某科技有限公司小组企业案例展示课件

某科技有限公司小组企业案例展示课件小组企业案例展示——华为科技有限公司小组成员：丁芳媛(华为营销策略)、郭旭强（企业竞争形式分析）、秦婷（公司简介，主要产品与服务）小组企业案例展示——华为科技有限公司小组成员：丁芳媛(华为营关于华为公司简介企业竞争形势分析陈述总结企业营销策略关于华为公司简介企业竞争形势分析陈述总结企业营销策略美丽的华为美丽的华为温馨小提示华为公司并不是像大多人了解的专注做手机的公司哦温馨小提示华为公司并不是像大多人了解的专注做手机的公司哦华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。华为产品种类华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在7任正非中学毕业后在重庆建筑工程学院暖通专业学习。毕业后参军从事军事科技研发。1988年创立华为技术有限公司，现为华为公司总裁。2011年任正非以11亿美元首次进入福布斯富豪榜，排名全球第1056名。华为公司总裁——任正非7任正非中学毕业后在重庆建筑工程学院暖通专业学习。华为公司总发展历程华为创建于1988年,生产专用小交换机，(交换机)开关。1999年建立研发中心2000年建立研发中心。2004年与西门子建立合资企业开发科技产品2005年国内销售订购首次超过国际合约。2006年在上海与摩托罗拉共同建立联合研发中心发展历程华为创建于1988年,生产专用小交换机，(交换机)开腾飞的华为2008年被美国《商业周刊》评为世界最具影响力的公司。2009

全球市场份额排名第二的广播传递访问设备制造商2010年华为以年销售额218.21亿美元，首次入围美国《财富》杂志世界500强，排名第397位。华为是世界五百强中唯一没有上市的公司腾飞的华为2022/12/12规范管理体系与流程重整在华为公司不断成长的过程中，进行了一系列管理变革，逐步与国际接轨。华为同IBM、HayGroup、PwC和FhG等世界一流管理咨询公司合作，在集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）、人力资源管理、财务管理和质量控制等方面进行深刻变革，引进业界最佳实践，建立了基于IT的管理体系。经过多年的实践，华为逐渐实现了全流程的一流运作和管理，保持了公司规模、经营效益及能力建设的均衡发展。华为以市场管理、集成产品开发(IPD)、集成供应链(ISC)和客户关系管理（CRM）为主干流程，辅以财务、人力资源（HAY）等变革项目，全面展开公司业务流程变革，引入业界实用的最佳实践，并建设了支撑这种运作的完整IT架构。2022/12/11规范管理体系与流程重整在华为公司不断成长使命及战略目标使命与愿望从生存、发展到与S1240、04（交换机系统结构）鼎立，直到在通信舞台上与美、西欧三分天下”

战略目标：成为国内有线交换市场的领导者。阶段性目标公司将继续保持100％左右的高速发展。

使命及战略目标使命与愿望企业文化---人性文化充实生命的沟通。顾客至上、持续改进、开放性、正直、团队合作精神.企业文化---人性文化企业文化——狼性文化嗜血————对市场信息的敏感度耐寒————百折不挠,不畏艰难。结群————团队合作企业文化——狼性文化嗜血————对市场信息的敏感度企业文化---创新文化华为已经确立了明确的、综合治理体系,这样能使公司绩效持续发展。此外,华为有36个培训中心在世界范围内,以帮助客户和当地人民学习先进的管理、技术等。有助于创新他们坚决相信其全球业务的本地化,华为坚持雇佣本地员工。这就确保了当地市场对华为的理解。企业文化---创新文化华为已经确立了明确的、综合治理体系,这优秀企业文化促进企业发展优秀企业文化促进企业发展企业管治

华为科技有限公司。是在中国的全资子公司——深圳华为投资和华为控股有限公司控股下的公司，没有任何第三方持有任何的股份。华为控股实行员工持。,该方案能有效地使员工个人目标与公司的长远发展目标相结合。培养出持续成功的华为公司。企业管治华为科技有限公司。是在中国的全资子公司——深圳华为Products&Services华为公司的主要产品Products&Services华为公司的主要产品某科技有限公司小组企业案例展示课件某科技有限公司小组企业案例展示课件关于华为公司简介企业竞争形势分析陈述总结企业营销策略企业营销策略关于华为公司简介企业竞争形势分析陈述总结企业营销策略企业营销华为竞争形势分析华为竞争形势分析竞争者：爱立信、思科、大唐、中兴、上海贝尔、国外厂家

每个厂家的设备都或多或少有问题，大家都存在很大的不断提高质量、性能和功能的压力。为保持赢利能力，各厂家必须不断降低成本。由于华为的产品处在较高水平，主要竞争对手是爱立信和思科。巨龙起步早，背景好，有电子部的支持，但设备问题较多。大唐起步晚，规模不大，但有邮电部的全力支持。其他还有中兴、华光等，都不成气候。竞争者分析竞争者：爱立信、思科、大唐、中兴、上海贝尔、国外厂家每个内部资源及能力分析2波特价值链

模型1华为的核心

竞争力3SWOT分析5技术及研发

能力分析生产及运营

能力分析组织及管理

能力分析总体分析框架内部资源及能力分析2波特价值链

模型1华为的核心

竞争力3S目录1华为的内部资源及能力分析2华为的核心竞争力目录1华为的内部资源及能力分析2华为的核心竞争力

应用价值链模型分析应用“波特价值链模型”分析华为的内部资源和能力，主要从技术及研发、生产及运营、组织及管理三个方面进行分析边际利润边际利润进料

后勤生产发货

后勤销售售后

服务采 购研究与开发人力资源管理企业基本制度支

撑

性

活

动基本活动2131技术及研发2生产及运营3组织及管理

应用价值链模型分析应用“波特价值链模型”分析华为的内部资源1.技术及研发能力分析——每年在研发方面投入大量人力和资本2007-2011年华为研发投入情况（单位：亿元）研发投入较大“华为基本法”规定，坚持每年按照销售收入的10%投入研发经费，并将研发投入中的10%用于新技术预研华为拥有研发人员62,000多名（占公司总人数的44%）在德国、瑞典、英国、法国、意大利、俄罗斯、印度及中国等地设立了23个研究所与领先运营商成立

34个联合创新中心研发人力资源成本优势

虽然华为的研发投入绝对值小于欧美企业，但是中国研发人力成本仅为欧美企业的1/4~1/3，而工作时间是欧美企业研发人员的1.5倍，因此华为的总体研发成本远低于欧美企业公司销售收入（亿元）研发投入（亿元）研发投入占比华为1852176.59.5%爱立信214531514.7%思科272036413.4%华为及竞争对手研发投入情况（2010年数据）数据来源：华为年报、网络资料1.技术及研发能力分析——每年在研发方面投入大量人力和资本22007-2011年华为的专利申请情况（单位：个）自主知识产权创新

截止2011年底，华为累计申请中国专利36,344件，国际PCT10,650件，外国专利10,978件。共获得专利授权23,522件，其中90%以上为发明型专利

据世界知识产权组织（WIPO）统计表示，2011年华为在个人公司全球专利申请（PCT）排名中居第三位，仅次于中兴通信和日本松下掌握行业标准的制定

截至2011年底，华为加入全球130个行业标准组织，如3GPP、IETF、ITU、OMA、ETSI、IEEE和3GPP2等。

华为共向这些标准组织提交提案累计超过28,000件，并担任OMA、CCSA、ETSI和ATIS等权威组织的董事会成员，在任180多个职位1.技术及研发能力分析.——研发的高投入带来了高产出回报排名公司名称PCT申请量1中兴28262松下

24633华为18312011年个人公司全球专利申请（PCT）排名数据来源：华为年报、网络资料2007-2011年华为的专利申请情况（单位：个）自主知识产2.生产及运营能力分析——低成本战略控制研发活动成本利用中国人口红利，形成了研发人力资源成本优势研发活动市场化，明确了“客户需求导向型”研发政策，一直强调针对市场做研发发展前期采取跟踪型研发策略，通过模仿、借鉴成熟技术降低研发成本，到成熟阶段通过领先型研发奠定竞争优势研发资源配置采取“压强原则”，集中资源实现重点突破控制销售活动成本采取“农场包围城市”策略：

在发展国内市场时，由基层地区向主流市场渗透

在开拓海外市场时，首先选择发展中国家市场，然后在发达国家市场寻求突破口与渠道代理商、客户结成战略合作伙伴，降低市场开拓成本技术专利跨国互换，减少了进入海外市场的技术许可费用控制生产活动成本采取后向一体化策略，如针对采购成本较高的芯片部分，成立了芯片设计部，并通过外包加工生产；当芯片部门成熟后独立为“海思半导体”公司，进行市场化运作通过对价值链中关键环节，包括研发、销售和生产活动的成本进行控制，有效地降低了运营成本和运营风险2.生产及运营能力分析——低成本战略控制研发活动成本利用中国2.生产及运营能力分析——差异化战略客户需求响应体系解决方案营销模式客户关系网络差异化战略主要特点遍及全球的销售和客户服务中心，拥有强大的知识平台和经验案例库进行问题到解决(ITR)流程变革，构建以客户为中心的客户支持服务管理，以确保华为能够聚焦客户策略目标优化资源配置，实现客户需求导向的服务体系通过差异化服务提高客户满意度和忠诚度123提供产品+服务的整体解决方案根据客户需求定制“铁三角”营销团队，具备很强的客户发展和需求挖掘能力构筑了包含决策者、技术人员、使用者、经营和财务部门等的客户关系网络加强地市一级的营销服务网络，与客户有全方位接触同时关注集团的决策者和地市公司的使用者客户关系管理，影响客户采购决策流程满足客户个性化需求提高客户转换成本通过咨询服务获取增值收益差异化战略围绕客户需求，采取了解决方案营销模式，构筑了客户关系网络以及客户需求响应体系，其核心目标是提高客户满意度2.生产及运营能力分析——差异化战略客户需求响应体系解决方案哑铃型结构的人力资源分布，研发和市场各占40%，控制了价值链两端的关键环节倒金字塔型人才储备，85%具有本科士以上学历，高度重视员工的培训采取矩阵型组织架构，形成了按战略性事业划分事业部和按地区战略划分地区公司的二维结构，同时建立完善的内部沟通机制，保证了组织的灵活性和对终端客户的快速响应能力3.组织及管理能力分析——组织、流程和管理体系等硬条件组织架构和人力资源流程重组和管理系统华为在管理上与国际先进企业接轨，先后与世界级企业和管理咨询公司开展合作，在集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）、人力资源、财务管理和质量控制等方面进行了深刻变革从“技术支配型”模式转变为“客户需求导向型”集成产品开发与集成供应链人力资源管理系统与ESOP财务管理

系统质量控制

系统华为引入了国际领先的管理系统，对内部各流程进行优化重组，实现高效的运转组织及人力资源配置，围绕客户服务的中心，与整体战略相匹配哑铃型结构的人力资源分布，研发和市场各占40%，控制了价值链企业文化“华为基本法”“华为基本法”凝聚了公司的集体智慧和成功经验，并将其提升到新的高度，是公司发展一个重要的里程碑，通过梳理公司的观念、战略、方针和基本政策，构筑了公司未来发展的宏伟架构，完成了华为二次创业的蜕变公司宗旨经营政策组织政策人力资源政策控制政策接班人与基本法修改华为的核心价值观和理念被归纳为“土狼文化”敏锐的嗅觉，对客户需求的敏感度，客户服务快速响应团队精神，强调集体凝聚力危机意识，坚持不断学习和创新，在激烈的竞争中立于不败奉献精神，为团队奉献力量，为客户创造价值收益与公平，建立平等合理的考核体系，以股权激励提高员工忠诚度任总认为，资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息华为基本法对公司员工的行为规范达成共识，通过潜移默化的过程升华为企业文化。企业文化的积淀对华为以客户为中心战略的实施有重要意义3.组织及管理能力分析——企业宗旨、理念和价值观等软文化企业文化“华为基本法”“华为基本法”凝聚了公司的集体智慧和成目录1华为的内部资源及能力分析2华为的核心竞争力目录1华为的内部资源及能力分析2华为的核心竞争力华为的核心竞争力——基于客户需求导向的组织、流程、人力及制度安排在华为的所有经营活动中，以客户服务为中心的战略贯穿始终，奠定了华为的核心竞争力和竞争优势组织建设运营体系人力资源管理企业文化基于客户需求导向华为的核心竞争力——基于客户需求导向的组织、流程、人力及制度通过SWOT矩阵分析华为的优势、劣势，面临的机遇和威胁，为战略选择提供决策依据SWOT分析优势持续的研发投入，使得华为通过技术创新保证了产品质量，同时具有很强的客户服务能力流程重组并引入国际化管理手段，大大提高了经营管理效率，降低了经营风险人才储备丰富，人力资源成本相对欧美企业较低企业文化的积淀推动企业持续发展壮大劣势股权激励机制导致华为股权结构过于分散，对未来资本市场运作有一定影响矩阵型组织架构可能会导致双头领导，权利和义务划分不够明确，存在组织内耗问题长期采取的低价策略限制了华为品牌价值的提升，不利于海外市场的拓展，同时资金压力较大机遇“十二五”规划推动信息产业发展，国家将实施“三网融合”对通信设备需求潜力巨大移动互联网产业浪潮来临，华为也转型并尝试移动终端业务，发展前景良好经济全球化趋势加强，华为利用自身资源和能力积极开展跨国并购，进一步扩大竞争优势SWOT分析威胁与思科、爱立信等跨国巨头的竞争日益激烈，对手的资本和技术实力占优在欧美市场遭到以知识产权、贸易保护和“国家安全”为借口的各类调查和打压个人崇拜主义严重，任总等领导层变动会影响华为长期战略规划SWOT分析通过SWOT矩阵分析华为的优势、劣势，面临的机遇和威胁，为战关于华为公司简介企业竞争形势分析陈述总结企业营销策略企业营销策略关于华为公司简介企业竞争形势分析陈述总结企业营销策略企业营销企业营销策略华为营销策略华为的营销策略细分市场策略渠道策略产品策略促销策略定价策略企业营销策略华为营销策略华为的细分市场策略渠道策略产品策略促企业营销策略细分市场策略华为的营销,始终是在市场细分的基础上进行的。在刚进入国际市场时，华为从地理方面对当时的市场情况进行了研究，划分为了俄罗斯市场、拉美市场、非洲市场、欧美市场。根据对市场的细分,在综合考虑了企业的资源条件,产品市场的性质等条件后,华为选择首先将俄罗斯和拉美作为目标市场,制定一套营销方案,集中力量争取在这些目标市场上占有较高份额。企业营销策略细分市场策略华为的营销,始终是在市企业营销策略分销渠道策略作为国内较早建立营销渠道管理部的电信企业，华为在不同阶段提出了不同的渠道销售策略。到今天，华为着手打造的这个全面的分销渠道平台是基于销售与服务合作伙伴、培训合作伙伴及直接用户建立的一个较为完善的体系。企业营销策略分销渠道策略作为国内较早建立营销渠企业营销策略产品策略华为深深地了解到，要想彻底打破外国的垄断局面就必须找准用户需求，以实用化，系列化产品来确定赢得市场，形成自己产品真正的规模化应用；也只有在形成规模化应用之后，才能真正打破垄断，才能在激烈的市场竞争上占据一席之地，创造一个高科技的新的市场，并取得更好更快的发展。企业营销策略产品策略华为深深地了解到，要想彻企业营销策略促销策略——会展营销会展效益回访效应周密部署艺术性展示一、会展可以让客户对华为的产品有一个比较清晰的概念。二、会展也可以为华为在国内外建立良好是声誉，提高品牌知名度。就像任正非所说的：正因为华为的产品在某些方面不如别人，华为才更要参加各种特别是国际大型会展，这样就能让更多的人知道华为，了解华为。企业营销策略促销策略——会展营销会展效益回访效应周密部署艺术促销策略——广告策略华为的广告策略是指利用广告活动来造成产品差异化，以显示产品的特色，使产品更具有吸引力，促进产品的销售。根本目的就是促进产品销售，揭示市场营销、品牌战略、广告创意、媒体组合等整合营销手相互之间及与广告受众之间的关系及其规律，为企业把产品品牌全面推向市场所做的一系列营销活动做好广泛层面上的铺垫。促销策略——广告策略华为的广告策略是指利用广告企业营销策略定价策略作为以价格为突出优势的公司，华为是擅长于制定价格策略的。价格方面，华为的优势在于可以在比西方公司低20％～30％甚至更大的价格优势上，获得华为需要的合理利润率这一比例可以放在全球市场上，西方的竞争对手在技术差距不大的产品竞争上，总体上有其品牌溢价优势，除此外，对中国公司的价格战没有有效的应对方法，往往会被迫以政策壁垒等非市场手段，或者恶意低价竞争。企业营销策略定价策略作为以价格为突出优势的企业营销策略华为的品牌营销华为始终以自主知识产权与超值服务为坐标，真正做到了十几年如一日，最终成就了华为的品牌国内：低调的品牌营销国外：技术+服务+宣传的品牌之路企业营销策略华为的品牌营销华为始终以自主知识产权与超值服务为企业营销策略华为营销战的战略执行华为的营销战编织客户关系网农村包围城市重点打击对手价格封杀对手

华为非凡的服务能力和诚恳态度仍是赢得客户信赖的重要砝码。用户机PABX→农村交换局→县城C4网络→地级市C3网络→省会城市C2网络→国家骨干网络C1，华为成为中国国家级通信网的主要供应商。企业营销策略华为营销战的战略执行华为的营销战编织客户关系网农企业营销策略华为的营销启示启示四.品牌谋略：由懵懂到积极创牌三.要扎实做好客户关系管理工作二.国际化是营销的必然趋势一.开拓市场要善于发挥自己的优势华为以一个三流的技术卖出了一个一流的市场企业营销策略华为的营销启示启示四.品牌谋略：由懵关于华为公司简介企业竞争企业形势分析陈述总结企业营销策略关于华为公司简介企业竞争企业形势分析陈述总结企业营销策略华为应做的战略选择集中多元化战略市场渗透战略横向一体化战略132华为应做的战略选择集中多元化战略市场渗透战略横向一体化战略12022-12-1248华为发展带给中国企业的启示（1）建立起符合世界企业需要的企业文化，并改革企业的业务流程（2）超越“体用之争”，实现“道本合一”，使企业文化真正融入企业制度之中（3）在引进西方管理模式的过程中，要根据企业实际辨证对待（4）企业发展靠人才，而招揽人才要做到“能与任置”“才与政和”，充分激发人的潜能，满足人的需要，真正做到“以人为本”（5）企业发展要立足于本土，发展自主品牌，做到从“技术引进”到“高科技出口”（6）管理高层与领导人要有全局战略眼光，深度理解管理理念2022-12-1148华为发展带给中国企业的启示（1）建立什么是成功?经九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功。华为没有成功,只是在成长。

——任正非什么是成功?经九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功。华谢谢观看！谢谢观看！某科技有限公司小组企业案例展示课件小组企业案例展示——华为科技有限公司小组成员：丁芳媛(华为营销策略)、郭旭强（企业竞争形式分析）、秦婷（公司简介，主要产品与服务）小组企业案例展示——华为科技有限公司小组成员：丁芳媛(华为营关于华为公司简介企业竞争形势分析陈述总结企业营销策略关于华为公司简介企业竞争形势分析陈述总结企业营销策略美丽的华为美丽的华为温馨小提示华为公司并不是像大多人了解的专注做手机的公司哦温馨小提示华为公司并不是像大多人了解的专注做手机的公司哦华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。华为产品种类华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在57任正非中学毕业后在重庆建筑工程学院暖通专业学习。毕业后参军从事军事科技研发。1988年创立华为技术有限公司，现为华为公司总裁。2011年任正非以11亿美元首次进入福布斯富豪榜，排名全球第1056名。华为公司总裁——任正非7任正非中学毕业后在重庆建筑工程学院暖通专业学习。华为公司总发展历程华为创建于1988年,生产专用小交换机，(交换机)开关。1999年建立研发中心2000年建立研发中心。2004年与西门子建立合资企业开发科技产品2005年国内销售订购首次超过国际合约。2006年在上海与摩托罗拉共同建立联合研发中心发展历程华为创建于1988年,生产专用小交换机，(交换机)开腾飞的华为2008年被美国《商业周刊》评为世界最具影响力的公司。2009

全球市场份额排名第二的广播传递访问设备制造商2010年华为以年销售额218.21亿美元，首次入围美国《财富》杂志世界500强，排名第397位。华为是世界五百强中唯一没有上市的公司腾飞的华为2022/12/12规范管理体系与流程重整在华为公司不断成长的过程中，进行了一系列管理变革，逐步与国际接轨。华为同IBM、HayGroup、PwC和FhG等世界一流管理咨询公司合作，在集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）、人力资源管理、财务管理和质量控制等方面进行深刻变革，引进业界最佳实践，建立了基于IT的管理体系。经过多年的实践，华为逐渐实现了全流程的一流运作和管理，保持了公司规模、经营效益及能力建设的均衡发展。华为以市场管理、集成产品开发(IPD)、集成供应链(ISC)和客户关系管理（CRM）为主干流程，辅以财务、人力资源（HAY）等变革项目，全面展开公司业务流程变革，引入业界实用的最佳实践，并建设了支撑这种运作的完整IT架构。2022/12/11规范管理体系与流程重整在华为公司不断成长使命及战略目标使命与愿望从生存、发展到与S1240、04（交换机系统结构）鼎立，直到在通信舞台上与美、西欧三分天下”

战略目标：成为国内有线交换市场的领导者。阶段性目标公司将继续保持100％左右的高速发展。

使命及战略目标使命与愿望企业文化---人性文化充实生命的沟通。顾客至上、持续改进、开放性、正直、团队合作精神.企业文化---人性文化企业文化——狼性文化嗜血————对市场信息的敏感度耐寒————百折不挠,不畏艰难。结群————团队合作企业文化——狼性文化嗜血————对市场信息的敏感度企业文化---创新文化华为已经确立了明确的、综合治理体系,这样能使公司绩效持续发展。此外,华为有36个培训中心在世界范围内,以帮助客户和当地人民学习先进的管理、技术等。有助于创新他们坚决相信其全球业务的本地化,华为坚持雇佣本地员工。这就确保了当地市场对华为的理解。企业文化---创新文化华为已经确立了明确的、综合治理体系,这优秀企业文化促进企业发展优秀企业文化促进企业发展企业管治

华为科技有限公司。是在中国的全资子公司——深圳华为投资和华为控股有限公司控股下的公司，没有任何第三方持有任何的股份。华为控股实行员工持。,该方案能有效地使员工个人目标与公司的长远发展目标相结合。培养出持续成功的华为公司。企业管治华为科技有限公司。是在中国的全资子公司——深圳华为Products&Services华为公司的主要产品Products&Services华为公司的主要产品某科技有限公司小组企业案例展示课件某科技有限公司小组企业案例展示课件关于华为公司简介企业竞争形势分析陈述总结企业营销策略企业营销策略关于华为公司简介企业竞争形势分析陈述总结企业营销策略企业营销华为竞争形势分析华为竞争形势分析竞争者：爱立信、思科、大唐、中兴、上海贝尔、国外厂家

每个厂家的设备都或多或少有问题，大家都存在很大的不断提高质量、性能和功能的压力。为保持赢利能力，各厂家必须不断降低成本。由于华为的产品处在较高水平，主要竞争对手是爱立信和思科。巨龙起步早，背景好，有电子部的支持，但设备问题较多。大唐起步晚，规模不大，但有邮电部的全力支持。其他还有中兴、华光等，都不成气候。竞争者分析竞争者：爱立信、思科、大唐、中兴、上海贝尔、国外厂家每个内部资源及能力分析2波特价值链

模型1华为的核心

竞争力3SWOT分析5技术及研发

能力分析生产及运营

能力分析组织及管理

能力分析总体分析框架内部资源及能力分析2波特价值链

模型1华为的核心

竞争力3S目录1华为的内部资源及能力分析2华为的核心竞争力目录1华为的内部资源及能力分析2华为的核心竞争力

应用价值链模型分析应用“波特价值链模型”分析华为的内部资源和能力，主要从技术及研发、生产及运营、组织及管理三个方面进行分析边际利润边际利润进料

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服务采 购研究与开发人力资源管理企业基本制度支

撑

性

活

动基本活动2131技术及研发2生产及运营3组织及管理

应用价值链模型分析应用“波特价值链模型”分析华为的内部资源1.技术及研发能力分析——每年在研发方面投入大量人力和资本2007-2011年华为研发投入情况（单位：亿元）研发投入较大“华为基本法”规定，坚持每年按照销售收入的10%投入研发经费，并将研发投入中的10%用于新技术预研华为拥有研发人员62,000多名（占公司总人数的44%）在德国、瑞典、英国、法国、意大利、俄罗斯、印度及中国等地设立了23个研究所与领先运营商成立

34个联合创新中心研发人力资源成本优势

虽然华为的研发投入绝对值小于欧美企业，但是中国研发人力成本仅为欧美企业的1/4~1/3，而工作时间是欧美企业研发人员的1.5倍，因此华为的总体研发成本远低于欧美企业公司销售收入（亿元）研发投入（亿元）研发投入占比华为1852176.59.5%爱立信214531514.7%思科272036413.4%华为及竞争对手研发投入情况（2010年数据）数据来源：华为年报、网络资料1.技术及研发能力分析——每年在研发方面投入大量人力和资本22007-2011年华为的专利申请情况（单位：个）自主知识产权创新

截止2011年底，华为累计申请中国专利36,344件，国际PCT10,650件，外国专利10,978件。共获得专利授权23,522件，其中90%以上为发明型专利

据世界知识产权组织（WIPO）统计表示，2011年华为在个人公司全球专利申请（PCT）排名中居第三位，仅次于中兴通信和日本松下掌握行业标准的制定

截至2011年底，华为加入全球130个行业标准组织，如3GPP、IETF、ITU、OMA、ETSI、IEEE和3GPP2等。

华为共向这些标准组织提交提案累计超过28,000件，并担任OMA、CCSA、ETSI和ATIS等权威组织的董事会成员，在任180多个职位1.技术及研发能力分析.——研发的高投入带来了高产出回报排名公司名称PCT申请量1中兴28262松下

24633华为18312011年个人公司全球专利申请（PCT）排名数据来源：华为年报、网络资料2007-2011年华为的专利申请情况（单位：个）自主知识产2.生产及运营能力分析——低成本战略控制研发活动成本利用中国人口红利，形成了研发人力资源成本优势研发活动市场化，明确了“客户需求导向型”研发政策，一直强调针对市场做研发发展前期采取跟踪型研发策略，通过模仿、借鉴成熟技术降低研发成本，到成熟阶段通过领先型研发奠定竞争优势研发资源配置采取“压强原则”，集中资源实现重点突破控制销售活动成本采取“农场包围城市”策略：

在发展国内市场时，由基层地区向主流市场渗透

在开拓海外市场时，首先选择发展中国家市场，然后在发达国家市场寻求突破口与渠道代理商、客户结成战略合作伙伴，降低市场开拓成本技术专利跨国互换，减少了进入海外市场的技术许可费用控制生产活动成本采取后向一体化策略，如针对采购成本较高的芯片部分，成立了芯片设计部，并通过外包加工生产；当芯片部门成熟后独立为“海思半导体”公司，进行市场化运作通过对价值链中关键环节，包括研发、销售和生产活动的成本进行控制，有效地降低了运营成本和运营风险2.生产及运营能力分析——低成本战略控制研发活动成本利用中国2.生产及运营能力分析——差异化战略客户需求响应体系解决方案营销模式客户关系网络差异化战略主要特点遍及全球的销售和客户服务中心，拥有强大的知识平台和经验案例库进行问题到解决(ITR)流程变革，构建以客户为中心的客户支持服务管理，以确保华为能够聚焦客户策略目标优化资源配置，实现客户需求导向的服务体系通过差异化服务提高客户满意度和忠诚度123提供产品+服务的整体解决方案根据客户需求定制“铁三角”营销团队，具备很强的客户发展和需求挖掘能力构筑了包含决策者、技术人员、使用者、经营和财务部门等的客户关系网络加强地市一级的营销服务网络，与客户有全方位接触同时关注集团的决策者和地市公司的使用者客户关系管理，影响客户采购决策流程满足客户个性化需求提高客户转换成本通过咨询服务获取增值收益差异化战略围绕客户需求，采取了解决方案营销模式，构筑了客户关系网络以及客户需求响应体系，其核心目标是提高客户满意度2.生产及运营能力分析——差异化战略客户需求响应体系解决方案哑铃型结构的人力资源分布，研发和市场各占40%，控制了价值链两端的关键环节倒金字塔型人才储备，85%具有本科士以上学历，高度重视员工的培训采取矩阵型组织架构，形成了按战略性事业划分事业部和按地区战略划分地区公司的二维结构，同时建立完善的内部沟通机制，保证了组织的灵活性和对终端客户的快速响应能力3.组织及管理能力分析——组织、流程和管理体系等硬条件组织架构和人力资源流程重组和管理系统华为在管理上与国际先进企业接轨，先后与世界级企业和管理咨询公司开展合作，在集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）、人力资源、财务管理和质量控制等方面进行了深刻变革从“技术支配型”模式转变为“客户需求导向型”集成产品开发与集成供应链人力资源管理系统与ESOP财务管理

系统质量控制

系统华为引入了国际领先的管理系统，对内部各流程进行优化重组，实现高效的运转组织及人力资源配置，围绕客户服务的中心，与整体战略相匹配哑铃型结构的人力资源分布，研发和市场各占40%，控制了价值链企业文化“华为基本法”“华为基本法”凝聚了公司的集体智慧和成功经验，并将其提升到新的高度，是公司发展一个重要的里程碑，通过梳理公司的观念、战略、方针和基本政策，构筑了公司未来发展的宏伟架构，完成了华为二次创业的蜕变公司宗旨经营政策组织政策人力资源政策控制政策接班人与基本法修改华为的核心价值观和理念被归纳为“土狼文化”敏锐的嗅觉，对客户需求的敏感度，客户服务快速响应团队精神，强调集体凝聚力危机意识，坚持不断学习和创新，在激烈的竞争中立于不败奉献精神，为团队奉献力量，为客户创造价值收益与公平，建立平等合理的考核体系，以股权激励提高员工忠诚度任总认为，资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息华为基本法对公司员工的行为规范达成共识，通过潜移默化的过程升华为企业文化。企业文化的积淀对华为以客户为中心战略的实施有重要意义3.组织及管理能力分析——企业宗旨、理念和价值观等软文化企业文化“华为基本法”“华为基本法”凝聚了公司的集体智慧和成目录1华为的内部资源及能力分析2华为的核心竞争力目录1华为的内部资源及能力分析2华为的核心竞争力华为的核心竞争力——基于客户需求导向的组织、流程、人力及制度安排在华为的所有经营活动中，以客户服务为中心的战略贯穿始终，奠定了华为的核心竞争力和竞争优势组织建设运营体系人力资源管理企业文化基于客户需求导向华为的核心竞争力——基于客户需求导向的组织、流程、人力及制度通过SWOT矩阵分析华为的优势、劣势，面临的机遇和威胁，为战略选择提供决策依据SWOT分析优势持续的研发投入，使得华为通过技术创新保证了产品质量，同时具有很强的客户服务能力流程重组并引入国际化管理手段，大大提高了经营管理效率，降低了经营风险人才储备丰富，人力资源成本相对欧美企业较低企业文化的积淀推动企业持续发展壮大劣势股权激励机制导致华为股权结构过于分散，对未来资本市场运作有一定影响矩阵型组织架构可能会导致双头领导，权利和义务划分不够明确，存在组织内耗问题长期采取的低价策略限制了华为品牌价值的提升，不利于海外市场的拓展，同时资金压力较大机遇“十二五”规划推动信息产业发展，国家将实施“三网融合”对通信设备需求潜力巨大移动互联网产业浪潮来临，华为也转型并尝试移动终端业务，发展前景良好经济全球化趋势加强，华为利用自身资源和能力积极开展跨国并购，进一步扩大竞争优势SWOT分析威胁与思科、爱立信等跨国巨头的竞争日益激烈，对手的资本和技术实力占优在欧美市场遭到以知识产权、贸易保护和“国家安全”为借口的各类调查和打压个人崇拜主义严重，任总等领导层变动会影响华为长期战略规划SWOT分析通过SWOT矩阵分析华为的优势、劣势，面临的机遇和威胁，为战关于华为公司简介企业竞争形势分析陈述总结企业营销策略企业营销策略关于华为公司简介企业竞争形势分析陈述总结企业营销策略企业营销企业营销策略华为营销策略华为的营销策略细分市场策略渠道策略产品策略促销策略定价策略企业营销策略华为营销策略华为的细分市场策略渠道策略产品策略促企业营销策略细分市场策略华为的营销,始终是在市场细分的基础上进行的。在刚进入国际市场时，华为从地理方面对当时的市场情况进行了研究，划分为了俄罗斯市场、拉美市场、非洲市场、欧美市场。根据对市场的细分,在综合考虑了企业的资源条件,产品市场的性质等条件后,华为选择首先将俄罗斯和拉美作为目标市场,制定一套营销方案,集中力量争取在这些目标市场上占有较高份额。企业营销策略细分市场策略华为的营销,始终是在市企业营销策略分销渠道策略作为国内较早建立营销渠道管理部的电信企业，华为在不同阶段提出了不同的渠道销售策略。到今天，华为着手打造的这个全面的分销渠道平台是基于销售与服务合作伙伴、培训合作伙伴及直接用户建立的一个较为完善的体系。企业营销策略分销渠道策略作为国内较早建立营销渠企业营销策略产品策略华为深深地了解到，要想彻底打破外国的垄断局面就必须找准用户需求，以实用化，系列化产品来确定赢得市场，形成自己产品真正的规模化应用；也只有在形成规模化应用之后，才