基于岗位价值评估的薪酬体系设计分析课件

基于岗位价值评估的薪酬体系设计基于岗位价值评估的薪酬体系设计目录一、薪酬相关概念二、薪酬体系设计三、岗位价值评估四、特殊案例介绍目录一、薪酬相关概念什么是薪酬？定义一美国著名薪酬管理专家米尔科维奇对薪酬的定义为：雇员作为雇佣关系的一方所得到的各种货币收入，已经各种具体的服务和福利。这种定义把薪酬看成是雇主和雇员之间的一种价值交换。定义二美国著名薪酬管理专家马尔托奇奥将薪酬界定为：雇员因为完成工作而得到的内在和外在的奖励。他把薪酬分为外在薪酬和内在薪酬；其中内在薪酬是雇员由于完成工作而形成的心理形式；

外在薪酬则包括货币奖励和非货币奖励。这种定义把薪酬作为企业奖励员工，从而提高对员工的吸引、保留和激励的一种手段和工具来看待。定义三国内某著名学者将薪酬定义为：企业向员工提供的报酬，用以吸引、保留和激励员工，具体包括：工资、奖金、福利、股票期权等。什么是薪酬？定义一美国著名薪酬管理专家米尔科维奇对薪酬的定义什么是总体薪酬（全面薪酬）？总体薪酬的定义不仅包括企业向员工提供的经济型的报酬与福利，还包括为员工创造的良好工作环境以及工作本身的内在特征、组织特征等所带来的非经济型的心理效用。全面薪酬外在薪酬内在薪酬货币薪酬非货币性薪酬工作回报组织特征工作环境岗位工资技能工资年功工资绩效工资奖金股权红利各种津贴各种法定福利和公司福利保险补助优惠服务培训宿舍工作餐休息日病事假带薪休假工作的乐趣工作挑战性工作的责任工作的成就个人才干发挥机会与舞台获得的褒奖个人成长与发展的机会弹性工作制缩短的工作时间组织在业界的声望和品牌组织在业界的领先地位组织成长带来的机会与前景组织的管理水平组织文化氛围友好的同事关系领导的个人品质和风格舒适的工作条件趁手的工作工具组织中知识与信息的共享团队氛围什么是总体薪酬（全面薪酬）？总体薪酬的定义不仅包括企业向员工通过对薪酬体系的合理设计，实现对核心员工的长期激励与约束，从根本上解决好公司发展的动力机制，达到公司长期稳定发展的目的增加企业员工的稳定性将员工的薪酬与员工所在岗位价值挂钩，实现为岗位付酬，真正体现员工所在岗位的价值体现岗位价值建立固定岗位动态薪酬体系，其目的是在岗位有限的情况下打通人力资本级别晋升的通道，为员工指明发展方向打通人力资本级别晋升通道建立新的薪酬管理制度，推动中凯集团实行先进的管理方法推行科学先进的管理理念薪酬体系要解决的问题通过对薪酬体系的合理设计，实现对核心员工的长期激励与约束，从薪酬体系中应明确的关键内容薪酬结构薪酬水平薪酬管理

薪酬构成：岗位工资（基本工资、绩效工资）、效益奖、福利、效益奖等各项构成所占比例确定不同岗位的岗位工资级别及标准根据企业历史沿革、当期经济效益等因素确定效益奖、福利、效益奖等收入明确薪酬和考核结果的关系，即奖金分配办法和工资级别调整，发挥薪酬的激励效果薪酬管理部门职责界定薪酬体系中应明确的关键内容薪酬结构薪酬水平薪酬管理薪酬构成合理的岗位工资分布曲线图高层中层基层示意合理的岗位工资分布曲线图高层中层基层示意基本概念—中位值、带宽、最大值、最小值薪资体系设计的方法论－考虑的因素和步骤政策线或薪资线薪资(货币价值)等级(相对岗位价值)acbdfegc-d:b:a:a-b:e,f,g:某等级最大值某等级最小值带宽/层宽相邻等级的重叠某等级中位值

f-e,g-f:相邻等级中位值级差基本概念—中位值、带宽、最大值、最小值薪资体系设计的方法论逐渐的稳健的陡斜的10%10%15%15%30%30%多级别少级别薪资体系设计的方法论－考虑的因素和步骤级差逐渐的稳健的陡斜的10%10%15%15%30%30%多级别重叠度1,2001,0008001,8001,5001,2001,8002,2502,700Grade1,2001,0008001,3501,1259001,0001,2501,500Grade1,2001,0008001,5001,2501,0001,2501,5631,875Grade没有重叠每晋升,增加50%大部分重叠每晋升,增加12.5%重叠部分=67%1,200-9003001,350-900450==67%适度重叠每晋升,增加25%重叠部分=40%1,200-1,0002001,500-1,000500==40%RMBRMBRMB举例薪资体系设计的方法论－考虑的因素和步骤重叠度1,2001,0008001,8001,5001,20目录一、薪酬相关概念二、薪酬体系设计三、岗位价值评估四、特殊案例介绍目录一、薪酬相关概念薪酬体系设计的目标薪酬管理的目标公平性：指员工对于企业薪酬管理系统以及管理过程的公平性、公正性的看法或感知，包括内部公平、外部公平与绩效公平有效性：指薪酬管理系统在多大程度上能够帮助组织实现预定的经营目标。合法性：指企业的薪酬管理体系和管理过程是否符合国家的相关法律规定薪酬体系设计的目标薪酬管理的目标公平性：指员工对于企业薪酬管薪酬管理的内容薪酬策略薪酬体系薪酬水平薪酬结构薪酬构成薪酬管理政策绩效奖励计划薪酬管理的内容薪酬策略薪酬体系薪酬水平薪酬结构薪酬构成薪酬管薪酬管理与人力资源管理其他模块的衔接关系经营宗旨或使命企业远景企业战略目标人力资源战略组织结构/部门职责职位分析/职位设计职位/技能/能力评价部门/单位绩效目标员工绩效目标/标准绩效监督/评价/反馈人力资源规划人力资源招募/甄选薪酬管理体系设计与管理培训开发/职业规划/晋升/流动/解雇核心价值观薪酬管理与人力资源管理其他模块的衔接关系经营宗旨或使命企业远企业为什么会进行薪酬管理体系的设计与调整快速发展后企业合并后战略调整后企业经过一段时间的快速发展后，企业内部的组织结构一般会发生变化，职位相对价值也会有所变化，因此，一般都会对薪酬体系进行调整几个企业合并后，原先几个企业的薪酬体系不相同，因此，有必要进行薪酬体系的设计与调整由于企业的战略发生调整或者组织结构发生变化，企业内部各职位的相对价值将发生变化，因此，需要进行薪酬体系的设计与调整企业成立时企业经过一段时间的快速发展后，企业需要建立薪酬体系企业为什么会进行薪酬管理体系的设计与调整快速发展后企业合并后薪酬管理体系设计咨询流程阶段一制定薪酬策略资料收集，薪酬诊断项目启动阶段三薪酬体系、结构形式、构成设计设计薪酬构成设计薪酬结构阶段四薪酬体系实施与管理薪酬管理制度薪酬套改方案阶段二薪酬市场定位企业薪酬现状分析外部市场比对外部市场薪酬调查步骤1步骤2步骤3步骤4薪酬总额测算制定薪酬策略设计薪酬体系薪酬管理体系设计咨询流程阶段一制定薪酬策略资料收集，薪酬诊断阶段一制定薪酬策略－步骤1阶段一制定薪酬策略制定薪酬策略资料收集，薪酬诊断项目启动步骤1步骤2步骤3召开项目启动会完成项目准备工作双方项目组的确立项目工作环境准备项目培训项目理念培训项目实施方法培训制定项目工作计划项目总体工作计划滚动工作计划阶段一制定薪酬策略－步骤1阶段一制定薪酬策略制定薪酬策略阶段一制定薪酬策略制定薪酬策略资料收集，薪酬诊断项目启动步骤1步骤2步骤3了解企业业务情况与发展战略了解企业的远景、使命和核心价值观高层访谈，了解高层对于薪酬管理体系的期望了解企业目前的薪酬制度了解企业目前的薪酬体系了解企业目前的薪酬构成了解企业目前的薪酬结构了解企业目前的薪酬水平了解企业目前薪酬管理中存在的问题……阶段一制定薪酬策略－步骤2阶段一制定薪酬策略制定薪酬策略资料收集，薪酬诊断项目启动步骤阶段一制定薪酬策略制定薪酬策略资料收集项目启动步骤1步骤2步骤3分析企业人力资源战略分析外部劳动力市场制定薪酬策略与企业沟通调整薪酬策略，确定终稿阶段一制定薪酬策略－步骤3阶段一制定薪酬策略制定薪酬策略资料收集项目启动步骤1步骤2步从企业来讲，薪酬策略与水平决策步骤主要为步骤1、全面评价组织的内部和外部环境对薪酬的影响，确定薪酬理念步骤2、制定与组织战略和环境相匹配的战略性薪酬决策步骤3、将薪酬策略转为的薪酬实践步骤4、对薪酬的匹配性进行再评价从企业来讲，薪酬策略与水平决策步骤主要为步骤1、全面评价组织从咨询角度讲，制定企业薪酬策略与水平决策的步骤主要为高层访谈和前期资料收集，明晰企业战略和薪酬改革重点对企业内外部环境进行分析对企业总人工成本进行分析对企业的薪酬策略进行初步判断，与高层沟通以薪酬策略为指导，进行薪酬管理体系设计从咨询角度讲，制定企业薪酬策略与水平决策的步骤主要为高层访谈薪酬策略与水平决策主要信息来源为高层访谈，高层访谈中应明确以下问题企业目前的发展阶段－迅速发展阶段、正常发展至成熟阶段、还是无发展或衰退阶段？企业目前的发展战略－创新战略、低成本战略？企业目前的财务重点－控制成本，还是成本并非最关键的问题？企业目前更注重内部公平性，还是外部竞争力？企业目前与外部市场的定位比较－市场领先水平、部分人员市场领先还是落后？企业重点激励的人才－研发人员、销售人员还是其他？对核心人才的激励政策是什么？薪酬支付的依据是什么？－职位、技能、业绩？薪酬策略与水平决策主要信息来源为高层访谈，高层访谈中应明确以最终应当通过访谈明确以下问题此次薪酬改革付出的成本为多少？

此次薪酬改革主要激励的对象是哪些？合理控制人工成本，有效激励企业员工最终应当通过访谈明确以下问题此次薪酬改革付出的成本为多少？薪酬策略的类型主要为以下几种

薪酬策略的类型实际就是根据市场高位水平来确定本企业的薪酬定位的一种作法采用这种政策的企业通常规模较大、投资回报率较高、薪酬成本在企业经营总成本中所占的比率较低、产品市场上的竞争者少实际就是根据市场平均水平来确定本企业的薪酬定位的一种常用作法实施这种薪酬水平政策的企业往往是既希望确保自己的薪酬成本与产品竞争对手保持一致，从而不至于在产品市场上陷于不利地位领先型薪酬策略跟随型薪酬策略根据市场低位水平来确定本企业的薪酬定位的一种作法采用此政策的企业规模往往相对较小，大多处于竞争性产品市场上，班级利润率较低，成本承受能力很弱指在确定薪酬水平时，是根据职位的类型或者员工的类型来分别制定不同的薪酬水平决策，而不是对所有的职位和员工采用相同的薪酬水平定位滞后型薪酬策略混合型薪酬策略，同时又希望自己能够保留一定的员工吸引和保留能力薪酬策略的类型主要为以下几种薪酬策略的类型实际就是根据市企业薪酬策略与企业的战略、发展阶段和企业类型紧密相关企业发展阶段企业经营战略薪酬策略薪酬组合薪酬性质与薪酬结构迅速发展阶段成长战略以业绩工资为主，刺激创业高额基本工资，中、高等奖金与津贴，中等福利高弹性，以绩效为导向正常发展至成熟阶段稳定战略或集中战略薪酬管理技巧平均基本薪资，较高比例的奖金，较高比例的津贴，中等的福利水平高弹性，以绩效为导向，或折中以能力（工作）为导向组合无发展或衰退阶段收缩战略或精简战略着重成本控制较低的基本薪资、与成本控制相结合的奖金，标准的福利水平高弹性，以绩效为导向，或折中以能力（工作）为导向组合企业薪酬策略与企业的战略、发展阶段和企业类型紧密相关企业发展组织的类型也会影响企业薪酬策略的制定薪酬构成组织文化类型职能性文化流程型文化时间性文化网络型文化基本薪酬标准化的薪酬等级适中的基本薪酬浮动性范围较宽的薪酬等级基本薪酬的低浮动性范围很宽的薪酬等级基本薪酬的高浮动性唯一的薪酬等级基本薪酬的高浮动性个人奖励有限使用奖励每年使用一次广泛运用奖励中期支付奖励使用适中项目成功后支付较少使用奖励风险计划完成之后支付团队奖励认可卓越的成功收益分享群体/团队奖励项目利润分享风险计划利润分享其他报酬组成能力薪酬技能薪酬能力薪酬技能薪酬能力薪酬关键能力赋予个人进入项目以及分享利润的资格组织的类型也会影响企业薪酬策略的制定薪酬构成组织文化类型职能阶段二薪酬市场定位－步骤1阶段二薪酬市场定位企业薪酬现状分析外部市场比对外部市场薪酬调查步骤1步骤2步骤3根据客户特点与要求，确定调查目标企业根据客户要求，确定薪酬调查的基准职位邀请目标企业参与薪酬调查职位匹配与数据收集数据分析，生成外部市场薪酬调查报告阶段二薪酬市场定位－步骤1阶段二薪酬市场定位企业薪分析企业的薪酬结构分析企业的薪酬水平税前现金总收入固定收入变动收入阶段二薪酬市场定位－步骤2阶段二薪酬市场定位企业薪酬现状分析外部市场比对外部市场薪酬调查步骤1步骤2步骤3阶段二薪酬市场定位－步骤2阶段二薪酬市场定位企业薪酬薪酬结构比对薪酬水平比对税前现金总收入固定收入变动收入阶段二薪酬市场定位－步骤3阶段二薪酬市场定位企业薪酬现状分析外部市场比对外部市场薪酬调查步骤1步骤2步骤3阶段二薪酬市场定位－步骤3阶段二薪酬市场定位企业薪酬薪酬调查要点包括以下三方面的内容薪酬调查的内容薪酬调查的工作步骤及双方职责薪酬调查的工作文档及软件系统123薪酬调查要点包括以下三方面的内容薪酬调查的内容薪酬调查的工作薪酬调查包括以下内容总薪酬福利现金收入法定福利变动收入固定收入补充福利基本工资固定奖金职位津贴业绩奖金销售佣金加班收入

股票激励员工持股股权激励……医疗保险养老保险住房公积金失业保险工伤保险生育保险人身意外保险分配住房/或住房补助配车/或交通补助通讯补助餐补过节费/其他补贴……中长期激励薪酬调查包括以下内容总薪酬福利现金收入法定福利变动收入固定收薪酬调查的工作步骤及双方职责

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邀请与保密协议签订新华信客户邀请接受邀请，签订保密协议进行职位匹配与评估提供职位信息确认评估结果提供信息收集表提供数据生成报告接受报告提供建议提交报告薪酬调查的工作步骤及双方职责职位匹配数据收集薪酬调查的工作文档与软件系统

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邀请与保密协议签订新华信企业介绍（中、英文）新华信薪酬调查介绍薪酬调查邀请函（中、英文）薪酬调查保密协议（中、英文）薪酬调查基准职位列表薪酬调查基准职位说明书薪酬调查基准职位职级新华信职位评估系统（软件）薪酬调查薪酬数据收集表新华信地区系数表新华信薪酬调查系统（软件）薪酬调查的工作文档与软件系统职位匹配数据收集阶段三薪酬薪酬体系、结构形式、构成设计设计－步骤1阶段三薪酬体系、结构形式、构成设计根据企业的现状以及员工工作特点，项目组内部沟通是采用基于职位的薪酬还是采用基于能力的薪酬体系与客户沟通确定后进行下步工作设计薪酬构成设计薪酬结构薪酬总额测算设计薪酬体系步骤1步骤2步骤3步骤4阶段三薪酬薪酬体系、结构形式、构成设计设计－步骤1薪酬体系总述职位薪酬体系技能薪酬体系能力薪酬体系薪酬结构以市场和所完成的工作为基础以经过认证的技能以及市场为基础以能力开发和市场为依据价值评价对象报酬要素（计点法）技能模块能力价值的量化报酬要素等级的权重技能水平能力水平转化为薪酬的机制赋予反映薪酬结构的点数技能认证以及市场定价能力认证以及市场定价薪酬提升晋升技能的获得能力的获得管理者关注的重点员工与工作的匹配晋升与调配通过工作、薪酬和预算控制成本有效地利用技能提供培训通过培训、技能认证以及工作安排来控制成本有效地利用能力提供培训通过培训、能力认证以及工作安排来控制成本员工关注的重点寻求晋升以挣到更多的薪酬寻求技能的提高寻求能力的提高程序职位分析职位评估技能分析技能认证能力分析能力认证优点清晰的展望进步的感觉根据所完成的工作的价值支付薪酬持续性学习灵活性人员使用数量的精简持续性学习灵活性人员使用数量的精简缺点潜在的官僚主义潜在的灵活性不足潜在的官僚主义对成本控制的能力要求较高潜在的官僚主义对成本控制的能力要求较高薪酬体系总述职位薪酬体系技能薪酬体系能力薪酬体系薪酬结构以市阶段三薪酬薪酬体系、结构形式、构成设计设计－步骤2阶段三薪酬体系、结构形式、构成设计设计薪酬构成设计薪酬结构薪酬总额测算设计薪酬体系步骤1步骤2步骤3步骤4根据职位评估结果或能力等级模块设计薪酬结构与客户进行沟通，必要时进行调整确定后进行下步工作阶段三薪酬薪酬体系、结构形式、构成设计设计－步骤2阶段完整的薪酬结构包含的内容薪酬结构薪酬的等级数量（见第六章内容）同一薪酬等级内部的薪酬变动范围（最高值、中间值以及最低值）相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系123完整的薪酬结构包含的内容薪酬结构薪酬的等级数量同一薪酬等级内薪酬结构示意图薪资(货币价值)相对职位价值acbdfeg政策线或薪资线c-d:b:a:a-b:e,f,g:最大值最小值范围宽度或深度重叠中位值e-f,f-g:中位值级差(a-b)/b:薪酬变动范围薪酬结构示意图薪资(货币价值)相对职位价值acbdfeg政薪酬变动范围（薪酬区间）的计算60009000最低值中间值最高值7500计算公式薪酬变动范围＝（最高值－最低值）/最低值最高值＝最低值×(1+薪酬变动比率）中间值＝（最高值＋最低值）/2上半部分薪酬变动比率＝（最高值－中间值）/中间值下半部分薪酬变动比率＝（中间值－最低值）/中间值示例薪酬变动范围＝（9000－6000）/6000最高值＝6000×（1＋50％）＝9000中间值＝（6000＋9000）/2＝7500上半部分变动比率＝（最高值－中间值）/中间值＝20％下半部分变动比率＝（中间值－最低值）/中间值＝20％薪酬变动范围（薪酬区间）的计算60009000最低值薪酬变动比率的大小要综合考虑企业的实际情况和职位的不同情况薪酬变动比率的范围实际应用中，不同薪酬等级的变动比率并不一定一致。不同等级的薪酬变动比率通常可以在10％－150％之间薪酬变动比率大小的决定因素取决于特定职位所需技能水平等综合因素所需技能水平较低的职位所在的薪酬等级变动比率要小一些，而所需技能水平高的职位所在的薪酬等级的变动比率要大一些，主要原因在于职位承担的责任不同，贡献不同，及晋升的空间不同。薪酬变动比率的大小要综合考虑企业的实际情况和职位的不同情况薪不同职位类型及其薪酬变动比率如下薪酬变动比率职位类型20～25％生产、维修、服务等职位30～40％办公室文员、技术工人、专家助理40～50％专家、中层管理人员50％以上高层管理人员、高级专家不同职位类型及其薪酬变动比率如下薪酬变动比率职位类型20～2确定薪酬比率时一定要非常谨慎，因为在市场水平的中值确定的情况下，比率的变动会在很大程度上改变某一薪酬等级区间的最高值和最低值职位薪酬区间变动比率最低值中值最高值报销会计30％27833200361740％26673200373350％256032003840确定薪酬比率时一定要非常谨慎，因为在市场水平的中值确定的情况薪酬区间的中值、薪酬比较比率与薪酬的渗透度薪酬区间的中值通常代表该薪酬等级中的职位在外部劳动力市场上的平均水平薪酬的比较比率员工实际获得基本薪酬与相应薪酬等级的中值或者是中值与市场平均薪酬水平之间的关系薪酬区间渗透率指员工的实际薪酬与区间的实际跨度，即最高值和最低值之差之间的关系薪酬区间的中值、薪酬比较比率与薪酬的渗透度薪酬区间的中值通常薪酬区间的中值定义代表了薪酬等级中的职位在外部劳动力市场上的平均薪酬水平计算方法可参考市场的中位数（实际是一个平均值，国家公布的工资指导线实质就是一个中位数），即市场的平均水平。下面讲一些参数和计算。中位数是在一组数据中处于中间位置50%位置的那个数，代表一组数的平均水平。位置=（数据个数+1）/2→对应的数叫中位数，假设15个数，则（15+1）/2=8对应的数即中位数要进行这样的计算，首先要按顺序或逆序排列，再确定中位数市场调查都是按数据的中位数计算的。不能所有的值加起来平均，目的是要：1.排除极端值的影响；2.给它一个准确的定位，更能反应中间状况；3.平均数一般要大于中位数，如果按平均数算，公司的成本会比较大。薪酬区间的中值定义代表了薪酬等级中的职位在外部劳动力市场上的薪酬的比较比率定义比较比率是一种很好的薪酬成本管理工具。可以分析员工个人的薪酬水平及公司的薪酬水平达到了在等级或市场上处于什么样的水平。可以应用于员工个人、员工群体，也可以用于整个组织计算方法员工薪酬的比较比率公式见下：员工薪酬的比较比率＝基本薪酬/相应薪酬等级的中值群体或组织的比较比率见下：市场薪酬的比较比率＝中值/市场平均薪酬水平薪酬的比较比率定义比较比率是一种很好的薪酬成本管理工具。可以企业的薪酬区间的比较比率控制在100％左右可以使企业达到有效的成本控制和对员工的激励的目的公司内部（元）其他公司（元）员工甲员工乙员工丙平均基本薪酬22502500275025002450中值25002500250025002500（市场平均水平）比较比率（％）实际基本薪酬/中值9010011010098注：大多数组织会将自己的实际平均薪酬水平与市场平均水平之间的比较比率控制在100％左右员工个人的薪酬比较比率往往取决于员工的资历、先前的工作经验和实际的工作绩效，通常任职时间较长、绩效较好的员工的薪酬比较比率（通常超过100％）会比新进员工的薪酬比较比率（通常低于100％）要高成本控制激励员工企业的薪酬区间的比较比率控制在100％左右可以使企业达到有效薪酬区间渗透度区间渗透度反映了一位特定员工在其所在薪酬区间中的相对地位，通过对区间渗透度的考察，可以分析出某一特定员工的长期薪酬变化趋势。员工薪酬渗透度是由区间整体薪酬变化和员工个人薪酬水平变化两个因素共同决定的。薪酬区间渗透度＝（实际所得基本薪酬－区间最低值）/（区间最高值－区间最低值）工作年限区间最低值区间中值区间最高值实际基本薪酬区间渗透度112801600192012800.00%213121640196813576.83%3134516812017143813.90%4137817232068152521.19%5141317662119161628.76%6144818102172171336.56%7148418562227181644.64％8152219022282192552.99%9156019492339204061.62%薪酬区间渗透度区间渗透度反映了一位特定员工在其所在薪酬区间中同一组织相邻薪酬等级之间的交叉和重叠A.无重叠，职位之间的等级非常分明，职责界定清楚B.适度重叠，重叠度经验数据为28－38％，适用于大部分企业C.大部分重叠，使用月职位等级较多，职位各层级之间的工作有交叉的企业ABCD在同一组织中，相邻的薪酬等级之间的薪酬区间可以设计成有交叉重叠的，也可以设计成无交叉重叠的，一般来讲主要有以下几种方式：注：重叠度的计算＝（本等级最高值－上一等级最低值）/（上一等级最高值－最低值）=(C-D）/(A-B)×100％同一组织相邻薪酬等级之间的交叉和重叠A.无重叠，职位之间的等组织设计薪酬等级之间的交叉与重叠的原因大多数情况下，企业倾向于将薪酬结构设计成有交叉重叠的，尤其是对于中层以下的职位。主要原因在于：避免因晋升机会不足而导致的未被晋升者的薪酬增长局限为被晋升者（绩效优秀者）提供了更大的薪酬增长空间而对被晋升者提供了激励提高薪酬的激励性组织设计薪酬等级之间的交叉与重叠的原因大多数情况下，企业倾向薪酬等级之间的薪酬交叉与重叠程度在设计时主要取决于两个因素薪酬等级的区间中值级差越大，同一薪酬区间的变动比率越小，则薪酬区间的重叠区域越小，反之则反是薪酬等级内部的区间变动比率薪酬等级的区间中值之间的级差问题薪酬等级之间的薪酬交叉与重叠程度在设计时主要取决于两个因素薪薪酬区间变动比率、中值级差会影响薪酬区间的交叉和重叠区间中值级差为15％薪酬等级区间变动比率为10％薪酬等级间重叠情况最低值最高值112801408各等级之间均没有交叉和重叠（每一个薪酬数值都处于一个等级之中）214721619316931862419472142522392463区间中值级差为5％薪酬等级区间变动比率为60％薪酬等级间重叠情况最低值最高值1128020485个等级之间有共同的交叉和重叠（20005个等级之间有共同的交叉和重叠（2000元在所有5个等级之中都有）213442150314112258414822371515562490薪酬区间变动比率、中值级差会影响薪酬区间的交叉和重叠区间中值薪酬结构的设计步骤确定职位等级步骤参见第六章运用最小二乘法对职位评估点数和市场薪酬调查数据进行拟合，可得出各职位的薪酬区间中值对薪酬区间的中值与外部市场薪酬数据之间的比率（即比较比率）进行分析，以发现可能存在问题的特定职位等级的薪酬定位为管理方便，薪酬管理人员可以在一个薪酬等级内在划分为几个小的层级，这些层级可以是相互重叠的，也可以是无重叠的。确定职位等级将职位等级划分、职位评估点数与市场薪酬调查数据结合起来考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行调整123根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪酬结构4薪酬结构的设计步骤确定职位等级步骤参见第六章确定职位等级将职确定职位等级的具体方法可见第六章，示例如下职位等级点数跨度11527＋10488～5269449～4878410～4487371～4096332～3705293～3314254～2923215～2532176～2141137～175确定职位等级的具体方法可见第六章，示例如下职位等级点数跨度1将职位等级划分、职位评估点数与市场薪酬调查数据结合起来第一步将职位评估点数与市场薪酬调查数据制成散点图第二步运用最小二乘法或指数曲线对两列数据进行拟合，得到一条能够体现不同职位等级的薪酬趋势的直线第三步得出与职位等级对应的薪酬区间中值将职位等级划分、职位评估点数与市场薪酬调查数据结合起来第一步将职位评估点数与市场薪酬调查数据列表职位等级职位名称点数市场薪酬水平（元）1出纳14015302离退休事务专员21018003行政事务专员23019004人事专员26020305核算会计33523006总经理秘书行政事务主管345355230024307招聘主管40529208薪酬主管42531609项目经理470360010行政部经理510420011财务部经理人力资源部经理54556553005700将职位评估点数与市场薪酬调查数据列表职位等级职位名称点将职位评估点数与市场薪酬调查数据制成散点图将职位评估点数与市场薪酬调查数据制成散点图得出与职位等级对应的薪酬区间中值职位等级薪酬区间的中值114422176631927420425243062689730648329593754104216114945得出与职位等级对应的薪酬区间中值职位等级薪酬区间的中值114考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，理想的薪酬结构应该体现两个方面的关系一般而言，比较比率减去100％之后控制在10％之内都是可以接受的，这表明该职位等级的薪酬内部一致性和外部竞争性之间是比较协调的所评价职位的关系推导出的职位所对应的薪酬区间中值与外部薪酬市场之间的关系考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，理想的薪酬结构应该体现对于比较比率大于10％的职位，企业可考虑对区间中值进行调整职位等级所在区间点值跨度职位名称内部评估点值市场平均薪酬水平薪酬区间中值比较比率（区间中值/市场薪酬水平）％1137～175出纳14015301442942176～214离退休事务专员21018001766983215～253行政事务专员240190019271014254～292人事专员260203020421015293～331核算会计335230024301066332～370总经理秘书行政事务主管3453552300243026891171117371～409招聘主管405292030641058410～448薪酬主管425316032951049449～487项目经理4703600375410410488～526行政部经理5104200421610011527＋财务部经理人力资源部经理5455655300570049459387薪酬水平偏高，如果薪酬成本对企业很重要可调低薪酬水平偏低，应调高，否则可能招不到合适的人对于比较比率大于10％的职位，企业可考虑对区间中值进行调整职根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪酬结构职位等级所在区间点值跨度职位名称薪酬区间中值中间值上下侧的变动比率最高值最低值1137～175出纳144220％115417302176～214离退休事务专员176620％141321193215～253行政事务专员192720％154223124254～292人事专员204220％163424505293～331核算会计243020％194429166332～370总经理秘书行政事务主管255020％204030607371～409招聘主管306420％245136778410～448薪酬主管329520％263639549449～487项目经理375420％3003450510488～526行政部经理421620％3373505911527＋财务部经理人力资源部经理550020％44006600根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪酬结构职位等级阶段三薪酬薪酬体系、结构形式、构成设计设计－步骤3阶段三薪酬体系、结构形式、构成设计设计薪酬构成设计薪酬结构薪酬总额测算设计薪酬体系步骤1步骤2步骤3步骤4根据企业的现状以及员工工作特点，项目组内部沟通是薪酬应由哪几个部分组成，每个部分怎样挂钩与客户进行沟通，必要时进行调整确定后进行下步工作阶段三薪酬薪酬体系、结构形式、构成设计设计－步骤3阶段薪酬的构成主要包括以下几个方面间接薪酬基本薪酬短期激励长期激励社会保险其他福利各种服务薪酬可变薪酬职位工资基本工资工龄工资薪酬的构成主要包括以下几个方面间接薪酬基本薪酬短期激励长期激应根据企业的发展阶段、职位特点等确定参加短期激励的人员和激励模块职位类别薪酬构成基本薪酬短期激励销售人员纯佣金制基本薪酬＋佣金基本薪酬＋奖金基本薪酬＋佣金＋奖金无或基本薪酬佣金奖金研发人员单一的高基本薪酬基本薪酬＋绩效奖金基本薪酬＋科技成果转化提成基本薪酬＋科研项目奖金基本薪酬绩效奖金科技成果转化提成科研项目奖金职能人员管理人员基本薪酬＋绩效奖金（＋年终奖）基本薪酬绩效奖金、年终奖（见第八章内容）工人记件工资/计时工资无记件工资/计时工资操作人员基本工资基本工资应根据企业的发展阶段、职位特点等确定参加短期激励的人员和激励基本薪酬和短期激励设计的关键因素设计因素解释适用范围对于不同的人群，采用何种激励方案目标总现金基本薪酬和绩效奖励计划总额在目标市场上的水平应为多少？（10分位/75分位）方案管理奖金预算的测算与预留、绩效周期、方案可能存在的风险薪酬组合基本薪酬和绩效奖励计划项目的比例与绩效指标挂钩方式针对不同人群、级别，选择什么样的绩效指标与奖金挂钩绩效系数不同绩效等级对应的实际奖金与标准值的比率基本薪酬和短期激励设计的关键因素设计因素解释适用范围对于不同市场上对于不同职能的职位，支付工资的原则不同，这在进行薪酬构成和水平设计时必须考虑到关键绩效的推动者(高层管理者、销售人员、研发人员)

决策制定者/观念的领导者(分公司经理、部门经理、设计人员)高风险高回报中偏高的风险中偏高的回报实施者/组织者(中层主管、支持性员工)

雇员(监工、无需技能的个体员工)

中偏低的风险中等回报低风险低回报市场上对于不同职能的职位，支付工资的原则不同，这在进行薪酬构另外还需考虑基本薪酬和短期激励的比例关系，即薪酬组合情况对企业业绩影响程度越大的人员，其短期激励在占总现金收入的比例应越高不同性质工作的职位任职者的工作业绩好坏与其应得的奖金数额关联程度有着很大的不同。通常情况下，人员类型不同、级别不同，对企业的业绩影响不同（见下表）三线职能支持人员二线人员间接业务人员一线人员直接业务人员级别低级别中级别高对企业的影响小大小大另外还需考虑基本薪酬和短期激励的比例关系，即薪酬组合情况对企基本薪酬主要指员工收入中的固定部分，体现不同职位的价值，设计的主要依据是职位评估的结果

职级薪等管理类职能类技术类9销售公司经理设计处处长…………8企管处处长生产处处长………………7供应公司经理物料中心主任………………6…………项目负责人5…………主设……………………级别矩阵举例薪酬(RMBp.m.)...............................................................新华信薪等薪酬架构范例基本薪酬主要指员工收入中的固定部分，体现不同职位的价值，设计基本薪酬根据企业的具体情况有不同的构成方式基本薪酬职位工资基本工资工龄工资职位工资与员工所在职位的岗等相对应，反映了职位的相对价值，员工职位变动，职位工资随之变动基本工资是保障员工的基本生活的工资，一般不单独设立，可合并到职位工资中，但是某些企业为降低保险或员工长期休假时的工资或加班时的工资基数过大而考虑设立此部分，企业的做法虽不合规，但确是目前的实际鼓励员工对企业的忠诚，反映员工对企业的忠诚度，随着员工工龄的增长而增长一般不单独设立，除非企业过去的工资体制是年功序列制或以前设过工龄工资的模块，在进行工资改革时比重较大，难以直接取消工龄工资部分进行工资改革时也应适当减小工资工资比重，并且鼓励的年限也要适当缩短，鼓励员工适当的流动，鼓励的年限为10左右，可根据单位的实际情况分段进行设计基本薪酬根据企业的具体情况有不同的构成方式基本薪酬职位工资基职位工资的设计要设计工资，有一些参数要解决，如这个级别跟职位级别对应的工资区间多大比较合理，上限和下限分别是多少，中间值是多少，如果以这个级别上升到另一个级别是什么关系，上升的幅度是多少一般职位、中层管理职位和高级管理职位，他们的工资到底有什么不同，在设计时必须要考虑。从一般职位到总经理的工资级别是逐渐增高的，它近似一条直线（职位工资部分，见第七章政策线），连接这条直线是多个职位的中点值，即中点的连接线，但每个级别的工资都不可能是一个点，应该是一个变动的区间确定区间值的程序是：确定中点，沿中点上下延伸，找区间值职位工资的设计要设计工资，有一些参数要解决，如这个级别跟职位基本工资设计定义基本工资主要指满足在岗人员基本生活需要的工资进行此模块设计的原因很多企业之所以设计基本工资是企业基于考虑为降低保险或员工长期休假时的工资或加班时的工资基数过大而考虑设立此部分，企业的做法虽不合规，但确是目前的实际状况设计基数基本工资的确定可参考当地最低生活收入确定，并可在此基础上有一定的提高确定方式基本工资的确定方式主要是两种方式一：企业所有人员都按统一的标准确定，如企业所有人员的基本工资均为1000元方式二：企业人员按照不同的等级确定不同的标准，适当反应各职位之间的差异，但主要体现基本工资的涵义。但各等级之间的系数关系不大，如9等1600，8等1500，……基本工资设计定义基本工资主要指满足在岗人员基本生活需要的工资工龄工资设计定义工龄工资主要是为了反映员工的累积贡献和对企业的忠诚，按照员工的连续工龄确定的工资进行此模块设计的原因工龄长短并不代表员工的实际能力高低，与职位工资的设计思路是有冲突的，一般在企业过去的工资体制是年功序列制或以前设过工龄工资模块，在进行工资改革时由于比重较大，难以直接取消工龄工资部分，才会考虑设计工龄工资设计基数工龄工资的比重不宜过大，设计时要具体考虑企业过去此模块所占的比重再进行确定确定方式工龄工资的设计可采用进行分段式的设计，如：10年以下（含）工龄工资标准为10元/年，10－20年（含）工龄工资标准为15元/年，20年以上工龄工资标准为20元/年或采用连续累积的方式，如工龄工资标准为2元/年，逐年增加，直到退休时止或采用连续累积但有上限的方式，此种方式更利于人才的流动，如工龄工资标准为2元/年，逐年增加，到第10年则不再累积工龄工资设计定义工龄工资主要是为了反映员工的累积贡献和对企业技术人员薪酬构成可采取以下几种方式人力资本投资补偿与回报原则高产出、高报酬的原则反映科技人才稀缺性的原则竞争力优先的原则适用于从事基础性研究，即在短期内无法确定准确的工作目标，进而无法把工作成果作为工资决定基础的研究工作与科技人员的具体业绩联系不大，收入也较为稳定，但激励作用一般适用于担负新产品开发的科技人员是一种任务定工资的办法，鼓励科技人员快出成果工资加科研项目奖金较高的工资加科技成果转化提成较高的工资加奖金单一的高工资模式技术人员薪酬构成可采取以下几种方式人力资本投资补偿与回报原则技术人员的薪酬设计要点技术人员的薪酬支付考虑因素设计要点原因高基本薪酬往往取决于他们所掌握的知识与技术的广度和深度以及他们运用这些专业知识与技术的熟练程度专业人员对于企业的价值主要不是体现再具体的工作内容上对专业技术人员的工作职位进行评价非常困难奖金低奖金一般给予较高的基本薪酬，奖金所占的比重较小专业技术人员主要靠知识和技能的存量及其运用挣钱高奖金从事技术或产品研发的技术人员，对于研发出为企业带来一定金额的一次性奖励，或者是让他们分享新产品上市后一段时期中所产生的利润专业技术人员的价值不仅仅体现在所掌握的知识与专业技术能力上，还体现到具体产品上福利与服务常规性福利不必特别设计，根据企业其他人员情况一并考虑对常规性福利感兴趣程度一般继续教育和接受培训的机会企业人力资源管理部门要结合企业技术人员的需求进行考虑技术人员对继续教育和接受培训的机会非常重视技术人员的薪酬设计要点技术人员的薪酬支付考虑因素设计要点原因销售人员的薪酬构成可采用以下几种方式人力资本投资补偿与回报原则高产出、高报酬的原则激励效果明显，适用于产品标准化程度较高的行业基本薪酬加直接佣金基本薪酬加间接佣金全面考核员工的销售额、利润额、销售目标实现率等将佣金制和奖金制结合在一起基本薪酬加佣金加奖金制基本薪酬加奖金制基本薪酬加佣金制纯佣金制销售人员的薪酬构成可采用以下几种方式人力资本投资补偿与回报原销售人员薪酬方案的选择会取决于多种因素销售人员的薪酬支付考虑因素自身所处的行业、公司产品的生命周期、组织以往的作法等行业因素保险行业、营养品行业、化妆品行业等高提成＋低固定或纯佣金制产品技术含量很高、专业性很强、市场非常狭窄而销售周期常的销售领域高固定＋低提成/低奖金生命周期产品刚上市时固定薪酬或高固定＋低提成/低奖金产品成长期降低固定部分，提高浮动部分产品成熟期高固定＋低提成/低奖金销售人员的销售技巧对于客户是否购买公司的产品或服务的影响力大小小高固定＋低提成/低奖金大高提成＋低固定销售人员薪酬方案的选择会取决于多种因素销售人员的薪酬支付考虑销售人员的薪酬方案：纯佣金制薪酬构成佣金计算方式基本薪酬：3万元/年目标佣金：3万元/年，每月根据实际销售业绩浮动发放目标薪酬：6万元/年实际完成销售目标的百分比佣金占销售额的百分比0～100％5％超过100％8％优点把销售人员的薪酬收入与工作绩效直接挂钩，激励作用很明显佣金的计算容易，因此薪酬管理成本低缺点销售人员的收入缺乏稳定性，易受经济环境和其他外部因素的影响而大幅度波动销售人员会受经济利益驱动，过分强调销售额和利润等与佣金直接挂钩的指标，而忽视其他一些尽管对企业非常重要但是与销售人员的报酬没有直接联系的非直接销售活动，如客户信息及竞争对手信息搜集销售人员的薪酬方案：纯佣金制薪酬构成佣金计算方式基本薪酬：3销售人员的薪酬方案：基本薪酬加佣金制薪酬构成：基本薪酬加普通佣金制佣金计算方式基本薪酬：3万元/年目标佣金：3万元/年，每月根据实际销售业绩浮动发放目标薪酬：6万元/年，上不封顶实际完成销售目标的百分比佣金占销售额的百分比产品A产品B产品C0～100％3％5％8％超过100％5％9％12％薪酬构成：基本薪酬加间接佣金制佣金计算方式基本薪酬：3.2万元/年目标佣金：2.4万元/年，每月根据实际销售业绩浮动发放目标薪酬：6万元/年，上不封顶产品类型单位产品的产值A2B5C8D10E6每个点等于2元钱销售人员的薪酬方案：基本薪酬加佣金制薪酬构成：佣金计算方式基基本薪酬加奖金制（一）薪酬构成特点：奖金和业绩之间的关系是间接的，通常，销售人员达成的业绩只有超过了一定的销售额，才能获得一定的数量的奖金。除了优良的业绩之外，客户开拓、货款回收速度、市场调查报告、客户投诉状况、企业规章执行等都可以影响到奖金的数量。奖金计算方式基本薪酬：3.2万元/年目标奖金：2.4万元/年，每月根据实际销售业绩浮动发放目标薪酬：6万元/年，上限封顶，最高不超过9.84万元实际完成销售目标的百分比（％）每月目标奖金的百分比（％）70080509075100100110120120140130160基本薪酬加奖金制（一）薪酬构成特点：奖金和业绩之间的关系是间基本薪酬加奖金制（二）薪酬构成特点：奖金是根据季度绩效评价结果来确定的，员工的季度奖金相当于他们个人季度基本薪酬总额的一定百分比。该公司的季度绩效评价指标包括销售额、回款率、销售报告、客户满意度等几项指标，季度绩效评价结果划分为SABCD五个等级奖金计算方式基本薪酬：2.4万元/年目标奖金：2.4万元/年，每月根据实际销售业绩浮动发放目标薪酬：4.8万元/年，上限封顶，最高不超过5.76万元绩效评价等级奖金比例（相当于基本薪酬的％）S140A120B100C50D0基本薪酬加奖金制（二）薪酬构成特点：奖金是根据季度绩效评价结基本薪酬加奖金制（三）薪酬构成特点：销售人员的奖金确定主要取决于两个指标，一是销售额指标，二是利润指标。在这两个指标所组成的矩阵里，确定了销售人员在每个季度所可能获得的奖金的数量。奖金计算的基础是季度目标奖金的一定百分比奖金计算方式基本薪酬：2.4万元/年目标奖金：2.4万元/年，每月根据实际销售业绩浮动发放目标薪酬：4.8万元/年，上限封顶，最高不超过5.76万元相当于季度目标奖金的百分比（％）销售额卓越50.087.5125.0162.5200.037.575.0112.5150.0162.5目标25.862.5100112.5125.012.537.562.575.087.5最低012.525.837.550.0最低目标卓越利润基本薪酬加奖金制（三）薪酬构成特点：销售人员的奖金确定主要取基本薪酬加佣金加奖金制薪酬构成特点：将佣金制和奖金制结合在了一起。季度利润奖金基本薪酬：4.2万元/年佣金：每月发放，佣金比率为销售额的6％奖金：季度发放，相当于佣金的百分比目标薪酬：6万元/年，上不封顶绩效评价等级奖金比例（相当于基本薪酬的％）S140A120B100C50D0基本薪酬加佣金加奖金制薪酬构成特点：将佣金制和奖金制结合在了阶段三薪酬薪酬体系、结构形式、构成设计设计－步骤4阶段三薪酬体系、结构形式、构成设计根据企业提出的用于本次项目的薪酬总额和薪酬结构、形式等设计员工的薪酬水平与客户进行沟通确定后进行薪酬总额测算设计薪酬结构设计薪酬构成薪酬总额测算设计薪酬体系步骤1步骤2步骤3步骤4阶段三薪酬薪酬体系、结构形式、构成设计设计－步骤4阶段阶段四薪酬体系实施与管理－步骤1阶段四薪酬体系的实施与管理薪酬管理制度薪酬套改方案步骤1步骤2应根据任职者的绩效历史记录、能力素质、员工任职资格情况等，确定套改方案初稿与客户沟通确认套改方案根据套改方案，计算出改革前后员工的变化情况，对于一些特殊员工处理提供建议，如高于或方案中薪酬水平员工的处理建议阶段四薪酬体系实施与管理－步骤1阶段四薪酬体系的实施薪酬薪酬套改方案一根据对个人学历、职称、工龄、工作职责、工作经验及前期绩效等的表现，在结合公司的实际情况，为每名员工确定一个薪档：薪酬在四档的员工，通常在本企业工作满三年以上，或者在工作主要方面的绩效表现持续超出职位要求，能力超出岗位要求薪酬在三档的员工，通常为高于职位说明书任职资格（学历和工作经验）要求，或者具备高级职称人员；在本企业工作满两年以上，上年度工作绩效能够达到公司要求并略有超出，能力完全胜任岗位要求并略有超出薪酬在二档的员工，通常为符合岗位说明书任职资格要求或具备中级职称人员，在本企业工作满一年以上；或者上年度工作绩效基本能够达到部门要求，基本胜任本职工作薪酬在一档的员工，通常为新进人员，基本符合职位说明书任职资格要求，但无职称或具备初级职称人员；或者学历、职称与任职资格要求有差距，上年度工作绩效未完全达到岗位要求，能力与岗位要求有一定差距注：对于绩效表现卓越、远超出岗位要求、显然该员工已具备随时晋升至更高职位能力的员工，可以酌情考虑确定在５～６档八档七档六档五档四档三档二档一档薪酬套改方案一根据对个人学历、职称、工龄、工作职责、工作经验薪酬套改方案二：个人入级入档，基于个人对岗位任职资格的岗位符合度1、计算员工任职资格得分2、计算员工所在岗位任职资格要求得分3、计算员工的岗位符合度岗位符合度＝员工任职资格得分/岗位任职资格得分4、根据员工的岗位符合度系数，确定薪级/薪档示例示意示例薪酬套改方案二：个人入级入档，基于个人对岗位任职资格的岗位符薪酬套改方案三：个人入档示意薪酬套改方案三：个人入档示意薪酬套改方案三－员工现有工资高于所在级别的最高工资处理建议拉入工资结构体系按照集团设定的统一化薪酬体系，不考虑其他因素，直接降低工资，使其回到集团的工资结构内不打破现有的工资体系竞聘上岗实行竞聘上岗、择优录用、岗变薪变的竞争体制。未能上岗人员转为待岗、试岗，或接受培训。通过实施竞聘上岗，建立员工能进能出、能上能下的用人机制，优化员工队伍，努力实现人力资源的最佳配置。或者给予一定的试用期限；在规定试用期内为能达到任职要求，则转为下一级岗位可以解决人岗不匹配问题工资冻结考核调整工资结构中增设保留工资项目,暂时保留原工资待遇不变。对此部分,实行分三年逐步调整到位的方式：根据绩效考核结果进行薪酬调整，当根据考核结果晋升薪挡时，不予晋升；当根据考核结果降低薪挡时，则按规定降档薪酬套改方案三－员工现有工资高于所在级别的最高工资处理建议拉薪酬套改方案四－员工现有工资低于所在级别的最低工资处理建议提高工资，使其达到本级别的最低档次工资给予较大幅度的提薪，使其超过本级别的最低工资。具体根据工资调整比例及总成本控制设置薪酬调整区间，在一定周期内通过考核加快调整所在级别薪酬套改方案四－员工现有工资低于所在级别的最低工资处理建议提薪酬套改测算薪酬套改测算确定薪酬总额管理制度与流程确定日常薪酬计算与发放制度与流程确定员工加薪制度与流程新员工薪酬管理制度……阶段四薪酬体系实施与管理－步骤2阶段四薪酬体系的实施与管理薪酬管理制度薪酬套改方案步骤1步骤2确定薪酬总额管理制度与流程阶段四薪酬体系实施与管理－步骤在新的薪酬体系套入后，还应有配套的薪酬管理制度对薪酬进行规范的管理薪酬管理制度在新的薪酬体系套入后，还应有配套的薪酬管理制度对薪酬进行规范还应建立薪酬管理流程，主要涉及四个方面薪酬管理流程1234薪酬预算管理流程月度薪酬核算与发放流程年终奖核算与发放流程员工薪酬级别调整流程还应建立薪酬管理流程，主要涉及四个方面薪酬管理流程1234薪目录一、薪酬相关概念二、薪酬体系设计三、岗位价值评估四、特殊案例介绍目录一、薪酬相关概念职位体系建设的意义在于建立企业内部的公平性，这种公平性通过一系列手段得到保证科学的方法统一的标准评估前培训合理的程序保证内部公平性职位体系建设的意义在于建立企业内部的公平性，这种公平性通过一职位体系建设具有三项重要目的改变官僚体制等级观念不同职位对于企业的价值将不再通过职位名称和职位层级来体现，而是通过与薪酬相对应的职级和职档来体现。合理的职位价值评判在企业内部采用统一的标准对职位价值进行衡量，体现企业内部的职位体系公平性，并使职位之间的可比性得到量化。薪酬水平的确定依据职位体系所体现的不同职位对于企业的价值和职位之间的价值差异是企业决定薪酬水平所参考的关键因素。职位体系建设具有三项重要目的改变官僚体制等级观念合岗位价值评估的原则评价的是职位，而不是任职者本人评估的是职位的状态，即满足职位描述中体现的内容和产出要求的状态考虑职位上通常的情景，而非特殊情况评估时，不要考虑现有的职位级别、工资级别、任职人的等级等根据工具中的定义客观判断，避免对某些描述可能有的预先的偏见评估过程中保持标准尺度一致性原则岗位价值评估的基础评估者熟悉被评估职位所在部门的部门职责和职位设置评估者对所评估职位的职责权限和任职资格有全面、准确的理解岗位价值评估的前提岗位价值评估的原则岗位价值评估的前提岗位价值评估主要方法特点介绍2022年12月12日特点优势局限根据组织通常的价值标准对职位进行排序(如:重要性、工作复杂性等）根据工作内容进行分类和定级，再将职位放入不同的类别和级别将标准职位与市场数据建立等级体系，非标准职位参照放入系统选择普遍使用的因素和权重，对职位进行每个因素的衡量和打分根据组织特点选择衡量因素，定义每个因素的级别和分数点简单易维护易解释易修改适用于工作序列与职位市场价值紧密相关可信度高迅速比较不同组织不同职能间的岗位价值与市场价值有关比较不同职能部门间的职位客观、连续性潜在的偏见可能过分强调某一特定的因素不常见的职位被“强迫”分类潜在的偏见非标准职位的放入需要解释市场数据缺乏或变动很大时会带来困难不稳定稍欠灵活管理复杂需通过研究确定因素管理和实施复杂简单复杂职位比较法职位分类法市场定价法标准因素计分法定制因素计分法常用组合岗位价值评估主要方法特点介绍2022年12月11日特点优势局通过岗位价值评估确定职位相对价值，体现该职位对组织的贡献大小2022年12月12日评估前评估后GM总经理Director总监Manager经理职位级别232013108531汇报关系岗位价值引发价值观的改变提供了专业人员的发展空间通过岗位价值评估确定职位相对价值，体现该职位对组织的贡献大小并形成清晰的职位等级-职位地图薪级研发部市场部销售部人力资源部…首席专家副总裁8部长7学科专家资深售前工程师部长65高级工程师高级售前工程师高级销售代表招聘主管薪酬福利主管4工程师售前工程师3销售代表2助理工程师人事专员1示意2022年12月12日并形成清晰的职位等级-职位地图薪级研发部市场部销售部人力资源美世——IPE3.0团队知识复杂性创新贡献影响框架沟通影响沟通创新知识组织宽度IPE3.0包括影响、沟通、创新、知识4个因素，每个因素又包括了2到3个纬度，一共10个维度美世——IPE3.0团队知识复杂性创新贡献影响框架沟通影响沟海氏体系——3大类因素、8个子因素海氏体系的逻辑关系：投入—过程—产出，即投入智能来解决问题，完成应付的责任

海氏体系——3大类因素、8个子因素海氏体系的逻辑关系：投入—翰威特和华信惠悦的岗位价值评估体系HewittAssociates（翰威特）评估体系则包括六大要素：知识与技能、影响/责任、解决问题/制定决策、行动自由、沟通技能、工作环境

全球职等系统（GGS）——WatsonWyatt（华信惠悦），该系统共分为25个等级架构，通过了解企业业务及规模确定企业整体最高职位等级，通过回答详细的问题，进行职等归类；影响因素：专业知识、业务专长、团队领导、影响性质、影响领域、人际关系技巧等翰威特和华信惠悦的岗位价值评估体系HewittAssoci正略钧策——APE2009(IPO模型）岗位价值=职位要求（Input）+工作过程（Process）+职位贡献（Output）工作过程（Process）岗位价值职位贡献（Output）职位要求（Input）影响（Impact）管理（Management）创新（Innovation）沟通（Communication）知识技能（Knowledge&Skill）正略钧策——APE2009(IPO模型）岗位价值=职位要IPE2009——五个评估因素及十个评估维度影响创新管理沟通知识经验IPE2009——五个评估因素及十个评估维度影响创新管理沟通目录一、薪酬相关概念二、薪酬体系设计三、岗位价值评估四、特殊案例介绍目录一、薪酬相关概念GZPS项目薪酬设计特殊性客户属于自收自支的事业单位，薪酬总额封顶，同时每年薪酬总额由上级主管单位确定，存在一定的波动性和不确定性；目前其平均薪酬水平高于当地的一般事业单位薪酬水平，上级盯得紧1两套用工体系导致两套薪酬体系，在编员工占30%左右，他们的基本工资完全按照广州市事业单位的工资标准，非在编员工给予薪酬定额，自行决定发放，领导层依公管理，客户无自主权2目前业务类员工基本属于非在编员工，采用提成式的工资方式，且占薪酬总额80%-90%，稳定感不强，同时原有计提方式复杂、部门争执多3因薪酬总额固定，因此业务类员工和职能管理类员工存在薪酬冲突的问题，薪酬设计中的维稳特别重要4客户行业特殊，该行业薪酬保密性很高，同时作为事业单位的同类单位存在多种薪酬方式，外部借鉴意义基本没有；同时客户存在今后在编员工全部像领导那样转为依公管理的可能，需考虑5历史遗留问题较多，短期内很难处理,同时还存在一定的返聘人员，薪酬水平较低6GZPS项目薪酬设计特殊性客户属于自收自支的事业单位，薪酬总解决思路通过与客户沟通，并根据客户协助提供的外部数据进行分析，最终决定放弃参考市场薪酬水平1采用岗位价值评估，并根据评估得分确定各岗位在单位的相对价值，再根据薪酬总量来确定在现有薪酬总额水平下的相对薪点值，再分配到各个岗位2降低提成工资比重，将薪酬分为固定薪酬+浮动薪酬两大块，其中固定部分为基本工资和岗位津贴，基本工资统一根据规定套级，浮动薪酬业务员分为绩效工资+提成工资，职能人员无提成3将业务员进行分级，建立四级业务员体系，分级将影响岗位津贴和绩效工资基数，分级的一二级采用强制分布，并且每两年重新评选一次，对业务员的提成总额进行封顶，保障职能人员利益4建立详细的入档规则，通过特殊津贴等方式来解决历史遗留问题5解决思路通过与客户沟通，并根据客户协助提供的外部数据进行分析PSZX薪酬构成PSZX薪酬构成技术人员四级体系之一、二级评选打分标准技术人员四级体系之一、二级评选打分标准入档标准入档标准谢谢！谢谢！基于岗位价值评估的薪酬体系设计基于岗位价值评估的薪酬体系设计目录一、薪酬相关概念二、薪酬体系设计三、岗位价值评估四、特殊案例介绍目录一、薪酬相关概念什么是薪酬？定义一美国著名薪酬管理专家米尔科维奇对薪酬的定义为：雇员作为雇佣关系的一方所得到的各种货币收入，已经各种具体的服务和福利。这种定义把薪酬看成是雇主和雇员之间的一种价值交换。定义二美国著名薪酬管理专家马尔托奇奥将薪酬界定为：雇员因为完成工作而得到的内在和外在的奖励。他把薪酬分为外在薪酬和内在薪酬；其中内在薪酬是雇员由于完成工作而形成的心理形式；

外在薪酬则包括货币奖励和非货币奖励。这种定义把薪酬作为企业奖励员工，从而提高对员工的吸引、保留和激励的一种手段和工具来看待。定义三国内某著名学者将薪酬定义为：企业向员工提供的报酬，用以吸引、保留和激励员工，具体包括：工资、奖金、福利、股票期权等。什么是薪酬？定义一美国著名薪酬管理专家米尔科维奇对薪酬的定义什么是总体薪酬（全面薪酬）？总体薪酬的定义不仅包括企业向员工提供的经济型的报酬与福利，还包括为员工创造的良好工作环境以及工作本身的内在特征、组织特征等所带来的非经济型的心理效用。全面薪酬外在薪酬内在薪酬货币薪酬非货币性薪酬工作回报组织特征工作环境岗位工资技能工资年功工资绩效工资奖金股权红利各种津贴各种法定福利和公司福利保险补助优惠服务培训宿舍工作餐休息日病事假带薪休假工作的乐趣工作挑战性工作的责任工作的成就个人才干发挥机会与舞台获得的褒奖个人成长与发展的机会弹性工作制缩短的工作时间组织在业界的声望和品牌组织在业界的领先地位组织成长带来的机会与前景组织的管理水平组织文化氛围友好的同事关系领导的个人品质和风格舒适的工作条件趁手的工作工具组织中知识与信息的共享团队氛围什么是总体薪酬（全面薪酬）？总体薪酬的定义不仅包括企业向员工通过对薪酬体系的合理设计，实现对核心员工的长期激励与约束，从根本上解决好公司发展的动力机制，达到公司长期稳定发展的目的增加企业员工的稳定性将员工的薪酬与员工所在岗位价值挂钩，实现为岗位付酬，真正体现员工所在岗位的价值体现岗位价值建立固定岗位动态薪酬体系，其目的是在岗位有限的情况下打通人力资本级别晋升的通道，为员工指明发展方向打通人力资本级别晋升通道建立新的薪酬管理制度，推动中凯集团实行先进的管理方法推行科学先进的管理理念薪酬体系要解决的问题通过对薪酬体系的合理设计，实现对核心员工的长期激励与约束，从薪酬体系中应明确的关键内容薪酬结构薪酬水平薪酬管理

薪酬构成：岗位工资（基本工资、绩效工资）、效益奖、福利、效益奖等各项构成所占比例确定不同岗位的岗位工资级别及标准根据企业历史沿革、当期经济效益等因素确定效益奖、福利、效益奖等收入明确薪酬和考核结果的关系，即奖金分配办法和工资级别调整，发挥薪酬的激励效果薪酬管理部门职责界定薪酬体系中应明确的关键内容薪酬结构薪酬水平薪酬管理薪酬构成合理的岗位工资分布曲线图高层中层基层示意合理的岗位工资分布曲线图高层中层基层示意基本概念—中位值、带宽、最大值、最小值薪资体系设计的方法论－考虑的因素和步骤政策线或薪资线薪资(货币价值)等级(相对岗位价值)acbdfegc-d:b:a:a-b:e,f,g:某等级最大值某等级最小值带宽/层宽相邻等级的重叠某等级中位值

f-e,g-f:相邻等级中位值级差基本概念—中位值、带宽、最大值、最小值薪资体系设计