互联网下人力资源发展现状及分析

互联网下人力资源发展现状及分摘要：在网络技术不断发展的形势下，人力资源管理不管是传统的六大模块还是新兴的人力资源三支柱模式，都会有其优点与不足。企业需要结合自身发展情况，扬长避短，寻找适合自身的人力资源发展模式。要充分认识到人力资源管理对企业发展的重要性，冷静分析互联网时代所带来的机遇与挑战，以提高企业管理水平和提高企业竞争力为战略目标，积极探索时代发展的人力资源管理的新途径，不断推动人力资源管理发展的新模式。关键词：互联网；人力资源管理；三支柱模式随着世界全球化浪潮的到来，企业在抓住机遇的同时，要面临来自内部与外部生存和发展的双重压力。人才是企业发展的核心竞争力，作为HR（人力资源），要把握住人才这一关键因素，避免人员流失。只有顺应时代发展，解决其中存在的诸多问题，才能提高企业在市场上的竞争力。一、人力资源相关概念及其联系说到人力资源，人们会联想到人口资源、劳动力资源、人才资源等，虽然只是一字之差，却涵盖不同的意义。人口资源是一定时空范围内具有一定质的人口规模，它不仅包括现实的和潜在的劳动能力人口，而且包括根本不具有劳动能力或已经失去劳动能力的纯消费人口。从内涵来看，人口资源就是一定时空范围内具有量和质生命的个人的总称。劳动力资源指人口中达到法定的劳动年龄，具有现实的劳动能力，并且参加社会就业的那一部分人。人才资源中的人才，是指具有一定的专业知识或专门技能，进行创造性劳动并对社会作出贡献的人，是人力资源中能力和素质较高的劳动者。人才是我国经济社会发展的第一资源。整体来看，人力资源与人口资源、劳动力资源、人才资源在概念上是包含关系。如图1所示：二、互联网视角下的人力资源管理模式（一）HR三支柱模式概念。传统的人力资源管理模式，即人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理，在快速发展的互联网时代，已贯穿于三支柱的模式中。所谓三支柱模式，就是对传统人力资源管理模式进行重构，将人力资源部门分为三个部分：专家中心（COE）、共享服务中心（SSC）、人力资源业务伙伴（HRBP）。在实践HR三支柱模式的过程中，让这一模式与企业的需求更好地融合，使其人力资源部门和人员逐步转型为价值创造者。（二）互联网成功运用HR三支柱模型启示。1.阿里巴巴以HRBP为主导的HR三支柱模式阿里巴巴是我国最大的电子商务领域的著名品牌。自创业之初，就重视人才的培养，将人才作为第一核心竞争力。随着公司区域的发展、业务模式增加、组织层级增多，决策者无法倾听到一线员工的心声。因此，阿里巴巴形成以HRBP为主导的HR三支柱架构。而政委体系则是阿里巴巴HRBP主要特色。阿里巴巴的政委体系呈金字塔形，与HRBP相似，作为员工与公司之间的桥梁与纽带，这种模式将政委与业务部门主管形成搭档，以核心价值观为基础，保障企业价值观与文化理念的一脉相承，协助一线经理做好所在团队员工发展、人才培养，组织管理，构建成一支优秀的队伍。阿里巴巴的COE和SSC，扮演辅助部门与支持部门的角色°COE被称为集团人力资源部，主要由组织发展部、校园招聘部、社会招聘部、企业文化部和薪酬福利部构成，为集团内的人力资源管理制订政策方案。SSC主要面向员工提供标准化服务，处理社保、公积金、员工假期、入转调离、合同管理等事务。二者整合人力资源运营数据能力、产品技术能力，以有效地支撑HRBP一线业务。2.腾讯双向反馈的HR三支柱模式腾讯是我国领先的互联网综合服务提供商。2009年，腾讯进入了快速发展时期，人力资源管理需求发生了变化，公司开始建立HRBP-SSC-COE的三大支柱。腾讯公司HR三支柱模式实践的特色在于：三个支柱权责明确、分工合理，支柱间不是彼此孤立的，而是双向互动与反馈的。COE负责制定HR战略，后由SSC落地执行，SSC在执行过程中发现的问题反馈至COE；HRBP将政策推广到业务部门，根据各业务性质与特点进行优化，使各业务部门理解并认同企业战略，从而提高政策的可行性。在对接过程中，SSC通过提供资源信息和专业化操作，将需求的产品交付给各业务部门，并收到需求反馈。所有模式均进行双向沟通，形成反馈机制，促进了人力资源管理系统内部协同效应的发挥。（三）企业中成功运用HR三支柱模型的启示。1.HR三支柱模式建立需要时间企业从传统人力资源管理六大模块向HR三支柱转变，并非一蹴而就，而是一个逐渐转变的过程。管理角色的转变，使人力资源管理从单纯的事务性工作转变成事务、职能、战略3个角色。急于求成只能带来人力资源转型的失败。完善的信息系统则是HR三支柱坚强的后盾。2.HR三支柱模式建立需要量的积累俗话说：量变的积累产生质变。如果在一个中小企业实行HR三支柱模式是没有必要的，因为扁平化的管理，将简单变为复杂化，反而降低工作效率，增加人力成本。因此，一些组织层级较多，组织结构较为复杂，且以一线业务为导向的企业，适合HR三支柱模式。3.人力资源部门的定位转变传统人力资源部门为单一化事务型部门，HR三支柱则是将事务、职能、战略合三为一，对人才专业化的要求也是更高一层。不仅具有专业的知识储备，更要贴近业务，因地制宜提供合理化建议，保证政策符合多数人的心声，更容易落地实施°4.HR三支柱之间的协调（1）要做好内部协同。在构建HR三支柱时，要全面提升HR能力：COE成为人力资源管理的专业人才，增强大局意识，提升战略高度；HRBP则成为人力资源通才，深入一线业务，整合内部资源与外部环境，提出合理化建议；SSC需要提高服务意识，解决工作任务基础化，收集合理化建议，及时反馈至COE和HRBP，形成双向循环。同时，完善HR体系，在构建HR三支柱时，应明确界定COE、HRBP、SSC三大中心的职能边界以及角色定位，明确权责内容。（2）做好外部协同。战略应与制度协同，以企业战略为核心导向，确保人力资源体系能够支持企业发展。从COE开始制定战略方针，到HRBP收集业务反馈，到SSC实际执行，各部门从上到下建立反馈机制。（3）以员工为核心。企业以客户为核心，HR的客户则是员工。战略成功的意义不仅在于收益多少，更在于员工的满意度是多少。因此，不管从哪个环节，都不能脱离员工。三、互联网潮流下人力资源的问题及对策（一）人才的选、用、育、留。每到“金三银四〃招聘和“跳槽〃的季节，HR如何吸引并招到合适的人才，且防止人才流失是个永久的话题。因此，人才的选、用、育、留至关重要。1.招聘方式分为内部招聘与外部招聘（1）内部招聘。主要有：一是提拔晋升，从组织内部选择可以胜任高层级工作的人员，使员工发挥出自身优势，产生组织承诺；二是工作调换/轮换，根据空缺岗位时间的长短，在填补岗位空缺的同时，了解其他岗位的工作内容，为企业培养全才；三是人员重聘，对二次入职人员实行优待政策，减少培训成本。（2）外部招聘。按照招聘对象可分为校园招聘与社会招聘。学校是人才高度集中的地方，是企业获取人才的重要途径。通过实习留用、网络招聘、应届毕业生双选会、高校宣讲会等方式，让大学生更好地从学校到企业过渡，即从校园人向职场人过渡。在校园招聘过程中，要选派能力较强的招聘人员，大学生比较看重企业形象；对待申请人答复要及时，否则会产生消极影响。大学生自身能力强过企业一般员工，因此企业各项政策要公平与人性化。社会招聘目前作为最广泛的招聘方式，主要有广告招聘、网络招聘、推荐、人才交流会和中介服务机构等，不同的招聘渠道各有不同的优势与不足。各种招聘方式相互结合使用，则会产生最佳的效果。2.通过组合方式甄选人才对于人才的甄选，通过履历分析、笔试、面试、测试、管理评价中心等方式，根据人员甄选录用信度、效度、普遍适用性、效用、合法性的5个标准，通过组合的方式对人员进行比较，优胜劣汰。（二）人才的培训与开发越来越多的企业对人才的培训与开发给予广泛的认可，注重员工培训与开发的企业相对于竞争对手会表现出更出色的业绩，更有信心迎接新环境的变化与挑战。但往往会遇到以下几类问题：1.培训与开发的目标不够明确要确认培训目标才可以更好地开展工作，然而这是许多管理者所忽视的，甚至制定遥不可及或者不切实际的目标，结果将培训工作变成了空谈。因此，企业管理者树立正确的培训与开发观念固然很好，但只有因地制宜才会将培训落到实处。在培训开始前，应进行培训与开发的需求分析，通过寻找组织绩效产生问题的原因，确认差距产生的来源，了解员工的个人需求，从而获得组织成员的大力支持。将收集的信息建立成信息资料库，为培训后的效果评估做好充分准备，从而评估培训的成果与价值。2.培训方法单一、枯燥在日新月异的今天，传统的学徒培训、讲座、讨论等以经历为中心的学习方式，虽然已经无法满足时代的需求，但仍需结合使用，从而达到效用最大化。近些年来，互联网企业通过电子通讯技术，如电视教学、远程会议等，将不同地区的员工聚集在一起，受时间、空间影响较小，且灵活度更强。通过网络培训，基于企业因特网或者内部网来传递培训内容，轻松更新内容，提高目标群里对培训的接受程度，不仅及时性强，且大大降低了培训产生的差旅费用，在项目中可进行信息共享，拓展性地学习相关知识，培训记录可对日后培训方式的反馈与改善提供重要依据。3.培训与开发评估体系不够完善为了更好地了解培训的效果，培训评估机制是必不可少的。柯克帕特里克提出的从学员反应、学习成果、工作行为和经营业绩四个方面来评估培训的效果，有利于确定需要收集数据的种类。（1）第一层次学员反应，是指参与培训者的意见反馈，可通过问卷、电话以及课后讨论的方式，及时收集学员的反馈，收集的信息可以帮助进行课程修改、调整以及总结。（2）第二层次评估学习成果，是指培训之后参与的测试环节，可采用测试的方式，笔试、技能培训、工作模拟、角色扮演等多元化方式进行。作为培训中追踪效果的考试，有利于对被培训者获得的知识或者技能是否成功应用到工作中提供重要依据，且培训结果可用来改进培训的课程。（3）第三层次评估工作行为，是指员工接受培训后行为发生的改变。受训者是否在实际工作中运用到培训的知识，可通过问卷、会谈等方式，将培训前后的技能测试进行对比，保证所学技能应用到工作中，虽然培训费用昂贵，但是产出的组织价值无法衡量。（4）第四层次评估则是企业培训的投资回报率（ROI），即通过培训，组织绩效、个人绩效是否有改善。通过问卷，分析操作的结果，用投入—产出分析等方式，进行前后对照，培训目标与业务是否关联，从而判断此次培训的价值，以及今后的改进点。（三）人才的绩效考核。在组织中，绩效也许是走过场，也许就十分重要，决定晋升、加薪或者培训等机会的分配。因此在考核中，需规避各种问题，从而提高组织绩效。1.绩效管理与企业发展严重脱节许多企业在盲目学习大企业的绩效考核，却没有基于自身的发展状况，显然是徒劳的。是初创型企业，还是发展型企业；是传统型互联网企业还是新兴互联网企业，每一个阶段发展模式各不相同。因此，构建符合企业自身发展要求的绩效考核体系至关重要。绩效管理将企业的战略目标分解到各个业务单元，并且细分到每个岗位，岗位的绩效最终通过员工来实现。因此，对每个员工的绩效进行管理，改进和提高每位员工的绩效，从而提高企业整体的绩效，使得企业整体生产力和价值提高，企业的竞争优势随之显现出来。2.绩效管理反馈不及时在实际考核中很多企业会忽视反馈环节，导致绩效考核流于形式，没有落实到实处。绩效考核应该建立闭环系统，有始有终。在绩效管理循环中，前馈控制—过程控制一反馈控制—前馈控制，就是一项闭环系统。当最初目标制定、期望建立，到过程督导、目标执行，最后绩效评估、绩效反馈，再返回到起点，要看过程中是否脱节，是否符合最开始制定的目标。因此，从确定绩效评价的目的、建立工作期望、设计评价体系、绩效形成过程督导，到工作绩效评价实施、绩效评价面谈，制定绩效改进计划、绩效改进指导，每一个环节都是双向沟通及反馈的过程，这样才能保证绩效在每一个环节实施落地。3.绩效考核缺乏激励目前，很多企业年度考核只是例行公事，绩效评价结束，任务告一段落，评价结果仅用于年终奖的奖金发放或者职级的评定，与员工晋升、薪酬档次等切身利益没有紧密相连。企业应将激励效用最大化，对高绩效的员工给予较高的回报，这样可以最大限度地实现个人绩效，从而带动组织绩效。因此，在绩效考核结束时，要及时给予绩效反馈，可采取绩效加薪、绩效奖金等政策，让努力结果与绩效系数挂钩。若员工想获得同样的奖励，就必须同之前一样努力工作。对于关注职业发展的员工，可采取晋升、出国培训等方式，从而全面提升其自身能力。（四）人才的薪酬匹配薪酬问题是当今社会各界讨论的热点，也是广大员工比较关注的焦点。一方面，薪酬与企业战略息息相关，将其作为吸纳、保留和激励员工的重要手段；另一方面，薪酬是人工成本主要的组成部分，企业应尽可能将员工薪酬控制在预算的合理范围之内。因此，如何提高薪酬管理效率，成为企业的主要问题。1.薪酬体系不够完善完善的薪酬体系不仅要满足员工的需求，更要符合企业长久的发展。因此，建立健全企业薪酬结构是必不可少的。通过职位评价划分薪酬等级，企业规模不同，薪酬等级也有所不同。一般来讲，企业薪酬等级平均在10〜15级之间。确定薪等的薪酬区间，即薪酬等级中最低薪酬与最高薪酬之间的幅度，不仅受职位本身价值的影响，还受到员工个人能力、经验、绩效水平以及努力程度的影响。而相邻薪等间的交叉，则取决于企业的具体实际情况，反映企业的管理倾向。2.薪酬与绩效严重脱节企业高薪酬与低绩效、高绩效与低薪酬的情况频频出现，可能导致企业内部公平性严重失衡，员工离职率较高，造成人才流失的局面。目前，在互联网企业中绩效一般涉及三个方面：个人绩效、团体绩效、组织绩效。三项绩效均高的员工，则个人绩效会明显突出；同样，为了避免人员流失，一般情况下，在相同组织绩效的大前提下，个人绩效高而团队绩效低的绩效薪酬，一定要高于个人绩效低而团队绩效高的人员。绩效薪酬可以