市场管理及产品规划课件

魏文王和扁鹊的故事魏文王问名医扁鹊：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？”

扁鹊答：“大哥最好，二哥次之，我最差。”

文王再问：“那么为什么你最出名呢？”扁鹊答：“我大哥治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。我二哥治病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。”大哥－战略与规划人员二哥－产品技术研发人员扁鹊－生产营销售后人员魏文王和扁鹊的故事大哥－战略与规划人员简要介绍－刘劲松华为、华晨10年企业研发市场管理8年培训/咨询复旦大学硕士开发工程师项目/产品经理市场/产品规划经理研究所管理办主任公司副/总经理培训工程师简要介绍－刘劲松开发工程师趋势！企业关注重点从目前生存到未来发展的转移规律公司战略需求管理和产品规划产品开发产品提供“明天的生存”创造价值“今天的生存”沟通和交付价值“后天的生存”选择价值趋势！企业关注重点从目前生存到未来发展的转移规律公司战略需求重要概念使命存在的理由，这些理由是独立于组织本身的愿景目标战略MM未来希望达到的状态的一种描述和刻画在时间和衡量指标上具体化的愿景实现公司使命、愿景、目标的（宏观上的）总体路径和方法，与竞争和定位强相关MarketManagement，直译为“市场管理”，MM是规划方法，为公司战略、业务战略、产品线业务计划、细分市场业务计划、单个产品的业务计划甚至职能部门的规划提供统一的方法重要概念使命存在的理由，这些理由是独立于组织本身的愿景目标战缩略语含义MMMarketManagement，市场管理IPDIntegratedProductDevelopment，集成产品开发IPMTIntegratedPortfolioManagementTeam，集成组合管理团队PMTPortfolioManagementTeam，组合管理团队PDTProductDevelopmentTeam，产品开发团队SPANStrategicPositioningAnalysis，战略定位分析PDCPortfolioDecisionCriteria，组合决策标准本课程用到的主要缩略语（逐步理解和强化）缩略语含义MMMarketManagement，市场管理I目录市场管理及产品规划概述市场管理及产品规划的组织保障市场管理及产品规划的六大过程理解市场细分市场组合分析制定细分市场的业务计划整合和制定产品线战略及规划管理业务计划并评估绩效如何实施市场管理及产品规划流程目录市场管理及产品规划概述公司战略业务战略（产品线战略）部门/功能战略(R&D、制造、市场、财务、人力资源等)相互影响相互影响领导层职责经营单位职责部门主管职责战略的层次——战略金字塔备注： 对单产品线(非多元化)公司，MM部分输出就是公司战略的主要内容。公司战略业务战略部门/功能战略相互影响相互影响领导层职责经营概念：什么是MM?MM：MarketManagement（市场管理）理解市场市场细分产品组合分析开发业务战略和规划整合优化业务战略与规划管理业务规划并评估绩效市场与需求StartHere业务机会战略与计划定义：市场管理是一套系统的方法，用于对广泛的机会进行选择收缩，制定出一套以市场为中心的、能够带来最佳业务成果的战略与计划；核心：细分市场组合；产品组合；能力支撑。概念：什么是MM?MM：MarketManagement（需求管理流程是MM流程的前导流程目标：消灭紧急需求！“需求预测”需求管理流程是MM流程的前导流程目标：消灭紧急需求！“需求预市场、细分市场、产品线和产品(包)的关系细分市场A细分市场B细分市场C产品族甲产品族乙产品族丙产品包1产品包2产品包3产品包4业务计划（BUSINESSPLAN）用于驱动具体活动和战略的执行，包括细分市场业务计划、产品线业务计划、产品包业务计划产品线（大的细分）市场市场、细分市场、产品线和产品(包)的关系细分市场A细分市场BMM和公司其它部门和流程的关系市场管理及产品规划战略业务单元财务销售产品开发流程链接组织的各个部分：市场管理流程将公司各个部门有机连接在一起，包括各个业务单元，战略规划，产品开发，财务，销售等流程链接：IPD、ISC、CRM和其它下游流程战略流程市场管理及产品规划集成产品开发集成供应链服务客户关系管理………………MM和公司其它部门和流程的关系市场管理及产品规划战略业务单元市场管理及产品规划流程的六大步骤MarketplaceandCustomerWantsandNeeds制定细分市场业务计划市场及客户需求与需要整合和制定产品线战略及规划管理业务计划并评估绩效理解市场进行市场细分进行组合分析STEP6：管理业务计划并评估绩效确保业务计划的执行评估业务和流程的绩效需要时对业务计划进行修改STEP5：整合和制定产品线战略及规划产品线内融合和优化业务计划跨产品线融合及优化业务计划制定整个公司和产品线的产品包路标规划STEP1：理解市场设定愿景、使命和目标驱动对市场的分析确定潜在的机会和目标初步确定业务设计STEP3：进行组合分析市场吸引力分析竞争地位和差距分析财务分析排序并选择投资机会选定细分市场的SWOT分析确定业务设计STEP2：进行市场细分确定市场细分结构对市场进行细分确定初步的目标细分市场STEP4：制定细分市场的业务计划确定细分市场的目标细分市场的价值定位和竞争分析确定细分市场的行动计划功能部门协同，制定业务战略和计划市场管理及产品规划流程的六大步骤Marketplacean产品规划流程中使用的部分重要工具子流程：项目管理流程市场调研流程需求管理流程预测流程产品开发任务书开发流程工具：PESTEL波特5力BCGSWOT分析$Appeals自身分析市场地图发现利润区业务设计方法（BusinessDesign）产品和技术技术生命周期分析工具（续）：市场细分方法细分市场验证方法SPAN细分市场组合分析Ansoff分析波特竞争优势细分市场战略和价值定位4P＋技术支持＋订单履行SPAN/PDC项目组合分析产品线业务计划制定产品路标规划职能部门规划接口……MM流程将子流程/工具有机地结合起来形成规范的管理体系。产品规划流程中使用的部分重要工具子流程：工具（续）：MM流程MM流程的主要交付件（示例）市场评估和市场细分了解市场市场细分确定有吸引力的细分市场细分市场选择和制定业务计划组合分析细分市场业务计划制定细分市场战略和计划优先级排序和管理业务计划产品线规划管理业务计划，评估绩效执行计划，评估成果主要交付件：产品线愿景、使命和目标市场评估报告市场地图和业务设计市场细分架构和相关信息主要交付件：细分市场组合分析产品包分析产品包与细分市场的映射细分市场业务计划主要交付件：决策框架按优先级排序的项目组合产品线业务计划初始的产品包业务计划产品和技术路标规划关于逻辑：往往是先有直觉，然后再用逻辑来证实或者证伪！MM流程的主要交付件（示例）市场评估和市场细分了解市场市场细MM的核心思想以统一方法制定公司、产品线、细分市场和产品包业务计划与公司战略有机融合，以产品线业务计划为核心通过基于客户需求的结构化流程/分析工具体系，打通市场和研发，使研发以市场为导向贯穿始终的投资组合决策分析融合公司各职能规划的市场导向的业务计划跨部门团队运作MM的核心思想以统一方法制定公司、产品线、细分市场和产品包业小结：本课程关注什么和不关注什么关注“选择价值”：理解市场、市场细分、市场与产品的匹配、产品规划，以及相关的方法和流程。涉及但不深入讲解的领域：市场调研、预测、需求管理、产品开发、技术开发不关注“沟通和交付价值”：宣传推广、广告、渠道管理、销售、客户管理小结：本课程关注什么和不关注什么目录市场管理及产品规划概述市场管理及产品规划的组织保障市场管理及产品规划的六大过程理解市场细分市场组合分析制定细分市场的业务计划整合和制定产品线战略及规划管理业务计划并评估绩效如何实施市场管理及产品规划流程目录市场管理及产品规划概述国内企业市场管理和产品规划职责落实的四个阶段老板决定决策迅速优点缺点公司创业时期适用情况随意，混乱集体决定成立规划部门跨部门团队运行体现集体意志，形成共识公司规模不大，产品较少方法不严谨，责任容易分散保障资源，提升专业化能力公司规模较大，产品较多存在局限性，影响规划执行提升规划质量和执行效果公司多产品线，众多产品对管理要求高，决策速度可能较慢国内企业市场管理和产品规划职责落实的四个阶段老板决策迅速优点产品市场管理（MM）产品开发管理产品生命周期管理（LM）PDT经理产品经理（负责产品管理）产品线/产品系列N产品市场管理（MM）产品开发管理产品生命周期管理（LM）PDT经理产品经理（负责产品管理）产品线/产品系列2产品管理和产品总监/产品（线）经理随着产品线/产品种类的增加，为了解决市场及竞争的多变和横向协调的问题，越来越多的企业倾向于设立产品经理职位来负责产品管理（产品全生命周期管理）工作。产品战略和市场管理（MM）产品开发管理产品生命周期管理（LM）PMT经理产品总监、产品（线）经理产品线/产品系列1产品1产品2产品n……PDT经理LMT经理产品市场管理（MM）产品开发管理产品生命周期管理（LM）PD以营销为导向的产品管理组织模式（示例1）总经理总经理办公室经营管理委员会市场部视频会议产品经理视频监控VOIP综合复用研发中心硬件部测试部软件部预研部项目管理部研发管理部销售中心销售中心各部门(另附图)销售管理部工程部选型测试部安装开通部工程管理部市场支持部产品经理产品经理产品经理产品及技术委员会…………………………以营销为导向的产品管理组织模式（示例1）总经理总经理办公室经研究管理部中间试验部技术支援部投资评审委员会（IRB）公司市场部产品线管理办公室N产品线计划财经部知识产权部技术干部部A产品线研发管理办公室供应链、财务等营销管理委员会产品行销部国内营销部国际营销部B产品线PL市场部预研部PL市场部PL市场部以研发为导向的产品管理组织模式（示例2）研究管理部中间试验部技术支援部投资评审委员会（IRB）产品线端到端的产品管理组织模式（示例3）专业室6仪表计量室科技保障部后勤服务公司质量管理部人力资源部财务部试制工厂所长、书记党群部专业室2总体室2总体室3专业室1…专业室3专业室5专业室4总工总体室1总工办预研管理部质量副所长高科技产业化副所长子公司1子公司2条件保障副所长所办监察审计部子公司3产品线3副所长营销副所长市场部销售部纪委书记、工会主席运营副所长产品线1副所长产品线2副所长产品/项目管理部端到端的产品管理组织模式（示例3）专业室6仪表计量室科技保障通过丰富的跨部门团队整合职能资源为客户提供优质产品和服务是IPD体系发展的一般规律技术管理战略与规划管理投资评审委员会集成组合管理团队产品开发团队通过丰富的跨部门团队整合职能资源为客户提供优质产品和服务是IPMT在跨部门虚拟团队中的位置（IPD架构下）C：公司/集团PL:产品线/业务单位BUIPMT:集成组合管理团队PL-IPMTITMTC-IPMTC-PMTPL-TMGPL-PMTTDT/TRT/PRTPDTC-TDT/TRTC-PRTITMI:集成技术管理团队PMT:组合管理团队PDT:产品开发团队TMG:技术管理组TDT:技术开发团队PRT/TRT:产品/技术预研团队PMT在跨部门虚拟团队中的位置（IPD架构下）C：公司/集举例：H公司的主要规划角色案例分析举例：H公司的主要规划角色案例分析举例：3M公司的业务计划小组

3M公司的业务计划小组有一名产品经理加上几名营销和非营销专业人员组成（如右图）。

3M公司按照这种形式将其商用磁带部门分成9个业务计划小组。在这个小组里，并不是由产品经理一个人对产品的计划负全责，而是由他或她与来自公司关键部门的代表共同负责。产品经理市场调研人员信息沟通专家销售经理分销专家财务专家技术专家业务计划小组案例分析举例：3M公司的业务计划小组3M公司的业务计划小组有一名PL－PMT团队的职责（示例）

或者规划负责人产品线组合管理团队，是支撑IPMT运作的跨部门团队，负责制定产品线的业务计划、产品组合及路标。1）制定和维护产品线业务计划2)制定和维护产品组合与路标3)制定项目任务书4）审核产品线的技术路标规划，提出修订意见，保证技术规划与产品规划的一致性；5）制定产品线的产品预研规划；6)对产品线业务计划的执行情况进行评估，向IPMT提出纠正措施建议；7)需要时成立专项小组：根据业务开展的需要，PL-PMT可确定相关工作组来处理本产品线的业务提升和机会捕捉，例如：对主要竞争对手/客户，价格调整，降成本等的深入分析PL－PMT团队的职责（示例）或者规划负责人产品线组合管理PMT的角色贯穿整个市场管理流程职责规划数据收集规划数据收集规划访谈开始访谈团队汇报总结继续进行数据收集继续访谈团队汇报总结与高层沟通继续进行数据收集继续访谈准备市场评估报告市场评估报告最终定稿准备向IPMT的汇报材料向IPMT汇报中间交付件进行市场细分进行组合分析与高层沟通继续进行组合分析有关战略举措和计划的头脑风暴准备产品线业务计划与高层沟通准备产品线组合工作表准备产品线组合工作表继续准备产品线业务计划执行PDC产品线业务计划报告最终定稿准备向IPMT的汇报向IPMT汇报最终交付件第1周第2周第3周第4周第5周第6周图标：红色：团队活动蓝色：关键里程碑点粗体：与高层沟通项PMT活动。各PMT团队可以根据范围和工期对进度计划进行相应的客户化这只是一个进度表例子，启发团队如何规划各开始数据收集安排访谈团队汇报总结PMT的角色贯穿整个市场管理流程职责规划数据收集规划数据收集市场管理及产品规划团队运作要点产品规划团队一般在某个固定的时间段集中工作，团队成员在其余时间根据规划进行相应领域的工作；产品规划进行定期滚动；规划过程中可以设置DCP点，由IPMT进行决策；PMT团队中的各个成员要做好产品规划和各个职能部门规划的接口。注意：如果不用团队方式运作，这些要点同样适用！市场管理及产品规划团队运作要点产品规划团队一般在某个固定的时某公司规划团队设计案例C-PMT研发财务采购制造研发财务采购制造产品线1研发代表1研发代表2财务代表采购代表制造代表研发代表3产品线2产品线3公司级事业部/产品线级市场营销PL-PMT市场营销某公司规划团队设计案例C-PMT财务采购制造财务采购制造产品某公司需求收集分工收集执行分配日常运作参与主导分析评审组织日常专项需求管理团队L-RMT规划团队研发团队国内销售销售品质售后服务区域市场窗口研发执行验证某公司需求收集分工收集执行分配日常运作参与主导分析评审组织日非团队方式下的信息收集分工各个信息分布点***。。。。……。。。。。。。。。。。。。。。。。。负责人对手

样本竞争对手价格列表竞争对手新品上市高层访谈售后服务

信息品质投诉反馈店内营销销售数据。。。。。。市场销售售后品质区域市场信息需求信息…非团队方式下的信息收集分工各个信息分布点***。。。。……。MM在产品技术创新管理体系（PTIMTM）中的位置（总体）高层决策管理机制SP-战略规划流程目标辅导激励沟通RM-以用户为中心的需求管理TP-技术规划流程项目管理 管道管理 标准管理 决策/技术评审 配置/文档管理 合作管理 NPI 度量分析 成熟度评估 流程推广/优化支撑流程设计方法与工具系统设计 模块化设计 可靠性设计 UCD 流程与ITchartercharter绩效管理人力资源管理组织转型资源资源资源SPTIPMTPMTPDTRMTTMTTDTIPD-产品开发流程TPD-技术平台开发流程MM-产品规划流程MM-产品规划流程产品创新技术创新战略与决策需求管理产品创新技术创新绩效与激励组织管理支撑体系MM在产品技术创新管理体系（PTIMTM）中的位置（总体）高MM在产品技术创新管理体系（PTIMTM）中的位置（局部）charterIPD-产品开发流程MM-产品规划流程MM-产品规划流程产品创新TP-技术规划流程charterTPD-技术平台开发流程技术创新RM-以客户为中心的需求管理高层决策管理机制SP-战略规划流程（含EBO）项目管理

管道管理

决策/技术评审

配置/文档管理NPI成熟度评估

流程推广/优化支撑子流程专业方法与工具系统设计

模块化设计

可靠性设计UCDPLM/ERP目标辅导激励沟通绩效管理人力资源管理组织转型资源资源资源SPTIPMTPMTPDTRMTTMTTDTMM在产品技术创新管理体系（PTIMTM）中的位置（局部）c分组讨论（15分钟）

提示：将讨论结果写在海报纸上，选一名代表发表。选出组长，确定组名。组长：组织、目标一致、协调、激励……讨论在市场管理和产品规划中的典型问题；酝酿一个做为演练对象的产品线（具有多个细分市场、多个产品，最好是目前正常经营的产品线）。另外：因为讲课时间限制，学员版的教材内容多于讲师版内容。讲课过程中大家可就学员版教材进行提问。分组讨论（15分钟）提示：将讨论结果写在海报纸上，选目录市场管理及产品规划概述市场管理及产品规划的组织保障市场管理及产品规划的六大过程理解市场细分市场组合分析制定细分市场的业务计划整合和制定产品线战略及规划管理业务计划并评估绩效如何实施市场管理及产品规划流程目录市场管理及产品规划概述了解市场概况（未细分前的市场）说明：第1-4步的分析针对一个产品线（重点）；第5步，进行不同的产品线的项目融合/组合；如无特别说明，本课程均针对某个具体的产品线；每个步骤的输出是下一个步骤的输入。了解市场概况（未细分前的市场）说明：了解市场概况目的：获得对市场的深入理解（Understand&Insight）活动：明确业务使命（我们介入哪些业务，不介入哪些业务？）定义进入的市场分析政治、经济、社会、技术对这个市场的影响对市场、公司和竞争动态进行评估进行全面的市场SWOT分析，确定SWOT优先级描绘“市场地图”，评估客户有什么样的购买行为，以及客户的购买选择如何影响他们的购买行为现有的业务设计是什么？竞争对手的业务设计是什么？评估现行业务设计的可行性，以及为了适应客户需求的变化，必须对业务设计作出怎么样的变更主要输出：

“市场评估报告”，包括分析过程、SWOT分析、市场地图、产品线业务设计等理解市场市场细分整合及制定产品线规划管理业务计划和评价绩效组合分析制定细分市场业务计划市场及客户需求了解市场概况目的：获得对市场的深入理解（Understan使命、愿景和目标：使命声明目标使命愿景使命：用于指导规划的统一愿景五个组成部分本业务的角色及对公司的贡献业务的描述（带来增值、满足客户需求或提供效益）与众不同的能力利润模型和战略控制预示未来的发展（优先级）使命应该能够振奋人心并具有挑战性，但又是切合实际的，要避免毫无特点的笼统的声明和模糊不清的愿望描述。产品线使命愿景目标比公司使命愿景目标更加具体，和对外宣传使用的使命愿景并不一致，并且需要严格保密。使命、愿景和目标：使命声明目标使命愿景使命：本业务的角色及对使命、愿景和目标：使命声明工作表使命（本产品线存在的目的和意义）愿景/战略（业务设计）（从事什么业务，想成为什么样子，通过什么方式？）A.产品线对公司的贡献：B.（可选）产品线对客户/社会/员工/股东的贡献：C…….A..业务范围描述：B.产品线将来在业界的地位：C.利润模型：D.战略控制点：E.其它：……使命、愿景和目标：使命声明工作表使命（本产品线存在的目的和使命、愿景和目标：目标目标使命愿景目前本业务已经达成共识的承诺、约束因素和期望有哪些？1和3年收入及其他财务指标市场产品/技术市场细分模型组织合作伙伴关系等等

使命、愿景和目标：目标目标使命愿景目前本业务已经达成共识的承对使命愿景目标输入的说明如果企业已进入产品线所在领域，输入尽可能明确，该输入是公司级MM的输出之一如果还未进入该领域，可以没有输入或者输入适当模糊在理解市场和MM流程过程中，可随时提请IPMT对使命愿景目标进行修订，PMT团队以最新的输入为准对使命愿景目标输入的说明如果企业已进入产品线所在领域，输入尽使命、愿景和目标：产品线目标设定工作表项目/年度2019年2019年2019年2019年备注销售数量销售额（万元）利润（万元）全球市场占有率产品研发技术研发进入哪些细分市场组织发展合作伙伴（战略联盟）其它：比如上市…..使命、愿景和目标：产品线目标设定工作表项目/年度2019年2举例：某公司***产品线使命、愿景、目标使命愿景/战略

提供超高性价比和良好用户体验的工具和解决方案，让家庭用户享受自己动手的乐趣愿景：通过完善产品线，加强新技术研发……成为全球领先的****工具及解决方案提供商市场和业务战略：

1、加快新客户、新市场、新渠道、新业务模式的开发带动产品线的增长；

2、营销战略：欧洲：通过电视广告，提升传统渠道的销售额和渗透力；全球区域：积极尝试网络营销，以及不同的传统媒体和网络媒体的营销方式，找到有效的营销模式；提高现有渠道的盈利能力。项目/年度目标2019年2019年2019年2019年2019年销售额2019年自主品牌销售额**亿，20**年***亿，总体实现年均**%的增长5亿8亿13亿19亿24亿市场占有率2019年，**工具在**市场占有率达到5%；**工具在**市场占有率达到8%举例：某公司***产品线使命、愿景、目标使命愿景/战略愿景：市场评估的内容及输出优势与劣势分析对客户的重要性市场地图（价值网）机会、威胁与关键的驱动因素发生的可能性业务影响竞争分析环境分析

市场分析

对公司自身的分析市场评估的输出市场评估业务设计评估市场评估的内容及输出优势与劣势市场地图机会、威胁与关键的驱动愿景使命目标战略目标宏观环境分析产业/竞争分析市场分析外部分析财务运营营销供应链/订单交付内部分析产品与技术创服务组织文化人力/财务资源流程体系/IT业务运作管理体系SWOTSWOT市场地图业务设计举例：某公司市场细分阶段工作逻辑愿景使命目标战略目标宏观环境分析产业/竞争分析市场分析外部分市场评估中收集的信息促进对市场了解环境分析政治经济社会技术环境法律金融规章制度宗教全球性竞争分析主要的竞争对手他们的目标及目的市场行为市场份额增长情况服务质量定位业务运作和资源营销组合及战略市场分析市场总规模增长及趋势特征及趋势特征及发展情况：产品、渠道、客户、沟通、行业客户细分/需求购买者的行为中间渠道价值网对公司自身的分析我们的目标和目的市场份额增长情况服务质量业务运作和资源营销组合及战略市场评估中收集的信息促进对市场了解环境分析竞争分析市场分析对市场评估：环境分析关键环境的情况分析政治经济社会技术环境法律关键问题：在这个商业环境中，影响客户的购买行为的因素有哪些？有哪个因素过去曾经（对客户的购买行为）有过影响？未来有哪些环境因素可能会（对客户的购买行为）带来影响？产生这些影响的可能性有多大？对销售可能会造成多大的影响？在结论中记录关键机会和威胁。环境分析政治经济社会技术环境法律金融规章制度宗教全球性市场评估：环境分析关键环境的情况分析关键问题：在结论中记录关市场评估：通过环境分析初步识别机会与威胁基于上述分析，下面这些因素对我们的业务将产生重大影响：A..B.C.D.E.……基于以上分析，存在这样的机会：（一种趋势或一个事件，如果对此作出战略响应就能够带来竞争地位上的积极转变）O1：O2：O3:……威胁：(一种趋势或一个事件，如果不对此作出战略响应，就会造成对竞争地位的消极影响）T1:T2:T3:……市场评估：通过环境分析初步识别机会与威胁基于上述分析，下面这市场评估：竞争分析－波特5力模型塑造了一个行业供应商潜在的竞争参与者替代品购买者新的竞争参与者带来的威胁替代产品/服务带来的威胁供应商的讨价还价能力购买者的讨价还价能力现有公司之间的竞争同行业竞争者？……市场评估：竞争分析－波特5力模型塑造了一个行业供应商潜在的竞市场评估：竞争（同行、友商）对手分析用于竞争分析的关键问题：谁是主要的竞争对手/潜在的竞争参与者/替代者？他们的规模/资源/市场份额？他们提供的产品/定位是什么？他们如何为客户增值？他们未来的目标是什么？客户为什么从他们哪里购买/不购买？他们在哪些细分市场里有优势/劣势？他们的活动将如何影响我们的战略？我们如何能够从他们手中赢得市场份额？谁是最容易赢得的目标对手？他们对我们的战略有什么反应？他们将对未来的战略有什么反应？竞争分析主要的竞争对手他们的目标及目的市场行为市场份额增长情况服务质量定位业务运作和资源营销组合及战略了解对手：组织保证－专人负责；方法保证－创新和外部资源市场评估：竞争（同行、友商）对手分析用于竞争分析的关键问题：市场评估：竞争对手分析工作表评估要素竞争对手1竞争对手2竞争对手3竞争对手4竞争对手5使命愿景目标产品种类销售渠道客户类型利润模型战略控制点增值服务品牌（美誉度，知名度，忠诚度）其它因素（财务优势、合作可能等等）备注：对于主要的竞争对手，出具专门的调研报告，并定期更新。市场评估：竞争对手分析工作表评估要素竞争对手1竞争对手2竞争市场评估：对公司自身的分析1.基本情况：

1a.本年度和未来3年的目标

1b.财务状况

1c.产品生命周期

1d.波士顿矩阵2.关键问题

2a.我们有哪些业务细分(产品包)?

2b.我们的市场地位和市场份额有多少?

2c.客户为什么购买我们的产品?(优势)

2d.客户为什么不购买我们的产品?(劣势)

2e.我们为什么会失去客户?

2f.我们过去做了什么帮助我们赢得客户?

2g.限制我们的因素是什么?

2h.我们预见未来要对什么产品和基础架构做出投资?

2j.如何能够加强公司内部的业务运作模式?市场评估：对公司自身的分析1.基本情况：1a.本年度和未市场评估：对自身产品包/解决方案的分析评估要素产品包1产品包2产品包3产品包4产品包5目标产品种类（卖什么）销售渠道客户类型利润模型战略控制点增值服务品牌（美誉度，知名度，忠诚度）其它因素（成本优势、目前遇到的困难等等）市场评估：对自身产品包/解决方案的分析评估要素产品包1产品包市场评估：对自身业务的概要总结对自身业务的概要总结：综合各种内部分析报告、产品包分析、产品/技术生命周期分析、以及上述关键问题的回答A..B.C.D.E.……市场评估：对自身业务的概要总结对自身业务的概要总结：综合各种市场评估：市场分析用于市场分析的关键问题:市场：市场正在/可能产生什么发展变化?哪些会影响到营销的选择?一个市场/细分吸引我们的因素是什么?（规模/增长/利润率/其它）?客户：需要和欲望-他们为什么要购买(他们购买什么)?为了赢得客户设计了什么样的产品包?促使客户作出购买决定的关键成功因素是什么?他们为什么要向你购买?他们为什么不向你购买?渠道/合作伙伴/价值网：哪种形式的中间渠道（可能）对你来说很重要?为什么?哪些渠道注定会成为或继续作为竞争对手?市场分析市场总规模增长和趋势渠道、客户市场细分消费者行为市场评估：市场分析用于市场分析的关键问题:市场正在/可能产生市场评估：市场定义工作表问题对问题的回答市场（M）：M1.市场正在/可能发生什么变化？哪些会影响到我们的战略/策略选择？M2.市场/细分市场吸引我们的因素是什么？（规模/增长/利润率/其它）？M1:M2:客户（C）：C1.欲望和需求–

客户购买的原因（他们购买什么）？C2.需要什么样的产品包/解决方案来赢得客户？C3.促使客户作出购买决定的关键成功要素（CSF）是什么？C4.他们为什么会向某个供应商购买？C5.他们为什么不会向某个供应商购买？C1:C2:C3:C4：C5:渠道/合作伙伴/价值网（P）：P1.哪种中间渠道（可能）很重要？为什么？P2.哪些渠道注定会成为或继续作为竞争对手？P1:P2:市场评估：市场定义工作表问题对问题的回答市场（M）：M1:客×××总经理某某汽车公司决策中立疏远×××副总经理市场系统发起支持疏远×××副总经理研究开发系统决策中立疏远×××副总经理生产系统使用中立疏远×××副总经理采购系统评估支持疏远×××部长市场营销部发起中立疏远×××部长研发部决策反对疏远×××部长生产制造部使用中立疏远×××部长质量管理部评估中立疏远×××处长总布置处评估中立疏远×××处长造型车身处决策中立疏远×××处长市场策划处评估中立疏远×××处长某某车间使用中立疏远×××工程师总布置处设计支持使用中立疏远×××科长油泥模型科评估中立疏远×××秘书研发副总办公室信息中立疏远×××办事员市场部信息中立疏远决策层管理层操作层关注B2B中的“采购中心”－决策链分析（案例）×××总经理某某汽车公司决策中立疏远×××副总经理市场系统发采用客户$APPEALS，分析和明确客户的需要与欲望公司产品包竞争对手产品包$...价格（Price）A...可获得性（Availability）P...包装（Packaging）P...性能（Performance）E...易用性（Ease-of-use）A...保证（Assurances）L...生命周期成本（Lifecyclecosts）S...社会接受程度（Socialacceptance）

价格wt:.172可获得性wt:.031包装wt:.094性能wt:.252易用wt:.079保证wt:.289生命周期成本wt:.030社会接受程度wt:.053客户$APPEALS*客户$APPEALS也代表了客户的购买标准。采用客户$APPEALS，分析和明确客户的需要与欲望公司产品客户访谈模板（举例）$价格A可获得性P包装P性能设备购买价格付款方式工程服务费外协分包商费用折扣及其他优惠运输费到货时间安装时间试运行情况发货齐套率当地销售点代理商机柜设计布线噪声外观运输包装处理能力互通性多业务容量接入方法融合可运营可管理组网能力E易用性A保证L生命周期成本S社会影响力易于维护兼容性个性化解决方案可扩展性高集成度统一网管环境适应性安全性投资回报支持投资保护技术支持可靠性文档保修服务战略伙伴关系维护服务包费用单项服务费用运营成本升级费用二次开发成本产业政策市场环境增值运营商竞争以往供应商经历品牌效应权威报告促销活动客户访谈模板（举例）$价格A可获得性P包装P性能设备购包装：机柜设计、布线、噪音、外观、运输包装。机柜设计：标准机柜尺寸，承重，易拆卸，易扩容，抗震性。布线：布线整齐，符合客户布线规范和业界标准。噪音：低噪音。外观：人性化设计（拉手条，显示灯），与现有设备的协调性，机柜标志和标签指示明显。运输包装：包装箱环保，易打开（防受伤），保护机柜，包装箱上麦头标志易识别，易运输，易储存。易用性：易于维护、兼容性、业务包、可扩展性、高集成度、统一网管、环境适性、安全性。易于维护：易于学习和理解，自动故障检测和恢复，远程维护，热插拔。兼容性：与现有设备兼容（前向/后向）。业务包：个性化解决方案，可编程。可扩展性：易于功能升级，在线扩容；配置灵活性。高集成度：系统集成度，单板端口密度大。统一网管：以相同的风格对所有部件进行管理的能力。系统具有分级管理权限；提供上一级开放的网管接口。环境适应性：对环境的温度，湿度，电压不稳，电磁干扰等的适应能力。安全性：防止获取未授权用户信息。客户访谈要点（举例）包装：机柜设计、布线、噪音、外观、运输包装。易用性：易于维护需求信息的提取与初步结构化：单项需求采集模板（案例）需求编号:2019-5-8＋001＋需求类型：（在进行评审时填写）功能007来源（Who）：公司提供者：******联系方式：******客户背景：家庭装饰的DIY爱好者。2年前用电动螺丝批替代了以前的十来把一字螺丝刀和十字螺丝刀，感觉非常方便，但是电动螺丝批的10个批头目前还剩下5个，很苦恼，无法买到配件。场景(Where、When)：客户拿出他的电动螺丝批，以及剩下的5个批头，还把几年没有用的手动螺丝批拿出来，开玩笑说“我现在是土洋结合啊！”描述(What)：客户在使用电动螺丝批过程中，能够很快找到批头，并且不容易丢失。原因（Why）:客户使用螺丝批的频率不高（每2个月左右使用一次），希望每次使用饿时候能够快速找到合适的批头，无需为寻找花费太多实践。有时候客户还不知道把充电器放到哪里去了。验收标准(How)：批头的存储能够和螺丝批或者充电器的存放紧密关联，能够有至少1种方法提醒客户即使把批头存放在不容易遗忘的地方。类似客户****的存放方法需求重要性权重（Howmuch）需求满足后客户会非常高兴：5分如果没有满足客户需求，客户会感觉有较大的遗憾：3需求生命特征（When）迫切程度3/5永远有这个需求需求关联（Which）人：无事：因为批头丢失浪费时间，影响工作效率物：部分专业用户可提高生产线工作效率。需求关联的客户系统、设备]参考材料：***需求收集会议纪要。竞争者比对：（按照1差～10分好进行评估）BOSCH……客户评价较高，但是感觉存储方式还是比较复杂，存储基座太大。需求信息的提取与初步结构化：单项需求采集模板（案例）需求编号背景和业界的呼声该功能的前景主要竞争对手的动向客户对该功能的反馈手机“一键通”功能（对讲机）背景和业界的呼声该功能的前景主要竞争对手的动向客户对该功能的$APPEALS差距分析分析差距了解什么对客户是最重要的、采取什么行动以满足客户的需求从而改善竞争地位这个点（在$APPEALS雷达图轴上最外的点）的位置是在这个市场细分中的客户认为在保证这个维度上的需求被理想地满足了。这是在这个市场细分中的客户感觉到的本公司的交付在保证维度方面满足程度与他们的理想满足程度之间的$APPEALS差距。这是在这个市场细分中的客户感觉到的竞争对手的交付在保证维度方面满足程度与他们的理想满足程度之间的$APPEALS差距。$APPEALS差距分析（对每个市场细分）在这个市场细分中保证这个维度对客户而言是最重要的维度为什么我们的客户认为竞争对手在保证这个维度非常好地符合他们的需求。为什么我们的客户认为我们在保证这个维度上没有和竞争对手一样好地符合他们的需求？为什么我们和竞争对手在保证这个维度上都无法完全理想地满足客户的需求？★除了保证以外我们还应该分析哪些其他的维度差距？$APPEALS差距分析分析差距了解什么对客户是市场评估：对优势和劣势分析的总结优劣势项目优势（组织在哪些能力、资产、技能等方面达到较高水平）劣势（组织在哪些能力、资产、技能等比对手差，并会给对手创造可乘之机。）产品质量产品价格成本渠道/销售网络销售促进人员素质管理水平研发能力规模/资金增值服务关系建立其它……市场评估：对优势和劣势分析的总结优劣势项目优势（组织在哪些能市场评估：对机会和威胁分析业务影响/发生可能性可能性高可能性中可能性低对业务的影响－高对业务的影响－中对业务的影响－低列出重要的趋势或事件，填入以上分析表格。有的事件/趋势，从不同的角度看，可能是威胁，也可能是机会。

市场评估：对机会和威胁分析业务影响/发生可能性可能性高可能性进行SWOT综合分析企业内部条件企业外部环境优势（S）

（列出优势）

劣势（W）

（列出弱点）

机会（O）

（列出机会）

（SO战略）

（利用优势，抓住机会）

（WO战略）

（利用机会，克服劣势）

威胁（T）

（列出威胁）

（ST战略）

（利用优势，避免或减少威胁）（WT战略）

（克服劣势，将威胁最小化）

进行SWOT综合分析企业内部优势MM理解市场阶段——

SWOT

企业内部条件企业外部环境优势（S）劣势（W）S1.全球创新团队(创新的解决方案）S2.有针对性的营销模式（DRTV,店内营销）W1.主要品类中缺乏有竞争力的产品……机会（O）SO战略（利用优势，抓住机会）WO战略（利用机会，克服劣势）O1五大主要品类市场占有率稳步提升O2新兴类别产品成长迅速……1.加强主要品类及优势品类产品的创新开发和营销推广（S1，S2+O1）………)1.加强品类管理（精简产品线）和产品/技术规划，提升主要类别产品竞争力（W1，W3+O1)……威胁（T）ST战略（利用优势，避免或减少威胁）WT战略（克服劣势，将威胁最小化）T1DIY市场竞争激烈（品牌众多，且历史悠久）……1.利用创新产品和有针对性的营销加强DIY产品的竞争优势（S1,S2+T1）同SO1…..通过产品平台规划和品类管理，加强成本管理，提高成本竞争力（W1+T1，T2）……MM理解市场阶段——SWOT市场评估：市场地图Products/OfferingsofMajorVendorsWhatdotheybuy?Viawhatpathdotheybuy?客户购买什么？（在本产品线定义的行业中的厂家提供的产品包）A.B.C.D.E.F.G.H.客户通过什么途径购买？A.B.C.D.E.F.G.H.有哪些客户，谁负责采购？（考虑企业的规模和功能部门）A.B.C.D.E.F.G.H.制作市场地图时的要点：从目前的业务和市场情况出发。（只是出发点！）考虑未来发展，包括产品包、渠道、客户群。充分考虑不同于自己的竞争对手的渠道、渠道伙伴和关键客户。（三个对手，最好是标杆企业）市场地图用途:市场细分;业务设计(客户选择、利润模式、控制点、范围、组织设计)。市场评估：市场地图Products/Offeringso工具－市场地图（数据通信－路由交换，示例）Sample工具－市场地图（数据通信－路由交换，示例）Sample市场评估：业务设计（产品线战略、商业模式、业务模式）优势与劣势对客户的重要性市场地图（价值网）机会、威胁与关键驱动因素发生的可能性对业务的影响业务设计评估业务设计环境传统的新兴的客户优先考虑事项已确定的潜在的未来的参考：《发现利润区》市场评估：业务设计（产品线战略、商业模式、业务模式）优势与劣市场评估：业务设计（BusinessDesign）的内容客户选择和价值定位：可以为哪些客户真正增加价值并获得利润？不愿服务于哪些客户？价值获取/利润模式：如何通过为客户创造价值，从而获取其中的一部分作为我的利润？采用哪种利润模型？差异化优势/战略控制（核心竞争力）：客户为什么购买我们的产品？与竞争对手为客户提供的价值有何不同？我方的战略控制点是什么？如何保护我方利润流？范围（产业链中的位置，经营范围）：我方欲售出什么样的产品、服务和方案？哪些活动自己做？哪些通过合作完成？市场评估：业务设计（BusinessDesign）的内容客如何导出优势和劣势？（注意要与竞争对手进行对比）优势（S）S1全球创新团队(创新的解决方案）S2产品与客户沟通好(DRTV,店内营销)劣势（W）W1Metoo产品性价比不高W2持续引领市场的产品类别缺少产品规划和专利布局W3品牌知名度低W4缺乏有效的发现消费者潜在需求的组织体系内部分析自身分析全球创新团队(创新的解决方案）产品与客户沟通好(DRTV,店内营销)Metoo产品缺乏差异化优势(体积大,性价比不高，功能单一)品牌知名度低产品竞争力不够（Sellout不好，导致被停售）持续引领市场的产品类别缺少产品规划和专利布局缺乏有效的发现潜在消费者需求的组织体系产品在渠道渗透率低（仅靠个别创新产品）核心产品类别中没有有竞争力的产品（成本高）如何导出优势和劣势？（注意要与竞争对手进行对比）优势（S）劣SO战略（利用优势，抓住机会）1.集中创新团队资源，加强主要品类及优势品类产品的创新研究（S1+O1）2.利用创新产品和营销开拓新的渠道（S1，S2+O2，O3，O6）ST战略（利用优势，避免或减少威胁）1.利用创新加强DIY产品的竞争优势（S1+T1）2.加强现有渠道的管理和营销执行，提高现有渠道的盈利能力，提升品牌竞争力（S2+T1）WO战略（利用机会，克服劣势）1.加强对主要品类和优势品类的品类管理，产品规划，需求研究，提升产品竞争力（W1，W2，W4+O1，O4)2.积极利用外包和合作开发，降。。。WT战略（克服劣势，将威胁最小化）1.通过产品平台规划和VE工程，加强成本管理，提高成本竞争力（W1+T2）业务设计-解决消费者困扰的解决方案价值主张-创新产品（最佳用户体验）-高性价比、易用的产品。。。。。。SWOT分析支撑业务设计关于逻辑：往往是先有直觉，然后再用逻辑来证实或者证伪！SO战略（利用优势，抓住机会）1.集中创新团队资源，加强主业务设计评估工作表（举例）业务设计评估工作表（举例）市场管理及产品规划课件业务模式设计：

业界最强(BOSCH)价值主张-高品质产品渠道通路-零售商（bigbox）

-网络零售商客户关系-品牌影响力（欧洲本土品牌）-营销力量客户细分-初级DIY（初用者）-中级DIY（家庭改善）-高级DIY（业余爱好者）

收入来源-产品-附件

成本结构-营销

-制造-研发重要伙伴-战略零部件供应商核心资源-以主导市场为核心的市场规划团队-研发设计团队-品质控制团队

-全球采购制造-可复制的生产体系-全面的市场营销体系关键业务-并购-电动工具创新

-客户需求研究业务模式设计：业界最强(BOSCH)价值渠道客户客户分组演练（30分钟）2、该产品线的业务设计是什么？哪些地方需要改进？提示：将讨论结果写在海报纸上，选一名代表发表。项目当前业务设计最强竞争对手（或标杆企业）的业务设计将来可能的业务设计客户选择和价值定位利润模型（可选）差异化/控制点经营范围（提供什么，哪些自己做，哪些外包）组织方式（组织结构、流程、文化、HR）1、请讨论选定产品线的使命、愿景和3年目标。使命愿景3年目标存在的意义，对公司的贡献成为什么样（业界地位）？进入什么领域？通过什么方式方法？销售收入、利润、市场占有率、技术创新地位等分组演练（30分钟）2、该产品线的业务设计是什么？哪些地方需目录市场管理及产品规划概述市场管理及产品规划的组织保障市场管理及产品规划的六大过程理解市场细分市场组合分析制定细分市场的业务计划整合和制定产品线战略及规划管理业务计划并评估绩效如何实施市场管理及产品规划流程目录市场管理及产品规划概述“细分市场”概况针对“市场定义”中所描述的市场，为业务单元/产品线制定“市场细分”。活动：输出：从三个维度出发进行市场细分审视选定的市场细分在实施方面的可行性运用“发现利润区”的概念，回答以下问题从我们的市场购买东西的客户是谁？客户在我们的市场里购买什么？客户为什么要从我们的市场购买（他们追求什么样的利益）？在哪些细分市场可以提供增值和战略控制点？哪些因素使我们能够给客户提供增值？大约6至8个（参考值）最具吸引力的潜在细分市场，做为下一步“组合分析”的对象每个细分市场中的产品包目的：理解市场市场细分整合及制定产品线规划管理业务计划和评价绩效组合分析制定细分市场业务计划市场及客户需求“细分市场”概况针对“市场定义”中所描述的市场，为业务单元

“是指按照购买者可能会从中获益的个别产品和/或营销组合，将一个市场分为若干个不同的购买者群体的行动。”

-菲利普.科特勒

“营销并不是企图说服一些毫无特性的客户群体来了解我们。而是与某个具体的客户群体进行的长期对话。你深入了解这群客户的需求，并且为他们开发出比竞争对手提供的产品更具差异化优势的独特产品。” 玛尔科姆.马克唐纳市场细分-基本概念“是指按照购买者可能会从中获益的个别产品和/或营销组合市场细分的方法市场细分按照特征来细分假设具有不同特征的客户群的行为也会不一样，并且会响应不同的营销组合。优点易于设计营销组合，因为我们知道我们能够很容易地识别出购买者。缺点几个细分市场可能会有很多相同的需求或利益要求。所有细分的各种组合会造成细分市场的数量很大。市场细分按照预见到的利益细分如果已经知道一个产品及/或服务是如何使用及其如何提供利益，我们就能细分出有共同用途和利益的集合重点关注有真正需求并且对产品/服务开发有利的细分市场由于在考虑需求/利益时把特征非常不同的客户群组合到一起，难于创建营销组合。假设优点缺点按照购买者的特征来细分规模、行业、决策类型、运营变量（operatingvariables)、IT背景、对利润的历史分析按照预见到的利益来细分用途、追求的利益、购买行为、对营销行动变化的反应（marketingvariables）从购买者的特征出发最终得出的市场细分与实际的需求情况类似实际需求情况从实际的需求情况（需求集）出发最终得出的细分市场中，购买者的特征会有重叠行业-银行业、电信业、制造业规模-小型、中型

-IT经理、IT架构设计师行业-银行业规模-小型

IT经理实际操作中，将两者进行有机结合。市场细分的方法市场细分按照特征来细分假设具有不同特征的客户群市场细分流程的步骤进行市场细分谁购买？2.购买什么？3.谁购买什么？4.他们为什么购买？5.明确关键的客户群组6.验证细分的可行性7.审视细分的框架1.识别市场更明确的定义测试细分的价值/可行性市场细分流程的步骤进行市场细分谁购买？2.购买什么？3.谁购第1步：审视市场细分的框架“运作规则”.6.7.IdentificationGreaterDefinitionTestValue/Viability1.1、应该让市场细分小组清楚了解高层主管的方向指示，以及在形成市场细分框架时考虑到的约束条件或鼓励因素。2、确认“市场定义”，并对细分的范围达成一致意见—取决于期望得出的成果的范围：“Pareto（帕雷托）效应（80-20规则）“说明总体市场相对较小的一部分就能满足一个业务单位的战略目标一个公司应该根据（市场）规划的相关性及带来的效益，来考虑它对整个市场进行完全的细分或一个市场的主要部分进行细分需要花费的时间和精力。3、确保所作的工作能够实现对市场的战略性细分，这种细分能够渗透到组织，并且能够得到清晰的宣传沟通4、要认识到必须找到能最有效描述市场细分的“首要因素”—不用太过关注那些也许是合适，但提供的描述作用不是很大的“次要”因素。要设法描述并深入挖掘出这个市场是如何运作的—而不是行业习惯上认为的运作方式比如：是否进入国际市场？第1步：审视市场细分的框架“运作规则”.6.7第2步：谁在我们的市场中购买？市场地图是“市场评估”一步的主要输出。它明确了你的市场里进行的交易，并描述了与竞争对手比较，目前你所处的位置。市场地图是“市场细分”的关键输入和起点。NCStartServices(IGS)DominoMerchantTorontoNCStart+SmoothStartNC-CSPNTSCommerceTransactionServerMS-SSENCSpecialistDirectSalesCEOMISDeptt.InternetCommitteeProcurement/PurchasingMarketingandSalesDepartmentCustomerServiceandSupportISUT&MBP(Besteam)NC-CSPSpecialistLotusBPCSPMSSolutionProvidersMS-SIsMicrosoftDirectSalesMSConsultingServices主要供应商提供的产品包客户购买什么？他们通过什么途径购买？谁负责购买？（企业规模和功能部门）.7.1.IdentificationGreaterDefinitionTestValue/Viability2.第2步：谁在我们的市场中购买？市场地图是“市场评估”一步的主第2步：谁购买-以迪斯尼为例.7.1.2.谁购买？（客户描述，企业规模和功能）A.12岁以下的小孩B.12-16岁之间的少年C.16-25岁之间的青年人D.25-40岁之间的成年人E.40-55岁之间的中年人（Wooten女士属于这一类人）F.55岁以上的退休人员G.家庭H.第2步：谁购买-以迪斯尼为例.7.1.2.第3步：购买了什么-以迪斯尼为例1.电影现金/信用卡每月多次电影院高可重复/便宜2.录像/DVD""每周一次零售店或邮购3.商品·""礼物/节假日零售店或主题公园高有版权/高利润4.主题公园""一年一次旅行社或直销中固定成本高/创建品牌5.游船""每隔一年一次旅行社中，固定成本高，高利润率6.休假旅行团""一年一次旅行社高迪斯尼旅馆/利润好7.有线电视""每月一次预定有线电视节目高可重复/低成本，有版权8.食物""日常食品杂货店低有竞争9.化妆品""每月一次零售10.杂志""书店.1.IdentificationGreaterDefinitionTestValue/Viability2.3.每月一次高可重复/便宜低有竞争低低利润率购买了什么？用什么购买？什么时候？购买的场合在哪里？渠道购买潜力（高、中、低）第3步：购买了什么-以迪斯尼为例1.电影现金/信用卡每月第4步：谁在我们的市场里购买什么？.IdentificationGreaterDefinitionTestValue/Viability2.3.4.市场细分的第4步把第2和第3步输出的结果综合到一起：促使未来取得成功的最佳组合：1、已确定的、新的挑战2、与能力以及使命和目标保持一致3、通过对选定的12-15个（建议）“首要的细分市场”进行优先级排序来减少过多的选项4、挑选“最重要的因素”来描述各细分市场5、在工作表上以矩阵的方式描述“谁购买什么？”第4步：谁在我们的市场里购买什么？.Ident第4步：谁购买什么-以迪斯尼为例谁购买购买什么？关键的差异性特征（KDFs）销售机会推理A.12岁以下的小孩电影Film高质量、有趣、品牌引起轰动$50-300MB.12岁以下的小孩录像/DVD品牌$20-40MC.十几岁的青少年电影/录像/DVD品牌/时尚$40-80MD.十几岁的青少年主题公园很好的约会地点$200ME.家庭主题公园品牌/价值$2BF.家庭游船品牌/价值$600MG.家庭有线电视质量/品牌$400MH.家庭食物价格/方便$100M.IdentificationGreaterDefinitionTestValue/Viability2.3.4.第4步：谁购买什么-以迪斯尼为例谁购买购买什么？关键的差第5步：他们为什么在我们的市场里购买？（Examinecompetitors'literatureforlogical&attractivepotentialWhy?s）针对你选定的12-15个”首要细分市场“的每一个：1、列出客户追求的关键利益，他们为什么购买，尤其是在哪些方面你可以拥有很大的竞争优势重点关注他们试图实现什么，只选择影响他们购买的关键因素发表意见前，先相信调研结果2、在整张工作表中，把共同的属性联系起来（例如，使用多种颜色来标识）3、如果你需要帮助才能完成这张清单：考虑客户高优先级的业务需求研究竞争对手描述合理的、有吸引力的潜在购买理由的作品审视并解释你在”市场评估“中识别出来的机会和市场驱动因素4、清理工作表，准备在下一步（第6步）最终选定你的细分市场客户其实不是购买产品，他们追求的是获取利益第5步：他们为什么在我们的市场里购买？（Examineco第5步：他们为什么购买-以迪斯尼为例23456789市场细分示例：为什么购买它谁购买什么6.7.1.IdentificationGreaterDefinitionTestValue/Viability.客户追求的关键利益112岁以下的小孩电影/DVD/录像十几岁的青少年电影/DVD/录像十几岁的青少年主题公园家庭主题公园游船度假家庭食物安全价格好性能质量/有趣第5步：他们为什么购买-以迪斯尼为例2345678第6步：最终选定初步的细分市场“初步的细分市场”描述选择的理由A.B.C.D.E.F.G.H.说明：越处于产品和技术生命周期后期的产品，细分市场的数量越多对细分市场的命名建议：定语＋主语＋状语＋谓语＋定语＋宾语，比如：12岁以下的小孩在电影院看卡通电影/DVD要考虑跨产品线的细分市场，比如厨房家电行业的烟灶消套餐第6步：最终选定初步的细分市场“初步的细分市场”描述选择的理第7步：对细分市场进行验证.5.A1B4C2E3F4细分市场细分市场

A1独特的？重要的？可衡量的？持久的？可识别的？细分市场

F4独特的？重要的？可衡量的？持久的？可识别的？1.IdentificationGreaterDefinitionTestValue/Viability.6.7.在成本的资金需求以及客户购买准则和行为方面具有足够的独特性，才能证实各战略具有意义的差异性。这也是希望能对竞争对手进入每片细分市场设计起壁垒。HR管理咨询－R&D管理咨询汽车安全装备可识别的，怎样通过有针对性的销售和宣传努力，才能够有效地影响到独特的客户群组。男性减肥茶；女性用手电钻足够重要，才能证明裁剪一项战略所增加的成本是合理的。这项战略包括提供差异化的产品、方案和服务市场容量和增长率在销售量的大小及增长率方面是可衡量的带DVD的油烟机足够持久，这样，用来证实独特的战略的差异特征才不会在实现潜在的利润前就消失掉中国电信的无线市场－小灵通要点：细分市场的验证需要在几个相互矛盾和制约的要素之间进行均衡。第7步：对细分市场进行验证.5.A1B4C2E第7步：检验每个细分市场的可行性以迪斯尼为例细分市场1独特的？12岁以下的小孩电影/DVD十几岁的青少年主题公园家庭食物重要的？是否可衡量的？持久的？否可识别的？1.IdentificationGreaterDefinitionTestValue/Viability.6.7.是是是是是是是是是是否否细分市场2细分市场3备注：可以用打分的量化方式对细分市场进行验证。第7步：检验每个细分市场的可行性以迪斯尼为例细分市场1独特的组合分析前，先写好细分市场简介细分市场的名称当前的机会未来3年增长率当前的市场份额关键的购买者描述如何在本细分市场里赚钱（公司以及关键竞争对手的增值/业务模式）描述最重要的5个业务驱动（…本细分市场里客户最关心的事项）描述本细分市场里，客户面临的主要（业务）问题描述本细分市场内现有的产品包和竞争对手提供的产品包按照每项客户$APPEALS类别，描述客户的关键购买标准描述主要的竞争对手以及市场份额价格可获得性包装性能易用性保证性生命周期成本