管理学原理与方法课件

管理学原理与方法46、法律有权打破平静。——马·格林47、在一千磅法律里，没有一盎司仁爱。——英国48、法律一多，公正就少。——托·富勒49、犯罪总是以惩罚相补偿；只有处罚才能使犯罪得到偿还。——达雷尔50、弱者比强者更能得到法律的保护。——威·厄尔管理学原理与方法管理学原理与方法46、法律有权打破平静。——马·格林47、在一千磅法律里，没有一盎司仁爱。——英国48、法律一多，公正就少。——托·富勒49、犯罪总是以惩罚相补偿；只有处罚才能使犯罪得到偿还。——达雷尔50、弱者比强者更能得到法律的保护。——威·厄尔管理学原理与方法什么是管理管理的概念：美国著名管理学者和高级咨询专家德鲁克认为：管理是什么的问题应该是第二位的，“应该通过管理的任务来阐明管理”。为使机构能执行其职能并做出贡献，管理者必须完成三项重要而又极其不同的任务：本机构的特殊目的和使命；使工作富有活力并使职工有成就；处理本机构对社会的影响和对社会的责任。管理学原理与方法46、法律有权打破平静。——马·格林管理学原1管理学原理与方法课件2管理学原理与方法课件3管理学原理与方法课件4管理学原理与方法课件5管理的主要任务：1、明确目标并围绕目标开展活动2、根据目标、环境和资源确定战略和策略3、研究管理机制，解决人的动力问题（磁化：个人的利益目标和集体的目标差异的解决问题，造势）和资源的有效配置问题（1+1〉2）4、战略、策略、机制的实施和调整这样，一个组织的管理者至少应能够完成以下任务：管理的主要任务：1、明确目标并围绕目标开展活动这样，一个组织6案例1：父子关系管理学基本假设：1、现实人。人是“好”的人是“坏”的2、信息不对称3、权力分配父让子买菜，给子10元钱，子买菜花5，自用1元。代理成本奖0.5元，激励不起作用监督0.5元，监督不起作用罚0.6元，串谋、合谋竞争解决信息不对称，改菜为烟自己买案例1：父子关系管理学基本假设：1、现实人。人是“好”的父让7案例2：新加坡廉政高薪养廉高薪无法养廉：解决“不想”问题，但人很难做到不想“非分之想”。1、不想2、不敢严厉的监督严格的惩罚3、不能严密的科学管理三只手联合行动案例2：新加坡廉政高薪养廉高薪无法养廉：解决“不想”问8做“好”的领导者：1、区分管理者和领导者管理者：正确的做事情领导者：做正确的事情做好“头马”：个人魅力、领的能力、控的能力、团结的能力2、“好”的领导者应该成为一种空气2、“好”的领导者应该是一个“木匠”，能把一堆烂木头变成有用的东西；而决不能是一个医生，看谁都有病。做“好”的领导者：1、区分管理者和领导者管理者：正确的做事情9管理工作固有的两难困境：1

个人利益与组织利益的结合2既要控制又要发挥主动性3既要执行不顾个人的规则和程序又要照顾个人需求4必须平衡个人需求与集体准则5与上几条有关，既要执行小组的规范又要改变这些规范

管理工作固有的两难困境：1

个人利益与组织利益的结合10管理职能：计划Planning组织Organizing领导Directing控制Controlling创新Innovating管理三要素：目标方法手段对象管理职能：计划Planning管理三要素：目标11第二章

管理思想的发展本章主要内容：中国传统管理思想西方传统管理思想西方现代管理思想的发展中国现代管理思想的发展第二章

管理思想的发展本章主要内容：12关于人性的理论

人性和人的行为，是管理学的重要研究内容之一。人性是“善”还是“恶”，早在2000多年前我国古代思想家就有所研究。孟子认为“人之性善”。人的本性是善良的，就象水性向下流一样；人之所以会干坏事，并非出于他的本性，而是受环境的影响，就象击水能使水跃起，堵水能使他倒流一样。因为人性是善的，所以每个人生来就具有“恻隐之心”、“羞恶之心”、“恭敬之心”和“是非之心”。他称这些为“四端”，亦即4种内在因素。它们发展起来就成为仁、义、礼、智4种道德。关于人性的理论人性和人的行为，是管理学的重要研究内容之一。13荀况针对孟子的“人之性善”，提出“人之性恶”的观点。他认为如果人性是善的，那也是人为的。因为人生来就“饥而欲饱，寒而欲暖，劳而欲休，此人之惰性也”。此外，他还从人的日常生活中，证明人的本性是恶的：“夫薄愿厚，恶愿美，狭愿广，贫愿富，贱愿贵，苟无之中者，必求于外；故富而不愿财，贫而不愿执，苟有之中者，必不及于外。用此观之，人之欲为善者，为性恶也”。正因为人性本是恶的，所以人生来就有欲望和需要；管理要研究人的欲望，满足人的需要。荀况说：“人生而有欲，欲而不得，则不能无求，求而无度量分界，则不能不争，争则乱，乱则穷。先王恶其乱也，故制礼仪以分之，以养人之欲，给人之求。使欲必不穷于物，物必不屈于欲，两者相持而长，是礼之所起也。”X理论、Y理论、经济人、社会人、自我实现人、复杂人、现实人。荀况针对孟子的“人之性善”，提出“人之性恶”的观点。他认为如14Adam.Smith：劳动价值论：劳动是国民财富的源泉。财富的多少取决于：劳动熟练程度，劳动技巧和判断力的高低从事有用劳动和从事无用劳动的人数比例劳动创造的价值是工资和利润的源泉。劳动分工理论：劳动分工可以使工人重复完成单项操作，从而提高劳动熟练程度，提高劳动生产率劳动分工可以减少由于变换工作而损失的时间劳动分工可以是劳动简化，是劳动者的注意力集中在一种特定的对象上，有利于创造新工具和改进设备Adam.Smith：劳动价值论：劳动是国民财富的源泉。劳动15“经济人”观点：经济现象是基于具有利己主义目的的人们的活动所产生的。人们在经济行为中，追求的完全是私人的利益。但是，每个人的利益有为其他人的利益所限制。这就迫使每个人必须顾及其他人的利益。由此，就产生了相互的共同利益，进而形成和发展了社会利益。社会利益正是以个人利益为基础的。“人类几乎随时随地都需要同胞的协助，但只想依赖他人的恩惠，那是肯定不行的。”“他如果能够刺激他们的利己心，使他们有利于他，并告诉他们，为他做事对他们自己有利，他要达到目的就容易多了”“请给予我所要的东西吧，同时，你也可以获得你所要的东西”“经济人”观点：经济现象是基于具有利己主义目的的人们的活动所16科学管理理论在管理制度方面的做法：1、工作定额。科学的操作方法以合理利用工时基于工时研究和动作研究2、标准化。制定科学的工艺规程。采用标准的操作方法。3、能力与工作相适应。对工人进行科学的选择、培训和提高。基于“头等工人”概念4、实行有差别的计件工资制5、计划和执行相分离计划的内容：1、时间和动作研究2、制定劳动定额和标准的操作方法并选用标准工具3、比较标准和执行的实际情况并进行控制6、在组织机构的管理控制上实行例外原则科学管理理论在管理制度方面的做法：1、工作定额。科学的操作方17泰勒的跟随者：亨利·甘特、弗兰克·吉尔布雷斯夫妇、亨利·福特亨利·甘特：弗兰克·吉尔布雷斯和他的妻子莉莲·吉尔布雷斯：《动作研究》191117种基本动素影片分析法120块→350块/小时亨利·福特：流水线对泰勒制的评价：略泰勒的跟随者：亨利·甘特、弗兰克·吉尔布雷斯夫妇、亨利·福特18法约尔HenryFayol的组织管理理论：法约尔：1841年出生于法国，1860年从矿业学校毕业，从1866年开始一直担任高级管理职务。1916年出版《工业管理与一般管理》企业活动类别与人员能结构：1、技术性工作：生产、制造2、商业性工作：采购、销售、交换3、财务性工作：资金的取得与控制4、安全性工作：员工劳动安全、设备使用安全5、会计性工作：编制财产目录、进行成本统计6、管理性工作：计划、组织、指挥、协调、控制随着职位的提高，人员的技术能力的相对重要性降低，而管理能力的要求逐步加大，并与企业规模相关。法约尔HenryFayol的组织管理理论：法约尔：184119管理职能：计划、组织、指挥、协调、控制管理的一般原则：1、劳动分工2、权力与责任3、纪律4、统一命令（指挥）5、统一领导6、员工个人服从整体7、合理的报酬8、集权9、等级链与跳板原理10、秩序11、平等、公平12、保持人员稳定13、主动性与首创精神14、集体精神与人员团结管理教育的思想：管理职能：计划、组织、指挥、协调、控制管理的一般原则：1、劳20对统一命令的解释：越权指挥、申诉对统一命令的解释：越权指挥、申诉21跳板原理：A经理B主任C工长D监工E工头F工人GL经理M主任N工长O监工P工头Q工人命令报告命令报告跳板原理：A经理B主任C工长D监工E工头F工人GL经理M主22马克斯·韦伯（MaxWeber）理想的行政组织体系理论：马克斯·韦伯是德国社会学家。在本世纪早期，马克斯·韦伯发展了一种权威结构理论，并依据权威关系来描述组织活动。他描述了一种他称为官僚行政组织（Bureaucracy）的理想组织模式。这是一种体现劳动分工原则的、有着明确定义的等级和详细的规则和制度，以及非个人关系的组织模式。马克斯·韦伯认为，尽管这种“理想的官僚行政组织”在现实中是不存在的，但它代表了一种可供选择的现实世界的重构方式。他把这种模式作为推理的基础，用来推论在一个大的团体中，应当有哪些工作和应当如何从事这些工作。他的理论成为设计许多今天的大型组织的原型。马克斯·韦伯（MaxWeber）理想的行政组织体系理论：马231、明确的分工对每个职位上的组织成员的权利和责任都有明确规定，并作为正式职责使之合法化。2、等级严密所有的职位都按照权力等级进行安排，形成一个自上而下的、等级严密的指挥体系。3、规范录用所有的组织成员都是依据经过培训、教育，或正式考试取得的技术资格选拔的4、正式的规则和制度5、非人格性规则和制度的实施具有一致性，避免掺杂个性和员工的个人偏好。6、职业定向

特点：马克斯·韦伯（MaxWeber）被称为“组织理论之父”《社会组织与经济组织》1、明确的分工对每个职位上的组织成员的权利和责任都有24林德尔·厄威克（LyndallUrwich）：见P57图林德尔·厄威克（LyndallUrwich）：见P57图25巴纳德的社会系统理论：巴纳德，1886年出生，1906年哈佛大学经济系，三年以优异成绩学完全部课程，但因缺少实验科学学分而未能获得学士学位。1909年，美国电话电报公司统计部，1927年，新泽西贝尔公司总经理直到退休。获得7个荣誉博士学位。《经理的职能》主要内容：1、组织是一个合作系统“组织是二人或二人以上，用人类意识加以协调而成的活动或力量系统”，强调人的行为。认为主管人有三个主要职能：制定并维持一套信息传递系统使组织中每个人都能做出贡献阐明并确定本组织的目标巴纳德的社会系统理论：巴纳德，1886年出生，1906年哈佛262、组织的存在要有三个基本条件：明确的目标明确目标目标为组织成员所理解理解分为协作性理解和个人性理解区分组织目标与组织成员的个人目标组织成员的双重人格：组织人格与个人人格协作意愿协作意味着实行自我克制，交出个人行为控制权，让组织进行控制。贡献与诱因的比较意见交流2、组织的存在要有三个基本条件：明确的目标明确目标协作意愿协273、组织效力和组织效率原则组织效力是指组织实现其目标的能力或实现其目标的程度组织效率是指组织在实现其目标的过程中满足其成员个人目标的能力和程度组织效力是组织存在的必要条件组织效率就是组织的生存能力。一个组织要实现其目标，必须提供充分诱因满足组织成员的个人目标4、管理人的权威来自下级的认可《经理的职能》“如果经理人员发出的一个指示性的沟通交往信息为被通知人所接受，那么，对他来说，这个权力就是被遵从或成立了。于是，它就被作为行为的依据。如果被通知人不接受这种沟通交往信息，就是拒绝了这种权力。按照这种说法，一项命令是否具有权威，决定与命令的接受者，而不在于命令的发布者。”3、组织效力和组织效率原则组织效力是指组织实现其目标的能力或28西方现代管理思想的发展1、霍桑试验和梅奥的人群关系论1924-1932年芝加哥西方电器公司霍桑工厂霍桑工厂具有较完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度，但是工人们仍然有很强的不满情绪，生产效率很低。为了探明原因，1924年11月，美国国家研究委员会组织试验梅奥宾夕法尼亚洲立大学费城纺织厂工人流动250%-5%哈佛大学产业研究室1927年负责霍桑试验目的：劳动条件的变化对工人劳动生产率的影响西方现代管理思想的发展1、霍桑试验和梅奥的人群关系论192429四个著名的试验：梅奥及其助手罗特利斯伯格：《工业文明中的人的问题》《管理与工人》《管理与士气》照明实验：试验组、控制组继电器装配工人小组试验：五位女装配工、一位划线工、一个观察员大规模访谈试验：两年时间、两万多名职工接线板接线工作室试验：九位接线工、三位焊接工、两位检查员、六个月发现：1、工人自行限制产量焊接7312个焊点6000-6600，2、工人对不同上司持不同态度，3、成员中存在派系四个著名的试验：梅奥及其助手罗特利斯伯格：照明实验：试验组、30人群关系理论的主要内容：1、“社会人”的观点2、非正式组织的观点3、士气的概念基于人群关系论的管理措施：1、强调对管理者和监督者进行教育和训练，以改变他们对工人的态度和监督方式。2、提倡下级参与企业决策，以改善人际关系，提高士气。3、加强意见沟通。允许职工对作业目标、作业标准和作业方法提意见。4、建立面谈和调节制度，以消除不满和争端。5、改变干部的标准。6、重视、利用和倡导各种非正式组织。人群关系理论的主要内容：1、“社会人”的观点基于人群关系论的312、行为科学学派：1949年，芝加哥大学，哲学家、精神病学家、心理学家、生物学家、社会学家，会议，行为科学，1953年芝加哥大学成立行为科学研究所。行为科学的主要理论包括：1、关于对人的需要、动机、激励等个人行为以及人性的研究2、关于领导及领导行为的理论3、关于企业群体行为的研究行为科学认为，人的行为都是由一定的动机引起的，而动机又是根源于人的需要的。人们在满足自己需要的过程中必然要采取行动，因此，需要是行为的动力。而一种需要满足之后又会产生新的需要，这样，不断追求需要的满足就成了人的行为的连续激励因素。2、行为科学学派：1949年，芝加哥大学，哲学家、精神病学家32马斯洛（AbrahamMaslow）的需要层次理论：两个基本论点：1、人是有需要的动物，其需要取决于他已经得到了什么，尚缺少什么，只有尚未满足的需要能影响其行为。已经得到的需要不能起激励作用。2、人的需要都有轻重层次，某一需要得到满足后，另一需要才出现。在特定的时刻，人的一切需要如果都未得到满足，那么满足最主要的需要就比满足其它需要更迫切。只有较低层次需要得到满足，才能产生更高一级的需要。马斯洛（AbrahamMaslow）的需要层次理论：两个基33自我实现的需要尊重需要社会需要安全需要生理需要自我实现的需要尊重需要社会需要安全需要生理需要34赫茨伯格的双因素理论（Two-factortheory）50年代后期，美国心理学家赫茨伯格（F.Herzberg）在美国匹兹堡地区对11个工商事业机构的200多名工程技术人员和会计人员的访问调查而提出“保健”（Hygiene）因素：与工作的环境有关，如本组织的政策和管理、监督、工作条件、人际关系、薪金、地位、职业安定以及个人生活所需等。又称外在因素“激励”（Motivator）因素：与工作本身有关，如成就、赏识（认可）、艰巨的工作、晋升和工作中的成长、责任感等。又称内在因素赫茨伯格的双因素理论（Two-factortheory）535X、Y、Z理论：美国麻省理工学院教授DouglasMcgregor1957年X理论：人的本性是坏的，一般人都有好逸恶劳、尽可能逃避工作的特性；由于人有厌恶工作的特性，因此对大多数人来说，仅用奖赏的办法不足以战胜其厌恶工作的倾向，必须进行强制、指挥、并惩罚进行威胁，才能使他们付出足够的努力去完成给定的工作目标；一般人都胸无大志，通常满足于平平稳稳地完成工作，而不喜欢具有“压迫感”的创造性的困难工作。X、Y、Z理论：美国麻省理工学院教授DouglasMcgr36Y理论：人并不是懒惰，他们对工作的喜欢和憎恶取决于这项工作对他是一种满足还是一种惩罚；在正常情况下人愿意承担责任；人们都热衷于发挥自己的才能和创造性。超Y理论：乔伊·洛尔斯JoyLorsch、约翰·莫尔斯JohnMorseZ理论：威廉·大内1、长期雇用与短期雇用2、集体决策与个人决策3、实行个人负责制4、上下级关系5、对职工进行知识的全面教育6、晋升7、控制要含蓄而不正规，但检测手段要正规Y理论：人并不是懒惰，他们对工作的喜欢和憎恶取决于这项工作对373、管理科学学派：理论特点：1、以经济效果的好坏作为评价经营活动的标准2、评价标准定量化，借助数学模型，摈弃单凭经验和自觉的做法3、依靠电子计算机进行管理4、强调试验先进的科学理论和管理方法5、较少考虑人的行为因素数学模型与管理科学：系统管理理论的应用：3、管理科学学派：理论特点：数学模型与管理科学：系统管理理论384、决策理论学派：赫伯特·西蒙HerbertSimen:《管理行为》、《组织》、《管理决策的新科学》《经济学和行为科学中的决策理论》主要观点：1、管理就是决策2、决策分为程序性决策和非程序性决策3、“满意”的行为准则4、决策理论学派：赫伯特·西蒙HerbertSimen395、权变理论学派：伍德沃德JoanWoodward《工业组织：理论和实践》组织和组织成员的行为是复杂的，不断变化的；环境的复杂性又给有效的管理带来困难，例外的情况愈来愈多，所以，没有任何一种理论和方法适用于所有的情况。为此，必须把组织进行分类，建立模式，据此选择适当的管理方法。建立模式时应考虑如下因素：1、组织的规模2、工艺技术的模糊性和复杂性3、管理者职位的高低4、管理者的位置权力5、上下级之间的差别6、环境的不确定程度5、权变理论学派：伍德沃德JoanWoodward《40卢桑斯Luthans美国尼布拉加斯大学教授《管理导论：一种权变学》1976年1、过去的理论可分为四种，即过程学说、计量学说、行为学说和系统学说，这些理论由于没有把管理与环境妥善联系起来，其管理理论和技术在理论与实践上相脱节。2、权变理论就是考虑到有关环境的变数同相应的管理概念和技术之间的关系，使采用的管理观念和技术能有效地达到目标。3、环境变量与管理变量之间的函数关系就是权变关系。卢桑斯Luthans美国尼布拉加斯大学教授1、过去的理416、经验或案例学派：彼德·德鲁克PeterDrucker，戴尔E.Dale，纽曼W.Newman,斯隆A.P.Sloan主要观点：1、作为企业主要领导的经理，其工作着重于两个方面，一是造成一个“生产的统一体”，有效调动企业各项资源，尤其是人力资源作用的发挥；二是经理作出每一项决策或采取某一行动时，一定要把眼前利益和长远利益协调起来。2、对建立合理的组织结构问题非常重视。3、对科学管理和行为科学理论重新评价。认为这些理论都不能完全适应企业实际需要，只有通过经验将二者结合起来，才真正有用。4、提倡实行目标管理。6、经验或案例学派：彼德·德鲁克PeterDrucke42对现代管理理论的再思考：1981年，威廉·大内《Z理论》美国式管理A理论→日本式管理组织Z理论，强调对人的管理汤姆·彼德斯和华特曼，1982年，《成功之路》用大量事实证明企业成功之路不需要什么神奇的魔力，也不是靠那些神乎其神的现代管理理论，而只是要求领导者紧靠顾客，多到下面去“转悠”，提倡按常识办事而已。1984年，汤姆·彼德斯和南希·奥斯玎《志在成功》成功的管理最重要的两条基本原则是对组织的自豪感和其对工作的满腔热情。1985年，麻省理工学院，国际汽车计划（IMVP）《改变世界的机器》对现代管理理论的再思考：1981年，威廉·大内《Z理论》汤姆43信息时代的管理思想变革：信息时代基本特征：1、信息化2、网络化3、知识化4、全球化变革：1、管理思想创新。传统管理理论以资源稀缺性和投资收益递减规律位理论基础；信息时代以知识的无限性和投资收益递增规律为指导思想。原有的劳资关系和雇用关系受到挑战。信息时代的管理思想变革：信息时代基本特征：变革：1、管理思想442、经营目标创新。A、以可持续发展代替利润最大化B、以公司市场价值代替市场份额3、经营战略创新4、生产系统创新CIMS、AM(agilemanufacturing)5、企业组织创新组织结构扁平化、彼得·圣吉《第五项修炼》虚拟企业2、经营目标创新。3、经营战略创新4、生产系统创新5、企业组45第二篇计划职能第二篇计划职能46第一章环境研究环境研究的意义外部环境研究内部环境研究环境研究的程序和方法第一章环境研究环境研究的意义47环境研究的意义一、外部环境研究的必要性外部环境为企业生存提供了条件，必然也会限制企业的生存。对组织活动有着如此重要作用的环境是在不断变化的。外部环境的变化可能给组织带来两种不同的影响。——机会和威胁。环境研究的意义一、外部环境研究的必要性48二、内部环境研究的意义资源是有限的，而人们利用资源希望满足的要求是无限的。组织的财力决定了他们能够获取、从而利用的资源是有限的。应合理利用组织利用资源的主观能力也是有限的。在不同时期的利用效果也是不一样的，因此必须研究组织在客观上对资源的占有情况记者广上对资源的利用情况，找出组织在资源利用上的优势和劣势，以指导组织正确选择资源的利用方向和方式。二、内部环境研究的意义49企业组织文化对组织成员个人、成员群体、组织整体都有不同的影响。环境研究的作用：提高组织决策的准确性提高组织决策的及时性提高组织决策的稳定性企业组织文化对组织成员个人、成员群体、组织整体都有不同的影响50外部环境研究了解分析外部环境的重要性；定义一般和行业环境；了解外部环境分析的四种活动；了解一般环境六个部分的内容；理解五种竞争力及其如何决定行业赢利的潜力确定战略团体及其对企业战略行为的影响；如何了解竞争对手。学习要点外部环境研究了解分析外部环境的重要性；学习要点51外部环境分析的模型社会人文社会文化经济环境全球化政治法律技术环境行业竞争分析新的进入的威胁；供应商的权力；购买者的权力；替代产品；行业内部的竞争强度；竞争对手分析外部环境分析的模型社会人文社会文化经济环境全球化政治法律技术52外部环境的分析过程扫瞄（SCANNING）

发现环境改变和趋势的早期信号；监视（MONITORING）

了解环境变化是否是趋势性的；预测（FORECASTING）

分析将会发生什么和什么时候发生；评价（ASSESSING）

决定变化或者趋势的性质和程度；外部环境的分析过程扫瞄（SCANNING）53一外部环境分析1、一般环境分析2、行业竞争分析3、竞争对手的分析一外部环境分析1、一般环境分析54一般环境分析经济方面的因素；社会文化方面的因素；社会人口学方面的因素；政治/法律方面的因素；技术方面的因素；全球化方面的因素；一般环境分析经济方面的因素；55经济因素经济发展阶段，GDP；经济周期——繁荣、衰退、萧条、复苏通货膨胀或紧缩的趋势。工资与物价管制金融政策，货币供应水平与金融稳定性财政政策，政府的税收与支出国际贸易的状况，国际收支盈余与逆差个人和企业的收入、储蓄率；利率、失业率外汇的价格变化；货币升值与编制的可能性经济因素经济发展阶段，GDP；56社会文化因素

对闲暇时间的看法；

对劳动生活质量的看法；

就业的选择；

对环境保护的看法；

消费方式的变化；社会文化因素对闲暇时间的看法；57人口社会学因素人口的多少；年龄的结构；地理的分布；种族/性别/宗教信仰的结构；收入的状况；人口社会学因素人口的多少；58政治/法律因素社会制度、政治制度、执政党的性质、政府的方针、政策、法令等。税收方面的法律和政策；政府的产业政策；消费者权益方面的法律；价格方面的法律；劳动就业和劳动保护方面的法律；政府的外交政策和外交关系；政治/法律因素社会制度、政治制度、执政党的性质、59技术因素基础性技术变革。这种变革可能意味着新的原材料的出现以及产品、工艺和生产效率的改善。如激光、计算机集成电路块、基因工程、通信网络、合成纤维、合成染料、机器人等。产品的创新；生产技术和工艺的创新；政府和企业在R&D方面的投入；信息技术的发展；技术因素基础性技术变革。这种变革可能意味着新的原材60全球化因素重要的政治事件；关键的全球市场；新兴的工业国家；全球化企业的战略和活动；

全球化因素重要的政治事件；61一外部环境分析1、一般环境分析2、行业竞争分析3、竞争对手的分析一外部环境分析1、一般环境分析62替代产品的威胁购买者的侃价能力新的进入者的威胁供应商的侃价能力行业竞争的强度行业内部企业竞争®迈克.波特行业竞争结构的分析模型行业竞争结构的分析模型替代产品购买者的新的进入供应商的行业竞争的强度®迈克.波特行63替代产品的威胁购买者的侃价能力新的进入者的威胁供应商的侃价能力行业竞争的强度行业内部企业竞争行业竞争结构的分析模型进入的障碍经济规模效益；产品的差异；资本的要求；非规模的成本优势；在位优势。销售渠道的难度经验曲线进货渠道政府的政策；®迈克.波特替代产品购买者的新的进入供应商的行业竞争的强度行业竞争结构的64替代产品的威胁购买者的侃价能力新的进入者的威胁供应商的侃价能力行业竞争的强度行业内部企业竞争行业竞争结构的分析模型对进入威胁的反映：拥有大量的资源和手段；有可能采用降价反击的策略行业的增长率低；®迈克.波特替代产品购买者的新的进入供应商的行业竞争的强度行业竞争结构的65供应商研究供应商的供货能力，或企业寻找其他供货渠道的可能性供应商的价格谈判能力供应商研究供应商的供货能力，或企业寻找其他供货渠道的可能性66替代产品的威胁购买者的侃价能力新的进入者的威胁供应商的侃价能力行业竞争的强度行业内部企业竞争行业竞争结构的分析模型是否存在其他货源供应商所处行业的集中程度；产品独特或者有差异性增加了转换成本；后向一体化的可能性寻找替代品的可能性某个行业不是供应商重要的顾客；®迈克.波特替代产品购买者的新的进入供应商的行业竞争的强度行业竞争结构的67用户研究需求研究总需求研究需求结构研究用户购买力研究价格谈判能力用户研究需求研究68替代产品的威胁购买者的侃价能力新的进入者的威胁供应商的侃价能力行业竞争的强度行业内部企业竞争行业竞争结构的分析模型行业集中度购买数量的大小企业产品的性质（差异化、标准化）用户后向一体化的可能性企业产品在用户产品形成中的重要性®迈克.波特替代产品购买者的新的进入供应商的行业竞争的强度行业竞争结构的69替代产品生产厂家分析确定哪家产品可以替代本企业提供的产品判断那些类型的替代品可能对本企业（行业）经营造成威胁替代产品生产厂家分析确定哪家产品可以替代本企业提供的产品70替代产品的威胁购买者的侃价能力新的进入者的威胁供应商的侃价能力行业竞争的强度行业内部企业竞争行业竞争结构的分析模型为行业赢利的潜力设定最高限制®迈克.波特替代产品购买者的新的进入供应商的行业竞争的强度行业竞争结构的71现有竞争对手分析现有竞争对手竞争激烈程度的决定因素竞争对手基本情况的研究主要竞争对手的研究竞争对手的发展动向现有竞争对手分析现有竞争对手竞争激烈程度的决定因素72管理学原理与方法课件73替代产品的威胁购买者的侃价能力新的进入者的威胁供应商的侃价能力行业竞争的强度行业内部企业竞争行业竞争结构的分析模型竞争者多，实力和规模相同；行业增长速度低；服务或产品的差异小，转换成本低；固定成本高，或者是一次性产品；单位生产线的投资和能力的增加很大；竞争目的和战略的差异很大；竞争对手中有许多是集团；退出的障碍很高：专门化的设备和设施；所发生的固定成本；感情上的障碍；政府和社会的限制；®迈克.波特替代产品购买者的新的进入供应商的行业竞争的强度行业竞争结构的74一外部环境分析1、一般环境分析2、行业竞争分析3、竞争对手的分析一外部环境分析1、一般环境分析75竞争对手分析反应概貌未来的目标现行的战略实力假设竞争对手分析反应概貌未来的目标现行的战略实力假设76未来的目标:目的的比较；竞争重点的比较；对风险的态度；假设:

未来的变化将会高大吗？

我们还会保持原有的在战略吗？

我们所坚持的假设与竞争对手的假设一样吗？当前的战略:

目前我们是如何竞争的；

目前的战略是否适应竞争结构的改变；未来的目标:假设:

未来的变化将会高大吗？

我们还会保持原有77

能力:

什么是我们的长处和短处？

与竞争对手比较如何反应：竞争对手对他目前的状况是否满意竞争对手将会采取什么行动竞争对手采取行动的严肃性如何竞争对手的敏感区域是什么竞争对手最容易受到打击的地方在哪里我们将要强化和发挥那些独特的竞争优势；我们与竞争对手的关系是否会改变；能力:

什么是我们的长处和短处？

与竞争对手比较如何反应：78内部环境分析：

资源、能力、和核心竞争力解释研究和了解内部环境的重要性；定义价值和说明它的重要性；区分有形与无形资产；定义能力和讨论其重要性；价值链分析在发现和评价企业资源和能力中的应用；定义战略性外购及其原因；决定企业资源和能力是否是核心竞争力的四种因素；解释战略输入和战略行动的关系；学习的目的内部环境分析：

资源、能力、和核心竞争力解释研究和了79企业内部状况研究的目的弄清企业现状，包括资源、能力、文化、已有业绩和存在问题等了解企业现已确定的将在战略计划期内实施的改革、改组、改造和加强管理的措施，并预测其成效明确自己同竞争对手相比的优势和劣势即回答企业能够做什么企业内部状况研究的目的弄清企业现状，包括资源、能力、文化、已80先导型案例：“品牌是竞争优势的一种来源”COCA-COLAAMERICANEXPERSSGILLETTE启示：建立可保持的竞争优势；价值增加战略资源、能力和核心竞争力保持的竞争优势的能力保持的竞争优势的能力取决于：核心竞争力淘汰率；核心竞争力被替代的可能性；模仿核心竞争力的可能先导型案例：启示：保持的竞争优势的能力取决于：81一、内部分析的重要性通过研究外部环境，企业可以回答：“什么是我们可以选择去做的？”通过研究内部环境，企业可以回答：“什么是我们能够做的？”一、内部分析的重要性通过研究外部环境，企业可以回答：82竞争的环境和规则的变化；管理者关于竞争的看法和思路的变化—特殊的价值和差异战略；要求有特殊的竞争优势；特殊的竞争优势来源与核心竞争力；管理者要不断地发现、培养和发挥核心竞争力；价值价值是指产品或服务的性能特点与顾客愿意接受的的成本之间的关系竞争的环境和规则的变化；价值价值是指产品或服务的性能特点与顾83资源（Resources）能力（Capabilities）核心竞争力（Corecompetence）二、资源、能力和核心竞争力资源（Resources）能力（Capabilities）核84有形资源：人力资源人员数量、人员素质、人员结构、人员的安排使用、人员的培训、人事制度、人事机制、人员流动物力资源机器设备、工具仪表、设备维修状况、能源供应状况、原材料供应状况、存货状况财力资源资产结构、负债和所有者权益结构、销售收入、销售成本、盈利状况、现金流量、融资渠道、投资风险资源“特殊的资源组合、资源的战略意义”有形资源：资源“特殊的资源组合、资源的战略意义”85技术资源专利和技术诀窍、新产品储备、工程技术、物资的综合利用、环保措施、技术改进与引进信息资源自然资源地理位置、运输条件、职工生活条件、环境污染程度名誉/知名度顾客中的品牌知名度；顾客的产品质量、耐用和可靠性的看法；组织资源组织结构、领导班子结构、劳动纪律、管理效率技术资源组织资源86能力分析一、竞争能力产品线、产品质量、产品成本和价格、顾客服务、新产品情况、竞争趋势二、适应能力企业如何适应：国民经济发展态势、政府政策变化、科技进步、社会生活水平和消费倾向变化、竞争对手变化三、市场营销能力市场广度、价格、分销渠道、产销率和货款回收率四、生产能力生产线和设备类别的生产能力、生产单位和企业综合生产能力、生产能力利用程度、生产能力机动程度、劳动力、能源和原材料对生产能力的保证程度能力分析一、竞争能力87五、研究与开发能力专设机构、研究开发成果、成果的应用推广情况、同有关科研机构和大专院校之间的联系六、财务能力盈利能力（销售利润率、产品盈利能力系数、资产利润率、投资回报率、所有者权益利润率）偿债能力（长期偿债能力——资产负债率、短期偿债能力——流动率、快速流动率）流动资产周转能力（存货周转次数和天数、应收帐款周转次数和天数、流动资本周转次数）融资能力（除盈利能力和偿债能力外有：资本结构、普通股每股受益、市盈率、股利发放率）七、综合管理能力五、研究与开发能力88核心能力分析核心能力分析89文化、业绩和问题分析一、企业文化分析企业文化等构成器物文化、制度文化、观念文化精神文化、物质文化、管理文化、形象文化阿伦·肯尼迪和特伦斯·迪尔认为：价值观、英雄人物、礼仪和庆典、文化网络组织文化的功能优化功能激励功能约束功能文化、业绩和问题分析一、企业文化分析90关心的要点文化特征文化建设过程文化与目标、战略的一致性文化的环境适应性二、企业业绩分析目标的完成情况战略的执行情况成绩与经验失败与教训三、企业现存问题分析现存问题的内容现存问题的重要性解决问题的可能性关心的要点91环境研究的程序和方法环境研究的最主要内容是环境调查和环境预测一、环境研究的程序确定课题提出假设收集资料整理资料（审核准确性、了解因素关系）环境预测环境研究的程序和方法环境研究的最主要内容是环境调查和环境预测92二、环境调查设计合理的调查表格选择恰当的调查方式注意问题回答的可能性注意问题的准确性注意问题的客观性注意问题排列的顺序性选择恰当的调查对象全面调查抽样调查利用适当的调查方法询问法、观察法、实验法二、环境调查93三、环境预测定型预测方法综合判断法用户期望法专家调查法定量预测方法时间序列预测法简单平均法移动平均法指数平滑法因果关系分析法线性回归三、环境预测94第八章计划（组织目标与目标管理）

一、计划的概念1、广义的和狭义的计划工作广义的计划是指制定计划、执行计划和检查计划执行情况三个紧密衔接的工作过程狭义的计划工作则是指制定计划，即根据实际情况，通过科学的预测，权衡客观的需要和主观的可能，提出在未来一定时期内要达到的目标，以及实现目标的途径。2、计划工作的任务5W1H——做什么（Whattodoit）?为什么做（Whytodoit）?何时做（Whentodoit）？何地（Wheretodoit）?谁去做（Whotodoit）?怎么做（Howtodoit）?第八章计划（组织目标与目标管理）

一、计划的概念1、广义953、计划工作的性质目的性、首位性、普遍性、效率性、创新性二、计划的作用计划提供了一个组织所有行动的正确方向，使组织能够有效地运用、安排、协调各种要素，实现各要素间的协调配合计划可以协调组织系统内个子系统的行动通过计划工作，可以有效地把握未来的机会与风险计划提供了控制和衡量绩效的标准3、计划工作的性质二、计划的作用计划提供了一个组织所有行动的96二、计划工作的程序和方法确定目标及其优先顺序预测对目标产生影响的未来事态(可能出现的问题及其对策)编制实施方案提出方案评价方案优选方案编制预算（预算是一种数字计划、预算是管理着执行计划的手段）预算将计划具体化预算提供控制的手段（滚动预算、财政预算、零基预算）二、计划工作的程序和方法确定目标及其优先顺序97制定政策（政策是管理者实施计划的手段）政策导向政策向组织成员实现组织目标的行动指明了方向政策规范组织成员实现组织目标的行动注意：政策必须写得清楚明了、全面政策既要稳定又要灵活（灵活指当政策对目标不起作用时就应改变）政策必须遵守社会普遍遵守的道德标准制定政策（政策是管理者实施计划的手段）政策导向98管理计划的主要问题确定目标应明确：追求什么目的各项目标的相对重要性是什么目标之间有什么关系每一个目标应在什么时间完成如何衡量每一个目标哪些人或组织单位应对目标负责任预测哪些主要的可变因素对成功地实现目标有关系对于每一个可变因素现有什么资料预测每一个重要的可变因素今后发展情况的适当方法是什么应当由那些人或组织单位来负责预测管理计划的主要问题确定目标应明确：99C、预算：预算应包括那些资源预算各组成部分之间有什么内在联系应采用什么预算方法应由哪些人和组织单位来负责预算计划的分类计划编制方法计划的执行与调整C、预算：计划的分类100计划的有效性1、计划失败的主要原因无效的计划或失败的计划是指那些不能反映实际情况因而不能得到有效执行的计划。主要原因有：环境的多变性管理人员对计划的态度人们心理的不变性缺乏明确的授权和足够的控制技术2、保证计划有效性的条件制定应变计划员工参与计划的制定高层领导者重视计划的制定工作建立一个保证计划有效性的保证体系设立专职的计划管理机构健全计划责任制度建立健全计划考核与评价制度计划的有效性1、计划失败的主要原因无效的计划或失败的计划是指101目标管理

ManagementbyObjectives目标设置理论目标是成就的标准、成功的尺度、行为的诱因。德鲁克1958年，管理成效取决于目标设置和目标协调。通过目标设置激发动机：既为共同事业而奋斗又为个人需要而努力目标必须具体明确、适当，且要事先制定需要可以通过个人目标的实现而得到满足。积极性的调动是重视目标和追求目标的过程组织的领导人要使各级人员都能看到并达到个人的目标，这是调动积极性的关键目标管理

ManagementbyObjectives目1025、目标既要有一定的难度又要切实可行6、目标的作用会随时间的推移而逐渐减弱。通过缩短目标实现的时间和对目标的实现情况进行不断的反馈来强化目标的作用7、目标使人努力，努力使人取得成绩，成绩使人自信自尊，自信自尊使人有更大的成绩II.目标管理1954年，德鲁克在《管理的实践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制”的主张。目标管理（MBO）是让职工亲自参加工作目标的制定，在工作中实行自我控制，并努力完成工作目标的一种制度，它是一种全局性的组织变革措施。5、目标既要有一定的难度又要切实可行II.目标管理1954年103目标管理的注意事项：目标管理的注意事项：每一个职工的分目标就是企业总目标对他的要求，也是他对企业总目标的贡献，并依此对其进行监督和考核。承认每个职工有自我成就、施展才能和希望自治的需求。为了巩固成绩，必须注意人的行为，并予以激励。目标管理的注意事项：目标管理的注意事项：每一个职工的分目标就104目标管理的特点：通过目标展开，形成科学完整的目标体系目标管理是管理的管理强调激励、民主协商、自我控制强调成果、重视评价、讲求效益发挥人的主观能动作用、提高人的素质、强调人的能力开发、十分重视培训。MBO是分权制和参与管理的必然结果，是一种组织变革手段。目标管理的特点：通过目标展开，形成科学完整的目标体系目标管105工厂的目标管理上级主管的意图国家有关的政策法令市场情报企业的发展战略企业方针和目标的确定所谓工厂的目标管理，就是充分开发群众智慧，科学制定并有组织的实施企业的经营方针目标，所展开的计划、实施、检查和评价等一系列管理活动。企业（工厂）的MBO步骤：1、宣传发动、明确目标（思想准备、组织者被、物资准备）2、调查研究、掌握现状工厂的目标管理上级主管的意图国家有关的政策法令市场情报企业的1063、制定企业方针4、找出问题、抓住关键生存的问题——产品的改进发展的问题——开发新产品、新技术、新事业5、目标展开、建立体系(系统图法下页)6、制定计划，组织实施7、检查目标，评价成果巩固成绩统一标准，合理评价鼓舞士气先行自评，上级复评激励斗志未能达标，领导引责迎接未来奖优罚劣，强化激励3、制定企业方针4、找出问题、抓住关键5、目标展开、建立体系107系统图法总目标保证措施部门目标保证措施保证措施班组目标个人目标自下而上层层保证自上而下层层展开保证措施既形成了目标体系，又构成了一个对策网络细分化细分化细分化具体化具体化具体化系统图法总目标保证措施部门目标保证措施保证措施班组目标个人目108决策理论一、决策的概念与类型所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。二、决策的分类1、组织决策与个人决策2、初始决策与追踪决策追踪决策的特征：回溯分析非零起点双重优化3、战略决策与战术决策4、根本性决策与辅助性决策5、中长期决策与短期决策6、确定型、不确定型、风险型决策7、程序性与分程序性决策8、高层、中层、基层决策决策理论一、决策的概念与类型所谓决策，是指组织或个人为了实现109三、决策的特点目标性可行性选择性满意性过程性动态性四、决策过程1、研究现状2、明确组织目标3、拟定方案4、方案的比较与选择三、决策的特点目标性四、决策过程1、研究现状110五、决策的影响因素环境过去决策决策者对风险的态度组织文化时间（时间敏感决策、知识敏感决策）六、决策方法主要有两类方法：A、关于组织活动方向和内容的决策方法B、在既定方向下从事一定活动的不同方案选择方法五、决策的影响因素环境六、决策方法主要有两类方法：111确定活动方向的分析方法：经营单位组和分析法明星幼童金牛瘦狗高业务增长率低高相对竞争地位低确定活动方向的分析方法：经营单位组和分析法明星112政策指导矩阵荷兰皇家——壳牌公司创立。其中：市场前景由盈利能力、市场增长率、市场质量和法规限制等因素决定，分为吸引力强、中等和无吸引力三种。相对竞争能力受企业在市场上的地位、生产能力、产品研究和开发等因素影响，分为强、中、弱三类。4758369经营单位的竞争能力强中弱行业市场前景强中无政策指导矩阵荷兰皇家——壳牌公司创立。其中：113产品生命周期理论投入期成长期成熟期衰退期时间销售量产品生命周期理论投入期成长期成114选择活动方案的评价方法1、确定型评价方法量本利分析法内部投资回收率法价值分析法2、风险型决策方法决策树法3、非确定型决策方法乐观原则悲观原则折衷原则最小最大后悔值规则选择活动方案的评价方法1、确定型评价方法量本利分析法2、风险115决策的正确、合理性对组织的生存和发展至关重要。但是，决策者的理性由于种种原因是有限的。1、决策的合理性要求合理性与条件的联系，如主体、标准、角度、条件等客观上合理：主观上合理：认识上合理：经过熟虑的合理：对于组织来说合理：对个人来说合理：对于组织而言，合理的决策应使得所选方案对于实现组织目标最为有效。MBO是分权制和参与管理的必然结果，是一种组织变革手段。决策的正确、合理性对组织的生存和发展至关重要。但是，决策者的116行政学者林布隆认为，理性决策者应同时具备下属条件：认清决策所要解决的问题明确解决问题所需达成的一系列目标，并能根据这些目标的重要性排列英先后处理的次序。能够列出造成每一个目标的一切可能的手段或方案。估计每一个可行方案实施后所需的成本以及可以得到的利润。根据上述条件，选择一个（批）将会带来最大相关利益和最少相关损失的目标及活动方案。西蒙认为，理性决策者必须能够：在决策之前，全面寻求被选方案考察每一可能抉择所导致的全部复杂后果具备一套价值体系，作为从全部备选行为中选定其一的选择标准行政学者林布隆认为，理性决策者应同时具备下属条件：认清决策所1172、决策者的理性限制知识有限预见能力有限设计能力有限3、理性限制的克服人的知识有限、认识和设计能力有限是客观存在的事实，对组织决策的影响也是必然的。人们无法完全克服这种影响。决策者所能做的，只是努力减少人类理性限制的消极影响，设法使组织的决策尽可能接近合理的标准。决策权力下放组织民主决策2、决策者的理性限制知识有限3、理性限制的克服人的知识有限、118组织职能计划解决做什么组织解决如何做组织职能计划解决做什么119一、组织的概念组织是指通过任务结构和权力关系的设计，来协调组织成员实现组织目标的行动等一系列管理活动的总称。综合就是创造管理就是综和一、组织的概念组织是指通过任务结构和权力关系的设计，来协调组120二、组织职能要素1、工作划分——专业化原则成本单位产出专业化程度成本单位产出学习曲线时间任务结构工作划分工作归类权力关系管理跨度职权关系二、组织职能要素1、工作划分——专业化原则成本专业化程度成本121以目标或结果为着眼点的部门化按产品来组分任务按顾客来组分任务按地区来组分任务以活动过程为着眼点的部门化按职能来组分任务按活动过程（工艺过程）来组分任务部门化的评估标准：最大限度发挥专业知识和专业技术的作用最充分地利用机器和设备最有希望的达到所要求的管理和协调2、工作归类——部门化原则以目标或结果为着眼点的部门化以活动过程为着眼点的部门化部门化122为什么研究管理跨度经理人员的时间和精力是有限的管理跨度的内涵管理跨度反应经理人员管理工作的复杂程度管理跨度与管理层次是成反比的管理跨度——管理跨度原则什么叫管理跨度管理跨度是指直接向一个上级人员汇报工作的下级的人数（N）为什么研究管理跨度管理跨度的内涵管理跨度——管理跨度原则123其中：C——可能产生的关系总数N——管理跨度最优管理跨度应考虑的主要因素：管理者和被管理者的能力和素质下属部门和被监督人员相关影响的程度管理人员需要承担的非管理工作的多少以及其他人或单位占用他时间的多少所管理工作的相同性和不同性的情况采用标准化程序的多少规范化、程序化、标准化新问题的发生率下属的分散程度其中：C——可能产生的关系总数最优管理跨度应考虑的主要因素：124职权关系——统一指挥原则直线制（军队制、集权制）职能制直线职能制正确授权的步骤：确定成果、目标代表成果，设计目标、与下级部门一起确定委派具体任务授予权力监督、检查、帮助下级完成任务职权关系——统一指挥原则直线制（军队制、集权制）正确授权的步125授权必须遵循的原则：按组织目标授权的原则设岗：因人设岗、因事设岗职能界限清楚原则（总经理、董事长？）职权——管理层次原则不要推诿、不要包办、不要越权职权——职责、职能相等原则职责绝对性原则职权可以下授，职责不能下授授权必须遵循的原则：按组织目标授权的原则126三、组织设计直式结构和横式结构（跨度）直式结构：权力集中、效率高、容易统一横式结构：适应性强、灵活性强古典学派与行为科学学派设计模式的比较：组织因素判别标准古典学派行为学派现代劳工分工专业化高低部门化类似性同类异类管理幅度管理人数少多职能委派方式集权分权配合个人处置权低高三、组织设计直式结构和横式结构（跨度）直式结构：权力集中、效127权变的组织设计随机制宜权变设计应考虑的因素：组织战略普遍化理论的组织设计理论：认为组织设计存在一种最佳模式。这种最佳模式适合于任何组织、任何情况。认为普遍的组织模式是不存在的，不能用单一的模式解决所有组织设计问题，只能提出在特定情况下最有可能成功的设计方案。权变的组织设计权变设计应考虑的因素：组织战略普遍化理论的组织128企业发展的一般规律：规模扩大——高效率、低成本、直式结构地理扩张——灵活性、适应性、横式结构一体化——横式结构多元化——横式结构组织环境稳定的环境直式结构追求成本和生产效率生存依靠低成本供应。激烈竞争的环境横式结构追求弹性和创造力生存主要依靠不断推出新产品。组织的技术状态单件生产、大批大量生产、连续生产、精益生产企业发展的一般规律：组织环境稳定的环境直式结构129最新的组织结构形式项目结构矩阵结构事业部制4）组织结构类型图总经理市场研究生产采购与销售财务人事1、简单组织结构图最新的组织结构形式项目结构4）组织结构类型图总经理市场研究生1302、直线型组织结构图总经理市场营销生产财务人事市场研究销售工程制造质量会计融资信贷与托收招聘培训调配行政管理广告2、直线型组织结构图总经理市场营销生产财务人事市销工制质会融1313、事业部制组织结构总经理研究开发市场营销专利法务人事管理财务管理A产品部C产品部B产品部财务人事生产销售技术产品事业部组织结构3、事业部制组织结构总经理研究开发市场营销专利法务人事管理财132总经理研究开发市场营销人事管理财务管理A地区事业部C地区事业部B地区事业部财务人事生产销售技术地区事业部组织结构国际事业部总经理研究开发市场营销人事管理财务管理A地区事业部C地区事业1334、顾客型组织结构总经理财务人事法律市场研究财产保险人寿保险养老保险火灾、空难、海事保险汽车保险4、顾客型组织结构总经理财务人事法律市场研究财产保险人寿保险1345、混合型组织结构总经理财务人事B地区市场营销公关管理A产品部B产品部D产品部C产品部A地区C地区财务财务生产生产销售销售参谋部门研究开发法律顾问经济顾问统计计划5、混合型组织结构总经理财务人事B地区市场营销公关管理A产品1356、矩阵式组织结构总经理A单位或产品或区域C单位或产品或区域B单位或产品或区域营销经理研发经理生产经理财务经理6、矩阵式组织结构总经理A单位或产C单位或产B单位或产营销研1367、母子公司组织结构母公司董事会总经理职能部门经理生产、销售、财务、人事公司参谋咨询机构或专家子公司A总经理子公司D总经理子公司C总经理子公司B总经理7、母子公司组织结构母公司董事会总经理职能部门经理公司参谋咨137组织变革：组织变革是指对组织结构、组织关系、职权层次、指挥和信息系统所进行的调整和改革。组织必须随环境的变化而进行调整，又必须保持相对稳定如果在管理中出现以下情况，就必须认真思考组织的变革问题1、频繁的决策失误2、组织成员间沟通不灵3、管理业绩长期不理想4、缺乏创新组织变革的三个阶段：1、打破平衡，改变组织的常规模式2、进行变革3、消除组织中抵制变革的因素组织变革：组织变革是指对组织结构、组织关系、职权层次、指挥和138组织变革的形式：从动因上看：主动变革被动变革从内容上看：结构变革技术变革人员变革从进程上看：渐进性变革根本性变革组织变革的形式：从动因上看：主动变革从内容上看：结构变革从进139集权与分权1、权力的性质与特征权力通常被描述为组织中人与人之间的一种关系，是指处在某个管理岗位上的人对整个组织或所辖单位与人员的一种影响力，或简称管理者影响别人的能力。权力包括：专长权个人能影响权制度权（法定权）我们这里讨论的是制度权力制度权实质上是决策权力：决定干什么的权力决定如何干的权力决定何时干的权力三个方面是从本质来说是不可分割的。制度权力与这之中的管理职位有关，而与占据这个位置的人无关集权与分权1、权力的性质与特征权力通常被描述为组织中人与人之1402、集权与分权的相对性集权和分权是一个相对的概念。绝对的集权和绝对的分权都是不可行的。我们需要研究的，不是应该集权还是分权，而是哪些权力宜于集中，哪些权力宜于分散，在什么情况下集权的成分应多一些，何时又需要较多的分权。3、组织中集权的倾向组织的历史领导的个性政策的统一与行政的效率过分集权的弊端：降低决策的质量降低组织的适应能力降低组织成员的工作热情2、集权与分权的相对性集权和分权是一个相对的概念。绝对的集权1414、分权及其实现途径分权的标志：较低管理层次制定决策的频度较低管理层次制定决策的幅度较低管理层次决策的重要性。决策的影响程度决策涉及的费用高层对决策的控制程度组织中促进分权的因素：组织的规模活动的分散性培训管理人员的需要不利于分权的因素：政策的统一性缺乏受过良好训练的管理人员4、分权及其实现途径分权的标志：组织中促进分权的因素：不利于142分权的途径：制度分权授权分权的途径：143四、人员配备狮子指挥的绵羊可以打败绵羊指挥的狮子人员配备的任务：从组织需要的角度来看：使组织系统开动运转为组织发展准备干部力量维持成员对组织的忠诚从组织成员需要的角度来看：使每个人的知识和能力得到公正的评价、承认和运用使每个人的知识和能力不断发展，素质不断提高四、人员配备狮子指挥的绵羊可以打败绵羊指挥的狮子人员配备的任144人员预测自然法则组织发展需要人员考评现任主管人员的考评业绩考核、能力考核自评、主管复评、人事部过目（评估表）潜在主管人员的考评决策能力、判断能力、组织能力、学习能力，团结合作、竞争精神、自信自强人员配备的工作内容和程序：人员预测自然法则人员考评现任主管人员的考评人员配备的工作内容145人员培训选拔和任用公布提升计划和提升路径提升计划是为后备人员描绘的一张个人发展的蓝图各岗位所需要具备的素质和能力、职权关系3、制定和实施人员培训计划人员培训选拔和任用公布提升计划和提升路径3、制定和实施人员培146彼得原理帕金森定律一个忙碌的人3分钟就可以完成的事情可能是另一个人整天焦虑不安而感到疲惫不堪（如老太太写明信片）。而工作人员的数量与完成工作量之间毫无关系。不管工作量增加或减少，人员数量几乎都不受影响。影响人数增加的因素1：官员想增加下属人员，而不是竞争对手，由此产生下属人员乘法率。假定官员A认为自己超负荷工作了，需要从下列三种方法中加以解决：1）辞职。2）要求官员B共同完成这项工作。3）要求增加两名助手C和D。彼得原理帕金森定律一个忙碌的人3分钟就可以完成的事情可能是另147官员A的选择是增加两名助手，并将工作分为两部分让C和D去做，并不单独使用C或D，始终处于钳制C和D的位置。注意，单独使用C是不可能的。因为这样C与A就会平分工作，与A地位就几乎相等。这正是A不愿意与B合作的原因。即增加一个晋升的竞争对手。以此类推，当C感到工作太重时，A便给C配上两名助手E和F，为避免内部摩擦，A也给D配上两名助手G和H。A的晋升几乎是可以肯定的了。同样，B也在这样做，原先两个人的工作现在由14个人在干。影响人数增加的因素2：官员们互相创造工作，由此引发工作乘法律。7个人完成原来以个人的工作。为了晋升它们都在为其他人制造事情。E接到公文认为是F的管辖范围将公文交给F；F附上意见后传给C；C做了大幅度的改动去征求D的意见；D让G去全权处理；H摘下公文的主要内容后请D签字；D签字后退给C；C根据摘要精神修改了自己的意见，最后将公文交给A，等待批复。官员A的选择是增加两名助手，并将工作分为两部分让C和D去做，148此时的A比其他人更忙。他获悉自己将接替W的位置，正在考虑让C和D谁来接替自己的位置；他得同意让G休假，尽管严格按规定他还不够休假条件；或许让H休假更合适，但H的家庭纠纷导致身体不佳而令人担忧；还要考虑F加班工资、E的申请调动报告、D与一位已婚打字员有了感情纠葛、G与F爆发了冲突……A对C的公文无暇多想，他有千白条理由看都不看就可以在文件上签字让人照办。然而，A是一个责任心很强的人，仔细修改了C交来的文稿，删去了C和H加上的不尽人意的段落，恢复了F最初的公文原稿，在一份即使C和H根本不存在也会如此的公文上签了字。A离开办公室时已经深夜。此时的A比其他人更忙。他获悉自己将接替W的位置，正在考虑让C149X为每年需要增加的官员书；k表示想通过增加助手而提高自己地位的官员书；p表示官员从任命到退休的工作时期；m未回复各种批示的小时数；n表示该部门统辖的机构数。计算每年增长百分比Y表示原有官员数X为每年需要增加的官员书；k表示想通过增加助手而提高自己地位150作业组合一、作业组合的概念及分类1、什么是作业组合作业组合是由共持某些准则的组织成员（包括管理者和被管理者）所组成的集合体，它们通过实现组合体的目标而奋力满足各成员的需求。2、作业组合的分类（1）正式组合正式组合是经过精心设计、精心思考而形成的组合，组合成员在各自的岗位上贡献自己的力量，发挥自己的作用，完成组织的目标。作业组合一、作业组合的概念及分类1、什么是作业组合作业组合是151（2）非正式组合非正式组合是没有经过精心思考、精心设计而自然形成的组合二、为什么研究作业组合1、作业组合无处不有2、作业组合对其成员的行为和态度有着强烈的影响3、作业组合对组织而言既有积极的作用又有消极的作用三、研究作业组合的方法1、贝尔斯相互作用分析法（2）非正式组合非正式组合是没有经过精心思考、精心设计而自然152能满意解决问题的作业组合人际关系型工作任务型表现出团结、给与帮助和资助表现出消除紧张、诙谐、笑声表现出谅解、协力、服从能提出建议和指导提出意见、表露感情提出方向、重复澄清不能满意解决问题的作业组合人际关系型工作任务型意见分歧、显露出消极的拒绝情绪紧张、要求帮助显露出对立、维护和为自己辩护要方向、要认可要意见、要评价要建议、要指导能满意解决问题的作业组合人际关系型工作任务型表现出团结、给与1532、莫雷诺的社会计量分析法每个人写出你最愿意合作的人，至少一个，最多两个DBCEA四、作业组合的成因和发展1、作业组合的形成（1）、正式组合（2）、非正式组合地理位置原因经济原因社会心理原因2、莫雷诺的社会计量分析法每个人写出你最愿意合作的人，至少一1542、作业组合的发展1）、互相容纳2）、制定决策公开表示对工作的态度和想法开始制定决策和解决问题3）、激励组合已达到成熟的阶段，并且对组合成员都有所了解大家一致认为组合中组合成员的合作比彼此间竞争要好4）、控制组合已完成自身的组织工作当为了组织成员符合组织规范时就要实施控制2、作业组合的发展1）、互相容纳2）、制定决策公开表示对工作155领导我知道，谈到领导，大家在期待着我能教会你一些领导方法和领导艺术。但是，说实话，我实在是不能在课堂上教会你这些，因为……领导我知道，谈到领导，大家在期待着我能教会你一些领导方法和领156一、领导的含义所谓领导就是指指挥、带领、引导和鼓励下属为实现目标而努力的过程。包括三个要素：1、领导者必须有部下或追随者2、领导者拥有影响追随者的能力或力量。这些能力或力量包括由组织赋予领导者的职位和权力，也包括领导者个人所具有的影响力。3、领导的目的是通过影响部下来达到企业的目的。领导行为与领导方式一、领导的含义所谓领导就是指指挥、带领、引导和鼓励下属为实现157二、领导与管理的区别1、管理是建立在合法的，有报酬的和强制性权力基础上对下属命令的行为。但领导更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上的。2、领导的本质就是被领导者的追随和服从，他不是有组织赋予的职位和权力所决定的，而是取决于追随者的意愿。3、一个人可能是领导者，也是管理者4、一个人可能是管理者但并非是领导者5、一个人可能是领导者但并非是管理者三、领导的作用1、指挥、2