员工薪酬管理规划

酬偿与薪资KEN2006-09-20HRM091共卅五页薪酬政策的策略性目标报偿员工的过去绩效维持在劳动力巿场的竞争力维持员工间的薪资公平性将员工未来绩效与组织目标相结合控制公司薪酬预算吸引员工进入公司降低不必要的流动率HRM092共卅五页薪酬(Compensation)的类型直接财务给付间接财务给付给付的基础工作时数:工资(wage)及薪资(salary)工作绩效:论件计酬(piecework)决定薪资的基本要素法律、公司薪资政策、公平性、工会薪酬的基本观念HRM093共卅五页非财务酬偿系统内生激励因素参与决策、更多裁量权、更大的责任及职责有意义的工作成长的机会、工作多样化荣誉性的报酬办公室的装潢较佳的工作指派较自由的时间限制汽车及停车位名片头衔、私人秘书HRM094共卅五页酬偿给付基础的意义与类别包括本薪与绩效薪资两部分职务本位(jobbased)严格的工作分析与工作评价结果、计时工资个人本位(person-based)技能、年资、教育（专业层级）薪资制度等产出/绩效本位(output/performancebased)计件制、佣金、成果分享、提案奖金等HRM095共卅五页薪资给付的控制效果控制机制：输入控制、过程控制、输出控制绩效本位：输出控制量化的绩效指标、绩效与奖酬间密切连结职务本位：过程控制组织层级间的行为表现技能本位：输入控制提供有效诱因激励员工学习HRM096共卅五页薪资水准与薪资结构薪资水准是组织内工作的平均薪资薪资结构是组织内工作的相对薪资组织2组织1A工作B工作＄40,000＄60,000＄45,000＄55,000薪资水准皆是＄50000但是薪资结构（相关的薪资比率）却不同HRM097共卅五页薪资结构及其影响薪资水准薪资结构管理工具市场调查工作评价比较重点外部内部影响─外部移动─内部移动(员工吸引/留任)(升迁、转调)─劳动成本─员工间合作─员工态度─员工态度HRM098共卅五页员工薪资的公平考量外部薪资比较的公平其它组织从事相同工作所得到的薪资和目前组织的差别内部薪资比较的公平在相同的组织中，从事不同工作的员工的薪资差异员工薪资比较的公平相同工作、不同表现的员工的薪资差异HRM099共卅五页发展薪资水准产品巿场的竞争组织内部的劳工成本太高，将会直接反映在产品售价上，而在产品竞争市场上则居于劣势产品市场竞争是劳工成本及薪资的上限劳工巿场的竞争如果组织在劳工市场不具竞争力（薪资不够诱人），那么它也将丧失对员工的吸引力劳工竞争市场是薪资水准的下限HRM0910共卅五页进行薪薪资调调查目的作为工工作价价值的的基准准方式寻找代代表性性工作作(benchmarkjobs)参考其其它雇雇主的的给付付委托专专业机机构进进行薪薪资调调查地区、、产业业及专专技人人员类类别调调查HRM0911共卅五五页工作评评价目的决定每每项工工作的的相对对价值值报酬因因素(compensationfactor)技能、、努力力、责责任及及工作作环境境专业知知识、、解决决问题题的能能力、、责任任感工作评评价的的方法法排序法法(rankingmethod)依所有有工作作的共共同因因素排排序工作分分类分分级法法(jobclassification)决定报报酬因因素，，各工工作据据以分分类或或分级级工作评评点法法(pointmethod)由工作作所需需各种种因素素，决决定所所需等等级后后加总总因素比比较法法(factorcomparison)类似排排序法法，但但以多多个报报酬因因素排排序后后加总总HRM0912共卅五五页排序法法(rankingmethod)将不同同的职职位以以整个个工作作来做做比较较，而而后将将职位位依重重要性性由高高而低低排列列。是一种种主观观的判判断方方法，，又可可分「「逐次次比较较」与与「配配对比比较」」两类类。优点：：简简便费费用低低，适适合规规模小小职位位少之之公司司使用用。缺点：：过过于主主观，，且无无法区区别出出各职职位间间的相相对重重要性性程度度。HRM0913共卅五五页工作分分类分分级法法(jobclassification)实施步步骤先将工工作区区分为为若干干类别别与等等级对每一一等级级订定定相关关的标标准(工作说说明书书)将各职职位依依所订订的标标准逐逐一纳纳入个个别等等级中中相同等等级的的工作作适用用相当当的薪薪资范范围优点极极简简便且且费用用低，，可适适用于于职位位较多多的公公司。。缺点不不够够精确确，各各等级级说明明书的的撰写写不易易且难难以归归类。。HRM0914共卅五五页工作评评点法法(pointmethod)实施步步骤选定计计酬因因素决定各各个计计酬因因素的的内容容(次因素素)决定每每一计计酬次次因素素的相相对重重要性性(权数)根据计计酬因因素分分析并并说明明各个个职位位决定每每个因因素中中那个个程度度最适适合该该职位位根据评评估的的结果果给予予各个个因素素应得得的分分数根据各各个职职位的的总分分来决决定职职位等等级将职位位所得得的薪薪点数数换算算成薪薪资HRM0915共卅五五页因素比比较法法(factorcomparison)选择特定定的计酬酬因素。。根据各个个因素，，针对每每个职位位做垂直直的列比比。依据各个个因素对对公司的的相对重重要程度度决定其其权数。。计算每个个职位的的总分。。依据各职职位的总总分决定定层位的的层级。。HRM0916共卅五页页设定给付付比率(二)细部调整整－订定定薪资范范围将类似工工作分成成同一个个给付等等级决定各给给付等级级之工资资HRM0917共卅五页页薪资设计计四要素素模式薪资要素

保健基准性

薪资

职务基准性

薪资

绩效基准性

薪资

技能基准性

薪资

设计目的

维护薪资的

外部公平性

维护薪资的

内部公平性

激励员工的

工作动机

激励员工的

学习动机

薪资基准

员工适当的

保健需要

各项职务的

相对价值

员工的

绩效表现

员工的

技能程度

核薪依据

物价、生活水准、薪资调查资料

职务评价分数

绩效评估分数

技能评鉴分数

理论基础

公平理论

(外部公平)

公平理论

(内部公平)

期望理论

代理理论

学习理论

组织变革理论

配合措施

薪资调查系统

职务评价系统

绩效评估系统

教育训练系统

HRM0918共卅五页页薪酬设计计理论要要素与实实务制度度之整合合模式理论要素实务制度保健要素职务要素绩效要素技能要素本薪制度根据保健需要决定薪酬水准(薪资曲线的截距及其斜率)根据职务价值，决定各项职务所适用的薪等在固定的薪资全距范围内(薪等不变下)，视绩效决定薪资及调整薪等在固定的薪资全距范围内(薪等不变下)，视技能决定员工薪资特定性质的薪酬制度眷属津贴房租津贴交通津贴伙食津贴偏远地区派外津贴主管加给专业加给加班费生产奖金销售奖金功绩奖金年终奖金红利及认股技术加给学位加给HRM0919共卅五页页薪资结结构构图工作评评价价点数数1234510020030040050050,00040,00030,00020,00010,000薪给金额薪资曲线点数区间(职级)薪资全距职等最大薪给率最小薪给率HRM0920共卅五页页薪资结构构的重要要名词释释义(一)薪资曲线线(wagecurve)：依据每每一职等等之薪资资率所折折算而成成的实际际薪资数数额，折折算率愈愈高，薪薪资曲线线的斜率率愈大。。管理人人员的薪薪资曲线线通常采采边际递递增方式式(职等愈高高薪资增增加率愈愈高)。薪(职)等数目(paygrade)：以10~15职等居多多，若扁扁平化则则以5~10个职等为为宜。薪资全距距(salaryrange)：同一职职等最高高薪与最最低薪之之间的差差距，其其计算方方法为最最高薪减减最低薪薪，然后后再除以以最低薪薪，通常常以百分分比表示示。薪资资全距以以不超过过50%为宜，职职等愈高高全距愈愈大。HRM0921共卅五页薪资结构的的重要名词词释义(二)职等间之重重迭(overlap)：相邻的两两职等间，，其薪资全全距之间的的重迭部分分。一般重重迭部分不不宜超过60%，而跨薪等等以不超过过三个职等等的重迭为为原则。重迭的理由由避免各职等等间的薪资资差距过大大，造成不不合理现象象。可使年资久久而职等低低者获得公公平的对待待。HRM0922共卅五页基本薪酬要要件薪资、福利利、短期奖奖金、长期期奖金、主主管加给及及福利津贴贴以评点法、、工作分类类法搭配因因素比较法法进行工作作评价较为为适合高阶主管的的薪资考量量因素绩效(performance-based)产业差异工作复杂度度、权力结结构、股东东的主动程程度管理工作的的价值HRM0923共卅五页专业人员的的薪酬以知识及技技能为基础础(knowledge-basedorskill-based)报酬因素：：着重于解解决问题的的能力、创创造力、工工作范围以评点法及及因素比较较法进行工工作评价较较为适合宜考虑就业业巿场供需需情形薪资给付政政策以宽频频方式较佳佳HRM0924共卅五页台湾大型企企业的薪酬酬设计分析析(诸承明,2001)以营业额排排名前一百百大企业(制造业、服服务业)及资产排名名前一百大大民营银行行为母体，，就有效回回收146家样本进分分析，结果果如下：薪酬设计整整合性模式式可有效结结合薪酬设设计的理论论要素与实实务制度本薪比重约约占七成(68.92%)，其它特定定性质薪酬酬约占三成成(32.68%)。本薪制度具具有平坦型型结构、薪薪等较多、、薪资全距距较窄等特特性。各类特定性性质薪酬制制度中，分分别以伙食食津贴、主主管加给、、年终奖金金、技术加加给的实施施比例最高高。HRM0925共卅五页现阶段关于于薪资管理理的若干议议题比较价值(comparableworth)因传统工作作上的性别别差异所导导致的薪资资差异问题题薪资压缩(salarycompression)因薪资结构构变动导致致新进人员员薪资优于于年资较高高者之薪资资问题解决之道年资资加加薪薪、、绩绩效效给给付付、、主主管管调调整整因调调职职所所产产生生的的生生活活费费用用差差异异HRM0926共卅卅五五页页薪资资管管理理的的发发展展趋趋势势宽频频(Broadbanding)增加加薪薪资资弹弹性性增加加员员工工职职涯涯弹弹性性特别别适适用用于于无无边边界界组组织织以技技能能为为依依据据(Skill-based)较能能确确认认是是否否具具备备足足够够的的能能力力工作作变变动动对对薪薪资资的的影影响响较较小小较不不受受年年资资的的影影响响增加加员员工工的的工工作作调调整整弹弹性性HRM0927共卅卅五五页页传统统与与宽宽频频的的薪薪资资结结构构比比较较传统统的的薪薪资资结结构构单纯纯的的薪薪资资管管理理提供供较较实实在在的的升升迁迁机机会会强调调专专业业分分工工反应应职职位位在在组组织织中中的的重重要要性性绩效效评评核核标标准准的的结结构构化化评核核个个人人过过去去的的表表现现激励励职职位位升升迁迁及及技技能能的的提提升升宽频频幅幅的的薪薪资资结结构构配合合经经营营策策略略的的激激励励减少层层级的的差异异化鼓励团团队运运作反应市市场薪薪资行行情的的变动动趋势势全方位位的绩绩效评评核，，但主主管的的主观观判断断成分分高强调个个人未未来的的发展展薪酬的的弹性性化及及激励励工作作能力力的成成长HRM0928共卅五五页传统薪薪资结结构转转变到到扁平平宽福福薪资资结构构最高薪资75分位数中位数25分位数最低薪资阶级27,10024,85022,60020,35018,100129,05026,62524,20021,77519,350231,50028,87526,25023,62521,000334,50031,62528,75025,87523,000437,60034,47531,35028,22525,100540,85037,45034,05030,65027,250644,60040,87537,15033,42529,700748,35044,32540,30036,27532,250852,60048,22542,85039,47535,100957,40052,62547,85043,07538,30010传统公司薪资结构133%35,00015,000助理专员160%52,00020,000指导专员124%74,00033,000资深专员薪资全距值最高薪资最低薪资职称现代公司扁平宽幅薪资结构From:KenanS.Abosch,DanGillert,andSusanM.DempseyHRM0929共卅五五页技能薪薪给的的基本本要素素工作分分析的的内容容是技技能单单位(skillunits)要能准准确地地评估估员工工所具具备的的各种种技能能的熟熟练程程度，，并给给予证证照薪给的的变动动不必必然与与职务务变动动连结结在一一起几乎不不考虑虑员工工的年年资HRM0930共卅五五页技能薪薪给制制的优优点弹性员工拥拥有多多样性性技能能后，，能相相互支支持，，提高高工作作弹性性效率员工拥拥有更更进阶阶的技技能后后，生生产效效率自自然得得以提提升团队绩绩效在建立立工作作团队队，达达成团团队组组织绩绩效HRM0931共卅五五页技能薪薪给制制的类类别（（一）阶梯层层级模模式适用于于组织织内只只有少少数具具有明明显差差异的的工作作时薪资与与技能能逐级级提升升，员员工逐逐级进进阶技术模模块模模式工作进进阶不不必然然是逐逐级进进阶的的