孙峻涛CES销售理论全接触

..文档名称◆版本Ver1.1◆密级[商密]◆发布XX海丰科技◆编号GSHF-NSS-20130111©2006-DATE\"yyyy"2020HIGHFLYERINFORMATIONTECHNOLOGYCo.,LTD..目录文档信息1一、标题一2二、标题二21.1正文样式2标题三2..文档信息版权声明本文中出现的任何文字叙述、文档格式、插图、照片、方法、过程等内容,除另有特别注明,版权均属XX海丰所有,受到有关产权及版权法保护。任何个人、机构未经XX海丰的书面授权许可,不得以任何方式复制或引用本文的任何片断。文档变更记录时间版本说明修改人2011-07-012.72版式创建,修正郑方2013-02-262.73修正部分样式郑方..孙峻涛CES销售理论全接触〔一导语：不久前,CNET中国咨询培训总经理,高级讲师,CES理论奠基人之一的孙峻涛老师受到某大型IT增值服务商的邀请,为该公司高级销售人员进行了一场销售培训课。课上,孙老师用幽默的语言,极具实战性的案例为学员们深入浅出地剖析了CES理论。学员们纷纷表示受益良多。现在,就让我们亲身走入这场成功的销售培训课程的现场。拍PPT拍出的职业病PPT永远不能告诉我们客户的需求……虽然有着十余年的销售经历,但我是一个不爱用PPT的人。在我看来,中国IT企业在逐步成长中,学习到了许多西方发达国家成熟企业的好东西,然而其中也有很多不适合中国这种特殊大环境的。我不爱用PPT不是因为用不惯现代化的办公设备,而是因为PPT永远不能告诉我们用户的需求,但这却是销售中最重要的。正如现今大多数公司所遇到的情况一样,公司里并不缺少项目需求。随便一问,就能报出很多已经启动或是尚未启动的项目。客户需求赫然纸上,而如何在诸多的项目中筛选出自己的机会,就是作为一名优秀的销售人员的必修课了。现在让我们凭空想想,你平时是怎么判断这个"机会"的？或是说你判断机会的标准是什么？诸如项目金额、与客户的关系、公司技术储备、厂商认可度、竞争对手实力、项目实施时间等等,我们随便一想就能想出很多。但是,你有没有发现一个问题——你所想到的这一切没有一个是从客户的角度去思考的。从客户的角度去思考,应该考虑的是客户"需要什么"、"为何需要这些",进而纵深挖掘客户的"潜在需求"以及"原始推动力"。我们广大的销售人员想问题不能单纯的从自身的"利弊得失"去考虑,而忘记了客户的利益。销售界说了多少年的"以客户为中心,以服务为导向",大多还是只留存在会议室中,而没有根深蒂固地植入销售人员的脑中。这,也许就是拍PPT拍出的销售职业病。一把火烧出"燃眉之急"燃眉之急烧的一定是"决策人"……在以CES理论为首的许多销售理论中,都强调"时机"的把握。也就是我们经常听到的"天时、地利、人和"。只有当你抓住了事件的关键点,才能努力把握住机会,争取该次销售的成功。显然这三点是不容易把握的。而今天CES就给你第一个武器,他能像狙击步枪一样瞄准"客户的痛处"。他被我们简称为客户的B.I.〔BurningIssue：燃眉之急。客户的B.I.,也就是客户的痛处〔Pain。了解客户并帮助他解决B.I.,能迅速成为客户可信赖的伙伴,才能真正跟客户做朋友,从而抛弃不必要的"PPT"环节,真正了解客户的背后需求。当你在筛选项目的时候,自然就可以拿"销售员是否掌握了客户的BurningIssue"作为判断项目是否应该跟进的"狙击标尺"了。判断是否掌握了客户的BurningIssue,我们可以问自己三个问题。第一,这个B.I.是不是个人化的〔Personal。做过销售的人都知道这样一个浅显的道理：再大的项目,决策人也不过是为数不多的几个。甚至在很多特殊体制下的客户,他们的拍板人往往只有一个。那么,我们需要掌握的BurningIssue就一定要是决策人自身所独特具有的,是以"人"为中心的。把"人"放在中心,是因为人是有"个性"的生物体。如今,产品同质化达到了前所未有的严重地步,IT业尤为明显,作为渠道商我们更无核心技术可言。我曾听过一个客户趣谈道"现在所有的IT业销售人员,找客户谈生意只做三件事,第一约吃饭、第二夜总会、第三给回扣"。说得有些片面,但是也着实给我们敲响了警钟。产品同质化不说,连销售模式都是一模一样的,那我们如何取得客户的信任？剩下的恐怕就只有带着残酷血腥味道的"价格大杀戮"了。正因为B.I.的个人化,所以每个人的痛处都有所差异。甚至一个人处于不同的时期,他的"痛"也是不同的。项目需求也许相同,拍板人可能相同,但是一个把"人"放中间的理念就能区分高下。试想,一个为你解决当前自身苦难的销售人员你不选,你会选择谁？让痛无处不在"痛"是紧急的也是必须的……判断"机会"的第二个准则,是分析你找的客户的这个"痛"〔Pain是不是紧急的、马上要处理的〔immediate。为什么我们把BurningIssue翻译成"燃眉之急",就是要强调这个"急"。换个角度思考,我们什么时候会说觉得自己"火烧眉毛似的着急"？单位要重组着急呀,因为如果下岗要另寻出路；孩子不上进着急呀,因为人到中年图的就是孩子；家里老人身体不好着急呀,费心费力费时费钱都不怕,谁不愿意父母XX呀。这些例子很现实,都是我们真的觉得很"痛"的时候。为了迅速解决这些问题,从而"扑灭眉火",往往我们会不惜一切代价。客户都是有血有肉的人,亦然如此。在实践中,我们甚至还可以利用客户对待问题的反应程度来判断"这是不是客户的痛"。当我们试着像中医一样望闻问切,探究客户之痛时,不妨仔细观察对方的反应。客户倘若置若罔闻,不置可否,我们就要继续挖掘。但若其突然对某一问题"愁眉不展",一再叮咛、反复确认我们是否能够解决该问题时,我们就成功地把住了客户的脉。显然,一个不急于解决的问题,对客户来说并非那么重要,也就显现不出你的价值所在,得不到客户足够的重视。这个很好理解,我们马上转到判断"机会"的最后也是最重要的原则——这个BurningIssue是不是"必然的"〔Certain。我们试想这样一个场景：你和客户站在平坦的地毯上,相隔一米远,这时有人让客户跳过来,他可能不费力轻易的就跳过来了。我们加大难度,这时要让他从距离地面一米高,相距一米的两个桌子上跳过来,他可能怕受伤,怕跳过去站不稳,就要犹豫犹豫了。现在我们加大筹码,说他只要跳过来就给500块钱,他也许咬咬牙就过来了。再难些,现在我们让他跳到一米之外,但是脚下却是百米深渊,他还会跳吗？想来大多数人会拒绝。这时,往往销售人员都会认为"客户对我们的条件不满意"。于是,向上级要资金、向厂家要更优惠的价格,造成一系列连锁的"恶性"扩散。换到我们这个例子中,就是不断的给客户加筹码,5百不行就5千,再不行就5万……这时,我们的销售人员有没有从客户的角度想想,他为什么不跳？恍然大悟中明白了,原来这不是客户"必然"的选择。人在金钱和生命中永远是会选择后者的。那我们怎么让他变成必然呢？你想想,如果站在客户对面的不是你,而是客户的女儿,而且此时在她身边着起了大火,就要烧到他的女儿了,你说他会不会跳？是的,"必然"的选择,主语是客户。只有让他觉得这件事只能选择你、只能这么做,才会体现出销售者的价值。在增值IT分销领域中,一张单子动辄几百万几千万,风险大、选型难。在买方市场占主导位置时,客户采购是不情愿、不主动的。我们的销售人员就是要把这个"不主动"变成"紧急",把"无所谓"的态度变成客户的"必然"选择,才能创造出奇迹。要做到此,就是要让客户感到"有了你痛,但是没有你更痛",所以选择了这个"小痛"。"LTV"取代"KTV"B.I.运用中需把握好分寸……马克思主义哲学原理说得好,事情总是具有两面性的,B.I.也是一柄"双刃剑"。在我们运用"倚天剑"的时候,切勿忘记兵家大忌。第一,我们要注意谈话场合。正因为我们谈及的B.I.具有"个人性",所以不宜在诸如非单间的办公室、公司饭厅等人员复杂,环境嘈杂的环境中交流,而应该选择相对静宜、优雅舒适的环境。第二,要注意内容。很多时候,客户的B.I.都是一些较私人的问题,甚至可能涉及到个人的隐私。我们在交流的时候,就要把握好火候,问浅了没有价值,问深了就可能会引起当事人的"敌意"或"反感"。那么我们怎么判断"可不可以跟客户聊这些私人问题"呢？我们再给大家一个叫做"LTV"的工具。L即喜欢〔Like,T即信任〔Trust,V即价值〔Value。L是最浅层的,搭建客户对我们的喜欢,可以与其分享个人兴趣、记住客户所关心的人、谈论共同关心的话题等等。也许有的销售人员会抱怨说,没有内线我们怎么能够"投其所好"？其实只要你细心观察,看看办公室里摆的相片、放的球杆就能略知一二。当你和客户有了良好的沟通,就可以尝试着问上一句"XX,这是您闺女的相片吧？她怎么样呀？",这时如果客户正为孩子的事情头疼,自然你就成为了客户诉苦的对象,成了"T",一个客户信赖的人。要让客户信赖,首先自己要诚实、正直、信守诺言,再有就是要把答应客户的事情在第一时间里做好。要达到"V"的层次,首先要能为客户提供价值,能为客户付出与众不同的贡献。这也就是与客户的最高层次关系。从与客户的共同爱好到赢得客户的信任,直到体现出自己在客户面前的价值,这三步并非越快越好,而是要把握好节奏,这更多的就要依靠销售人员的阅历和判断力去逐步摸索了。不管怎样,我们还是认为销售人员从原来把"KTV"档次的好坏作为评判标准,到今天能够试着把"LTV"当作与客户沟通的标准,无形的转换中就是对于自身发展的一次飞跃。孙峻涛CES销售理论全接触〔二在上一期中,我们谈到了客户的"燃眉之急"——BurningIssuse,以及机会的判断方法。今天我们接着和大家交流一下关于"解决方案式销售"的问题解决方案式销售卖什么"解决方案式销售"不等同于"销售解决方案"……欲明其理,先明其意。也许很多人一看标题就不会再继续看下去了。原因很简单,他们认为自己卖的是商品,没有什么叫做"解决方案"的东西。这是第一个误区,也是很多人会陷入的一个误区。优秀的销售人员应该懂得,在今天的"买方趋向"的市场面前,单纯的出卖商品使用价值的时代,早已是"古道西风瘦马"的日落黄昏时了。我们说的解决方案式销售是"以客户的问题为销售核心,凭借销售人员各种能力帮助客户拿出合理、合适的解决方案的顾问式销售模式"。它也可称为"顾问式销售"、"大客户式销售",但是绝不能等同于"销售解决方案",甚至从某种角度上来说他们是对立的。调换一下语序就会造成反向局面吗？是的。解决方案式销售是要完全站在客户的角度考虑问题,从而充分利用自身能力帮助客户解决难题；而销售解决方案是站在产品的角度上,利用商品的特性去直接卖给客户的。提出"解决方案式销售",就是要区别于"销售解决方案"的销售模式的。究其两者关键字,前者是"客户"二字,而后者更注重于商品。前者的目的是为客户解决问题,从而让客户自然选择你所为其定制的解决方案〔商品；后者则是为了直接销售出商品,把商品的价值转变成使用价值。解决方案式销售的优势《爱情呼叫转移》中的销售启示……前一阵热播电影《爱情呼叫转移》,里面售楼小姐推销楼盘的片段给我留下了很深的印象。在电影中,销售小姐不断向潘文琳介绍自己的楼盘有多好,"空间宽敞"、"精装修"、"奉送家具"、"优美园艺",却都被顾客报以了"傍名牌"、"掩瑕疵"、"面子工程"的回应。售楼不成不说,还被客户的风眼冷雨无情打击,郁闷至极。笑过后,我们回想一下平时购房时我们所听到的声音。来到售楼处,售楼小姐热情接待,给我们讲述"您看这个房子地理位置多好,周边教育医疗多配套,性价比多高"等等,一上来就不停地讲述,告诉客户自身所具有的种种优势如何如何。我们再来看看另外一种销售方式。售楼小姐会问您卖房打算住几个人。客户说,准备住5个人,我和妻子还有父母、孩子。又问,您的孩子多大了呀？客户说刚四岁。这时,售楼小姐才会娓娓道来,我们的楼盘周围有幼儿园,还有不错的小学,您的父母在帮助您照顾孩子的同时,还可以到我们优美的花园遛弯。这两种销售方式,他们背后所拥有的资源都是相同的,但是显然后者的方式让顾客更加受用。第一种销售方式我们通常称之为"产品销售"。它的出发点是产品的性能、价格、灵活性等方面。第二种销售方式就是我们今天谈到的"解决方案式销售",他的出发点在于客户需求,利用手中资源拿出一套适合客户的解决方案,以达到销售目的。"产品销售"和"解决方案式销售"虽然在产品性能上的资源都是一样的,但其本质是完全不同的。区别在于销售人员是站在自身角度上考虑问题,还是站在客户的角度上考虑问题。相同的产品,但是由不同的销售人员来销售,带给客户的感受是完全不同的,在所有关于买卖的市场关系中都存在这种问题。也许有人认为"解决方案式销售"应该是复杂的,他的周期长、金额大、相关人员多等等。但实际上,买一个很简单的东西也可能是"解决方案式销售",买一个很复杂的东西也可能是"产品销售"。这里我们举一个系统集成商的例子,在亚信他们的产品中有一套为网通、电信等运营商所专门设计的"用户计费"软件,众所周知这种软件是非常复杂的。如果销售人员是基于这套软件的性能指标、稳定性等这些优势来销售的,即使这套东西很复杂甚至卖的就是一套完整的解决方案,但是我们依然认为这还是一种产品销售。反之,"解决方案式销售"的销售人员,是基于运营商计费中实际出现的一些问题,再针对问题与研发、技术部门沟通,进行二次开发,而不是基于商品化。如果进行了二次开发,脱离了商品化,满足客户的需求,那么即使卖的东西很简单,它也是一种解决方案式销售模式。解决方案式销售如何体现优势资源固定不变,产品何以附加价值……这里我们要明确,并不是产品销售不好,而是不同的产品要采用不同的销售方式。但是销售产品的模式还是从客户的采购模式引申来的。客户的采购流程决定了,销售人员才可选取恰当的销售模式。狭义地说,解决方案式销售的初衷定位是IT业系统集成商〔SI,或者说是具有"所需要销售的产品或服务往往难以描述、技术含量高、无形性内容较多、产品更新快、有使用风险、价格昂贵、销售周期长、参与采购决策的成员多和销售价格不再是赢单主要因素"等特征的销售定制的销售理论。但有意思的是随着时代的进步,解决方案式销售"以客户为核心"的理念逐渐深入人心,渗透到终端行业。现在越来越多的其他行业的销售人员,也在争相学习、效仿CES理论,诸如现在我们在超市内购买牙膏,导购人员都会首先站在客户的角度,来询问我们需求什么功能,是抑制口腔溃疡还是防止牙龈出血,然后导购们才会为我们推荐带有类似功能的产品。从某种角度上来说,虽然他们拿出的"牙膏"并非"解决方案",但是他们的这种销售理念的确属于"解决方案式销售"。那么站在客户的角度考虑问题,解决方案式销售如何体现自身优势呢？我们知道在采购过程中,客户总是有"心理成本"。不知大家有否注意到,我们去麦当劳购买食品,时常会听到柜机小姐在我们选购完食品后,附上一句"您要不要尝尝我们新出的某某食品"。几年前,这种赢取客户"计划"外购买欲望的方式的确有效,但近年来,客户仿佛已经对此销售方式感到厌烦,往往在未思索的情况下就明确告知"不用了"。究其原因,是因为这超出了客户的"心理预期"。我预计30元搞定的这顿饭已经购买,而你却要在我已经能吃饱的基础上,再让我花上10元钱,显然我不能接受。解决方案式销售不同于其他销售方式的地方,就在于它能提高客户的"心理成本",而就同时提高的所售产品的利润率。那么我们是怎么做到的呢？换到麦当劳的例子上,我们在了解客户所需商品后,在顾客所需食量不变的基础上,推销我们利润率更高的食品,为客户献上一套在客户看来更加营养、实惠的"快餐解决方案"。形象一点说,现行的销售模式和解决方案式销售的区别就在于,前者是在客户已经能够吃饱的基础上,让客户再吃点好的；而后者是在了解客户需求的基础上,为客户选取更好、更加营养合理的套餐。在生活中,这样的例子更是不胜枚举。我们在购买手机配件的时候,卖家经常在我们告知其品牌后,寻问我们手机的具体型号。别小看这一句话,卖家在了解我们型号为我们选择匹配商品的同时,在无形中对顾客的购买能力进行了定位。如果你所持有的手机是高端手机,相信商家的开价要远比低端机高得多。虽然相同品牌的配件匹配度、价格大多相同,但是他们摸准了客户的"心理成本"。同样,如果我们按照解决方案式销售为客户定制他们的专属方案,那么往往客户会提高预期心理价格。这也就是解决方案式销售合适"增值销售"的重要理由之一。采购者"顾虑"的变换不同时期介入,该主打什么"牌"……我们上面提到了无论是产品销售模式,还是解决方案式销售模式,都要依靠客户的采购流程来定。那么,客户在采购流程中,不同阶段的需求都是什么呢？换句话说,我们的销售人员在不同时期介入项目,应主打什么牌,来应对客户不同时期关注度的转移呢？在现实中,客户的一套采购流程可以分为前中后三个时期。前期决定需求制定初步预算、中期评价选择解决方案、后期评价实施风险3个基本历程。而客户的忧虑主要源自Needs<需求>、Cost〔预算、Proof〔解决方案、Risk〔附加风险四方面。客户在这四方面的顾虑始终存在着变化。这种变化显然不是随机的,而是随着采购的进展推动,在有规律的变化。在决定需求的第一阶段,需求能否解决显然是客户最为关心的问题。随着采购流程的深入,需求依据现实条件逐步被淡化,甚至在某些时候,客户还会依据实用性而放弃初期制定的一些特殊需求。在采购流程中,Cost前期被称为预算,而在后期就变成了〔Price价格。它在采购的第二阶段往往可以被忽略,也就是客户不会过多的去关注此问题。如果你在此时期介入,却主打"价格牌"显然是不合时宜的。到了流程的后期,价格问题重新会回到谈判桌前,变成双方谈论的焦点,成为一个美丽的"U"字形。解决方案刚好跟Cost相反,它是一个"桥"型的变化曲线。在第二阶段,一个好的解决方式才是客户最为关心的问题。而"风险"这个顾虑会随着客户的采购流程,逐步被强化,以至于到了第三阶段变成了所有客户顾虑中,最为关键的一个。降低风险,当然是要在能够满足客户基本需求的基础上的,关键在于"度"的把握。一个好的风险控制方案,在企业信息化进展中更显得尤为重要。孙峻涛CES销售理论全接触〔三在上一期中,我们主要谈到了解决方案式销售以及其应用环境、自身优势的问题,简要剖析了采购者"顾虑"问题的变换曲线。今天,我们先来解决一个简单但很重要的问题—谁是我们的客户？谁是我们的"客户"沟通是价值的本源,客户是"人"……我们总说要在客户的角度考虑问题。那么,我们首先就要明确,什么是客户,谁是我们的"客户"？实际上,这可以转化成我们销售人员销售产品时,如何定位的问题。消费者购买产品大体可以分为两种类型。一种是"习惯性购买",诸如挑选牙膏、洗发水等生活用品。"习惯性购买"大多很容易做出决策,是按照平时喜好,或是针对某一产品功能有选择性的购买。但若像一般人买房子,信息中心上马新设备等事件,购买者一般会相对艰难的做出"决策",需要在进行风险评估后,做出购买与否的决定。这种有着"高费用、影响大、拍板人多"特征的就是我们所要重点谈到的"决策性购买"。我们在日常生活中,经常听到有人问我们的销售人员"您的客户主要都有谁"。我们假定你是一家系统集成商的销售人员,售卖的是一套复杂的计费系统解决方案,你会怎么回答这个问题？也许有些人会泛泛的说,我的客户主要是政府、金融、电信等部门。这是一种抽象的,甚至说是一种托词应付似的回答,显然,会给提问人一种不好的感觉。有些人就会具体说了,我们是专做电信计费系统的,主要客户是各地的中国电信、中国网通等几大运营商的分支机构。这个回答看似正统,却能在很多"老江湖"眼中看出你的几分幼稚。精英销售人员眼中,"客户"二字不是一个整体组织,更不是整体组织中的某个部门。这些抽象物质作为名词,是一种约定俗成的物质集合体的总称,而不能作为"客户"。客户是与销售人员对应的,他们之间都是现实的人,或是人的集合。正是在销售人员与客户的沟通中,才产生了物质交换的基本对应条件,从而产生了价值和使用价值之间的变换。人类从最早的"一把斧子换一块肉",到今天的"500万换一套计费解决方案"都是如此。沟通是价值的本源,正是人与人之间的沟通才产生了价值的变换,这也正是CES理论受益广众的核心本源。交易之前要有充分的交流。在现今的社会环境下,我们销售人员的客户应该是以"人"为主语的。只有人与人的交流,才能谈出需求,谈出交换条件,谈出价值直至谈出生意。所以,下次要是再有人问您这个问题,请微笑着告诉他,"我的客户是关键人谁谁谁"。把握"关键人物""关键人物"有五种……我们经常会提到"关键人物"这个词汇。那么,什么人可以被称为"关键人"呢？我们大体可以把关键人分为五类,分别是采购员、拍板人、评估者、使用者、批准人。其中我们把"批准人"放在最后,是因为批准人一般在企业中位居一个较高层次,或者说是不易被销售人员接触到,而他们又有绝对的话语权。是他们发掘了企业的内部需求,设立了该项目。换句话说,批准人虽然很少在项目进程中露面,表面上看来可能作用不是十分明显,但正是他们的最初想法才有了销售人员后面的机会。在实际情况中,我们是不是,这五种重要人物都接触到才能算是把握住了客户呢？我们说并非如此。在不同行业不同产品中,五种关键人物的重心应该有所不同。特别是在政府主导的信息化招投标项目中,受邀请的第三方评估人起着举足轻重的作用。而在一般小项目中,拍板人则拥有绝对的话语权,能直接决定购买意向。在之前的一期《销售三人行》节目中,我们谈到了领导班子互补的问题。话说现在的企业中,很多人在企业中兼任着多项工作,同时在许多复杂岗位上还存在着多人领导同一部门的情况。在企业内部中的这种"角色互换",在无形中给我们的"关键人物"判定增加了难度。这就要求销售人员的自我判断能力,因地、因时地具体情况具体分析。但切记的是,这五种关键人物不能一碗水端平,要有所侧重从而提高效率。在今后的话题中,我们还会就如何判定关键人物做更细致的分析。奇妙的"医患"关系病人来医院是因为有"痛"处……我们刚提到了立项人作为项目最初提议者,在五大关键人物中的重要地位。那么,我们销售人员是否想过,要从立项的角度来思考解决攻坚问题的突破口？正所谓"无风不起浪",北京话叫"苍蝇不叮无缝的蛋"。企业花钱立项招标,一定是遇到了什么问题。从心理学角度来讲,人总是存在一种惰性。这种惰性,就是维持现有良好局面,而不愿外力将其打破的心理瓶颈。事实上也的确如此,牛顿定律作为普遍真理,告诉我们"再不受外力的情况下,物体总是保持静止或是匀速直线运动状态的"。而恰恰这种匀速直线运动的状态,就是最省力的前进方法,甚至说是可以"不用力"的。这也是企业主最为希望的。试问企业主,谁不想让公司平稳发展？现在人人都在说创新。但是要知道,创新同时也是放弃,去抛弃原有的成熟模式的。世上没有既能创新也没有风险的好事。创新也就意味着风险,这对矛盾是普遍存在的。同理,那么企业决策人为什么不维持原有模式而是要立项,创新或是更新原有模式呢？举个形象的例子,我们把企业的成长历程转换成为人的历程。在人的成熟中,会多多少少的遇到疾病。有了痛〔Pain我们就想着去看医生,毕竟"小病不除成大患"。我们的销售人员就像医生一样,病人来了我们要能让病人满意,就一定要"对症下药"。对症,就要先看出病人痛在何处。在第一讲中,我们曾经谈到判断BurningIssue的三个标准。第一个是个人化的〔Personal,第二个是紧急的〔Immediate,第三个是必然的〔Certain。许多朋友们反映对"Certain"还是不太理解,现在再让我们来看看这个问题。为什么要把"必然的"当作判断"燃眉之急"的标准呢？这其实就是我们今天讲的"惰性"问题。企业不愿意改变原有成熟模式,但是如果不进行创新和改革,企业就难以在市场竞争的残酷条件下继续生存下去。他要是不做这种带有冒险性的尝试,后果将会更严重。基于此,企业才会做出"立项招标"的选择。没有人说没事就去医院逛。企业主来"就诊",必然是因为身上有痛处。找对了这个痛,才能发现问题的本质,这才应该是作为"企业医生"的销售人员的出发点。"公""私"二重唱"五子"需求似中医"奇经八脉"……客户的"痛"对于销售人员来说如此重要,那么我们怎么才能找到客户的痛呢？从大的方面来讲,我们可以把客户的痛分为两个溯源。第一个溯源在于公司业务。这样的例子举不胜举,公司不断壮大,员工数量激增,企业内部管理会越来越复杂；公司生产工艺落后,制造部门因为生产效率问题会头痛；企业业务覆盖范围面扩大到全国全世界,协同通讯变得复杂、难以沟通；机房内服务器数量不断增加,急需改变旧有服务器构架；客户数量增加,运营商计费系统用户数即将达到人数上限,主管定会痛不欲生……这些"痛",会因为客户处于的不同层次、不同行业而略有不同。销售人员在初期接触客户中低层人员时,要抬起头往上看,试探性地摸索,追根溯源,找到项目的最终目的。销售人员要避免狭隘的目光和"小巷思维",有些时候,正是这种"向上看"的眼光会让你发现更多的机会,50万的单子做成最后的500万,才是销售的最高境界。找寻客户"痛"处的第二个方向,是从"私"的角度出发。中国人是比较看重"五子"的,所谓"五子"实乃"妻子〔丈夫、孩子、房子、车子、位子"。这"五子"都是很现实的物质,和我们每个人的生活息息相关。中医诊疗讲究"把脉",而这五点也就像中医中的"奇经八脉"一样,是把握事实,找寻爆发点,攻坚突破的标志点。我们知道,销售人员在与客户交流中,一般都是从"公"的角度开始的。当客户能够开始跟销售人员谈论"私人问题",就证明销售人员已经突破了客户的心理防线,赢取了客户的信任。显然,这是一个良好的开始。孙峻涛CES销售理论全接触〔四在前面一讲中,我们谈到了"谁是我们的客户",以及如何把握五大关键人物的问题。在这一期中,我们将会继续探讨——当我们把握了客户的"燃眉之急"后,我们下一步应该怎么做的问题之前我们谈到过"什么是客户的燃眉之急"。然而,找到它对我们有什么帮助呢？发现问题后必然要解决问题。解决问题才能体现销售人员在客户心中的价值,从而迎合客户的需求。在CES销售理论中,为区别其他方案提供商所能提供的一般价值,我们把依靠找寻"燃眉之急",并拿出适当且独特的解决方案,帮助客户解决问题,赢取客户信任,从而进行深度营销的销售,叫做UCV销售。UCV是UniqueCustomerValue的缩写,我们暂且把它翻译成"独到的客户价值"。一般价值,也就是所有竞争者都能提供给客户的价值,也就是一个问题你在很多人那里都能得到相同或是相近的答案。而UCV"独到的客户价值"区别于此的地方就在这"唯一性"上。也就是你能提供给客户的东西是其他人拿不出的。也许有些人又会提出这样的质疑：我只是一个小销售,我们公司一共就这么点资源,大家卖的产品还一样,我们怎么能"独到"呢？显然,这就陷入了一个误区。我们讲的UCV,不是要你去跟竞争对手拼折扣,与厂商拼关系争资源,而是要真正的以客户需求为中心,切实为客户解决问题,体现独特的自我价值。当然这一切,一定是要基于客户的"燃眉之急"。UCV销售是要求销售人员"动脑子",切实为客户着想,利用简易资源与客户进行充分互动的"攻心销售"战略。这就远远区别开了"血拼价格"的砍瓜战术,和"跪求资源"的乞丐战法。体现核心竞争力UCV不同于三个"通用"卖点……在产品销售过程中,销售人员首先要明确我们的"卖点"是什么。所谓卖点,也就是我们经常说的核心竞争力。低成本、产品技术〔商业模式的先进性、客户服务满意度是我们所习惯的三个"通用"卖点,一般的产品都会从这三个角度出发去寻找卖点。低成本意即采用先进的企业内部资源整合系统,合理、低费、高效的运作,从而压缩成本,利用价格优势作为武器,抢夺市场阵地。这样的例子屡见不鲜。以全球制造业为代表的劳动密集型产业,向人力资源相对充裕的欠发达地区转移,已经成为市场大势。联想集团在收购IBM公司PC业务之后,也是逐渐把生产制造部门向中国大陆转移,从而压缩了成本。在前不久的财报中,联想集团就凭借着良好的"节流"能力控制住了生产成本,显现出了极佳的盈利能力。产品技术或商业模式的先进性顾名思义就是以"技术"为主牌。研发能力是一种重要的资源,在越来越强调"知本"的21世纪尤为显现。服务满意度是从客户角度出发的一种很"美"的思考方式,其重在体现客户的感受。星巴克等咖啡厅正是抓住了部分白领的"小资"消费心理,从而牢牢占领了咖啡休闲店的一席之地。然而以上三个"通用"卖点并非所有产品、企业都适用。现在让我们把视角换一下,如果把这三点放在我们销售人员的销售工作中,都变成了什么？低成本变为了给客户的低价格〔高折扣；产品技术的先进性优势成为了为客户讲述所用的PPT,与竞争对手的产品比较怎么怎么样,自己产品的优越性、先进性等等；客户服务满意度转换成了为客户提供良好的售后服务。这些其实就是我们一般销售人员每天在做的事情。而UCV不同,他讲究的是"独特",是因人而异,是随机应变。它是为客户解决问题的思考方式,而不是像一般销售人员所用的方式——要把商品卖给客户。前者是客户的主动行为,因为我们为客户找到了它的痛,并拿出了解决方案,客户是想得到它,解决自身的"痛"；而后者是拿着一个方案像散弹打鸟一样问客户"你要不要？"。销售遇阻,再不断地找寻下一个目标。要知道,现在的客户是不愿意跟我们这样做生意的。以前的销售方法已经不再适应时代的潮流了！走向UCV如何做到UCV的独到……然而产品同质化的今天,我们怎样能做到这Unique呢？Makedifference〔独到之处在销售中可以分三步走。第一,ListyourCoreCompetences&CompetitiveAdvantage〔列出贵公司产品和服务的核心竞争力及竞争优势；第二,Uniquetocompetitors〔估算独到之处与竞争对手相对有多特别,可以使用0—10的评分范围；第三,Valuetocustomers〔估算每一项特色对客户的价值有多少,也可以使用0—10的评分范围。为了看得更清楚,现在我们画这样一张简易图。我们把横纵两轴端点定为0。在横轴上,做十等分,离端点越远,表明其UTC〔UniqueToCompetitors越高,说明你的独到之处比竞争对手更特别。在纵轴上,同样做十等分,离端点越远,表明其VTC〔Valuetocustomers越高,也就说明你对客户的价值越大。那么很显然,我们要达到的就是横抽和纵轴都为十的那个点。这个点就是UCV。现在我们给自己的销售进度打两个分,你看你还缺少什么,是对客户的价值不够,还是我们的优势不明显？针对问题,尽力解决就能得到属于你自己的UCV。UCV的神效"补药"和"救药"的区别……前一阵子热播的电视连续剧《奋斗》有这样一段剧情。说的是作为销售人员的向南,在一次打单过程中遭遇了困境,向好朋友陆涛倾诉。项目进入中后期,忽然杀出了个竞争对手,要命的是竞争对手不知道暗中使了什么劲,马上就要签单了。事已至此,向南有些灰心了。然而陆涛就像学过CES销售理论一样,张口就是很"职业"的问题：管这事的人最想要什么呀？向南娓娓道来：要害人物是楚处长,一般的礼物打不倒他。但是他也不是毫无忧愁,他有个不争气的儿子,还老想去美国。但是,这事作为一个普通销售,我哪解决得了呀？沉着的陆涛得知项目内容后,想出了让美国供货方增加一个赴美培训资格,以帮助楚处长儿子圆美国梦的解决方案。结果可想而知,向南顺利拿到了这张单子。显然,陆涛拿出的解决方案在项目签订中起了扭转乾坤的重要作用。而这个案例,其实就是一个再恰当不过的UCV销售案例！案例中,先是一语道破客户的燃眉之急,然后销售人员在力所能及的范围内,多方寻找解决的办法。假如我们把增加培训名额当作所有事情的筹码,显然不能在销售业绩上有多少增长。因为你所提供的东西,并不是要害人的"救命药",而仅仅是一种"补药"。在过去,我们也曾经经历过高举"以质量取胜"、"以服务取胜"、"创造名牌效应"等大旗的时代,某些商家也确实从中收益良多。现在,IT产业的微利已经成为了众所周知的事实。CES销售理论提升的地方,就在于他寻找的是提高附加产值的办法,而不是盲目的价格血战。诚然在多年前,价格能赢天下,但那个时代已经过去了,一去不返。那些传统的竞争工具与CES所倡导的UCV,对于客户的不同点在于,一个是补药,一个是治病药。所谓补药,也就是并非客户所"必须",只是在原有基础上休养所用,像补肾益寿、中华鳖精、脑白金等物皆是如此。他们的共性是：对普遍客户都是有好处的,也就是说客户都会欢迎、都会喜欢。在IT增值领域,技术复杂多变,甚至很多产品都需要资格认证人员才可操作。为客户多申请一个培训的名额,看起来是个不错的筹码。但正如我们所说,这些东西并非通用的,他们对客户的BurningIssue不一定能够发生作用；而UCV呢,"对症下药",它就是针对客户的BurningIssue提供的,保证药到病除,是能解决客户切身之痛的"救命药"。而且在几个竞争者中,你公司是唯一能够提供此解决方案的,仅此一家,别无他号,那么可想而知,你的竞争力有多强。当然,我们需要谈的前提是,CES关注的大客户是数量仅占你的客户总数的20%,但是能够为你带来80%的营业额的大客户。对于大客户,除了提供常规的承诺保障之外,一定要有UCV才可能落单。传统的打单方式在UCV这个处方药面前,就只能被划入"保健品"的行列中了。孙峻涛CES销售理论全接触〔五在前面一讲中,我们谈到了怎样使用UCV这个利剑,从而帮助客户解决B.I.的问题。在这一期中,我们将会继续探讨如何驱驾"井字攻略"的问题"人参果"可遇不可求CES理论不是万能的……经过四期内容的讲解,想必多数朋友对CES销售理论已经有所了解和领悟。有很多销售人员经常在课后与我交流。他们中的很多人都想得到这样一个"人参果"——你别的不说,就告诉我一个切实的方法,最好能确切到每一分每一秒都应该做什么,怎么做的东西。我拿着它,就什么样子客户都能搞定,什么样的单子都能拿下。诚然,CES理论并非是这样的销售"人参果",我相信世界上也没有万能的东西。放之四海皆准的东西,跟废话就没有什么大的区别了。CES销售理论想告诉大家的,就是一种在销售中的思考方式。思维方式决定了我们销售中的方法,这就很直观地反应到了销售人员的具体操作上,放大到了与人接触生活的方方面面。几天前,有个朋友致电与我交流,他向我提了一个很尖锐的问题："在我这四期对CES销售理论的学习中,我怎么觉得这些东西很空,都是一些计划类的东西,压根没告诉我应该怎么操作呀"？听到这个问题,作为讲师的我很高兴。原因有二。第一,说明他认真看了,认真学了,那么他就一定会有所收获；第二,他体会到了"空学理论一篇多,锻炼实践千回少"的道理。实践出真知,这可是销售人员需谨记的箴言。再好的理论如果不与实际相结合,而只有条条框框的东西,那么也是没有用的。为什么说这位朋友问的好？因为之今天我们要讲的"井字攻略",恰恰就是CES理论中计划和执行两大部分的一个分水岭。我们之前谈的都是planning,现在就让我们进入见客户,"打单"的阶段。AcceleratedSellingMatrixSkill……Accelerated是加速的意思,Selling显然就是销售的意思。Matrix这个词不太好懂,不过《黑客帝国》的影迷应该知道《TheMatrixRevolutions》,也就是《黑客帝国3：矩阵革命》的英文名,在这里Matrix被翻译成矩阵。AcceleratedSellingMatrixSkill〔简写ASM,直接翻译的话就是"加速销售矩阵技巧",为了顺口些,我们在CES理论中把它称作"井字攻略"。正因为其有Skill一词,所以说"井字攻略"是一种技巧性的东西,是具有可操作性的。如何来使用这个"核武器"呢？我们先来说说一个好销售需要具备哪些素质。按照传统的观念来讲,一说这个销售人员优秀都感叹"他可真能说"。然而,时过境迁,现在一个优秀的销售人员应该具备的是"问"和"听"的能力。今天的好销售已经不再是演讲者〔teller了。可知道,现在WEB都是2.0版本了。今天的网站诸如YouTube、Facebook等,大家比的都是如何用各种办法让网友多说,而不是比的你有多少编辑在做更新。以前有很多销售见到客户就喋喋不休的讲优势、讲技术。讲的客户不停的看表,等销售人员讲完,颇有些调皮的孩子等着老师下课的感觉。这样,一是客户会对你产生厌倦感,二来你可能说的最后都不明白客户的真正需求。CES为什么又叫互动式销售呢？互动,就是要和客户一起WEB2.0,一起交流。倾听客户的想法,让客户多说,这才是本事。但是客户和你素昧平生,为什么要不停地跟你说呢？那就是要不断地问问题〔Askquestion。如果能问出让客户说心里话的问题,才能把握客户的需求。井字攻略〔ASM所做的,就是告诉你应该怎么问问题。"井"字是横纵的组合拳……在我的教学中,很多同学都问过我一个同样的问题说,"孙老师,为什么我们要把这个ASM称为井字攻略呢？"原因是这样的,最初的时候我们把它叫做"九宫格"。因为我们把销售中不同阶段划分成了三横三纵的九个部分。这样分开来看,销售人员只要一对比就知道了自己现在处于了哪个阶段。现在该怎么做,下一步该怎么做,都不言自明。但是,在不断的实践中,我们发现成效并非十分显著。经过分析,我们终于找到了原因。原因在于,我们过多的拘泥于了每部分,而没有注重它们之间的内在联系。说白了就像一台机器,每部分都用的是世界上最好的零件,但是他们组合在一起并非是最好的机器。零件之间缺乏磨合和交互,兼容性不好,问题、矛盾就会凸显而至。经过研究和改良,才形成了现在这样一套新的完整理论。为了特别表示这"九宫格"之间的内在联系,我们才起名管它叫做"井字攻略"。一来,"井"字本身就是由纵横交错的笔画勾勒成的汉字,充分体现了九个格子之间的内在关系；二来,"井"本身在生活中,也不是孤立的舀水之地,而是由复杂的内在水网联系而成的整体。这样一来,"井字攻略"才最恰当、传神的翻译出了AcceleratedSellingMatrixSkill的真谛。"井字攻略"重在教你问问题……刚才我们提到两个很关键的要素：第一,"井字攻略"是一个问问题的工具；第二,"井字攻略"贯穿了销售流程的始终〔我们所指的销售是狭义的销售,指的是从发现销售机会直到签单前,不包括具体的项目实施及其他后期问题。既然如此,我们就按照这样两个维度来进行划分。我们可以参照图中的表格来看,"井字攻略"横向被划分为了Reasons〔原因、Impact〔影响、Capabilitise〔功能三部分。他们所代表的思想,也就是先要找到客户的真正需求,也就是客户的BurningIssus〔燃眉之急。然后根据B.I.研究并放大其所产生的影响。最后再拿出自己的UniqueCustomerValue〔独到的客户价值解决方案。这一套下来,是依据项目进程来划分的"井字横向攻略"。我们再来从纵向的维度来看。纵向从上到下被划分为Open〔开放式问题、Control〔控制性问题、Confirm〔确认式问题或称为总结式问题。这个问问题的方法是个很有意思的方法,大家不妨细琢磨一下。以前某个电视节目有这样一个游戏,规则是这样设定的：主持人先告诉选手你要猜的是什么类型的东西,比如像我们要猜的是一个人物或是一个著名的建筑物。然后选手要通过不断的问问题,猜具体是什么东西。主持人只回答选手是或者不是。这个游戏中主持人已经告诉了选手,"我们要猜的是什么"。也就是解决了第一个开放式的问题。所谓的开放式问题,就是问5W1H〔What、Who、Where、When、Why、How。问开放式问题可以增加我们说话时的安全性。因为这样问题不会引起对方的反感和戒心。现在让我们设想一下,如果我们是前面这个游戏选手我们会怎样问问题。聪明人一定会问"Isit……〔是什么什么吗？"？对了,我们第二步要做的就是不断的缩小猜想范围。举例来说,如果要我们猜想的是一个建筑物。我们要问"是在中国吗？是在北京吗？"等等。这种问题就是控制式〔封闭式问题。封闭式问题多是我们的一种假设。是对现有信息的一种倾向性猜想。但是这里我们要注意一个问题。我们在什么场合最常听到这样封闭式问题?是在公安局的审讯中和法庭上的问讯中。想必大家对这两个场合都有所恐惧,那么我们的客户呢？相信也是这样。那么我们如何控制这种度,就需要销售人员自身的磨砺。这种给客户的"压迫感"是一柄双刃剑。用好了,客户一下就信任了你,把你当成了说话的朋友；反之用不好,客户就会对你产生排斥的心理,因此敬而远之。销售人员要多加练习。前提是你要贴近客户、不断地贴近他。在销售界,流传着这样一句话"你越忘了你自己是卖什么,你就越容易卖什么"。当我们无限逼近问题答案的时候,要做的就是就是"Togetyes〔得到肯定的答案"。在游戏中,当我们确定了建筑物是在中国北京城区里,还是古代建筑,还是皇帝的住处,那么我们就应该问出"答案是不是故宫"。确认式问题顾名思义就是要得到对方的确认。某些时候,我们的销售人员容易犯这样的错误——总是轻易的告诉老板,说销售已经成功了。但是很多时候并非如此。我们要搞清楚是你觉得自己成功了,还是客户觉得你成功了？客户说了吗？这是很重要的。今天,我们仅仅从横纵两个角度切片式的了解了"井字攻略"的部分内容。在下一期中,我们将会详细地为大家勾画"井字攻略"的具体内容。孙峻涛CES销售理论全接触〔六在前面一讲中,我们谈到了"井字攻略"的名称的由来,并从横纵两个维度来简要的剖析了"井字攻略"的组成。在这一期中,我们将会带着大家一起"走"一趟"井字攻略"燃眉之急后的"痛"第一扭,扭出放大了的"痛"……上一期中,我们从"井字横向攻略"和"井字纵向攻略"两个维度,给大家简要地剖析了一下"井字攻略"的组成。但如何把"井字攻略"这两个维度统一在一起,着实有着不小的难度。今天,我们就和大家一起来探讨如何"走"出"井字攻略"的问题。遵循着自然界"发现问题,解决问题"的普适规律,"井字攻略"显然也要从BI&Reasons开始迈出第一步。找寻对了原因,才能对症下药。因此,找寻客户的B.I.,是我们第一阶段所要达成的量化目标。而如何找寻客户燃眉之急呢？我们在前几期节目中已经有所介绍。概括起来,就是我们的"井字纵向攻略",即开放式问题、控制性问题、确认式问题或称为总结式问题。开放式问题,简单容易记忆,也就是5W1H。提出控制性问题的目的,在于缩小猜想"燃眉之急"的范围。最标准的语法是"Isit……"？在猜想范围足够小的时候,我们就该适时提出确认式问题,确定我们所想的燃眉之急是不是客户所真正关心的。很多时候,我们的销售人员犯错误,都是因为自认为一切已经"了然于胸",而并未得到客户的确认。上面这些内容,我们之前都有所涉及,所以不加以赘述。现在,我们来到了一个拐点——假如现在我们已经掌握了客户的燃眉之急,并且得到了客户的确认。那么,下面我该做什么？如若此事发生在其他环境,我们一定要安慰对方,劝慰道"你的痛并没有想像中严重,一切会因为时间的流逝或是什么因素而改变,你现在不用担心了"等等。但这是一般人的思维,而不是一个好的销售人员所应该具有的。换句话说,我们的销售人员苦心找寻了半天,终于发现了客户的燃眉之急。然后二话不说,就安慰客户说这个"痛"并不"痛",这岂不是做了很多无用功,那我们还挖什么燃眉之急呀！这时,一个好的销售就要思维一转,要做的就是跳到"井字横向攻略"的第二步,即Impact〔影响。"井字横向攻略"要达成的目标是让客户感到"痛",说的夸张点就是要让客户无暇顾及他人所言,一直回味在这个"痛"的场景中。如何达到这个目标呢？还是踏踏实实来走"井字纵向攻略"。"Whatelse?","Whoelse?"……还影响到什么？还影响到谁？未来之路怎么走,公司竞争对手压力在何方,客户的客户关心什么。"痛"就是这样被放大的。第二扭,扭出客户想要的UCV……当客户"痛不欲生"的时候,我们的脑筋这时又要一"扭"了。"井字横向攻略"的第三步Capabilitise〔功能要达到的目的就是让客户找到适合他的解决方案,也就是我们的UCV。我们可以这样换位思考一下：一个跟我们并不是很熟的人,一步步和我们探讨着自身的敏感问题。当然我们也是终于沉浸其中,大放平日积压的郁闷情绪。这时,突然那个人拿出了他的解决办法,说他的产品能帮助我们解决这些问题。哦,这时我们一定会恍然大悟。原来,他说了这么多,就是为了这个呀！结果大多数的情况是,客户拒绝了产品,草草结束了这次对话。一种排斥心理油然而生,并且今后对该公司的销售人员束之高阁。毕竟在商界,我们不想让别人知道我们的软肋。Whatif,让客户自己说出想要,这样还能增加你说话的安全性。不要让客户说这个方案不行。你应能站在客户角度说,如果这样……你看可行么？如果那样……可行么？都是问题引导他,目的是为了让客户自己做出自己想要的决定。并且不断加强你的UCV的安全性,调整你的UCV去适应B.I.。整个过程依然要按照开放式问题在前,控制性问题居中,确认性问题居后的路线来走,始终贯穿着"井字纵向攻略"的指导思想。这就是井字攻略。逻辑非常清楚。实际上井字攻略是一个很简单的逻辑：以客户为中心,找到客户的痛,夸大客户的痛,让客户自己要你的产品或服务。孙峻涛CES销售理论全接触〔七在上一期中,我们带着大家"走"了一趟"井字攻略"。其中,我们重点强调了走出"迷宫"的两个关键点。在接下来的内容中,我们将分几期内容与大家一起分享一个运用"井字攻略"成功拿下大单的经典案例——北洋大案两个消息的到来无心栽柳柳成行……灯光暗下,主角登场。话说1998年,时任诺基亚某大区产品销售经理的赵正刚,正在为Q2的销售额完成情况而发愁。空间不大的办公室已是浓烟缭绕。此时,铃声大作,在正刚的心头一震。接起,听到了两个消息,一好一坏。好消息,是说北洋电信局有一个两万门程控机的招标项目,价值有两千万之巨；但坏消息是,现在知道这个消息已经有些晚了,据"可靠"消息显示,这个单子已经给了华为公司,用户已经在谈判了！正刚叹了口气,自念道"人家说点背到极限,是喝凉水都塞牙缝,放屁砸脚后跟；我这倒好,点背起来,是喝凉水砸脚后跟,放屁都塞牙。好不容易知道个销售机会,可人家都快签单了。"不过抱怨归抱怨,还是要向公司高层汇报这个计划。一周后,正刚收到了公司高层的回复。不是安慰,不是批评,而是要他去北洋电信局,去做技术交流。不过话说回来,这也在情理之中。因为按照美国人的做法,一般遇到这种情况,要不就不去,去了就是为了"毁场"。美国企业一般是抱着"鱼死网破"的心态做事情的,而欧洲的厂商不然。他们一般会在这种情况下,很理智的去做技术交流,而并不是抱着恶劣的态度去"陪榜"。正因为如此,而且再加上诺基亚公司的品牌效应,赵正刚带领的团队受到了北洋市电信局的热情招待。诺基亚是大公司,所以其对员工出差时住宿、请客等,有着较高水平的要求。正刚入住的也是北洋市最好的宾馆之一——北洋宾馆。在当时,保龄球还只是少数有钱人的运动,所以在北洋宾馆请电信局的几位领导和主要工程师打过保龄球后,正刚给大家留下了极为不错的印象。在这其中,还不断的有人抱怨,说原来签下的那家华为公司的销售人员,开始时还天天在这盯着。可是签单后,就不见人影,不管这块的事情了。恰恰在这个时候,正刚那种不服输的"倔强"劲头上来了……小曹升级成"内线""钱"都不好用的时候,希望渺茫……还是正刚,还是烟雾缭绕,不同的是这次不是在办公室,而是在北洋宾馆的客房里。正刚心头杂乱。因为他不知道这次的机会,是不是属于他的。一切东西都很明朗的摆在了面前：现在正刚拥有着良好的客户关系和产品的质量、知名度；而其所处的劣势是入手较晚、对手已经与北洋市电信局达成了初步合作协议。然而,这些并不是最关键的问题。正刚清醒的意识到,判断"机会"的准绳只有一个,就是你是否找到了客户的"燃眉之急"！而现在呢？关键人是谁,他们的脉络是什么？一切都还没有理清。又如戏剧般使然,正刚的手机铃声骤响。一听,原来是北洋市电信局的工程师曹一楠。小曹因为也是技术出身,与前来进行技术交流的赵正刚一行人,在之前聊得颇为投机。今晚,正好是他值夜班。闲来无聊,便约正刚一起聊聊天。聊天内容,当然还是这个项目。正刚了解到,这个项目的拍板人是北洋市电信局的刘强局长。局内的其他人,也都是刘局长的部下,对刘局的话也是言听计从。这个刘局长来头不小,原来是地方电信局的局长,后来调职来到了北洋市。刘局家里是比较阔绰的,装修的跟个宫殿似的。令人羡慕的是,她的老婆刘夫人也是北洋市一银行的高管。这样的家庭,多让人羡慕呀！小曹的感叹,又让正刚感到了无望。看来,给回扣,送好礼的伎俩,在刘局面前都是"拿不出手"的小把戏了！找寻"燃眉之急"之路紧贴B.I.三要素……正刚在值班室内刚想点燃一支烟,便被小曹给阻拦了。毕竟是设备控制中心,烟瘾上来了的正刚打着哈欠,随口说道"看人这家庭,这孩子以后也错不了。"要不说世界是公平的呢,人无远虑,必有近忧。情况还恰恰不是这样。小曹介绍道,刘局家有个18岁的男孩。他原来在地方的时候,也曾经是赖宁似的好少年。五讲四美三热爱,学习也不错。但自从来到了相对开放的北洋后,逐渐接触了一些社会上的闲散人员,开始沾染上了诸多的不良嗜好。前一段时间,还因为寻衅滋事罪被公安机关拘留了。给刘局两口子急得够呛,赶紧托人找关系,把自己孩子先"捞"了出来。就为了这事,刘局大为光火,急得三天都没上班。现在又该高考了,不过要考,估计也就能考上个"监狱大学"了！玩笑开过后,正刚陷入了短暂的沉思。他想起来之前学过的CES销售理论中提到,判断燃眉之急的标准有三：第一要看是不是关于关键人物个人化的〔Personal；第二要看这件事情是不是紧急的〔Immediate；第三要看这件事情是不是必然的,是不是他或她必须要做的〔Certain。我们把这三条串联入整个事情中。显然,刘局儿子的事情是属于刘局个人化的；儿子即将面临高中毕业后的关键人生阶段,高考也即将来临,时间是非常重要的；最后,刘局光鲜耀世,为儿子寻求一条好的出路也是必然的选择。到此为止,正刚已经确信自己已经掌握了"燃眉之急",从而判断出,这是一个属于他的"机会"！评析：从本案例来看,是北洋市电信局的工程师曹一楠,帮助正刚发现了"燃眉之急"。我们通常说有三类人很重要,分别是内线人员〔Coach,支持者〔Supporter,枪手〔Consultant。Coach,一般也是指消息的传播中心,他们一定存在于客户的组织结构内,但不一定位于决策圈内。Supporter,不仅要求在组织结构内,还一定要在决策圈里面。Consultant,一般即不再决策圈内,又不再组织内。小曹在这个案例中,只属于一个Coach的角色,他不是高层,不是什么权威人物,也不是什么拍板人。但是,他的作用是绝对不能被低估的。及时出现的"五哥"从自身资源找出"UCV"……正刚自言无法帮助刘局解决这个"燃眉之急"。然而小曹却有着相反的论调,他启发正刚动用一下在北京的资源。毕竟刘局的儿子不是什么坏孩子,只不过是周边环境太差所导致的恶果。正刚一番感谢后,告别了小曹,回到了酒店。他想起了自己的姐夫——一所北京著名高校的副教授。但是,正刚平时和自视清高的姐夫关系并不算好。不过为了工作,这次也只能问问姐夫,让他给想个办法了。简单介绍完情况后,正刚得到了让人非常失望的答案。不过说来也是,一个高中根本就荒废掉的孩子,又不是北京生源,怎么可能考上北京的重点大学呢？这种有违国家规定的事情,根本也不是"钱"和"关系"所能办到的事情呀！本是信心满蓬的正刚听到这样的消息,语气顿时显得孱弱了几分,没落了许多,说道："姐夫,这个事情对我来说太重要了。它,可能会影响我一辈子的发展。"姐夫一听这话,心理也确实不是滋味。想了想后,姐夫给了正刚这样一条消息,说他有个大学同学,外号叫做"五哥"。这一听呀,就知道是在宿舍中排行老五。可是为什么大家还管他叫个"哥"呢？原来是因为五哥上大学的时候,就跟一些社会人开始了接触。什么卖水果的小贩,杂货铺得大叔,开饭馆的小老板,都跟五哥非常熟悉。夏天的时候,还经常有小贩把西瓜给送到宿舍,说是送给五哥的。就是这样一个人,大家半调侃半尊敬的管他叫五哥。毕业后,大家各奔东西,这学习最不好的五哥,因为凭借着超高的情商,现在日子过的比谁都好。现在也是北京某成人学校的教务长,学校的二把手。时来运转,正刚尝试着给五哥打了个。正刚通报了与其姐夫的关系后,五哥显得非常热情。正刚心想,真不愧是个"社会人儿"。介绍完情况后,五哥大包大揽的说,这孩子上学的事没问题,但他们这里是三年的大专学制。正刚说,这些都没问题,只是这孩子学习不好,能进来吗？五哥说道"有我在,你放心。入学考试,等毕业的时候再考也没问题,你别担心了,这些呀,都不是事儿"！正刚在一番感谢后,挂掉了五哥的。UCV,已经浮出了水面。评析：分析了客户的"燃眉之急"后,我们又找到了"UCV"。而怎么把燃眉之急和"UCV"对接起来呢？谈什么,怎么谈,怎么找？这些都是很关键的问题。但万变不离其宗,销售人员一定要从客户的状态、关注的东西谈,而不是从你的产品的角度去谈。正刚又该怎么跟刘局去谈呢？刘局又有什么反响呢？刘局的孩子能顺利进入"五哥"的学校学习吗？销售成功了吗？我们会在下一期中,继续与大家分享这个案例,来解开一个个谜团,让赵正刚带领我们走一次"井字攻略"……〔未完待续孙峻涛CES销售理论全接触〔八CALLHIGH的技巧"UCV"该怎么拿出手,说出口……话说上一期中,赵正刚通过工程师小曹,了解到了关键人物,北洋市电信局刘强局长的"燃眉之急",也就是刘局长18岁的儿子将要面临的求学难题。正刚通过自己姐夫的关系,找到了北京某成人高校教务长"五哥",并得到了"五哥"的许诺。现在,摆在正刚面前的关键问题是——如何把这个"UCV"呈献给刘局长？我们来替正刚想想,如果是你,你会怎么做？我们首先要否定的一种说法,就是直接打给刘局,说我们给他儿子找到了个能上学的地方。这样突兀的话语,显然会直接招致客户的拒绝和反感。那么我们能通过小曹,把这个消息透露给刘局长吗？抑或是抱着"女人更关心家庭、孩子"的视角出发,直接去找刘夫人,开门见山地拿出计划？再不成,就直接找到刘局的儿子,先搞定了事件聚焦点,再让刘局的儿子告诉他本人？以上的办法,都有一个通病,就是通常会直接遭到当事人的拒绝。简单来说,一个素昧平生的人,突兀地插入本属于家庭内部矛盾的问题,会招致当事人的警觉,进而产生的第一个心理就是排斥。这时的正刚,采取了一个非常适宜的方法。彻夜未眠的正刚,在早上七点钟,把打给了刘局长。刘局长当然是很热情地在中与来做技术交流的正刚,表达了相互的敬仰。寒暄过后,正刚说:"刘局长,明天我们就要走了,我想今天跟您当面告个别。"刘局长因为对正刚的良好印象,应声答应了正刚。令人惊喜的是,地点定在了刘局的家里。时间就是现在。正刚在心中盘算到,去了刘局的家里后,怎么才能说到刘局儿子的问题上呢？他儿子这么早,应该会在家里面。如果刘局儿子没在家,家里会不会有他儿子的相片呢？如果有,那么我就引导到他儿子的事情上。IMPACT放大疼痛,直到痛不欲生……当正刚跨入刘局长家大门后,就感到了屋内设施的豪华。然而正刚已经无暇关心到这些。坐定寒暄过后,刘局长突然问起赵正刚的年龄。随后感叹到,正刚是个好青年呀,年纪轻轻的就能有如此好的职位和工作,让人羡慕。正是"有心栽花花不成,无心插柳柳成荫"。刘局长因为正刚的优秀,想起了自己的儿子,不禁有所感触。评析：很多时候,销售人员自己为自己设定了很多的困难。正刚之前费尽心机想的对策,反倒全由刘局长直接引出来了。所以,从中我们也可以看出,有些事情并没有我们想像中困难,但前提是你要勇敢的迈出第一步。另外,刘局长触景生情,主动提及此事,也正说明了我们把握的"燃眉之急",是客户所关心的、紧急的、必然的。正刚明知故问,反问到小兄弟〔刘局长的儿子的情况。刘局长叹了口气,说了说大概的情况。正刚此时冷静地把握住了局面,他没有直接拿出解决方案,而是正如"井字攻略"要求的一样——脑筋一扭,继续加深客户的"痛"〔Pain。正刚用"亲身经历",告诉刘局发生在自己身边的例子。正刚说自己有个哥哥,从小不好好学习,在外面开出租车挣钱维持生计。现在出租车公司的"份子钱"也在涨,油价也在涨,日子过得是一天不如一天。而他自己,就因为上了大学,才能到诺基亚这样的大企业工作。看到刘局专注的眼神,正刚继续加深着"痛"的程度。不上学影响到孩子将来的发展；孩子不上学在社会上放荡,交叉感染后,会使他犯罪、会沾染更多陋习,更进一步会影响到刘局长的声誉……评析：放大这种"痛",是CES不同于其他销售理论的地方,也是实践中把握的一个难点。如何控制这种度,需要日常的积累和销售人员察言观色的敏锐洞察力。这里特别要注意的地方,就在于如果你手中没有解决方案,千万不要加深客户的"痛",反之的恶劣结果是显而易见的。UCV出手就知有没有引导客户,而不是告诉客户……正在赵正刚让"疼痛"蔓延的时候,刘局长的司机敲门进来,催促刘局上班的时间已经晚了。话还没说完,刘局就不耐烦地让司机出去,再等一会。正刚看着势头正好,便跟刘局提起了"孟母三迁"的故事。正刚还是以自己为实例,给刘局讲述他的母亲在十几年前,是如何在听了朋友关于"孟母三迁"的讲述后,决定搬家给正刚营造一个好环境的故事。巧妙的引导,使得刘局迅速产生了应该给儿子换个好环境的想法。刘局长试探性地问道："小赵,那你看能不能让小兄弟去北京找你？"正刚坦诚地回答："跟我一起绝对没问题,可您看我,平时比较忙,经常要出差,也没时间照顾小兄弟呀！"刘局担心是因为生活费的问题,还特别提出租房子、生活费都由他来出。正刚这时又引导刘局,故作疑问地又问道："刘局,小兄弟跟我生活绝对没问题,可是小兄弟上北京干点什么啊？您看是不是学点什么东西,长长本事比较好呀？"刘局的回答正中正刚的下怀,"正刚,你对北京比较熟,看能不能想想办法呀？"正刚将他的计划徐徐道来：我以前认识那么一个人,他是北京一个成人大学的教务长,您等我给他打问问,看看能不能给小兄弟找个学校。"打,马上就打,用我手机打！"刘局急不可耐。于是,正刚就像话剧演员一样,给五哥打了个。打期间,刘局还一直往正刚这边凑,想听清他们的谈话。特别有意思的是,这时刘局长的司机又进了屋,并提醒刘局马上在公司还有一个联席会议。刘局极其不耐烦地大吼着："滚,等着去",让司机出去别再进来。评析：我们在实践中,经常会遇到客户有其他安排的情况发生。很多时候,公司销售人员也都会在工作汇报中,给予上司反馈信息,说自己访问高层成功了。而是否真的成功了,却打了个大大的问号。从某种角度来说,callHigh〔给高层打的最高境界,也就是能够吸引客户的确凿证据——亦如本案一样,客户愿意放弃其他安排,而积极与我们沟通。几分钟的沉寂后,挂了。正刚轻轻告诉刘局："没问题"。大结局现在的客户非常聪明……急不可待的北洋市电信局刘局长,像抓住了救命稻草一样,嘱托赵正刚订了四张当天的火车票,立马动身,跟着小赵,带着其妻、其子,前往北京进行"考察"。正刚让公司安排好的车准时出现在了北京火车站的接站处。刘局长刚坐上车,便要求直奔"五哥"所在的学校。学校都是最近新翻修的教学楼,环境还是相当不错的。再加上"五哥"的一番忽悠,显然各方面都是比较满意的。但刘局长毕竟也是见过世面的人,还一直保持着泰然自若的神态,背着个手、听着五哥的讲述。社会生活丰富的五哥是个很会察言观色的人。他见如此,便又将主攻点转向了刘局的夫人。在介绍完环境设施后,又一再强调他们主要抓的就是学习,还是封闭式管理,不让学生跟外面社会的人混日子等等。这一句一句的,可都说到刘局夫妇的心里了。但见刘局的妻子一直拉着刘局的西服下摆,催促刘局赶紧定下来。刘局也是顺水推舟,当即决定就让儿子来这里上学。在回去的车上,正刚心里突然感到了几分失落。说话到这了,也帮刘局的孩子找到了出路,可是说了半天,这笔单子……正在此时,刘局看出了小赵情绪的变化,开诚布公地说："小赵呀,你别担心了。这笔单子我一定让你们做！"现在的客户的确不傻,反而聪明得很。只要你是为他解决了这"燃眉之急",自然会得到相应的回报。车子载着刘局象征性地对诺基亚北京总部进行了极为短暂,甚至只有十分钟的"考察"后,刘局返回了北洋市。一周后,在北洋市电信局的高层讨论会上,刘局讲道："我已经去北京考察过了。决定选用北欧芬兰厂商的产品。北欧芬兰的相关厂商有哪些呀？没关系,我们可以再拿来对比的。哦,只有诺基亚一家是吗？好,那最好办了,就选定诺基亚吧！"〔完评析：一个完美的销售实例。这是一个在销售晚期介入的经典案例。从中,我们应该把握这样一个脉络——以客户为中心,找到客户的"痛",夸大客户的"痛",让客户自己说出,想要你提供的产品或是服务。北洋大案主要人物介绍男一号：赵正刚,时任诺基亚某大区产品销售经理男二号：刘强〔化名,时任某省北洋市电信局局长曹一楠〔化名,时任某省北洋市电信局工程师五哥〔化名,时任北京某成人学校教务长姐夫,赵正刚的姐夫,时任北京某高校副教授特别说明：本案例源自一真实事件。应当事人要求,文中涉及到的所有地点、公司、人名除特殊注明外,均为化名。如有雷同,纯属巧合。九在上一期中,我们对CES的经典案例——北洋大案做了深入的分析。本期中,我们将和大家一起探讨CES理论中的"关系和切片问题"。PeopleAnalysis〔人的分析以"人"为核心才能互动,才是CES……在销售中一个不可忽略的事实是——不论我们卖的是什么商品,或是提供什么样的服务,最终要达到的效果都是针对"人"的。比如你卖的是软件,虽然最终要装载在一定的操作系统上,是为了让硬件设备发挥作用。但从根本上来讲,最终还是为使用这台计算机也就是应用该软件的"人"提供方便。所以在销售中,始终要把"人"放在首要位置上。我们在日常所见到的、接触到的,都是你从对方言行举止中所获得的信息。这种信息经过我们大脑复杂的处理,就形成了对一个人的"影像"。在《信息论》等学科中,对于信息量有着这样的描述：信息是用不确定性的量度定义的。一个消息的可能性愈小,其信息愈多；而消息的可能性愈大,则其信息愈少。事件出现的概率小,不确定性越多,信息量就大,反之则少。由此我们得知,当我们在与他人的交往过程中,信息量的多少取决于你对他所述内容真实性的判断,而这种判断恰恰来源于他人所述内容与你对"人"进行分析的比较。那么我们对"人",对销售流程、采购流程中的"人"都应该有怎样的认知呢？怎样获得更多的信息量呢？下面就从CES的理论维度,来一起探讨PeopleAnalysis〔人的分析。对于人的分析,我们姑且可以把它分作三个步骤：第一步,CoachHunting〔寻找内线；第二步,PeopleStyle〔分析人的类型；第三步,Mappingtheorganization〔制作切片图。CoachHunting〔寻找内线"内线"判断准则有三……Coach一词,在新英汉词典中有两种解释。第一种是当Coach用作名词时的解释,可以被翻译为"四轮大马车、长途汽车、教练"；第二种是当其用作动词时,被翻译为"指导、辅导、当教练"。从其引申意义中不难理解,"Coach"不是能够拥有决策权的一类人,他们在项目所能发挥的作用,是"指导"或可以简单的理解为"一群能够在项目中,给出诸如进程动态变化、客户倾向性原则等相关信息,从而给出指导性意见的群体的总称"。做过销售的人都知道,一个"称职"的内线是多么的重要。但有时,销售管理人员会听到底层销售人员有这样的声音"我也找了内线了,可还是不明不白的输了项目呀？"这也是销售人员盲目自大,易于满足的一个通病。事实的确如此。正是某些时候,内线人员阻碍了我们对于项目的整体把握,把错误的导向告诉了销售人员,从而致使销售人员遗漏、被屏蔽了重要的信息,铸成了最后的"功亏一篑"。当下次销售管理人员再听到类似声音的时候,应该理性的告诉伙伴"不是所有人都可以做内线的！"听到这个,底层销售人员就要挠头了。那么什么样的人,才可以作为内线人员呢？我们给出大家三个建议：第一,刨除"情感"这个有色眼镜。这第一条建议对于基层销售人员来讲,可能很出乎意料。在大家对于"之前有交情却不利用,岂不是浪费资源的傻子做法"的质疑声中,我们不妨来思考这样一个问题：我们是在刚接触一个人的时候思想更单纯,还是在跟一个人接触过一段时间后,思维方式更简单？显然,在很多时候因为"情感"这两个字,让我们在沟通中更加复杂,使得简单的问题复杂化、复杂的问题又过于简单化。这是第一大忌。第二,内线要"身在曹营"。内线并非同行的竞争者,也不需要寻找"人在曹营,心在汉"的思想背叛者。但是内