企业战略管理之内部环境分析课件

企业战略管理专题2企业内部环境分析企业战略管理专题2企业内部环境分析1一：企业的资源分析二：企业的能力构成三：企业的核心竞争能力四：企业内部环境分析的方法一：企业的资源分析2第一节：企业的资源分析企业资源包括：有形资产无形资产人力资源第一节：企业的资源分析企业资源包括：3资源有形资产无形资产人力资源物质资源财务资源技术商誉文化专门知识交流和沟动机与技能通能力企业资源的分类资源有形资产无形资产人力资源物质资源财务资源技术商誉4有形资产（一）财务资源1：未分配的利润2：股票发行3：贷款4：租赁5：调整应收和应付款项6：出售资产有形资产（一）财务资源5（二）物质资源物质资源是企业从事生产的基础，它包括企业所拥有的土地、厂房、机械设备、运输工具、办公设施、企业的原材料、产品、库存商品等。（二）物质资源6无形资产（一）技术资源1：联合开发新技术2：委托开发3：引进技术4：购买专利无形资产（一）技术资源7（二）商誉资源1：含义一家企业由于顾客信任、管理卓越、生产效率高或其他特殊优势，而具有的企业形象，它能给企业带来超过正常收益率水平的获利能力。（二）商誉资源82：商誉的内容企业的生产经营能力品牌信誉商业道德2：商誉的内容93：商誉的特征复杂性长期性依附性经济性3：商誉的特征10（三）企业文化资源企业文化现状企业文化建设企业文化特点（三）企业文化资源11人力资源1：创造价值2：稀缺性3：难于模仿4：有组织人力资源1：创造价值12哪个是企业最重要的资源？资金？技术？品牌？人才？哪个是企业最重要的资源？资金？13第二节：企业能力的构成包括：研发能力生产管理能力营销能力组织效能第二节：企业能力的构成包括：14研发能力第一步：新产品开发计划第二步：开发组织第三步：开发过程第四步：开发效果研发能力第一步：新产品开发计划15生产管理能力生产过程生产能力库存人力质量生产管理能力生产过程16营销能力（一）产品竞争能力指标一：产品市场地位指标二：产品收益性指标三：产品成长性指标四：产品竞争性指标五：产品结构性营销能力（一）产品竞争能力17（二）销售活动能力分析指标一：销售组织分析指标二：销售绩效分析指标三：销售渠道分析指标四：促销活动分析（二）销售活动能力分析18

（三）市场决策能力

（三）市场决策能力19案例：2007年快速消费品市场分析案例：2007年快速消费品市场分析201：市场规模从品类发展上看牛奶、白酒、植物油、液体饮料、护肤品、啤酒、乳酸制品和奶粉（包括婴儿奶粉和豆奶粉）8大品类占据全国FMCG消费金额的58%。其中，牛奶品类增长率约31%,白酒增长率约22%，成为规模庞大、成长显著的两大品类。1：市场规模从品类发展上看21FMCG是FastMovingConsumerGoods的首字母缩写，代表快速消费品。快速消费品(FMCG,FastMovingConsumerGoods)，指那些使用寿命较短、消费速度较快、消费者需要不断重复购买的产品，涉及食品、饮料、化妆品、洗涤用品、电池、卫生纸等多个行业。典型的快速消费品包括日化用品、食品饮料、烟草等；药品中的非处方药(OTC)通常也可以归为此类。FMCG是FastMovingConsumerGood22从区域分布上看无论是饮料、食品还是日化，北部区（黑龙江、吉林、辽宁、北京、天津、山东、河北、山西）的消费量最大，西部区（四川、重庆、贵州、广西、云南）的消费量最小。其中，饮料行业在北部区的消费量更大些。这和购买能力较强的北京、青岛、大连和山东、辽宁等人口大省被划归北部区有一定的关系。从区域分布上看232：品类渗透率食品行业渗透率比较高的品类有：酱油/蚝油、牛奶、饼干、方便面、乳酸制品、植物油、膨化食品等，均高于80%，其中酱油/蚝油、牛奶和饼干达到96%以上。但巧克力饮料、麦片、果冻布丁、婴儿奶粉、黄油、奶酪、蜂蜜等品类渗透率普遍较低，平均40%左右，其中巧克力饮料和麦乳精的渗透率最低，仅为10%左右。2：品类渗透率食品行业渗透率比较高的品类24日化行业品类差距最大。渗透率比较高的品类有：纸巾、牙膏、清洁剂、洗发水、护肤品、洗衣粉、香皂、电池、牙刷和卫生巾，均高于80%，其中最高的是纸巾和牙膏，接近100%。渗透率比较低的品类有：洗发膏、摩丝、卫生栓/棉条、胶卷、衣物柔顺剂、空气清新剂、洗手液/消毒水、染发剂和发胶等，均低于60%，其中最低的是卫生栓/棉条、洗发膏、摩丝三个品类，平均渗透率不足10％且呈下降趋势。日化行业品类差距最大。渗透率比较高的品类有：纸253：市场集中度方便面：2006年全国C5（前5名品牌）总体集中度为77%。其中，康师傅总体占有率高达42%，统一虽然成为老二却仅为14％，然后是华龙，约9.5%，再下来是福满多和今麦郎，分别为7.5％和4.4％。然而，按区域划分集中度亦不同：西部区最高，C5接近90%,而在南部区却低于平均水平。从城市规模上看，省会城市的集中度高于平均水平，达到81％，地级市和县级市没有多大区别。3：市场集中度方便面：2006年全国26牛奶：全国C5总体集中度为62%。其中，蒙牛的总体占有率为29%，伊利21%，光明7.6%，其他两个品牌占有率已经很小，分别约为2.6%。从这个数据看，牛奶市场老大、老二的地位已经很稳固，整个市场正从“三分天下”逐步转向“二分天下”。按区域划分，牛奶C5的分区集中度与方便面恰恰相反，南部区最高，达到72%，西部区最低，仅为40%。而且，按城市规模也和方便面相反，省会城市集中度为58%，而地级市和县级市分别为66%和64.6%。牛奶：全国C5总体集中度为62%。其中27洗发水：全国C5总体集中度为51%。其中，飘柔18%，海飞丝14%，潘婷10%，舒蕾4.5%，力士4%。按区域划分，东部区集中度最高，达到57%，南部区最低，为45%。按城市规模划分，省会城市的集中度高于地、县级城市，达到58%，地级市和县级市分别是48%、46%。洗发水：全国C5总体集中度为51%。其28第三节：企业核心竞争力什么是核心竞争力？第三节：企业核心竞争力什么是核心竞争力？29核心产品１核心产品２核心能力１核心能力４核心能力２核心能力３业务１业务４业务３业务２１２３１２１１１０９８７６５４核心能力——竞争力之源最终产品核心产品１核心产品２核心能力１核心能力４核心能力２核心能力３301：企业内部环境分析法：价值链法1：企业内部环境分析法：价值链法31基本活动盈

利企业基本结构

人力资源技术开发采购内部运营生产活动外部运营市场营销

售后服务企业价值链

辅助活动基本活动盈利企业基本结构人32大批量运输至超市场货仓混合技术后向整合至瓶装工序高速瓶装生产内部物流生产经营外部物流市场和销售服务

全国广告规模经济由于规模和目标销售队伍的利用率加罗公司葡萄酒成本优势的来源葡萄购买规模企业基础建设人力资源准备技术开发采购利润利润大批量运输混合技术后向整合至瓶装工序内部物流生产经营33部件加工装配精调和检测维护设备作业企业基础设施招聘培训招聘招聘自动化系统元件设计机械设计的设计总装线检测程序设计能源管理

运输服务进货材料搬运进货检查部件检查和交货内部物流生产经营外部物流市场和销售服务

订单处理装运广告促销销售队伍

服务信誉备用件系统TOSHIBA复印机生产企业的价值链信息系统开发市场研究销售支持和技术文献服务手册和程序原材料其他部件能源物资供应电力／电子部件

计算机服务运输服务中介机构服务物资供应出差和津贴备用件出差和津贴人力资源准备技术开发采购利润利润部件加工企业基础设施342：企业内部环境分析法：

SWOT分析法SWOT分析法就是：确认企业所面临的机会与威胁，分析企业的优势和劣势，并据此确定企业的战略定位，最大程度地利用内部的优势和外部机会，使企业劣势和威胁降至最低限度。2：企业内部环境分析法：

SWOT分析法SWOT分析法就是：35ⅢⅣⅠⅡ外部机会O内部劣势W

内部优势S外部威胁T战略地位评估矩阵

扭转型战略增长型战略防御型战略多样化型战略ⅢⅣⅠⅡ外部机会O内部劣势W内部优势S外部威胁T战36企业战略管理之内部环境分析课件37战略地位和行动评估矩阵战略地位和行动评估矩阵38战略地位和行动评估矩阵(SPACE)环境稳定要素和产业实力要素是反映外部环境的两维坐标；财务实力要素和竞争优势要素是反映企业内部条件的两维坐标。分析步骤如下：战略地位和行动评估矩阵(SPACE)环境稳定要素和产业实力要39(1)确定各维坐标的关键要素。确定各维坐标的关键要素一般以6—8个为宜。1)环境稳定要素：技术变化、通货膨胀率、需求变化、竞争产品的价格范围、进入市场的障碍、竞争压力、需求的价格弹性。2)产业实力要素：发展潜力、利润潜力、财务稳定性、技术、资源利用率、资本密集性、进入市场的难度、生产率和生产能力的利用程度。3)竞争优势要素：市场份额、产品质量、产品寿命周期、产品更换周期、顾客对产品的忠心程度、竞争对手的生产能力利用程度、技术、纵向联合。4)财务实力要素：投资报酬、财务杠杆、偿债能力、资本需要量与可供性、现金流量、退出市场的难易程度、经营风险。(1)确定各维坐标的关键要素。确定各维坐标的关键要素一般以640(2)在四维坐标上按+6~-6进行刻度。分别在这四维坐标上按+6~-6进行刻度。产业实力和财务实力坐标上的各要素按0~6刻度；环境稳定和竞争优势坐标按-6~0刻度。(2)在四维坐标上按+6~-6进行刻度。分别在这四维坐标上41(3)根据实际情况对每个要素进行评定，即确定备要素归属哪个刻度。注意产业实力和财务实力坐标上的各要素刻度绝对值越大反映该要素状况越好，而环境稳定和竞争优势坐标上的各要素刻度绝对值越大反映该要素状况越差。(3)根据实际情况对每个要素进行评定，即确定备要素归属哪个42（4）按各要素的重要程度加权并求各坐标的代数和。（5）根据上述结果进行战略地位走伙与评价，根据上述结果进行战略地位定位与评价，将会有多种的组合结果。以下四种织合是比较典型的：进攻型、竞争型、保守则、防御型。（4）按各要素的重要程度加权并求各坐标的代数和。43战略形态示意图战略形态示意图443：企业核心竞争优势的塑造波特的钻石模型四大结点：生产要素需求条件产业支持同业竞争3：企业核心竞争优势的塑造波特的钻石模型45华艺灯饰生产要素需求条件企业战略企业结构同业竞争相关与支持性产业机会政府华艺灯饰的竞争优势来源华艺生产要素需求条件企业战略相关与支持机会政府华艺灯饰的竞争463：企业比较竞争优势的评价确定一个企业的竞争地位有多强大的的一个最有效的途径，就是用定量的方法来评价企业在每一个行业关键成功因素方面和每一个对竞争具有重要意义的资源与能力方面比最接近的竞争对手更强还是更弱。3：企业比较竞争优势的评价确定一个企业的竞争地47评价企业比较竞争优势的步骤：1：列出一系列行业关键的成功因素和影响竞争强势与弱势最显著的指标。（通常6-10个）2：根据每一个指标因素对企业及其竞争对手排序（评分赋值最好从1-10）3：对各个变量的评分加总，得出每一个竞争对手的竞争强势得分4：根据强势评估的情况，作出有关企业净竞争优势或劣势的结论。评价企业比较竞争优势的步骤：1：列出一系列行业关键的成功因素48实例1：不加权竞争优势评估赋值：1=非常弱；10=非常强强势指标

LJB公司对手1对手2

对手3质量

8510

1

声誉

87101制造能力

210

45技术技能

101

73分销能力

9

4

105新产品创新

9

4

105财务资源

5

10

7

3相对成本地位5

10

3

1客户服务能力5

7

10

1强势评分总和61

58

71

25实例1：不加权竞争优势评估赋值：1=非常弱；10=非常强49实例2：加权竞争优势评估赋值：1=非常弱；10=非常强强势指标权数LJB公司

对手1

对手2对手3质量0.18/0.805/0.5010/1.001/0.10声誉

0.18/0.807/0.7010/1.001/0.10制造能力0.121045技术技能0.0510173分销能力0.0594105新产品创新0.0594105财务资源0.151073相对成本地位0.3

51031客户服务能力0.1557101加权强势总和1.00

整体实力5.95

7.70

6.85

2.10实例2：加权竞争优势评估赋值：1=非常弱；10=非常强50封闭式案例主题：以选择的企业为基准：回答：1：简要介绍你所在企业的概况和发展历程。1：你所在企业的核心竞争优势是什么？是如何形成的？2：运用SWOT分析，你们企业应该作出怎么样的战略反应？时间：10分钟，观众问答3-5分钟。能力：掌握SWOT的分析技巧，判断哪些是企业的核心竞争优势。封闭式案例主题：51企业战略管理专题2企业内部环境分析企业战略管理专题2企业内部环境分析52一：企业的资源分析二：企业的能力构成三：企业的核心竞争能力四：企业内部环境分析的方法一：企业的资源分析53第一节：企业的资源分析企业资源包括：有形资产无形资产人力资源第一节：企业的资源分析企业资源包括：54资源有形资产无形资产人力资源物质资源财务资源技术商誉文化专门知识交流和沟动机与技能通能力企业资源的分类资源有形资产无形资产人力资源物质资源财务资源技术商誉55有形资产（一）财务资源1：未分配的利润2：股票发行3：贷款4：租赁5：调整应收和应付款项6：出售资产有形资产（一）财务资源56（二）物质资源物质资源是企业从事生产的基础，它包括企业所拥有的土地、厂房、机械设备、运输工具、办公设施、企业的原材料、产品、库存商品等。（二）物质资源57无形资产（一）技术资源1：联合开发新技术2：委托开发3：引进技术4：购买专利无形资产（一）技术资源58（二）商誉资源1：含义一家企业由于顾客信任、管理卓越、生产效率高或其他特殊优势，而具有的企业形象，它能给企业带来超过正常收益率水平的获利能力。（二）商誉资源592：商誉的内容企业的生产经营能力品牌信誉商业道德2：商誉的内容603：商誉的特征复杂性长期性依附性经济性3：商誉的特征61（三）企业文化资源企业文化现状企业文化建设企业文化特点（三）企业文化资源62人力资源1：创造价值2：稀缺性3：难于模仿4：有组织人力资源1：创造价值63哪个是企业最重要的资源？资金？技术？品牌？人才？哪个是企业最重要的资源？资金？64第二节：企业能力的构成包括：研发能力生产管理能力营销能力组织效能第二节：企业能力的构成包括：65研发能力第一步：新产品开发计划第二步：开发组织第三步：开发过程第四步：开发效果研发能力第一步：新产品开发计划66生产管理能力生产过程生产能力库存人力质量生产管理能力生产过程67营销能力（一）产品竞争能力指标一：产品市场地位指标二：产品收益性指标三：产品成长性指标四：产品竞争性指标五：产品结构性营销能力（一）产品竞争能力68（二）销售活动能力分析指标一：销售组织分析指标二：销售绩效分析指标三：销售渠道分析指标四：促销活动分析（二）销售活动能力分析69

（三）市场决策能力

（三）市场决策能力70案例：2007年快速消费品市场分析案例：2007年快速消费品市场分析711：市场规模从品类发展上看牛奶、白酒、植物油、液体饮料、护肤品、啤酒、乳酸制品和奶粉（包括婴儿奶粉和豆奶粉）8大品类占据全国FMCG消费金额的58%。其中，牛奶品类增长率约31%,白酒增长率约22%，成为规模庞大、成长显著的两大品类。1：市场规模从品类发展上看72FMCG是FastMovingConsumerGoods的首字母缩写，代表快速消费品。快速消费品(FMCG,FastMovingConsumerGoods)，指那些使用寿命较短、消费速度较快、消费者需要不断重复购买的产品，涉及食品、饮料、化妆品、洗涤用品、电池、卫生纸等多个行业。典型的快速消费品包括日化用品、食品饮料、烟草等；药品中的非处方药(OTC)通常也可以归为此类。FMCG是FastMovingConsumerGood73从区域分布上看无论是饮料、食品还是日化，北部区（黑龙江、吉林、辽宁、北京、天津、山东、河北、山西）的消费量最大，西部区（四川、重庆、贵州、广西、云南）的消费量最小。其中，饮料行业在北部区的消费量更大些。这和购买能力较强的北京、青岛、大连和山东、辽宁等人口大省被划归北部区有一定的关系。从区域分布上看742：品类渗透率食品行业渗透率比较高的品类有：酱油/蚝油、牛奶、饼干、方便面、乳酸制品、植物油、膨化食品等，均高于80%，其中酱油/蚝油、牛奶和饼干达到96%以上。但巧克力饮料、麦片、果冻布丁、婴儿奶粉、黄油、奶酪、蜂蜜等品类渗透率普遍较低，平均40%左右，其中巧克力饮料和麦乳精的渗透率最低，仅为10%左右。2：品类渗透率食品行业渗透率比较高的品类75日化行业品类差距最大。渗透率比较高的品类有：纸巾、牙膏、清洁剂、洗发水、护肤品、洗衣粉、香皂、电池、牙刷和卫生巾，均高于80%，其中最高的是纸巾和牙膏，接近100%。渗透率比较低的品类有：洗发膏、摩丝、卫生栓/棉条、胶卷、衣物柔顺剂、空气清新剂、洗手液/消毒水、染发剂和发胶等，均低于60%，其中最低的是卫生栓/棉条、洗发膏、摩丝三个品类，平均渗透率不足10％且呈下降趋势。日化行业品类差距最大。渗透率比较高的品类有：纸763：市场集中度方便面：2006年全国C5（前5名品牌）总体集中度为77%。其中，康师傅总体占有率高达42%，统一虽然成为老二却仅为14％，然后是华龙，约9.5%，再下来是福满多和今麦郎，分别为7.5％和4.4％。然而，按区域划分集中度亦不同：西部区最高，C5接近90%,而在南部区却低于平均水平。从城市规模上看，省会城市的集中度高于平均水平，达到81％，地级市和县级市没有多大区别。3：市场集中度方便面：2006年全国77牛奶：全国C5总体集中度为62%。其中，蒙牛的总体占有率为29%，伊利21%，光明7.6%，其他两个品牌占有率已经很小，分别约为2.6%。从这个数据看，牛奶市场老大、老二的地位已经很稳固，整个市场正从“三分天下”逐步转向“二分天下”。按区域划分，牛奶C5的分区集中度与方便面恰恰相反，南部区最高，达到72%，西部区最低，仅为40%。而且，按城市规模也和方便面相反，省会城市集中度为58%，而地级市和县级市分别为66%和64.6%。牛奶：全国C5总体集中度为62%。其中78洗发水：全国C5总体集中度为51%。其中，飘柔18%，海飞丝14%，潘婷10%，舒蕾4.5%，力士4%。按区域划分，东部区集中度最高，达到57%，南部区最低，为45%。按城市规模划分，省会城市的集中度高于地、县级城市，达到58%，地级市和县级市分别是48%、46%。洗发水：全国C5总体集中度为51%。其79第三节：企业核心竞争力什么是核心竞争力？第三节：企业核心竞争力什么是核心竞争力？80核心产品１核心产品２核心能力１核心能力４核心能力２核心能力３业务１业务４业务３业务２１２３１２１１１０９８７６５４核心能力——竞争力之源最终产品核心产品１核心产品２核心能力１核心能力４核心能力２核心能力３811：企业内部环境分析法：价值链法1：企业内部环境分析法：价值链法82基本活动盈

利企业基本结构

人力资源技术开发采购内部运营生产活动外部运营市场营销

售后服务企业价值链

辅助活动基本活动盈利企业基本结构人83大批量运输至超市场货仓混合技术后向整合至瓶装工序高速瓶装生产内部物流生产经营外部物流市场和销售服务

全国广告规模经济由于规模和目标销售队伍的利用率加罗公司葡萄酒成本优势的来源葡萄购买规模企业基础建设人力资源准备技术开发采购利润利润大批量运输混合技术后向整合至瓶装工序内部物流生产经营84部件加工装配精调和检测维护设备作业企业基础设施招聘培训招聘招聘自动化系统元件设计机械设计的设计总装线检测程序设计能源管理

运输服务进货材料搬运进货检查部件检查和交货内部物流生产经营外部物流市场和销售服务

订单处理装运广告促销销售队伍

服务信誉备用件系统TOSHIBA复印机生产企业的价值链信息系统开发市场研究销售支持和技术文献服务手册和程序原材料其他部件能源物资供应电力／电子部件

计算机服务运输服务中介机构服务物资供应出差和津贴备用件出差和津贴人力资源准备技术开发采购利润利润部件加工企业基础设施852：企业内部环境分析法：

SWOT分析法SWOT分析法就是：确认企业所面临的机会与威胁，分析企业的优势和劣势，并据此确定企业的战略定位，最大程度地利用内部的优势和外部机会，使企业劣势和威胁降至最低限度。2：企业内部环境分析法：

SWOT分析法SWOT分析法就是：86ⅢⅣⅠⅡ外部机会O内部劣势W

内部优势S外部威胁T战略地位评估矩阵

扭转型战略增长型战略防御型战略多样化型战略ⅢⅣⅠⅡ外部机会O内部劣势W内部优势S外部威胁T战87企业战略管理之内部环境分析课件88战略地位和行动评估矩阵战略地位和行动评估矩阵89战略地位和行动评估矩阵(SPACE)环境稳定要素和产业实力要素是反映外部环境的两维坐标；财务实力要素和竞争优势要素是反映企业内部条件的两维坐标。分析步骤如下：战略地位和行动评估矩阵(SPACE)环境稳定要素和产业实力要90(1)确定各维坐标的关键要素。确定各维坐标的关键要素一般以6—8个为宜。1)环境稳定要素：技术变化、通货膨胀率、需求变化、竞争产品的价格范围、进入市场的障碍、竞争压力、需求的价格弹性。2)产业实力要素：发展潜力、利润潜力、财务稳定性、技术、资源利用率、资本密集性、进入市场的难度、生产率和生产能力的利用程度。3)竞争优势要素：市场份额、产品质量、产品寿命周期、产品更换周期、顾客对产品的忠心程度、竞争对手的生产能力利用程度、技术、纵向联合。4)财务实力要素：投资报酬、财务杠杆、偿债能力、资本需要量与可供性、现金流量、退出市场的难易程度、经营风险。(1)确定各维坐标的关键要素。确定各维坐标的关键要素一般以691(2)在四维坐标上按+6~-6进行刻度。分别在这四维坐标上按+6~-6进行刻度。产业实力和财务实力坐标上的各要素按0~6刻度；环境稳定和竞争优势坐标按-6~0刻度。(2)在四维坐标上按+6~-6进行刻度。分别在这四维坐标上92(3)根据实际情况对每个要素进行评定，即确定备要素归属哪个刻度。注意产业实力和财务实力坐标上的各要素刻度绝对值越大反映该要素状况越好，而环境稳定和竞争优势坐标上的各要素刻度绝对值越大反映该要素状况越差。(3)根据实际情况对每个要素进行评定，即确定备要素归属哪个93（4）按各要素的重要程度加权并求各坐标的代数和。（5）根据上述结果进行战略地位走伙与评价，根据上述结果进行战略地位定位与评价，将会有多种的组合结果。以下四种织合是比较典型的：进攻型、竞争型、保守则、防御型。（4）按各要素的重要程度加权并求各坐标的代数和。94战略形态示意图战略形态示意图953：企业核心竞争优势的塑造波特的钻石模型四大结点：生产要素需求条件产业支持同业竞争3：企业核心竞争优势的塑造波特的钻石模型96华艺灯饰生产要素需求条件企业战略企业结构同业竞争相关与支持性产业机会政府华艺灯饰的竞争优势来源华艺生产要素需求条件企业战略相关与支持机会政府华艺灯饰的竞争973：企业比较竞争优势的评价确定一个企业的竞争地位有多强大的的一个最有效的途径，就是用定量的方法来评价企业在每一个行业关键成功因素方面和每一个对竞争具有重要意义的资源与能力方面比最接近的竞争对手更强还是更弱。3：企业比较竞争优势的评价确定一个企业的竞争地98评价企业比较竞争优势的步骤：1：列出一系列行业关键的成功因素和影响竞争强势与弱势最显著的指标。（通常6-10个）2：根据每一个指标因素对企业及其竞争对手排序（评分赋值最好从1-10）3：对各个变量的评分加总，得出每一个竞争对手的竞争强势得分4：根据强势评估的情况，作出有关企业净竞争优势或劣势的结论。评价企业比较竞争优势的步骤：1：列出一系列行业关键的成功因素99实例1：不加权竞争优势评估赋值：1=非常弱；10=非常强强势指标

LJB公司对手1对手2

对手3