建立闭环的绩效管理系统课件

建立闭环的绩效管理系统吕文岱中国人民大学2010-10-10建立闭环的绩效管理系统吕文岱1封闭与开放系统的选择

可靠性

有效性封闭绩效管理系统

PDCA循环，ISO9000循环封闭与开放系统的选择可靠性有效性封闭绩效管2人力资源管理的控制系统具有一般管理控制系统的三个关键环节：

前馈控制过程控制：例行、非例行反馈控制：调整和修正计划控制

职责与权限控制

制度控制

人员控制控制系统人力资源管理的控制系统具有一般管理控制系统的三个关键环节：计3绩效管理循环确定绩效评价目的建立工作期望设计评价体系绩效形成过程督导绩效改进指导制定绩效改进计划绩效评价免谈工作绩效评价实施绩效管理循环确定绩效评价目的建立工作期望设计评价体系绩效形成4营造业绩不断提升的闭环

闭环的特点反映绩效管理与绩效考核的区别控制反馈改善营造业绩不断提升的闭环控制反馈改善5管理控制系统1、预先（前馈）控制*预测、可行性分析、目标、预算*程序、规则、制度2、指导（过程）控制*同步控制，及时纠正偏差3、是否控制*对关键点的控制，决定是否继续运行4、事后（反馈）控制管理控制系统61.前馈控制（1）、目标与计划控制对目标管理的理解*古典管理：计划、控制和评估*行为科学：激励与利益共同体系统的观点*用系统化的方法将管理的关键活动集合起来；*有意识地引导管理活动；*实现个人目标和组织目标的统一。1.前馈控制（1）、目标与计划控制72、职责与权限控制职责与权限控制属于对责任主体进行的必要控制。只有一切责任有人承担并且可以明确被追溯的时候，人们才会具有工作的主动性。*部门职责*岗位职责*职责权限表2、职责与权限控制职责与权限控制属于对责任主体进行的必要控制83、制度控制制度控制属于对例行性事务前馈控制，它是我们进行过程控制的前提条件，规定着我们做事的原则、程序、方法。*工作流程和工艺流程*工作规范和作业指导书*关键控制点的控制标准、手段*行为准则*纠偏的手段与奖惩3、制度控制制度控制属于对例行性事务前馈控制，它是我们进行过94、人员控制人员控制主要是考虑员工任职资格与行为态度的可控性问题。如果工作执行人员缺乏必要的任职资格和所需的个人品格，则处于不可控状态。*完成工作的能力*对质量的关注意识*绩效改善的能力*服从意识*正直与诚信4、人员控制人员控制主要是考虑员工任职资格与行为态度的可控性10（二）过程控制1、进度控制2、费用控制3、质量控制4、流程控制5、行为控制6、对制度不能覆盖的非例行事务控制7、纠偏、奖惩与现场改善（二）过程控制1、进度控制11（三）反馈控制反馈控制是建立在对结果评估的基础上，对前馈控制进行调整和修正所做的控制。*目标与计划体系*职责与权限*工作与工艺流程*培训*人员变更（三）反馈控制反馈控制是建立在对结果评估的基础上，对前馈控制12评估系统与控制系统的完美结合

目标制订期望建立

连续不断的控制

连续不断的反馈连续不断的绩效提升前馈控制过程控制同步控制反馈控制目标执行行为过程引导绩效考核绩效改进评估系统与控制系统的完美结合目标制订13绩效模块研究1、对静态职责的控制适用条件：*日常例行性事务*非关键职责领域*需要强化责任的事务*组织严令禁止的绩效模块研究1、对静态职责的控制141、对静态职责的控制（续）控制手段：1）业务流程控制进入2）内部投诉控制进入3）不良事故控制进入1、对静态职责的控制（续）控制手段：151）业务流程控制返回责任测评：完成接受病人的程序，包括：明确情况、测评病人需求、

填写护理病理规划：1、

创建病人护理指南

、2、

将病人及其家属纳入病人护理规划中、3、

创建规划，履行职责

介入行为：1、

实施所有独立的狐狸功能，在医生的指导下实施非独立的护理功能，并将所有的护理测评、计划和介入行为文件化2、

就病人的情况，同其他工作人员和病人的家庭成员进行沟通绩

效

标

准

在病人进入护理部1小时之内，向病人或家属介绍自己，并明确初级护士的职责使病人或家属适应环境。在病人进入护理部时，以其紧急需要为基础所作出的临时测评和护理判断，并在护士的护理记录上反映最初的记录在接收病人的24小时内进行测评。测评是以记录、咨询和检测资料中所包含的客观和主观资料为基础的身体检查，包括：呼吸和内脏探条、脉搏、知觉水平、皮肤的状况和颜色、身体异常情况在病人进入护理部24小时内填写护理病理，作出病人护理指南

确保24小时病人护理指南是病人进入护理部24内完成的。这份指南将确定病人和家属的问题，并系统描述用来缓和或消除每个护理问题的护理计划在最初和整个住院期间，将病人及其家属都纳入病人护理规划中，并且在病人护理指南和来自病人及其家属的口头反馈中用资料反映这一行动在入院开始，描述由病人和家属确认的长期和短期护理目标

在保健中心的政策他程序体系范围内，并根据有关病人情况的相应资料每天要和病人及其家属就当天的情况和目前的状况进行沟通。留出提问时间。和人事部门就其任务的口头和书面安排的最后完成期限进行沟通。通过系统化的、有关实际情况的特定报告，同接班护士就病人的资料进行沟通，并作出相应的最薪记录资料是否达到标准如何才能达到标准是否达到标准是否显著有倾向显著有倾向ABDE1）业务流程控制返回责任绩效162）内部投诉控制返回投诉人所在部门投诉时间被投诉人所在部门投诉主题解决时间结果表述投诉要求投诉事由投诉人主管意见被投诉人主管意见签章：

投诉性质重大投诉一般投诉重复投诉不立案签章：投诉执行描述投诉结果完成时间：受理部门评价：好只能如此不好签章：投诉人评价满意：可接受：不满意：

投诉人签章：投诉人主管签章：投诉主管签章：2）内部投诉控制返回投诉人173）不良事故控制会计核算与财务管理不良事故管理办法

一.

目的：

为规范公司会计行为，保证会计资料真实、完整，加强经营管理和财务管理，提高经济效益，特制定本办法。二.

定义：

会计核算与财务管理的不良事故，是指由于个人原因违反《会计法》和国家统一制定的《会计准则》制度以及公司规定的会计行为而引起的后果。根据其影响面的大小分为A级（重大事故）；B级（一般事故）。三.

不良事故的监督与预防：1．

公司员工对违反本法和国家统一的会计制度规定的会计事项、会计行为、有权拒绝办理或者予以纠正。2．

无权处理的应当以书面的形式向单位负责人或向上一级领导人报告，请求查明原因做出处理的责任和义务。3．

各级领导必须随时对公司内的各项经济业务进行监督、控制和防范，对已发生的事故应及时提报并设法控制予以解决。4．

每位员工在提交工作报告中如实地反映问题，对造成事故的当事人要提出相应的处罚意见。5．

公司总经理、各相关部门应按照《公司法》、《会计法》及公司的有关规定、定期检查各环节中存在的不良事故。四.

不良事故的查处程序及处罚规定：1．举报或寻查知有不良事故→由人事部门纪录并转相关部门查实→查实后填表上报（包含处罚意见）→由部门主管审核认定→转人事部根据处罚规定进行绩效考评。２．季度内Ａ级事故发生一次；Ｂ级事故发生三次以上，扣除当事人当季绩效奖金；若及时查办上报并采取了补救措施，则记录在册并在季度绩效考评时适当扣分；若没有及时上报造成事态严重的，则当季业务管理评分记为零分。3）不良事故控制会计核算与财务管理不良事故管理办法18案例：摩托罗拉的绩效管理企业=产品+服务企业管理=人力资源管理人力资源管理=绩效管理绩效管理：是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致。案例：摩托罗拉的绩效管理企业=产品+服务19案例：摩托罗拉的绩效管理绩效管理五步骤：

一、绩效计划业务目标(Business

Goals)；行为标准（Behavior

Standard）二、持续不断的绩效沟通沟通无极限

三、事实的收集、观察和记录四、绩效评估会议

五、绩效诊断和提高

案例：摩托罗拉的绩效管理绩效管理五步骤：20第二部分：

一.绩效管理基本流程绩效计划与指标体系构建绩效管理的过程控制绩效考核与评价绩效反馈与面谈绩效考核结果的应用第二部分：

一.绩效管理基本流程绩效计划与指标体系构建21

绩效管理基本流程图

绩效计划与指标体系构建

绩效管理过程控制

绩效考核与评价

绩效反馈与面谈绩效考核结果的应用绩效管理流程绩效指标绩效标准沟通工作结果工作行为

绩效管理基本流程图绩效计划与指绩效管理绩效考核22绩效考核结果的应用

绩效改进计划组织培训薪酬奖金分配职务调整员工职业发展开发人力资源规划内部员工关系绩效考核结果的应用23二.绩效计划与指标体系构建第一个环节基础环节二.绩效计划与指标体系构建第一个环节24【导入案例】工作职责与权限分歧带来的问题黄海公司开业尚不足两个月，公司在内部人员工作职责、权限的划分上接连出现了问题。先是在组装车间，一个包装工将大量液体洒在操作台周围的地板上。正在一旁的小组长见状立即走上前要求这名工人打扫干净。不料这名工人一口回绝道：“我的职责是包装产品，这远比清扫重要，你应该让勤杂工处理这样的工作。况且，我的工作责任中没有要求我打扫卫生。”小组长无奈，只得去找勤杂工，而勤杂工不在。据说勤杂工只有在正班工人下班后才开始清理厂房。于是，包装组长只好自己动手，将地板打扫干净。第二天，小组长向车间主任请求处分包装工，得到了同意。谁料人事部门不但不予支持，反而警告车间主任不要越权。车间主任感到不解，认为人事部的规定不合理，并向生产部的李主管反映了这一情况，请求得到支持。小组长更是满腹委屈，感到自己尚且不如员工地位高，成了员工的服务员。他反问道：“我的职责中也没有要求我打扫卫生吧？”【导入案例】25

这样一来，公司生产部门与人事部门之间以及生产部门内部就出现了矛盾。李主管觉得自己的车间主任受了委屈，就与人事部张部长进行协商。张部长让人事秘书小李拿来职务说明书一起分析。包装工的职务说明书规定：“包装工以产品包装工作为中心职责，负责保持工作平台以及周围设备处于可操作状态。”勤杂工的职务说明书规定：“勤杂工负责打扫车间，整理物品，保持厂房内外的整洁有序。为了保证不影响生产，工作时间为生产休息时刻。”小组长的职务说明书规定：“他主要负责使班组的生产有序、高效，并协调内部工作关系。”车间主任的职责更笼统：“他负责本车间生产任务的完成，并且可以采取相应的措施对员工加以激励。”人事部门的职责主要包括人员的招聘、选拔、培训、考核、辞退、奖惩、工资福利等。因为员工奖惩权归人事部门，因此人事部坚持认为生产部门对员工的处分决定是越权。生产部门则认为，对员工的奖惩应由自己决定，否则难以领导员工开展工作，难以对员工进行有效管理。班组长更是感到委屈，并声称要辞职。

26威达公司招聘维修工程师的尴尬威达公司是国内IT业颇具规模的公司之一，由于业务发展需要，公司准备招聘一批维修工程师。人事部门按照一般形式起草了招聘广告并在报纸上公布：负责计算机芯片维修及笔记本电脑维修。具有计算机相关专业本科学历，三年以上相关工作经验，英语四级以上。招聘广告公布后，收到大批求职简历。人事部门按照招聘要求对求职者进行了筛选，从中初选了6名候选人由业务部门面试。但是6名候选人或不能满足岗位要求，或他们提出的工资要求公司无法接受，最后无一人被公司录用。出现这种情况的原因在哪呢？人事部门和业务部门经过分析后发现，人事部门在公布招聘信息时并没有对维修工程师的工作任务和任职资格进行专门分析，报纸刊登的招聘广告是按照一般方式写的，如“本科学历，三年以上相关工作经验，英语四级以上。”这些条件对维修工程师并不是必需的，而维修工程师应该具备的一些基本技能招聘广告上又没有说明。这就造成符合广告条件及岗位要求的应聘者提出了高薪要求，另一些应聘者虽然符合招聘广告的条件，却不具备相关的岗位技能。不同的工作需要具备不同技能和知识的人来完成。威达公司招聘维修工程师的尴尬在于：人事部门在公布招聘信息时没有对维修工程师的工作任务和任职资格条件进行专门分析，广告中“本科以上学历，三年以上相关工作经验，英语四级以上”等条件并不是维修工程师必需的，而维修工程师应该具备的基本技能却没有在广告中说明。威达公司招聘维修工程师的尴尬27二.绩效计划与指标体系构建

1.绩效计划*契约*战略目标细化和分解*表现形式：

工作计划绩效指标——主要表现形式和内容*自下而上的目标确定过程二.绩效计划与指标体系构建

1.绩效计划*契约281.绩效计划设定绩效计划原则绩效计划内容设定绩效计划步骤1.绩效计划设定绩效计划原则29设定绩效计划原则工作标准的明确定义工作分析工作标准制定原则：战略相关性可测量性

岗位需求

企业战略目标

岗位的需求员工工作水平、完成时间反映设定绩效计划原则岗位需求企业战略目标岗30战略相关性：保证当年新研制出来的产品销售额占当年产品销售总额的30%。可测量性：尽可能

销售收入提高25%较好状态

不是所有目标都必须可量化，但应该包括这部分目标模糊战略相关性：模糊31绩效计划内容员工在本次绩效周期内所要达到的工作目标是什么如果一切顺利的话，员工应该何时完成这些职责达到目标的结果是怎么样的我们如何判别员工是否取得了成功，这些结果可以从哪些方面去衡量，评判标准是什么工作目标和结果的重要性如何从何处获得关于员工工作结果的信息员工的各项工作目标的权重如何经理人员会为员工提供哪些支持和帮助员工工作的好坏对部门和公司有什么影响

……绩效计划内容员工在本次绩效周期内所要达到的工作目标是什么32绩效计划内容——双向沟通管理人员向被管理者解释说明：组织整体的目标是什么为了完成这样的整体目标，我们所处的业务单元的目标是什么为了达到这样的目标，对被管理者的期望是什么对被管理者的工作应该制定什么样的标准，完成工作的期限应该如何制定被管理者在开展工作的过程中有何权限与资源绩效计划内容——双向沟通管理人员向被管理者解释说明：33被管理者向管理者表达：自己对工作目标和如何完成工作的认识工作中可能会遇到的困难与问题需要组织给予的支持与帮助被管理者向管理者表达：34绩效计划设定步骤准备阶段——绩效计划沟通前提沟通阶段绩效计划设定步骤准备阶段——绩效计划沟通前提35准备阶段组织战略目标和发展规划年度企业经营计划短期，真实业务单元工作计划联系紧密团队计划明确具体个人职责描述员工上一绩效周期绩效考核结果改进提高以上不是全部内容，根据企业自身需要有增减——只要适合就是最好准备阶段组织战略目标和发展规划36公司的整体经营目标是：将市场占有率扩展到60％；在产品的特性上实现不断创新；推行预算，降低管理成本。

人力资源部门的工作目标设定为：建立激励机制，鼓励开发新客户、创新、降低成本的行为；在人员招聘方面，注重在开拓性、创新精神和关注成本方面的核心胜任素质；提供开发客户、提高创造力、预算管理和成本控制方面的培训。

公司的整体经营目标是：37绩效计划沟通阶段

达成共识环境轻松愉悦喧闹嘈杂咖啡厅餐厅KTV酒吧高尔夫球场办公室原则平等身份以战略目标一致为前提过程回顾员工设立关键业绩指标管理者承诺援助与支持调整与修改形式

充分沟通绩效计划沟通阶段达成共识充分沟38{绩效计划案例}

惠通公司一年来地销售业绩不错，公司领导决定为员工加薪，于是就让人力资源部门设计出一套绩效评估地方案，依据绩效评估地结果决定为那些员工加薪，加薪地幅度有多大。惠通公司的绩效评估结果分成以下几档：

A（5分）出色，工作绩效始终超越本职常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得出来自客户的高度评价。对应的加薪比例为40％。

B(4-4.5分)优良，工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，获得客户的满意。对应的加薪比例位15％－20％。

C(3-3.5分)可接受，工作绩效经常维持活偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户的不满。对应的加薪比例为5％－10％。

D（2.5分）需改进,工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求,通常具有下列表现:偶尔小的疏漏,有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉。没有加薪。

E(2分)不良，工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发生。根据情况决定降职或辞退。{绩效计划案例}392.构建绩效指标体系绩效指标有效绩效指标体系的建立绩效标准2.构建绩效指标体系绩效指标40绩效指标——指标体系的发展起源：美国

19世纪财务报表分析

20世纪初企业信用分析增加生产经营能力和发展前景

股市——投资评价

1928华尔综合比率分析体系：七个指标外部评价引入企业内部——企业整体绩效测评模式杜邦公司——杜邦体系20世纪中期德鲁克目标管理加入动态性成长能力指标——开始从长期考虑绩效评价1951GE公司20世纪90年代英格尔斯客户满意度指标普华成本核算法（ABC）卡普兰、诺顿平衡记分卡——主流思想绩效指标——指标体系的发展起源：美国41绩效管理发展三阶段标志特点驱动力财务导向“利润最大化”强调财务指标财务驱动目标导向杜鲁克提出“目标管理”强调任务完成结果驱动战略导向卡普兰和诺顿提出“综合平衡计分卡”

强调战略使命，关注员工和社会责任使命驱动绩效管理发展三阶段标志特点驱动力财务导向“利润最大化”强调财42绩效指标分类*硬指标：可以统计数据为基础，建立数学模型，求得评价结果。客观可靠高效率高可行性缺乏灵活性如田径比赛的单项和全能成绩*软指标：主要通过人的主观评价得到评价结果。不受数据限制依赖于主观如体操和跳水打分绩效指标分类*硬指标：可以统计数据为基础，建立数学模型，求43“特质、行为、结果”指标“特质”：选拔性评价“行为”：实现过程的评价-单一实现模式“结果”：实现程度的评价-多实现模式“特质、行为、结果”指标44结果指标、行为指标结果指标：与公司、部门、个人目标对应。反映过去绩效。行为指标：与工作态度、协调合作能力等对应。结果指标、行为指标45结果指标与行为指标

结果指标行为指标高层中层基层结果指标与行为指标结行高层中层基层46有效绩效指标体系的建立设计原则选择依据绩效指标间关系绩效指标体系框架提取绩效指标方法建立绩效指标体系步骤设定绩效考评指标权重的方法设计中应注意的问题有效绩效指标体系的建立设计原则47绩效指标体系设计原则定量为主，定性为辅少而精可测性独立性与差异性目标一致性绩效指标体系设计原则定量为主，定性为辅48绩效指标选择依据绩效评价目的选择绩效指标依据被评价员工工作内容和绩效标准指标名称定义与工作内容相符获取信息便利程度来源稳定可靠，方式简单可行绩效指标选择依据绩效评价目的49绩效指标间的关系系统性企业的系统性决定指标间的系统性目标一致性系统基本特征之一：目标一致1）指标间目标一致2）评价过程的目标一致绩效指标间的关系系统性50绩效指标体系框架层次性：企业、部门、职位“目标阶梯”三个层面的绩效目标系统绩效指标体系框架层次性：企业、部门、职位51上下目标的一致性公司目标分部目标部门目标个人目标目标分解过程目标实现过程上下目标的一致性公司分部部门个人目标分解过程目标实现过程52目标体系图总目标经理目标科长目标员工目标与组织目标直接相关程度高与组织目标直接相关程度低〔为间接目标

〕目标体系图总目标经理目标与组织目标直接53将企业目标层层落实企业战略企业目标岗位质检岗位生产岗位研发岗位服务岗位市场拓展岗位销售岗位工程岗位支持部门Ⅰ目标

部门Ⅱ

目标

部门Ⅲ

目标员工A员工B员工C员工D将企业目标层层落实企业战略岗位质检岗位生产岗位研发岗位服务岗54总目标一、总目标的种类利润目标销售目标产量目标成本目标

研究发展目标投资目标管理改进目标总目标一、总目标的种类研究发展目标55目标分解量化全公司的目标为阶段性目标；分摊量化以后的公司目标到所有部门；部门将量化以后的公司目标分派到岗；个人岗位对量化目标任务的落实检查。目标分解量化全公司的目标为阶段性目标；56单位目标一、单位目标的重要性总目标能否实现的有力保证；承上启下，目标分解的枢纽；二、单位目标的类型直线部门目标；幕僚部门目标；三、要有详细的实施计划计划的时间性、阶段性要明确；计划要有可操作性；最好要有备选方案；要充分考虑到影响计划达成的因素及对策；单位目标一、单位目标的重要性57目标认同自上而下〈工作目标〉已经诞生上下级平等沟通双方认同〈工作目标〉其中一方不认同承诺<绩效考核>和后果责任双向提出完成目标的资源，支援终止目标认同自上而下〈工作目标〉已经诞生上下级平等沟通双方认同〈58传统行业和IT行业的绩效目标传统行业：明确的组织分工明确的岗位职责全部工作落实到个人明确的过程控制明确的KPI量化明确的考评系统明确的正向强化措施IT高科技行业机动的组织分工不固定的岗位职责全部工作由团队完成不强调过程控制不容易量化KPI标准缺乏明确的评估难以完全采用奖惩传统行业和IT行业的绩效目标传统行业：IT高科技行业59只有25%的经理人将企业战略与部门目标连接人的因素只有5%的员工理解企业战略沟通的因素60%的组织不能将预算与战略有机结合起来资源的因素85%的管理层花费在讨论战略上的时间少于每月1小时管理层因素不能有效进行战略

管理90%的公司无法有效的执行公司战略只有25%的经理人人的因素只有5%的员工沟通的因素60%的组60培育执行性企业文化将战略落实到行动上整合资源以提升绩效资源把战略演化为员工的日常工作员工沟通战略性监控与反馈管理层将战略转化为执行语言执行性企业文化培育执行性整合资源资源把战略演化为员工沟通战略性监控与反馈管61企业战略执行中的困难与原因

设定平衡计分卡目标时未能根据公司愿景及战略制定本年度平衡计分卡目标没有充分考虑整合企业内“人力、财力、物力”等资源的配套没有统一工作的方向

拟定计划时没有将战略目标转化并分解到各部门及每个员工的日常工作中没有明确他们的衡量指标

执行战略、监控绩效时缺乏合理的业务流程及称职的员工缺乏实时监控和报告没有将结果与绩效考核挂钩企业战略执行中的困难与原因设定平衡计分卡目标时拟定计划时62提取绩效指标的方法1）工作分析法直接成果：工作描述任职资格具备能力工作职责衡量指标

能力相对重要性明确评价指标提取绩效指标的方法1）工作分析法明确评价指标632）个案研究法个体群体组织（1）典型任务研究（2）资料研究着重于典型事例的研究、研究范围较小长期、连续调研典型个案普遍规律2）个案研究法长期、连续调研典型个案普遍规律643）业务流程分析法4）专题访谈法5）经验总结法6）问卷调查法脑力工作者、管理工作者或工作不确定因素很大的员工，比如软件设计人员、行政经理、秘书等。3）业务流程分析法65实地访谈中常见的十二种错误访谈法是工作分析中大量运用的一种方法。它可以面对面地交换信息，能对被访问者的工作态度与工作动机等有较深层次的了解，有着其他方法无法替代的作用。但是，在实地访谈过程中，我们应当注意避免犯以下最常见的十二种错误，它们将直接关系到我们所获得的信息的可靠性和相关性。（1）只去调查访问某一部分人，如重要的人物，而不调查另一部分人，如普通的职工；（2）自己先下定义，然后将自己的想法强加给被访问者；（3）准备时间和实地调查工作时间不足；（4）只考虑选择适合自己的时间去访问，而不考虑被访问者的时间是否合适；（5）在调查过程中，不考虑被访问者的感情和忌讳；（6）不考虑文化和传统的价值，以居高临下的方式访谈；（7）交流方式不当，造成误会；（8）只作群体访谈，而不作个别访谈；（9）只喜欢被当作客人，受到殷勤招待，忽略了调查工作本身；（10）只选择容易接近的被访问者和容易到达的地方；（11）一个人主宰整个的访谈过程；（12）将外来者作为主角。实地访谈中常见的十二种错误66绩效指标体系建立步骤企业规模行业特点绩效评价目的指标提取方法初步绩效指标体系战略目标各层次目标影响程度粗略绩效指标权重沟通绩效评价指标体系修订考评前考评后绩效指标体系建立步骤企业规模指标提取方法初步绩效指标体系战略67设定绩效考评指标权重方法1）主观经验法依靠历史数据、专家主观判断2）等级序列法将指标按重要性排序，求出权重比率3）对偶加权法

ABCDA—011B1—00C01—0D011—设定绩效考评指标权重方法1）主观经验法ABCDA—011B684）倍数加权法营销人员考评指标提取：考评要素与销售量的倍数关系考评要素与销售量的倍数关系品的素养0.3推销技巧0.6工作经验0.4销售量1智力素质0.2信用0.44）倍数加权法考评要素与销售量的倍数关系考评要素与销售量的倍695）权值因子判断表法评价小组、分值选取评价指标ABCDE评分值A—431210B0—3418C11—237D302—49E2310—65）权值因子判断表法评价指标ABCDE评分值A—43121070权值统计结果表评价指标考核人员评分总计平均评分权重调整后权重1234A101110940100.2484470.25B8667276.750.1677020.17C7998338.250.2049690.2D91097358.750.2173910.22E6677266.50.1614910.16合计4042413816140.2511权值统计结果表评价指标考核人员评分总计平均评分权重调整后171绩效指标体系设计中应该注意的问题指标原则：简单、明确、清晰指标有效性

成本收益原则量化指标与定性指标间的平衡

无绝对答案指标间内在相关与互补

适合最重要指标及其结构“本土化”国内重绩效结果绩效指标体系设计中应该注意的问题指标原则：简单、明确、清晰72{猴子取食的实验}美国加利福尼亚大学的学者做了这样一个实验：把6只猴子分别关在3间空房子里，每间两只，房子里分别放着一定数量的食物，但放的位置高度不一样。第一间房子的食物就放在地上，第二间房子的食物分别从易到难悬挂在不同高度的适当位置上，第三间房子的食物悬挂在房顶。数日后，他们发现第一间房子的猴子一死一伤，伤的缺了耳朵断了腿，奄奄一息。第三间房子的猴子也死了。只有第二间房子的猴子活的好好的。

究其原因，第一间房子的两只猴子一进房间就看到了地上的食物，于是，为了争夺唾手可得的食物而大动干戈，结果伤的伤，死的死。第三间房子的猴子虽做了努力，但因食物太高，难度过大，够不着，被活活饿死了。只有第二间房子的两只猴子先是各自凭着自己的本能蹦跳取食，最后，随着悬挂食物高度的增加，难度增大，两只猴子只有协作才能取得食物，于是，一只猴子托起另一只猴子跳起取食。这样，每天都能取得够吃的食物，很好的活了下来。这一实验，在一定程度上说明了人才能力与岗位设计是否科学的关系。岗位难度过低，人人能干，体现不出能力与水平，选拔不出人才，反倒成了内耗式的位子争斗甚至残杀，其结果无异于第一间房子里的两只猴子。岗位的难度太大，虽努力而不能及，甚至埋没、抹杀了人才，有如第三间房子里的两只猴子的命运。岗位的难度要适当，循序渐进，如同第二间房子的食物。这样，才能真正体现出能力与水平，发挥人的能动性和智慧。同时，相互间的依存关系使人才间相互协作，共渡难关。{猴子取食的实验}73与绩效指标对应的绩效标准绩效标准的分类绩效标准制定步骤设计绩效标准应注意问题与绩效指标对应的绩效标准绩效标准的分类74绩效标准的分类完整绩效指标及其标准四要素：指标名称指标操作性定义等级标志等级定义对应绩效标准指标名称应收账款周转率指标操作性定义绩效周期内应收账款周转率较上一期提高百分比等级标志abcd等级定义>10%10%-5%5%-3%<3%绩效标准的分类完整绩效指标及其标准四要素：对应绩效标准指标名75指标名称协作性指标操作性定义在与同事一起工作时表现出来的态度等级标志SABCD等级定义合作愉快肯合作尚能合作偶尔合作我行我素指标名称协作性指标操作性定义在与同事一起工作时表现出来的态度76（1）描述性标准特质、行为指标后，整体性绩效结果评价中（2）量化标准基准点位置？中点等级间差距？相等项目评价等级定义目标管理定义：建立工作目标，制定合理的行为规范与行为标准1级：目标设置模糊，不现实，实现标准不明，没有明确的时间要求2级：仅设置总体目标，细化分解不足，制定标准不恰当，时间要求不合理3级：多数情况下，目标设置合理现实，但会出现目标设置标准忽略现实要求的情况4级：总是设置具有现实性的目标，但有时目标设置过难5级：设置目标合理，有效，计划性和时间性强（1）描述性标准项目评价等级定义目标管理定义：建立工作目标，77评定项目评分评定项目评分1.对他的成绩你如何看？52.假定他不是本公司的职员，如果他想在目前同样的条件下到本公司就职，你是否录用他：10

48

35

22

1

0得分得分评定项目评分评定项目评分52.假定他不是本公司的职员，如果他78绩效标准其他分类方法基本标准：对某个评估对象而言期望达到的水平，用于判断被评估者的绩效是否能够满足基本要求。卓越标准：对被评估对象未作要求和期望但是可以达到的绩效水平，用于识别角色榜样。举例职位基本标准卓越标准打字员速度不低于100字/分钟提供美观、节省纸张的版面设计版式、字体等符合要求主动纠正原文中的错别字无文字及标点符号的错误

绩效标准其他分类方法基本标准：对某个评估对象而言期望达到的水79如何为下属设定绩效标准绩效标准的两个层面公司层面考核者层面如何为下属设定绩效标准绩效标准的两个层面80公司层面一部分由公司或是人力资源部门代为设定的，用于统一考核、对所有员工都适用。以公司不同时期侧重点而不同（合作能力、创新精神）【事例】某公司人力资源部设计的2010年度《绩效考核表》如下：根据职级划分：

m级（经理级）绩效考核表

s极（文员级）绩效考核表

w级（工人）绩效考核表

r级（研发人员）绩效考核表另外还专门制定了销售人员绩效考核表。

公司层面一部分由公司或是人力资源部门代为设定的，用于统一考核81考核者层面职业经理为下属制定绩效标准——规范性标准根据下述特点而具体制定

协作性方面、责任感产生定义的分歧考核者层面职业经理为下属制定绩效标准——规范性标准82解决分歧要点——绩效标准设定要点要点一需求分析“补短板”要点二事先沟通告诉下属，公司希望你怎样做，有什么样的结果。你怎么样做对公司最有利，对你自己最有利，如果你不按照这个游戏规则去做，会怎么样

【事例1】

史经理为产品助理小李制定“协调能力”绩效标准，要求沟通必须是：①一定是事先的。不是事中，更不是事后。②确认理解。一定要确认下属已经理解了你所说的“协调能力”是什么意思，或者指什么样的行为。通过确认理解，事先消除对“协调能力”在理解上的分歧。③作出具体描述。对于“协调能力”这样极容易引起不同理解和分歧的绩效标准，消除分歧和误解并不困难，只要事先以描述性语言对于共同认可的方面作出具体描述就可以了。

解决分歧要点——绩效标准设定要点要点一需求分析83【事例2】

对“协调能力”的描述。本年度的“协调能力”是指：①事先让合作伙伴了解、理解工作目标和计划；②计划的变化及时通知合作伙伴；③执行过程中出现障碍时先于合作伙伴去沟通和协商；④事先向合作伙伴表述合作期望，并事先了解合作伙伴工作特点和合作期望。在做了这样的描述之后，上司与下属之间关于“协调能力”的误解将大大降低。【事例2】84要点三：共同确认要取得和下属共同的确认。要让他知道，在什么情况下，给他什么分。绩效标准，真正起到了一个激励、引导的作用要点三：共同确认85设计绩效标准应注意的问题考核标准的压力要适度考核标准要有一定的稳定性制定绩效标准应符合SMART原则设计绩效标准应注意的问题考核标准的压力要适度865、世上最美好的事是：我已经长大，父母还未老;我有能力报答，父母仍然健康。

6、没什么可怕的，大家都一样，在试探中不断前行。

7、时间就像一张网，你撒在哪里，你的收获就在哪里。纽扣第一颗就扣错了，可你扣到最后一颗才发现。有些事一开始就是错的，可只有到最后才不得不承认。

8、世上的事，只要肯用心去学，没有一件是太晚的。要始终保持敬畏之心，对阳光，对美，对痛楚。

9、别再去抱怨身边人善变，多懂一些道理，明白一些事理，毕竟每个人都是越活越现实。

10、山有封顶，还有彼岸，慢慢长途，终有回转，余味苦涩，终有回甘。

11、人生就像是一个马尔可夫链，你的未来取决于你当下正在做的事，而无关于过去做完的事。

12、女人，要么有美貌，要么有智慧，如果两者你都不占绝对优势，那你就选择善良。

13、时间，抓住了就是黄金，虚度了就是流水。理想，努力了才叫梦想，放弃了那只是妄想。努力，虽然未必会收获，但放弃，就一定一无所获。

14、一个人的知识，通过学习可以得到;一个人的成长，就必须通过磨练。若是自己没有尽力，就没有资格批评别人不用心。开口抱怨很容易，但是闭嘴努力的人更加值得尊敬。

15、如果没有人为你遮风挡雨，那就学会自己披荆斩棘，面对一切，用倔强的骄傲，活出无人能及的精彩。5、人生每天都要笑，生活的下一秒发生什么，我们谁也不知道。所以，放下心里的纠结，放下脑中的烦恼，放下生活的不愉快，活在当下。人生喜怒哀乐，百般形态，不如在心里全部淡然处之，轻轻一笑，让心更自在，生命更恒久。积极者相信只有推动自己才能推动世界，只要推动自己就能推动世界。

6、人性本善，纯如清溪流水凝露莹烁。欲望与情绪如风沙袭扰，把原本如天空旷蔚蓝的心蒙蔽。但我知道，每个人的心灵深处，不管乌云密布还是阴淤苍茫，但依然有一道彩虹，亮丽于心中某处。

7、每个人的心里，都藏着一个了不起的自己，只要你不颓废，不消极，一直悄悄酝酿着乐观，培养着豁达，坚持着善良，只要在路上，就没有到达不了的远方！

8、不要活在别人眼中，更不要活在别人嘴中。世界不会因为你的抱怨不满而为你改变，你能做到的只有改变你自己！

9、欲戴王冠，必承其重。哪有什么好命天赐，不都是一路披荆斩棘才换来的。

10、放手如拔牙。牙被拔掉的那一刻，你会觉得解脱。但舌头总会不由自主地往那个空空的牙洞里舔，一天数次。不痛了不代表你能完全无视，留下的那个空缺永远都在，偶尔甚至会异常挂念。适应是需要时间的，但牙总是要拔，因为太痛，所以终归还是要放手，随它去。

11、这个世界其实很公平，你想要比别人强，你就必须去做别人不想做的事，你想要过更好的生活，你就必须去承受更多的困难，承受别人不能承受的压力。

12、逆境给人宝贵的磨炼机会。只有经得起环境考验的人，才能算是真正的强者。自古以来的伟人，大多是抱着不屈不挠的精神，从逆境中挣扎奋斗过来的。

13、不同的人生，有不同的幸福。去发现你所拥有幸运，少抱怨上苍的不公，把握属于自己的幸福。你，我，我们大家都可以经历幸福的人生。

14、给自己一份坚强，擦干眼泪；给自己一份自信，不卑不亢；给自己一份洒脱，悠然前行。轻轻品，静静藏。为了看阳光，我来到这世上；为了与阳光同行，我笑对忧伤。

15、总不能流血就喊痛，怕黑就开灯，想念就联系，疲惫就放空，被孤立就讨好，脆弱就想家，不要被现在而蒙蔽双眼，终究是要长大，最漆黑的那段路终要自己走完。5、从来不跌倒不算光彩，每次跌倒后能再站起来，才是最大的荣耀。

6、这个世界到处充满着不公平，我们能做的不仅仅是接受，还要试着做一些反抗。

7、一个最困苦、最卑贱、最为命运所屈辱的人，只要还抱有希望，便无所怨惧。

8、有些人，因为陪你走的时间长了，你便淡然了，其实是他们给你撑起了生命的天空；有些人，分开了，就忘了吧，残缺是一种大美。

9、照自己的意思去理解自己，不要小看自己，被别人的意见引入歧途。

10、没人能让我输，除非我不想赢！

11、花开不是为了花落，而是为了开的更加灿烂。

12、随随便便浪费的时间，再也不能赢回来。

13、不管从什么时候开始，重要的是开始以后不要停止；不管在什么时候结束，重要的是结束以后不要后悔。

14、当你决定坚持一件事情，全世界都会为你让路。

15、只有在开水里，茶叶才能展开生命浓郁的香气。5、世上最美好的事是：我已经长大，父母还未老;我有能力报答，87建立闭环的绩效管理系统吕文岱中国人民大学2010-10-10建立闭环的绩效管理系统吕文岱88封闭与开放系统的选择

可靠性

有效性封闭绩效管理系统

PDCA循环，ISO9000循环封闭与开放系统的选择可靠性有效性封闭绩效管89人力资源管理的控制系统具有一般管理控制系统的三个关键环节：

前馈控制过程控制：例行、非例行反馈控制：调整和修正计划控制

职责与权限控制

制度控制

人员控制控制系统人力资源管理的控制系统具有一般管理控制系统的三个关键环节：计90绩效管理循环确定绩效评价目的建立工作期望设计评价体系绩效形成过程督导绩效改进指导制定绩效改进计划绩效评价免谈工作绩效评价实施绩效管理循环确定绩效评价目的建立工作期望设计评价体系绩效形成91营造业绩不断提升的闭环

闭环的特点反映绩效管理与绩效考核的区别控制反馈改善营造业绩不断提升的闭环控制反馈改善92管理控制系统1、预先（前馈）控制*预测、可行性分析、目标、预算*程序、规则、制度2、指导（过程）控制*同步控制，及时纠正偏差3、是否控制*对关键点的控制，决定是否继续运行4、事后（反馈）控制管理控制系统931.前馈控制（1）、目标与计划控制对目标管理的理解*古典管理：计划、控制和评估*行为科学：激励与利益共同体系统的观点*用系统化的方法将管理的关键活动集合起来；*有意识地引导管理活动；*实现个人目标和组织目标的统一。1.前馈控制（1）、目标与计划控制942、职责与权限控制职责与权限控制属于对责任主体进行的必要控制。只有一切责任有人承担并且可以明确被追溯的时候，人们才会具有工作的主动性。*部门职责*岗位职责*职责权限表2、职责与权限控制职责与权限控制属于对责任主体进行的必要控制953、制度控制制度控制属于对例行性事务前馈控制，它是我们进行过程控制的前提条件，规定着我们做事的原则、程序、方法。*工作流程和工艺流程*工作规范和作业指导书*关键控制点的控制标准、手段*行为准则*纠偏的手段与奖惩3、制度控制制度控制属于对例行性事务前馈控制，它是我们进行过964、人员控制人员控制主要是考虑员工任职资格与行为态度的可控性问题。如果工作执行人员缺乏必要的任职资格和所需的个人品格，则处于不可控状态。*完成工作的能力*对质量的关注意识*绩效改善的能力*服从意识*正直与诚信4、人员控制人员控制主要是考虑员工任职资格与行为态度的可控性97（二）过程控制1、进度控制2、费用控制3、质量控制4、流程控制5、行为控制6、对制度不能覆盖的非例行事务控制7、纠偏、奖惩与现场改善（二）过程控制1、进度控制98（三）反馈控制反馈控制是建立在对结果评估的基础上，对前馈控制进行调整和修正所做的控制。*目标与计划体系*职责与权限*工作与工艺流程*培训*人员变更（三）反馈控制反馈控制是建立在对结果评估的基础上，对前馈控制99评估系统与控制系统的完美结合

目标制订期望建立

连续不断的控制

连续不断的反馈连续不断的绩效提升前馈控制过程控制同步控制反馈控制目标执行行为过程引导绩效考核绩效改进评估系统与控制系统的完美结合目标制订100绩效模块研究1、对静态职责的控制适用条件：*日常例行性事务*非关键职责领域*需要强化责任的事务*组织严令禁止的绩效模块研究1、对静态职责的控制1011、对静态职责的控制（续）控制手段：1）业务流程控制进入2）内部投诉控制进入3）不良事故控制进入1、对静态职责的控制（续）控制手段：1021）业务流程控制返回责任测评：完成接受病人的程序，包括：明确情况、测评病人需求、

填写护理病理规划：1、

创建病人护理指南

、2、

将病人及其家属纳入病人护理规划中、3、

创建规划，履行职责

介入行为：1、

实施所有独立的狐狸功能，在医生的指导下实施非独立的护理功能，并将所有的护理测评、计划和介入行为文件化2、

就病人的情况，同其他工作人员和病人的家庭成员进行沟通绩

效

标

准

在病人进入护理部1小时之内，向病人或家属介绍自己，并明确初级护士的职责使病人或家属适应环境。在病人进入护理部时，以其紧急需要为基础所作出的临时测评和护理判断，并在护士的护理记录上反映最初的记录在接收病人的24小时内进行测评。测评是以记录、咨询和检测资料中所包含的客观和主观资料为基础的身体检查，包括：呼吸和内脏探条、脉搏、知觉水平、皮肤的状况和颜色、身体异常情况在病人进入护理部24小时内填写护理病理，作出病人护理指南

确保24小时病人护理指南是病人进入护理部24内完成的。这份指南将确定病人和家属的问题，并系统描述用来缓和或消除每个护理问题的护理计划在最初和整个住院期间，将病人及其家属都纳入病人护理规划中，并且在病人护理指南和来自病人及其家属的口头反馈中用资料反映这一行动在入院开始，描述由病人和家属确认的长期和短期护理目标

在保健中心的政策他程序体系范围内，并根据有关病人情况的相应资料每天要和病人及其家属就当天的情况和目前的状况进行沟通。留出提问时间。和人事部门就其任务的口头和书面安排的最后完成期限进行沟通。通过系统化的、有关实际情况的特定报告，同接班护士就病人的资料进行沟通，并作出相应的最薪记录资料是否达到标准如何才能达到标准是否达到标准是否显著有倾向显著有倾向ABDE1）业务流程控制返回责任绩效1032）内部投诉控制返回投诉人所在部门投诉时间被投诉人所在部门投诉主题解决时间结果表述投诉要求投诉事由投诉人主管意见被投诉人主管意见签章：

投诉性质重大投诉一般投诉重复投诉不立案签章：投诉执行描述投诉结果完成时间：受理部门评价：好只能如此不好签章：投诉人评价满意：可接受：不满意：

投诉人签章：投诉人主管签章：投诉主管签章：2）内部投诉控制返回投诉人1043）不良事故控制会计核算与财务管理不良事故管理办法

一.

目的：

为规范公司会计行为，保证会计资料真实、完整，加强经营管理和财务管理，提高经济效益，特制定本办法。二.

定义：

会计核算与财务管理的不良事故，是指由于个人原因违反《会计法》和国家统一制定的《会计准则》制度以及公司规定的会计行为而引起的后果。根据其影响面的大小分为A级（重大事故）；B级（一般事故）。三.

不良事故的监督与预防：1．

公司员工对违反本法和国家统一的会计制度规定的会计事项、会计行为、有权拒绝办理或者予以纠正。2．

无权处理的应当以书面的形式向单位负责人或向上一级领导人报告，请求查明原因做出处理的责任和义务。3．

各级领导必须随时对公司内的各项经济业务进行监督、控制和防范，对已发生的事故应及时提报并设法控制予以解决。4．

每位员工在提交工作报告中如实地反映问题，对造成事故的当事人要提出相应的处罚意见。5．

公司总经理、各相关部门应按照《公司法》、《会计法》及公司的有关规定、定期检查各环节中存在的不良事故。四.

不良事故的查处程序及处罚规定：1．举报或寻查知有不良事故→由人事部门纪录并转相关部门查实→查实后填表上报（包含处罚意见）→由部门主管审核认定→转人事部根据处罚规定进行绩效考评。２．季度内Ａ级事故发生一次；Ｂ级事故发生三次以上，扣除当事人当季绩效奖金；若及时查办上报并采取了补救措施，则记录在册并在季度绩效考评时适当扣分；若没有及时上报造成事态严重的，则当季业务管理评分记为零分。3）不良事故控制会计核算与财务管理不良事故管理办法105案例：摩托罗拉的绩效管理企业=产品+服务企业管理=人力资源管理人力资源管理=绩效管理绩效管理：是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致。案例：摩托罗拉的绩效管理企业=产品+服务106案例：摩托罗拉的绩效管理绩效管理五步骤：

一、绩效计划业务目标(Business

Goals)；行为标准（Behavior

Standard）二、持续不断的绩效沟通沟通无极限

三、事实的收集、观察和记录四、绩效评估会议

五、绩效诊断和提高

案例：摩托罗拉的绩效管理绩效管理五步骤：107第二部分：

一.绩效管理基本流程绩效计划与指标体系构建绩效管理的过程控制绩效考核与评价绩效反馈与面谈绩效考核结果的应用第二部分：

一.绩效管理基本流程绩效计划与指标体系构建108

绩效管理基本流程图

绩效计划与指标体系构建

绩效管理过程控制

绩效考核与评价

绩效反馈与面谈绩效考核结果的应用绩效管理流程绩效指标绩效标准沟通工作结果工作行为

绩效管理基本流程图绩效计划与指绩效管理绩效考核109绩效考核结果的应用

绩效改进计划组织培训薪酬奖金分配职务调整员工职业发展开发人力资源规划内部员工关系绩效考核结果的应用110二.绩效计划与指标体系构建第一个环节基础环节二.绩效计划与指标体系构建第一个环节111【导入案例】工作职责与权限分歧带来的问题黄海公司开业尚不足两个月，公司在内部人员工作职责、权限的划分上接连出现了问题。先是在组装车间，一个包装工将大量液体洒在操作台周围的地板上。正在一旁的小组长见状立即走上前要求这名工人打扫干净。不料这名工人一口回绝道：“我的职责是包装产品，这远比清扫重要，你应该让勤杂工处理这样的工作。况且，我的工作责任中没有要求我打扫卫生。”小组长无奈，只得去找勤杂工，而勤杂工不在。据说勤杂工只有在正班工人下班后才开始清理厂房。于是，包装组长只好自己动手，将地板打扫干净。第二天，小组长向车间主任请求处分包装工，得到了同意。谁料人事部门不但不予支持，反而警告车间主任不要越权。车间主任感到不解，认为人事部的规定不合理，并向生产部的李主管反映了这一情况，请求得到支持。小组长更是满腹委屈，感到自己尚且不如员工地位高，成了员工的服务员。他反问道：“我的职责中也没有要求我打扫卫生吧？”【导入案例】112

这样一来，公司生产部门与人事部门之间以及生产部门内部就出现了矛盾。李主管觉得自己的车间主任受了委屈，就与人事部张部长进行协商。张部长让人事秘书小李拿来职务说明书一起分析。包装工的职务说明书规定：“包装工以产品包装工作为中心职责，负责保持工作平台以及周围设备处于可操作状态。”勤杂工的职务说明书规定：“勤杂工负责打扫车间，整理物品，保持厂房内外的整洁有序。为了保证不影响生产，工作时间为生产休息时刻。”小组长的职务说明书规定：“他主要负责使班组的生产有序、高效，并协调内部工作关系。”车间主任的职责更笼统：“他负责本车间生产任务的完成，并且可以采取相应的措施对员工加以激励。”人事部门的职责主要包括人员的招聘、选拔、培训、考核、辞退、奖惩、工资福利等。因为员工奖惩权归人事部门，因此人事部坚持认为生产部门对员工的处分决定是越权。生产部门则认为，对员工的奖惩应由自己决定，否则难以领导员工开展工作，难以对员工进行有效管理。班组长更是感到委屈，并声称要辞职。

113威达公司招聘维修工程师的尴尬威达公司是国内IT业颇具规模的公司之一，由于业务发展需要，公司准备招聘一批维修工程师。人事部门按照一般形式起草了招聘广告并在报纸上公布：负责计算机芯片维修及笔记本电脑维修。具有计算机相关专业本科学历，三年以上相关工作经验，英语四级以上。招聘广告公布后，收到大批求职简历。人事部门按照招聘要求对求职者进行了筛选，从中初选了6名候选人由业务部门面试。但是6名候选人或不能满足岗位要求，或他们提出的工资要求公司无法接受，最后无一人被公司录用。出现这种情况的原因在哪呢？人事部门和业务部门经过分析后发现，人事部门在公布招聘信息时并没有对维修工程师的工作任务和任职资格进行专门分析，报纸刊登的招聘广告是按照一般方式写的，如“本科学历，三年以上相关工作经验，英语四级以上。”这些条件对维修工程师并不是必需的，而维修工程师应该具备的一些基本技能招聘广告上又没有说明。这就造成符合广告条件及岗位要求的应聘者提出了高薪要求，另一些应聘者虽然符合招聘广告的条件，却不具备相关的岗位技能。不同的工作需要具备不同技能和知识的人来完成。威达公司招聘维修工程师的尴尬在于：人事部门在公布招聘信息时没有对维修工程师的工作任务和任职资格条件进行专门分析，广告中“本科以上学历，三年以上相关工作经验，英语四级以上”等条件并不是维修工程师必需的，而维修工程师应该具备的基本技能却没有在广告中说明。威达公司招聘维修工程师的尴尬114二.绩效计划与指标体系构建

1.绩效计划*契约*战略目标细化和分解*表现形式：

工作计划绩效指标——主要表现形式和内容*自下而上的目标确定过程二.绩效计划与指标体系构建

1.绩效计划*契约1151.绩效计划设定绩效计划原则绩效计划内容设定绩效计划步骤1.绩效计划设定绩效计划原则116设定绩效计划原则工作标准的明确定义工作分析工作标准制定原则：战略相关性可测量性

岗位需求

企业战略目标

岗位的需求员工工作水平、完成时间反映设定绩效计划原则岗位需求企业战略目标岗117战略相关性：保证当年新研制出来的产品销售额占当年产品销售总额的30%。可测量性：尽可能

销售收入提高25%较好状态

不是所有目标都必须可量化，但应该包括这部分目标模糊战略相关性：模糊118绩效计划内容员工在本次绩效周期内所要达到的工作目标是什么如果一切顺利的话，员工应该何时完成这些职责达到目标的结果是怎么样的我们如何判别员工是否取得了成功，这些结果可以从哪些方面去衡量，评判标准是什么工作目标和结果的重要性如何从何处获得关于员工工作结果的信息员工的各项工作目标的权重如何经理人员会为员工提供哪些支持和帮助员工工作的好坏对部门和公司有什么影响

……绩效计划内容员工在本次绩效周期内所要达到的工作目标是什么119绩效计划内容——双向沟通管理人员向被管理者解释说明：组织整体的目标是什么为了完成这样的整体目标，我们所处的业务单元的目标是什么为了达到这样的目标，对被管理者的期望是什么对被管理者的工作应该制定什么样的标准，完成工作的期限应该如何制定被管理者在开展工作的过程中有何权限与资源绩效计划内容——双向沟通管理人员向被管理者解释说明：120被管理者向管理者表达：自己对工作目标和如何完成工作的认识工作中可能会遇到的困难与问题需要组织给予的支持与帮助被管理者向管理者表达：121绩效计划设定步骤准备阶段——绩效计划沟通前提沟通阶段绩效计划设定步骤准备阶段——绩效计划沟通前提122准备阶段组织战略目标和发展规划年度企业经营计划短期，真实业务单元工作计划联系紧密团队计划明确具体个人职责描述员工上一绩效周期绩效考核结果改进提高以上不是全部内容，根据企业自身需要有增减——只要适合就是最好准备阶段组织战略目标和发展规划123公司的整体经营目标是：将市场占有率扩展到60％；在产品的特性上实现不断创新；推行预算，降低管理成本。

人力资源部门的工作目标设定为：建立激励机制，鼓励开发新客户、创新、降低成本的行为；在人员招聘方面，注重在开拓性、创新精神和关注成本方面的核心胜任素质；提供开发客户、提高创造力、预算管理和成本控制方面的培训。

公司的整体经营目标是：124绩效计划沟通阶段

达成共识环境轻松愉悦喧闹嘈杂咖啡厅餐厅KTV酒吧高尔夫球场办公室原则平等身份以战略目标一致为前提过程回顾员工设立关键业绩指标管理者承诺援助与支持调整与修改形式

充分沟通绩效计划沟通阶段达成共识充分沟125{绩效计划案例}

惠通公司一年来地销售业绩不错，公司领导决定为员工加薪，于是就让人力资源部门设计出一套绩效评估地方案，依据绩效评估地结果决定为那些员工加薪，加薪地幅度有多大。惠通公司的绩效评估结果分成以下几档：

A（5分）出色，工作绩效始终超越本职常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得出来自客户的高度评价。对应的加薪比例为40％。

B(4-4.5分)优良，工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，获得客户的满意。对应的加薪比例位15％－20％。

C(3-3.5分)可接受，工作绩效经常维持活偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户的不满。对应的加薪比例为5％－10％。

D（2.5分）需改进,工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求,通常具有下列表现:偶尔小的疏漏,有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉。没有加薪。

E(2分)不良，工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发生。根据情况决定降职或辞退。{绩效计划案例}1262.构建绩效指标体系绩效指标有效绩效指标体系的建立绩效标准2.构建绩效指标体系绩效指标127绩效指标——指标体系的发展起源：美国

19世纪财务报表分析