都只能靠自己。

69、不是某人使你烦恼，而是你拿某人的言行来烦恼自己。

70、当一个人真正觉悟的一刻，他放弃追寻外在世界的财富，而开始追寻他內心世界的真正财富。

71、失败并不意味你浪费了时间和生命，失败表明你有理由重新开始。

72、人生应该树立目标，否则你的精力会白白浪费。

73、山涧的泉水经过一路曲折，才唱出一支美妙的歌。

74、时间告诉我，无理取闹的年龄过了，该懂事了。

75、命运是不存在的，它不过是失败者拿来逃避现实的借口。

76、人总是在失去了才知道珍惜！

77、要铭记在心：每天都是一年中最美好的日子。

78、生活远没有咖啡那么苦涩，关键是喝它的人怎么品味！每个人都喜欢和向往随心所欲的生活，殊不知随心所欲根本不是生活。

79、别拿自己的无知说成是别人的愚昧！

80、天空的高度是鸟儿飞出来的，水无论有多深是鱼儿游出来的。

81、思想如钻子，必须集中在一点钻下去才有力量。

82、如果我坚持什么，就是用大炮也不能打倒我。

83、我们要以今天为坐标，畅想未来几年后的自己。

84、日出时，努力使每一天都开心而有意义，不为别人，为自己。

85、有梦就去追，没死就别停。

86、今天不为学习买单，未来就为贫穷买单。

87、因为一无所有这才是拼下去的理由。

88、只要我还有梦，就会看到彩虹!

89、你既认准这条路，又何必在意要走多久。

90、尽管社会是这样的现实和残酷，但我们还是必须往下走。

91、能把在面前行走的机会抓住的人，十有八九都会成功。

92、你能够先知先觉地领导产业，后知后觉地苦苦追赶，或不知不觉地被淘汰。

93、强烈的信仰会赢取坚强的人，然后又使他们更坚强。

94、人生，不可能一帆风顺，有得就有失，有爱就有恨，有快乐就会有苦恼，有生就有死，生活就是这样。

95、好习惯的养成，在于不受坏习惯的诱惑。

96、凡过于把幸运之事归功于自我的聪明和智谋的人多半是结局很不幸的。

97、如果我们一直告诫自己要开心过每一天，就是说我们并不开心。

98、天气影响身体，身体决定思想，思想左右心情。

99、不论你在什么时候结束，重要的是结束之后就不要悔恨。

100、只要还有明天，今天就永远是起跑线。1、最孤独的时光，会塑造最坚强的自己。84组织战略主讲：焦永纪Tuesday,December13,2022组织战略主讲：焦永纪85什么是环境分析?两种考虑：组织的外部环境宏观环境行业和竞争环境组织的内部环境

它的资源、能力、竞争力12/13/202286什么是环境分析?两种考虑：12/12/20222学习目标掌握价值链的基本模型了解组织外包对组织发展的意义了解组织外包与专业化生产的区别理解有形资源、无形资源的内容理解组织核心能力的特点学习目标目录第一节组织资源分析第二节组织核心能力分析第三节组织价值链分析第四节组织业务外包分析目录第一节组织资源分析第二节第一节组织资源分析组织资源的分类组织资源的特征评价组织资源利用程度的指标体系第一节组织资源分析组织资源的分类1.1按其是否容易确认和评估

有形资源有形资源容易被识别，同时也容易估计它们的价值。作为有形资源，公司的借款能力、工厂和设备的状况、雇员的各种属性(包括数量、培训的类型和他们曾有的经历)都是看得见的。许多有形资源的价值可以通过财务报表予以确立。有形资源包括：财务资源、物质资源、人力资源和组织资源。无形资源因为无形资源看不见，竞争对手难于掌握和模仿，作为组织能力和核心能力的基础。如技术资源、创新资源和信誉。1.1按其是否容易确认和评估有形资源1.1按其是否容易确认和评估

无形资源[诸葛亮]

兵者，有可见之兵，有不可见之兵，可见之兵者荷戟执戈，肉身之士；不可见之兵者，日月星辰，风云水火，山川之灵气，如此万物万象均可为兵！1.1按其是否容易确认和评估无形资源1.2按发挥的作用不同

。1.2按发挥的作用不同。1.2按发挥的作用不同

一般意义上的资源:泛指生产活动所必需的一切要素；核心资源是组织长期累计所得的、为组织所私有，并可被组织用来为某些细分市场有效地生产出有独特价值的市场出售物的独特有形物和无形物的统一体。1.2按发挥的作用不同一般意义上的资源:例子：格兰仕的资源拥有雄厚的资金基础拿来主义使格兰仕获得了核心技术投巨资搞研发拥有自己的核心技术拥有丰富而廉价的劳动力资源五顾茅庐求贤若渴具有地域行业的基础例子：格兰仕的资源拥有雄厚的资金基础2.组织资源的特征路径依赖性累计性模仿性扩散性时效性交易性2.组织资源的特征路径依赖性2.1路径依赖性组织资源的路径依赖性由于组织资源是在特定的组织历史文化背景下创造与形成的，从而形成了与相应组织环境中的不同资源要素间相互作用关系与千丝万缕的联系，它只有在该环境下与相联系的组织资源要素共同运作下才可以完全实现其原有的价值创造力。一般说来，有形资源的路径依赖性低，路径简单，有的甚至没有，而无形资源的路径依赖性较高，路径复杂。组织资源的路径依赖性的作用2.1路径依赖性组织资源的路径依赖性2.2累计性累计性指组织资源的形成具有过程性与时间性。创造组织价值能力越强的组织资源，其积累性特征越明显。启示必须进行资源的持久创造与积累，树立组织资源管理的战略性经营理念，并实施必要的组织资源储备战略。2.2累计性累计性2.3模仿性组织资源模仿的不完善性是指组织资源不能够被完全复制运用到其他组织环境中去的特征。这主要是由组织资源价值创造的活动与效果间因果关系的模糊性与不确定性造成的。尽可能地维护组织竞争优势，就必须为员工提供长期的“租金”，其目一方面维护组织资源间的联系；另一方面则是为了防止其他组织通过挖人员而实现对组织资源关系的转移与模仿。2.3模仿性组织资源模仿的不完善性2.4扩散性组织资源的扩散是指组织在不同组织间有着一定程度的可移植利用价值，从而形成了组织资源在不同组织之间流动与共用的可能性。影响组织资源扩散的因素主要有：组织资源使用价值专用程度的高低——直接决定组织资源模仿的不完善程度决定了扩散的难易程度组织资源的扩散成本——直接影响2.4扩散性组织资源的扩散2.5时效性时效性指组织资源会随着组织发展、市场竞争环境变化，以及由于组织资源的扩散造成竞争对手的不断模仿而出现市场竞争能力的衰减。组织资源管理提出的要求：要尽快回收组织资源价值要进行必要的资源储备，一方面可以及时替代即将失效的组织资源价值创造活动、保持组织持续发展；另一方面则是适应市场不断发展变化的要求。要加强对组织资源的组合管理2.5时效性时效性2.6交易性只要能够创造经济价值的因素就具备潜在交易性的特点，就存在交易的可能性。两种分歧的观点：一种认为，存在合理的战略资源竞争(可能是不完善竞争)市场，组织可以通过交易获取组织战略资源。另一种认为，真正独具特色的资源(如声誉)是无法在市场中完全获取的，从而认为组织资源具有不可完全交易性。资源交易方式2.6交易性只要能够创造经济价值的因素就具备潜在交易性的特点3.评价组织资源利用程度的指标体系评价指标的选择原则组织资源的评价指标3.评价组织资源利用程度的指标体系3.1评价指标的选择原则导向性原则“横向”、“纵向”原则综合性原则科学性原则简易型原则3.1评价指标的选择原则导向性原则3.2组织资源的评价指标反映物质资源利用程度的指标流动资产周转率总资产利润率成本费用利润率资本保值增值率反映财务资源的指标资产负债率速动比率财务内部收益率3.2组织资源的评价指标反映物质资源利用程度的指标3.2组织资源的评价指标反映创新资源的指标研发投入强度新产品销售份额技术贸易指数3.2组织资源的评价指标反映创新资源的指标3.2组织资源的评价指标要更全面认识自己组织素质和经营力(分析)市场营销能力(分析)财务管理和现状(分析)组织管理组织现状(分析)其他因素（生产管理、组织文化等）(分析)内部分析因素3.2组织资源的评价指标要更全面认识自己组织素质和经营力(分组织素质与经营力分析建立地点自然条件与社会经济条件经营任务经营战略、计划内、外部条件资金能力设备能力技术能力组织结构经营者员工队伍经营管理基础企业组织素质与经营力分析建立地点自然条件与社会经济条件经营任务经经营力内涵示意图组织领导经营管理销售管理生产管理物资管理劳动管理设备管理财务管理安全保护信息管理经营决策市场决策生产决策物资决策人事劳务决策财务决策资金决策建设决策经营环境组织职工队伍企业建立地点资金设备技术管理能力经营力决策能力经营力内涵示意图组织经营管理经营决策经营环境组职工队伍企业建组织经营销售生产物资劳动管理设备财务安全信息经营市场决策生产决策物资人事劳务决策财务资金决策建设经营环境资金管理能力决策能力组织建立地点设备技术组织领导职工队伍组织组织经营经营经营环境资金管理决策能力组织建立地点设备技术组织组织市场营销能力分析体系市场环境分析产品的市场强度分析销售活动能力分析新产品开发能力分析市场决策能力分析行业动向分析消费者行为分析组织形象分析产品的市场地位分析产品的收益性分析产品的成长性分析产品强度分析产品构成分析销售组织分析销售成绩分析销售渠道分析促销活动分析销售计划分析开发组织分析开发过程分析开发结果分析开发设计分析经营方针分析经营计划分析决策过程分析信息系统分析市场营销能力分析组织市场营销能力分析体系市场环境产品的销售活动新产品市场决策组织财务管理与现状分析财务管理三大决策活动分析三大报表:资产负债表损益表现金流量表筹资决策投资决策分配决策组织财务管理与现状分析财务管理三大决策活动分析筹资决策投资决组织财务管理与现状分析变现能力比率（偿付力比率）资产管理比率（业务活动比率）负债比率（杠杆比率）盈利能力比率市价比率（增长比率）

五个关键的比率组织财务管理与现状分析变现能力比率（偿付力比率）五个关键的比组织管理组织现状分析管理的组织职能(分工与整合)包括三种互相联系的活动将任务分解为各项工作（纵向与横向分工）按工作组建部门（部门化分工）授予权力（职权划分）分析:分工状况分析：组织重组！工序合理否？管理效率：管理层次与管理幅度、扁平化趋势责、权、职统一组织管理组织现状分析管理的组织职能(分工与整合)包括三种互相组织其他因素分析生产管理研究与开发管理信息系统(MIS)组织文化组织其他因素分析生产管理生产管理分析组织文化分析组织文化的形成机制组织文化的特色组织文化的调整其他内部因素分析加工工艺和流程生产能力库存劳动力质量生产管理分析组织文化分析组织文化的形成机制组织文化的特色组织第二节组织核心能力分析组织能力概述组织核心能力分析第二节组织核心能力分析组织能力概述组织的能力限分配和整合资源的能力职能领域能力组织例子配送有效地利用物流管理技术沃尔玛人力资源激励、授权以及保留雇员AEROJET航空喷气管理信息系统通过收集定点采购数据，有效率和有效益地控制存货沃尔玛市场营销有效地推广品牌产品、服务等吉列、麦肯锡管理有效的组织结构、预测能力和执行能力百事生产有效的设计和生产技能Sony研发有效的技术研发能力微软组织的能力限分配和整合资源的能力职能领域能力组织例子配送有效核心能力表现形式核心能力是组织洞察力和一线执行能力。组织的洞察力是使公司发现或探寻到能创造一流优势的事实或模式；一线执行能力指能创造并提出业界最好的产品或服务。——企业持续变革能力：佳能——企业技术创新能力：微软、INTEL——企业市场营销能力：P&G、HAIER——企业成本管理能力：邯钢——企业文化和凝聚力：海尔、华为等。核心能力表现形式核心能力是组织洞察力和一线执核心能力的例子

夏普平面显示技术方面的专有技术丰田汽车低成本、高质量的制造能力和较短的设计到投入市场的周期英特尔设计和制造高性能的微处理器的能力Motorola零缺陷制造手机核心能力的例子夏普1.1组织能力的概念小艾尔弗雷德·D·钱德勒组织能力是组织在历史的发展过程中，充分利用规模经济和范围经济获得的生产能力、营销能力和管理技能，是组织内部组织起考的物质设施和人的能力的集合。组织能力来源：对组织进行大规模生产设备的投资——规模及范围经济为配合大规模生产，对全国乃至国外的营销、流通网络的投资三是分配资源并培养具有领导作用的管理人才1.1组织能力的概念小艾尔弗雷德·D·钱德勒1.2组织能力的分类按照能力所处的管理层次不同选择性能力组织性能力技术性能力学习性能力1.2组织能力的分类1.2组织能力的分类按照其在价值链上位置的不同一般能力能够通过价格完全体现，涵盖了公司整个价值链，它包括市场界面能力(如销售、广告、客户服务等)、基础设施能力、技术能力等组织内分散的活动、技巧。同时还包括组织的文化与价值观。核心能力强调价值链上特定技术、生产力、营销和组织文化方面的专有知识，能为组织获得超额利润，它是组织一般能力整合的结果。表明组织在某一方面比竞争对手更出色，更为擅长。1.2组织能力的分类按照其在价值链上位置的不同2.1组织核心能力的概念核心能力，又称核心专长、核心竞争力，根据普拉哈德和哈默尔的定义，核心能力是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。”。载体是组织整体，而不是组织的某个业务部门、某个行业领域；是组织过去成长过程中积累而产生的，而不是通过市场交易可获得的；关键在于“协调”和“有机结合”，而不是某种可分散的技术和技能；存在形态基本上是结构性的、隐性的，而非要素性的、显性的。2.1组织核心能力的概念核心能力，又称核心专长、核心竞争力，2.2组织核心能力的构成要素研究开发的能力不断创新的能力将科技成果转化为生产力的能力组织协调的能力应变的能力2.2组织核心能力的构成要素2.2组织核心能力的构成要素核心能力给人的直观印象是高科技，但不能简单地认识。高科技可能是核心能力中最核心的部分，但决不是全部。核心能力的构成要素主要是：洞察、预见和抓住机遇能力；战略企划能力；由技术创新引导市场的能力；融资及理财能力；娴熟的独特的运作技巧；市场营销能力；品牌与组织形象；政治及社会资源。其他学者2.2组织核心能力的构成要素核心能力给人的直观印象是高科技，三、核心能力的构成要素研究开发的能力不断创新的能力将科技成果转化为生产力的能力组织协调的能力应变的能力三、核心能力的构成要素研究开发的能力基础研究应用研究技术开发组织重视自身的研发能力首先，关键的、先进的技术很难从市场上买到其次，技术能买到交易的费用也是很高的技术引进来也不是马上就能用得上，需要组织通过内部消化吸收研究开发的能力基础研究不断创新的能力根据市场和社会变化，在原来的基础上，重新整合人才、资本等资源，进行新产品研发和有效组织生产，不断创造和适应市场，实现组织既定目标的过程。包括技术创新、产品及工艺创新管理创新组织创新的主体是决策层、技术层、中间管理层和生产一线管理层。不断创新的能力根据市场和社会变化，在原来的基础上，重新整合人将科技成果转化为生产力的能力转化能力与组织的技术能力、管理能力有很大的关系。转化的过程即创新的过程，转化不仅需要进一步的创新，还需要切实可行的妻孽和步骤。创新只有转化为实际效益，才是真正意义上的创新。转化能力在实际应用中表现为其综合、移植、改造和重组的一些技巧和技能。将科技成果转化为生产力的能力转化能力与组织的技术能力、管理能组织协调的能力组织协调能力涉及组织的组织结构、组织战略目标、运行机制、组织文化等多方面。突出表现在组织有坚强的团队精神和强大的凝聚力，即个人服从组织，局部服从全局，齐心协力，积极主动，密切配合争取成功的精神；表现在能根据生产中不同阶段要求，有效组织资源，并使其在各自的位置上正常运转。组织协调的能力组织协调能力涉及组织的组织结构、组织战略目标、应变的能力是一种快速反应能力，它包含对客观变化的敏锐感应和对客观变化作出的应付策略客观环境时刻都在发生变化，组织决策者必须具有对客观环境敏锐的感应能力，保持战略随着客观环境的变化而变化。应变能力表现在能在变化中产生应对的策略，能审时度势，随机应变，能在变化中把握方向和机遇，加快发展自己。应变的能力是一种快速反应能力，它包含对客观变化的敏锐感应和对2.3核心能力的基本特征价值优越性异质性延展性难以模仿性不可交易性难以替代性2.3核心能力的基本特征价值优越性2.4核心能力的形成确认阶段培养阶段扩展阶段2.4核心能力的形成确认阶段确认标准：一是具备顾客可感知的价值；二是具备专用性，核心能力是组织差异化的有效来源，具有竞争对手难以模仿的独特性；三是具有潜在的扩展性，核心能力应当能够覆盖多个部门或产品，可以提供潜在的进入市场的多种方法。确认阶段确认标准：培养阶段培养过程是核心能力的形成过程，也是最复杂、最关键的过程首先是开发、获取构成核心能力的技巧、技术等各种要素，为核心能力的形成打下物质基础。核心是获取最关键的技术和人才，并争取时间捷足先登。实现这一目标的模式可以是“内部发展型”，即通过组织内部资源的积累逐步实现；也可以是·。外部扩张型“，即通过吸收外部资源来实现。其次是整合技巧、技术等各种竞争力要素。核心能力是由不同要素有机联系而成的整体的竞争实力，核心能力要素的整合，涉及组织内部管理的各个方面。培养阶段培养过程是核心能力的形成过程，也是最复杂、最关键的过扩展阶段三个方面的含义：一是将核心能力应用在最终产品或市场的开发上二是利用核心能力开发中间产品三是发展和更新核心能力扩展阶段三个方面的含义：第三节组织价值链分析组织价值链概述构造价值链价值链的内在联系价值链间的关系第三节组织价值链分析组织价值链概述1.组织价值链概述主要活动分为五类：物流输入活动、生产运营活动、物流输出活动、市场营销活动以及售后服务活动。基本活动：主要涉及如何将组织的输入有效地转化为输出。这部分活动直接与顾客发生各种联系。主要包括：供应活动（来料储运）：资源接收、储存、分配、材料处理、库存控制和运输等；生产活动（生产运营）：将各种输入转化为最终的产品和服务，如制造、工艺和测试等；销售活动（市场营销）：消费行为研究、广告和促销活动；发送活动（外部后勤）：产品接受、储存和分销活动；服务活动（商务支持和顾客服务）：安装、维修、培训、提供备件等。

1.组织价值链概述主要活动分为五类：物流输入活动、生产运营活1.组织价值链概述辅助活动：主要体现为一些内部管理活动。可以分为下列方面：采购及基础性活动：计划、财务、质量控制及法律服务等；技术开发（技术活动）：技术开发、技术创新和发明等；人力资源管理与开发：人员的招聘、选拔、培训、补偿及激励等；组织基础管理。价值链分析法为组织对现实的及潜在的优势和劣势进行内部分析提供了有效的指导方法1.组织价值链概述辅助活动：主要体现为一些内部管理活动。可以1.组织价值链概述边际

利

润供应后勤生产作业发运后勤经营销售销售服务组织基础设施（财务、计划等）人力资源管理技术开发采购支持性活动1.组织价值链概述边供应后勤生产作业发运后勤经营销售销售服务价值链支持活动基本活动组织基础结构人力资源管理技术开发采购进货后勤生产作业发货后勤营销/销售服务利润价值链支持活动基本活动组织基础结构人力资源管理技术开发采购2.构造价值链2.构造价值链FI低价方法促销面向当地顾客大量进货库存出租地点严格控制收款口低技能的计算机极小的总部结构低地价柜台收款错误简易商店作业控制库存仅经营1000种商品,限制价种,基础型商店设计仅经营标记商品大幅折扣ILOOLMSSTDHRPFI低价方法促销大量进货库存出租地点严格控制低技能的计算机对商店作业进不断调整经营策略高效信息系精干的总部结构—每周例会制度坐落繁华市区规则布点分时、分温度进货，现代、高效配送系统行密切的指导利润统、电子商务系统，仅经营畅销品、度清洁环境精品，高档商店设计、标准统一摆放和高24小时营业，差异化价格。面向“夜巡族“,追求便利客人,差异化服务和进货,精选全部总部畅销品种ILOOLMSSOHTDHRP对商店作业进不断调整经营策略高效信息系精干的总部结构—每周例3.1形成价值活动间联系的基本原因价值活动间的联系很多，最常见的是价值链中主体活动与支持活动之间的各种联系同一功能可以用不同的方式实现通过间接活动保证直接活动的成本或效益。以不同的方式实现质量保证功能。3.1形成价值活动间联系的基本原因价值活动间的联系很多，最常3.2内在联系形成竞争优势的方式组织价值活动间的内在联系所形成的竞争优势有两种形式：最优化与协调。3.2内在联系形成竞争优势的方式组织价值活动间的内在联系所形4.价值链间的联系价值活动的联系不仅存在组织价值链内部，而且存在组织与组织的价值链之间。其中，最典型的是纵向联系，即组织价值链与供应商和销售渠道价值链之间的联系。组织价值链与供应商价值链之间的各种联系为组织增强竞争优势提供了机会4.价值链间的联系价值活动的联系不仅存在组织价值链内部，而且行业盈余潜在进入者价值链潜在进入者价值链直接价值链关系组织供应商销售渠道顾客间接价值链关系与竞争对手和其他组织供应商价值链组织价值链竞争组织价值链顾客价值链潜在供应商价值链潜在顾客价值链销售渠道价值链替代品价值链行业潜在进入者潜在进入者直接价值链关系间接价值链关系供应商组价值系统供应商价值链经销商价值链顾客价值链

价值体系组织价值链

价值系统组织价值链

第四节组织业务外包分析业务外包的含义业务外包的作用与意义业务外包与专业化生产组织核心竞争优势环节的确定组织实现“外包”的形式和条件第四节组织业务外包分析业务外包的含义1.业务外包的概念业务外包就是以外加工方式从外部提供者处购买一种创造价值的服务行为，是利用公司外部最优秀的专业资源从而降低成本、提高效率、增强竞争力。业务外包是分工整合模式下的一种有效的组织方式。1.业务外包的概念业务外包就是以外加工方式从外部提供者处购买2.业务外包的作用和意义小公司的人力等资源为我所用，使自己省去巨额投资，降低成本。同时，带动一群小组织的发展，形成以自己为中心的组织群体。在分工的架构下，组织风险因素因分摊而大幅降低。在各有所长的分工之下，每个成员都在自己专精的领域不断有效地突破，经济效益也因此而提高。2.业务外包的作用和意义小公司的人力等资源为我所用，使自己省3.业务外包与专业化生产3.业务外包与专业化生产4.组织核心优势环节的确定4.组织核心优势环节的确定施振荣的微笑曲线（1）80年代以前电脑产业的附加价值曲线80年代以后个人电脑产业的附加值曲线附加价值配销零组件组装技术制造规模品牌行销管道运筹能力零组件组装配销施振荣的微笑曲线（1）80年代以前电脑产业的附加价值曲线80施振荣微笑曲线（2）技术制造规模全球运筹能力专利技术附加价值零组件组装配销品牌行销管道运筹能力品牌服务整合性服务施振荣微笑曲线（2）技术全球运筹能力专利技术附加零组件组装配5.组织实现外包的形式和条件组织实现"外包"的形式研发环节。即使实现“外包”的组织，也应该设有自己的研发部门和保持相当强的研发力量。可以通过有选择地与相关的科研院所、大专院校建立合作关系，将重大技术项目“外包”给他们攻关。生产环节。组织要选择好上游零配件产品的供应商，并和他们建立长期的伙伴关系。销售环节。这个环节主要是选择合适的代理商，代理自己的产品，财务环节。财务环节一般来说是任何组织都必须有的。财务部门可以通过聘请财务顾问、与会计师事务所合作等方式引进外部资源。5.组织实现外包的形式和条件组织实现"外包"的形式5.组织实现外包的形式和条件外部条件主要有：①产业要有相当程度的标准化。②信息技术的广泛应用。内部条件主要有：①组织要进行流程重组。②组织要进行组织结构的重建。③组织要更新经营理念。5.组织实现外包的形式和条件外部条件主要有：知识扩展“雷达”图分析法产品评价法内部因素评价矩阵（IFE）知识扩展“雷达”图分析法“雷达”图分析法从组织的生产性、安全性、收益性、成长性和流动性等五个方面，对组织财务状况和经营现状进行直观、形象的综合分析与评价的图。收益性：资产报酬率、所有者权益报酬率、销售利税率、成本费用率安全性：流动比率、流速比率、资产负债率、所有者权益比率、利息保障倍数流动性：总资产周转率、应收帐款周转率、存货周转率成长性：销售收入增长率、产值增长率生产性：人均工资、人均销售收入“雷达”图分析法从组织的生产性、安全性、收益性、成长性和流动产品评价法通过对组织产品的分析与评价，来发现组织内部条件的优势与劣势，从而为制定出适合组织自身发展的战略计划打下基础。产品评价法通过对组织产品的分析与评价，来发现组织内部条件的产品评价基准市场条件……评分区分等级重要度评价项目108642优良中差劣1

2

3

产品评价基准市场条件……评分区分等级重要度评价项目108内部因素评价矩阵（IFE）

2.401.00综合加权评价值0.3010.30组织结构0.1020.05科技开发人才0.3020.15利润增长水平0.3030.10营运资金0.8040.20产品质量0.6030.20职工士气加权评价值评价值权重关键战略要素内部因素评价矩阵（IFE）2.401.00综合加权评价值0好时食品公司EFE2.351.00综合加权评价值：0.1020.056、原材料运输成本高0.1020.055、消费群体发生变化0.1020.054、各国进口巧克力技术标准不同0.2010.203、原材料价格波动大，美国价格高0.1010.102、大量廉价进口面条冲击美国市场0.1010.10威胁：1、加元贬值0.1530.056、强有利的竞争对手不多0.1530.055、全球市场一体化，总量大0.4040.104、部分国家进口糖果关税降低0.1530.053、非巧克力产品需求增长转快0.1530.052、消费者喜欢不同品牌的糖果0.8040.20机会：1、市场需求低脂糖果加权分数评分权重关键外部因素12/13/2022164好时食品公司EFE2.351.00综合加权评价值：0.102好时食品公司CPM0.640.4530.1510.15全球策略0.240.0510.1530.05产品多样化2.32.552.651.00综合加权评价值0.220.110.330.10产品创新0.420.840.210.20广告促销0.1530.120.0510.05原材料因素0.620.621.240.30品牌0.1510.4530.640.15市场份额加权评价值评价值加权评价值评价值加权评价值评价值雀巢玛氏好时权重行业关键战略要素12/13/2022165好时食品公司CPM0.640.4530.1510.15全球策好时食品公司IFE0.120.05产品结构2.751.0综合评价值0.1530.05机械设备0.220.1财务水平0.110.1组织结构0.1510.15海外营销能力0.440.1国内市场能力0.4530.15产品研发与创新0.640.15组织规模0.640.15组织创新加权评价值评价值权重关键战略要素12/13/2022166好时食品公司IFE0.120.05产品结构2.751.0综合作业：对格兰仕公司进行财务比率分析为格兰仕公司建立一个IFE矩阵作业：对格兰仕公司进行财务比率分析

1、最孤独的时光，会塑造最坚强的自己。

2、把脸一直向着阳光，这样就不会见到阴影。

3、永远不要埋怨你已经发生的事情，要么就改变它，要么就安静的接受它。

4、不论你在什么时候开始，重要的是开始之后就不要停止。

5、通往光明的道路是平坦的，为了成功，为了奋斗的渴望，我们不得不努力。

6、付出了不一定有回报，但不付出永远没有回报。

7、成功就是你被