员工薪酬管理

猎狗抓兔子（一个寓言）一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶它，追了很久仍没有捉到。牧羊人看到此种情景，讥笑猎狗说：“你们两个之间小的反而比大的跑得快。”猎狗回答说：“你不知道我们两个的跑是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀！”这话被猎人听到了，猎人想：“猎狗说的对啊，那我要想得到更多的猎物，得想个好法子。”于是，猎人又买来几条猎狗，并对它们说：“凡是能够在打猎中捉到兔子的，就可以得到几根骨头，捉不到的就没有饭吃。”这一招果然有用，猎狗们纷纷去努力追兔子，因为谁都不愿意看着别的狗吃骨头，自已没有吃。就这样过了一段时间，问题又出现了：猎狗们通过观察发现大兔子非常难捉，小兔子好捉，但捉到大兔子和捉到小兔子得到的骨头却一样。慢慢的，猎狗们先后都发现了这个窍门，大家专门去捉小兔子。于是，猎人对猎狗说：“为什么最近你们捉的兔子越来越小了？”猎狗们回答说：“反正捉的大兔子和小兔子的奖赏没有什么区别，我们为什么费那么大的劲去捉那些大的呢？”猎人经过思考后，决定不再根据捉到兔子的数量来分骨头，而是采用每过一段时间，就统计一次猎狗捉到兔子的总重量。按照重量来评价猎狗，决定一段时间内的待遇。于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了，猎人很开心。但是过了一段时间，猎人发现，猎狗们捉兔子的数量又少了，而且越有经验的猎狗，捉兔子的数量下降得越厉害。于是猎人又去问猎狗。猎狗说：“我们把最好的时间都奉献给了您，主人！但是我们随着时间的推移会老，当我们捉不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗？”猎人又做了新的决定，他分析与汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量，规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后，即使捉不到兔子，每顿饭也可以得到一定数量的骨头。猎狗们都很高兴，大家都努力去达到猎人规定的数量。一段时间过后，终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量。这时，其中有一只猎狗说：“我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头。我们为什么不能给自己捉兔子呢？”于是，有些猎狗离开了猎人，自己捉兔子去了…

…第八章员工薪酬管理

第一节薪酬的功能和新酬管理的目标一、薪酬的构成及其功能（一）薪酬（Compensation）的概念广义的薪酬员工为某一组织工作而获得的各种自己认为有价值的东西可分为经济性薪酬和非经济性薪酬又可分为内在薪酬和外在薪酬形式薪酬非经济性薪酬经济性薪酬参与决策较大的责任较大工作自由度较有兴趣的工作成长机会动听的头衔业务用的名片私人秘书良好的氛围交朋友的机会主管的微笑工资奖金津贴红利股票期权间接人寿保险节日礼物工作午餐住房补贴交通补贴子女教育费集体活动有偿假期法律顾问心理咨询直接内在外在狭义的薪酬员工作为劳动关系中的一方所获得的各种形式的经济收入以及有形的福利和服务的总和其实质是一种公平的交易或交换关系（二）薪酬的构成基本薪酬概念：基本薪酬也称工资，是指组织根据员工所承担或完成的工作本身、或者员工具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的稳定性报酬。关于salary（薪水）和wage（工资）基本薪酬是员工收入的主体部分也是确定其他报酬和福利待遇的基础基本薪酬的形式和特点按计量形式，分为计时工资、计件工资按内容，分为职位工资、技能或者能力工资、年功工资、结构工资基本薪酬的特点：常规性、稳定性、基准性、综合性基本薪酬的绩效加薪可变薪酬概念：是指与工作绩效直接挂钩的报酬部分。可以是个人、部门、团队、公司的绩效对员工具有很强的激励性奖金概念：奖金也称绩效薪酬，是指对员工超额完成工作部分或工作绩效突出部分所支付的奖励性报酬。是为鼓励员工提高效率和质量、降低成本等具体目标付给员工的货币奖励奖金的支付对象是正常工作以外的超额部分，这部分随工作绩效而变动形式：佣金、超时奖、绩效奖、职务奖、建议奖、特殊贡献奖、节约奖和超利润奖等特点：非常规性、浮动性、非普遍性、灵活性、针对性、差异性红利利概念念：：红红利利也也称称分分红红，，是是指指员员工工分分享享企企业业利利润润的的一一种种报报酬酬形形式式。。一般般以以投投资资收收益益、、市市场场份份额额、、净净资资产产收收益益等等年年度度目目标标为为依依据据是调调动动员员工工积积极极性性，，提提高高员员工工忠忠诚诚度度的的薪薪酬酬形形式式通常常在在年年终终与与利利润润结结算算和和绩绩效效评评估估结结合合，，通通过过计计算算后后发发放放

股票票期期权权概念念：：是是指指组组织织给给予予其其员员工工以以现现在在的的价价格格，，在在未未来来一一定定时时期期购购买买本本组组织织一一定定数数量量股股票票的的一一种种权权利利。。鼓励励员员工工实实现现跨跨年年度度或或多多年年度度的的绩绩效效目目标标是一一种种长长期期的的报报酬酬形形式式，，其其目目的的在在于于留留住住核核心心员员工工

福利利和和服服务务概念念：：是是指指组组织织从从生生活活的的诸诸多多侧侧面面以以确确保保和和提提高高员员工工及及其其家家属属生生活活而而开开展展的的活活动动和和措措施施的的总总称称。。是一一种种间间接接改改善善工工作作条条件件的的手手段段，，也也是是对对员员工工贡贡献献的的一一种种间间接接补补偿偿能达达到到避避税税的的目目的的；；能能为为员员工工退退休休后后的的生生活活提提供供保保障障；；也也能能间间接接地地起起到到留留住住核核心心员员工工的的目目的的是培育员员工归属属感和忠忠诚度的的独特手手段形式：货货币性和和非货币币性特点：均均等性、、补充性性、保证证性津贴概念：津津贴也称称附加薪薪酬，是是指对员员工在特特殊条件件或工作作环境下下所付出出的额外外的工作作量和额额外的生生活费开开支进行行的补偿偿。是一种补补充性报报酬形式：职职务津贴贴、保健健性津贴贴；或货货币性津津贴和食食物性津津贴特点：有有很强的的针对性性（三）薪薪酬的功功能从员工角角度看维持和保保障心理激励励成就和地地位从组织的的角度看看控制经营营成本引导行为为和态度度强化企业业文化二、薪酬酬管理的的概念和和目标（一）薪薪酬管理理（Compensationmanagement））的概念念是指组织织依据员员工提供供的劳动动和服务务来确定定他们应应当得到到的报酬酬总额以以及报酬酬结构和和报酬形形式的过过程作为一一个系系统包包括薪薪酬体体系、、薪酬酬水平平、薪薪酬结结构、、薪酬酬形式式及特特殊员员工群群体薪薪酬的的决策策作为一一个过过程包包括制制定薪薪酬计计划、、拟订订薪酬酬预算算、与与员工工沟通通，同同时对对系统统的有有效性性进行行评价价并不不断予予以完完善（二））薪酬酬管理理的目目标公平性性：是是指员员工对对系统统和过过程的的公平平、公公正性性的看看法或或感知知，涉涉及和和外部部、内内部不不同职职位以以及类类似职职位的的人的的对比比有效性性：是是指系系统和和过程程帮助助组织织实现现预定定经营营目标标的程程度合法性性：是是指系系统和和过程程是否否符合合国家家的相相关法法律规规定薪酬管理的的效果很大大程度上取取决于公平平性公平性的主主观色彩很很浓，如果果感觉不公公平会自求求心理平衡衡要在三大目目标之间寻寻找平衡点点第二节薪薪酬酬体系一、职位薪薪酬体系（一）概概念及特特点概念：是是指首先先对职位位本身的的价值作作出评价价，然后后再根据据评价结结果赋予予这一职职位的人人于该职职位的价价值相当当的薪酬酬的一种种薪酬决决定制度度特点：只只考虑职职位本身身的因素素，担任任什么职职位就拿拿什么薪薪酬优点：同同工同酬酬；操作作简单，，管理成成本低；；晋升与与基薪紧紧密相关关，有激激励作用用缺点：当当晋升无无望时，，员工会会受挫；；不利于于适应外外部环境境（二）职职位评价价（Jobevaluation）概念：是是以工作作内容、、技能要要求、对对组织的的贡献、、企业文文化以及及外部的的劳动力力市场等等为综合合依据，，系统确确定职位位之间的的相对价价值从而而为组织织建立一一个职位位结构的的过程有量化和和非量化化评价方方法（三）排排序法（（Rankingmenthod）通常以工工作说明明书为基基础，对对所有职职位从整整体上按按其相对对价值进进行比较较并排序序。有直接排排序法、、交替排排序法、、配对比比较法优点：简简单；容容易操作作；成本本低缺点：不不细分报报酬要素素，对价价值差异异不明显显的职位位之间的的排序难难以达成成共识；；没评价价标准，，主观性性强；不不能确定定各职位位价值差差异的数数额；职职位数量量太多时时使用难难度高适用：规模模小、结构构简单、职职位少的企企业（四））分类类法（（Classificationmethod））是指预预先确确定一一套供供参考考用的的等级级标准准，然然后将将各待待定的的职位位与标标准比比照后后分别别套入入相应应的等等级中中。操作步步骤：：划分分职位位类别别；划划分等等级；；编写写职位位等级级定义义或标标准；；套级级优点：：能快快速地地对大大量职职位进进行评评价；；预先先确定定等级级标准准，减减少主主观性性；操操作简简单缺点点：：职职位位等等级级定定义义太太宽宽泛泛；；不不细细分分报报酬酬要要素素、、主主观观成成分分较较大大；；不不能能确确定定各各职职位位价价值值差差异异的的数数额额适用：结构构简单的小小企业分类法职位位分级标准准示例等级等级标准实习营销员不独立开展业务，协助主管或在主管的安排下处理有关业务营销员实习满一年，独立开展业务，但范围限制在划定的范围内，定期回报主管营销员担任营销员满三年以上，负责某省范围内的业务，并指导下属工作地区销售经理担任主管营销员三年以上，负责若干省范围内的业务销售中心经理担任地区销售经理三年以上，主持公司的产品销售和市场开拓（五）分数数法（Pointmethod）也称计点法法、薪点法法，是最常常用的量化化职位评价价方法是指首先找找出各待评评职位中共共同包含的的报酬要素素（Compensablefactor）），再把各各报酬要素素划分为若若干等级，，对各要素素总体及各各分级分别别作出简要要描述予以以界定，给给每一要素素总体及各各等级分别别赋予不同同的分数（（点值），，以各个要要素为依据据，将待评评职位与标标准相比较较，比较的的结果用分分数（点值值）来表示示，然后将将各种要素素得分加总总起来，形形成各职位位的总分数数（点值）），最后根根据每一职职位的总分分数（点值值）大小小对所有职职位进行排排序。操作步步骤确定报报酬要要素，，最为为常见见的是是责任任、技技能、、努力力及工工作条条件划分各各种不不同报报酬要要素的的等级级，等等级数数量取取决于于待评评职位位上该该报酬酬要素素的差差异程程度确定不不同报报酬要要素的的权重重或相相对价价值确定每每种报报酬要要素不不同等等级上上的分分数（（点值值）运用报报酬要要素评评价每每一职职位（（评分分并求求和））将所有有待评评职位位根据据分数数（点点值））高低低排序序，建建立职职位等等级结结构优点：：评价价比较较精确确，主主观成成分少少，容容易被被员工工接受受；可可通过过可比比性的的分数数（点点值））对不不同的的职位位进行行比较较；能能反映映组织织文化化缺点：：操作作难度度大，，过程程复杂杂；耗耗时多多，成成本较较高；；对报报酬要要素界界定、、等级级定义义及点点数权权重确确定等等方面面存在在主观观性适用：各各种类型型的企业业和职位位都可采采用职位报酬酬要素等等级划分分及分数数分配示示例付酬因素因素指标等级分数12345工作技能科学文化和技术理论知识811141720实践经验和操作技能1417202326工作责任质量责任47101316安全责任47101316工作强度体力劳动强度58111417脑力疲劳程度3691215工作环境工作危险性3691215有毒有害物危害2581114（五）要要素比较较法（Factorcomparisonmethod））是指将待待评职位位与关键键职位相相比较来来确定其其相对价价值和薪薪酬额的的定量方方法。关键职位位是指由由企业内内若干有有代表性性的，足足以代表表各种类类型的职职位，又又为员工工普遍熟熟悉的一一组职位位操作步骤骤选择适当当的报酬酬要素确定若干干关键职职位，并并为其确确定薪酬酬水平根据关键键职位各各报酬要要素的重重要性对对职位排排序赋予关键键职位各各报酬要要素以薪薪酬额，，并排序序比较两种种顺序，，发现不不一致，，必须进进行调整整建立关键键职位报报酬要素素等级基基准表对照关键键职位报报酬要素素等级基基准表，，确定非非关键职职位的相相对价值值和薪酬酬额优点：比比较精确确、系统统和完善善；灵活活性和适适应性强强；主观观因素较较少；容容易向员员工解释释缺点：操操作难度度大；成成本较高高要素比比较法法示例例月工资（元）技能努力责任工作条件100关键职位1150关键职位1关键职位2200关键职位2250关键职位1非关键职位X300关键职位2关键职位3350非关键职位X400非关键职位X关键职位3非关键职位X450关键职位3500关键职位2550关键职位3关键职位1关键职职位1的月月薪酬酬额=100+250+250+550=1050（（元））；关键职职位2的月月薪酬酬额=150+200+300+500=1150（元元）；；关键职职位3的月月薪酬酬额=300+400+450+550=1700（（元））；非关键职位位X的月薪薪酬额=250+350+400+400=1400（元）。。（六）海氏氏法（Haymethod）海氏法采用用三种预先先确定的报报酬要素，，即诀窍、、解决问题题的能力和和职位责任任。每一种种因素都用用一个指标标图来定义义，每一个个指标图都都由一定的的分数排列列构成。这这些指标图图揭示了三三种报酬要要素对企业业的相对价价值。每一一种应予酬酬报的要素素又可分解解为更加具具体的组成成部分。适合对管理理类和技术术类职位进进行评价比较令人信信服地解决决了不同部部门的不同同职位难以以作相互比比较并予以以量化确定定的难题二、技能薪薪酬体系（一）概念念组织根据一一个人所掌掌握的与工工作有关的的技能、能能力以及知知识的深度度和广度确确定基本薪薪酬的一种种报酬制度度（二）特点点优点：适应应技术变革革和扁平化化的组织结结构；能实实现对组织织的全面理理解；与员员工的价值值观相适应应；提高员员工配置的的灵活性；；加强团队队参与缺点：会出出现短期内内薪酬上涨涨过快；技技能转化为为绩效存在在一定风险险；管理复复杂三、能力薪薪酬体系（一）能力力的概念相关概念知识（Knowledge））是指人的的能力和技技能发挥作作用所必须须的信息性性基础。能力（Ability）是指指员工完成成工作的实实际能力。。技能（Skill））是能力概概念的延展展，内含绩绩效标准和和熟练程度度。绩效行为能能力（Competency）是技能能概念的变变种，技能能主要指操操作性及事事务性工作作；绩效能能力主要指指管理、专专业技术等等工作。是指绩效行行为能力，，即达成某某种特定绩绩效的行为为能力。又又被称为素素质、胜任任能力（二）能力力薪酬体系系的兴起绩效行为能能力于20世纪70年代初引引入近年来已成成为组织战战略的重要要组成部分分越来越需要要能力、团团队协调性性、决策能能力和责任任心强的员员工能力薪酬体体系和技能能薪酬体系系有共通之之处，但对对能力的界界定更抽象象和困难（三）常用用的核心能能力成就导向；；质量意识识；主动性性；人际理理解力；客客户服务导导向；影响响力；组织织知觉性；；网络建立立；指导性性；团队与与合作；开开发他人；；团队领导导力；信息息搜寻；分分析性思考考；观念性性思考；自自我控制；；自信；经经营导向；；灵活性第三节薪薪酬酬水平一、概念与与决策类型型（一）基本本概念组织之间的的薪酬关系系，即组织织相对于其其竞争对手手的薪酬高高低薪酬的外部部竞争性是是指一个组组织的薪酬酬水平高低低及由此产产生的组织织在劳动力力市场上的的竞争能力力的大小（二）决策策类型薪酬领袖政政策：适用用于规模较较大、投资资回报率较较高、薪酬酬成本比重重较低、产产品市场上上竞争者较较少的组织织市场追随政政策：适用用于既想使使自己的薪薪酬和产品品和竞争对对手保持一一致，又想想维持一定定的员工吸吸引和保留留的能力的的组织拖后政策：：适用于规规模较小、、产品市场场竞争者较较多、利润润率较低、、成本承受受能力弱的的组织混合合政政策策二、、市市场场薪薪酬酬调调查查（（Wageandsalarysurvey））（一一））概概念念和和种种类类是指指通通过过各各种种正正常常手手段段，，获获取取相相关关组组织织各各职职位位的的薪薪酬酬水水平平和和薪薪酬酬结结构构及及相相关关信信息息按主主体体分分：：政政府府、、行行业业、、专专业业协协会会、、咨咨询询公公司司、、企企业业家家联联合合会会、、企企业业自自身身按组组织织者者分分：：商商业业性性、、专专业业性性、、政政府府（二二））目目的的了解解竞竞争争对对手手薪薪酬酬水水平平变变化化情情况况调查查薪薪酬酬结结构构，，作作为为确确定定内内部部不不同同职职位位薪薪酬酬差差距距的的依依据据估计计竞竞争争对对手手的的劳劳动动力力成成本本，，对对其其定定价价和和财财务务状状况况进进行行分分析析了解解其其他他企企业业薪薪酬酬管管理理实实践践的的最最新新发发展展和和变变化化趋趋势势第四四节节薪薪酬酬结结构构一、、薪薪酬酬结结构构的的概概念念和和内内容容概念念：：是是指指内内部部不不同同职职位位薪薪酬酬之之间间的的相相互互关关系系内容容薪酬酬的的等等级级数数量量同一一薪薪酬酬等等级级内内部部的的薪薪酬酬变变动动范范围围相邻邻两两个个薪薪酬酬等等级级之之间间的的交交叉叉与与重重叠叠关关系系薪酬酬结结构构模模型型示示意意薪酬酬结结构构模模型型30003500400045005000550060001234等级级元/月月46603885311051304275342054004580376062605215最低低值值最高高值值中间间值值4170二、、薪薪酬酬变变动动范范围围和和交交叉叉重重叠叠（一一））变变动动范范围围概念念：：也也称称薪薪酬酬区区间间，，是是指指某某一一薪薪酬酬内内部部薪薪酬酬变变动动的的最最大大幅幅度度变动动范范围围中中的的最最高高值值和和最最低低值值依依据据中中间间值值确确定定中间间值值通通过过市市场场薪薪酬酬调调查查和和内内部部职职位位评评价价确确定定薪酬酬变变动动比比率率通通常常是是指指同同一一薪薪酬酬等等级级内内部部的的最最高高值值和和最最低低值值之之差差与与最最低低值值之之间间的的比比率率有时时也也计计算算以以中中值值为为基基础础的的薪薪酬酬变变动动比比率率：：举例说说明截取上上图第第四等等级的的数据据最高值值为6260元元，最最低值值为4170元元，绝绝对差差距为为：6260元元-4170元元=2090元元；变动比比率为为：2090÷÷4170=50.12%还可得得到两两个计计算公公式：：最高值值=最最低值值×（（1+薪酬酬变动动比率率）=4170××（1+50.12%））=6260中间值值=（（最高高值+最低低值））÷2=（（6260+4170））÷2=5215还可计计算中中间值值上下下部分分的薪薪酬变变动比比率：：（中间间值-最低低值））÷中中间值值=（（5215-4170））÷5215=20%（（相当当于中中间值值的-20%））（最高高值-中间间值））÷÷中间间值=（6260-5215）÷÷5215=20%（（相当当于中中间值值的+20%））变动比比率为为50%的的薪酬酬区间间中值值上下下的变变动比比率都都各为为20%左左右企业可可根据据需要要确定定不同同薪酬酬等级级的变变动比比率不同薪薪酬等等级的的变动动比率率一般般可在在10%～～150%之间间浮动动一般在在职位位评价价中相相对价价值越越低的的职位位所在在的薪薪酬等等级变变动比比率越越小；；反之之则越越大原因：：高职位位员工工的责责任和和贡献献较大大技能较较难掌掌握，，需花花较长长时间间努力程程度对对经营营结果果影响响大，，绩效效变差差大晋升空空间小小，需需通过过薪酬酬增长长来激激励薪酬变变动比比率的的改变变会改改变某某一薪薪酬等等级区区间的的最高高值和和最低低值确定薪薪酬变变动比比率要要考虑虑同类类职位位的最最高和和最低低薪酬酬水平平（二））同一一组织织相邻邻薪酬酬等级级之间间的交交叉与与重叠叠大多企企业将将薪酬酬结构构设计计成有有交叉叉重叠叠原因：：薪酬等等级数数量有有限，，晋升升机会会少晋升导导致薪薪酬差差异过过大，，会使使未晋晋升员员工的的强烈烈不满满重叠区区域不不应过过大，，否则则会限限制不不同薪薪酬等等级之之间的的区间间中值值的差差异交叉重重叠程程度取取决于于两个个因素素：区区间变变动比比率；；区间间中值值级差差中值级级差是指不不同不不同薪薪酬等等级之之间的的等级级差异异如果在在最高高和最最低薪薪酬等等级中中值一一定，，则各各薪酬酬等级级中值值之间间的级级差越越大，，等级级数量量就越越少，，否则则反之之如果已已知最最高最最、低低区间间中值值和薪薪酬等等级数数量，，可计计算出出恒定定的中中值级级差，，计算算公式式为：：n为薪薪酬等等级数数量；；i为为级差差举例例：：假定定某某公公司司希希望望设设计计出出一一个个有有8个个等等级级的的薪薪酬酬结结构构，，并并且且最最高高和和最最低低薪薪酬酬等等级级的的区区间间中中值值分分别别是是4162元元和和1825元元，，需需要要求求出出i值值。。套套用用上上述述公公式式可可得得到到I=12.5%，，这这样样就就可可得得出出该该公公司司各各薪薪酬酬区区间间中中值值的的等等级级分分布布如如下下表表所所示示。。某公公司司薪薪酬酬等等级级区区间间中中值值等等级级分分布布测测算算薪酬等级区间中值（元）级差（%）1182512.52205312.53231012.54259912.55292312.56328912.57370012.58416212.5区间间叠叠幅幅薪酬酬等等级级区区间间中中值值级级差差越越大大，，同同一一薪薪酬酬区区间间的的变变动动比比率率越越小小，，则则重重叠叠区区域域就就越越小小。。否否则则反反之之。。如如下下表表所所示示。。薪酬区间变变动比率、、中值级差差与薪酬区区间的交叉叉与重叠A区间中值级差为15%薪酬等级区间变动比率为10%薪酬等级之间重叠情况最低值最高值112801408各等级之间都没有交叉和重叠（每一个薪酬数值都只处于一个等级之中）214721619316931862419472142522392463B区间中值级差为5%薪酬等级区间变动比率为60%薪酬等级之间重叠情况最低值最高值1128020485个等级之间有共同的交叉和重叠（2000元在所有5个等级之中都有）213442150314112258414822371515562490续上表C区间中值级差为5%薪酬等级区间变动比率为10%薪酬等级之间重叠情况最低值最高值112801408前2个等级之间有交叉和重叠（1400元在前2个等级之中都有）213441478314111552414821630515561711D区间中值级差为15%薪酬等级区间变动比率为60%薪酬等级之间重叠情况最低值最高值112802048前4个等级之间有交叉和重叠（2000元在前4个等级之中都有）214722355316932709419473115522393582三、宽带薪薪酬（一）宽带带薪酬结构构的概念薪酬宽带（（Broadbanding）是指对对多个薪酬酬等级及其其变动范围围进行重新新组合，从从而变成只只有相当少少数的薪酬酬等级及相相应的较宽宽薪酬变动动范围。典型的宽带带薪酬结构构只有不超超过4个等等级的薪酬酬级别，但但每个薪酬酬等级的区区间变动比比率却高达达200%—300%期望员工不不是“单一一频率”，，而是覆盖盖“宽频””——具有有多种技能能和能力更适用于技技能和能力力薪酬体系系起始于20世纪80年代末到到90年代代初（二）宽带带薪酬结构构的特点和和概念支持扁平化化组织结构构引导员工提提高技能和和能力有利于职位位轮换配合劳动力力市场的供供求变化有利于管理理人员角色色转变有利于推动动工作绩效效LBM公司司是如何进进行薪酬制制度改革的的？20世纪90年代初初，IBM公司开始始从IT行行业的领导导者地位逐逐渐转入危危机时期。。它的衰落落是由多种种因素造成成的。它在在利用新技技术优势方方面的步伐伐缓慢，并并且与客户户以及市场场之间的关关系也变得得越来越疏疏远。它的的成本也太太高了。然然而，1998年年，IBM公司在劳劳·格斯特特纳的领导导下再度以以一个十分分成功的公公司的面目目出现。尽尽管不能说说仅仅是因因某种单方方面因素的的变化而导导致IBM出现这次次新的转机机，但是无无可否认的的是，IBM公司薪薪酬制度的的改革以及及这种改革革对公司文文化以及雇雇员个人行行为所产生生的影响是是导致该公公司重新掘掘起的一个个重要因素素。IBM公公司司原原来来的的薪薪酬酬系系统统有有四四个个方方面面的的特特点点。。第第一一，，与与薪薪酬酬的的外外部部竞竞争争性性相相比比，，它它更更为为强强调调薪薪酬酬的的内内部部公公平平性性。。为为了了避避免免内内部部关关系系紧紧张张，，公公司司会会把把市市场场营营销销经经理理和和生生产产经经理理的的工工资资水水平平定定在在同同一一档档次次上上，，而而并并不不去去考考虑虑在在外外部部市市场场上上这这两两种种工工作作的的薪薪酬酬水水平平是是否否相相同同。。第第二二，，原原有有的的薪薪酬酬系系统统严严重重官官僚僚化化，，系系统统中中一一共共包包含含五五千千多多种种职职位位和和24个个薪薪酬酬等等级级。。第第三三，，管管理理人人员员在在给给手手下下雇雇员员增增加加工工资资方方面面的的分分配配自自主主权权非非常常小小。。第第四四，，单单个个雇雇员员的的工工资资收收入入大大部部分分都都来来源源于于基基本本工工资资，，只只有有很很少少的的部部分分是是与与利利润润和和股股票票绩绩效效等等此此类类风风险险性性因因秦秦联联系系在在一一起起的的。。现在，IBM公公司的薪薪酬制度度在上述述所有四四个方面面都发生生了根本本性的改改变。IBM公公司的新新薪酬制制度是受受市场驱驱动的，，非常注注重外部部竞争性性。现在在的薪酬酬制度中中仅剩下下1200种职职位和10个变变动范围围更大的的薪酬等等级。这这符合IBM公公司削弱弱官僚主主义、减减少等级级层次以以及把决决策权力力向较低低管理层层次下放放的愿望望。同样样的逻辑辑还导致致公司把把薪酬决决策方面面的权力力分散到到管理人人员身上上，赋予予他们以以根据雇雇员的个个人工作作绩效支支付不同同工资的的权力。。奖励性性工资的的增长预预算被削削减，节节省下来来的这部部分钱被被转移到到了风险险工资项项目上，，而风险险工资项项目的目目的就是是把雇员员的工资资与企业业的绩效效目标联联系起来来。最后后，像许许多其他他大公司司一样，，lBM公司也也同样通通过削减减雇员数数量来达达到降低低成本的的目的。。思考题：：（1）IBM公司的的薪酬制度度进行了哪哪些方面的的改革？产产生了哪些些积极的作作用？（2）IBM公司薪薪酬制度改改革的核心心思想是什什么？对你你有什么启启示？公济医院该该如何实现现员工薪酬酬的内部公公平性？公济医院位位于某中等等规模都市市的市中心心，它拥有有296个住院床位位的内科和和外科医疗疗设施服务务，除了传传统的医疗疗服务项目目外，医院院还设有心心脏监护、、癌症治疗疗和急诊服服务，医院院共有806名支付全职职工资的员员工。公济医院十十分注重员员工薪酬体体系的内部部一致性问问题，即保保持内部员员工薪酬的的公平性。。医院采用用评分法，，在对员工工工作评估估打分的基基础上，把把员工薪酬酬分成25个薪金级别别。每一个个薪金级别别在原来的的基础上还还有上下25%的浮动，没没有经验或或是经验很很少的人，，只能得到到其所属级级别中最低低限的薪酬酬。随着员员工在工作作中的不断断进步，医医院将支付付与员工工工作中表现现出来的水水平相称或或相符的薪薪酬。医院的管理理者认为，，公济医院院的员工对对医院的薪薪酬体系还还是很满意意的，因为为很少听到到员工抱怨怨什么。然然而，当人人力资源部部经理陈通通明在回顾顾这些年来来医院员工工的离职人人数时，发发现实际上上医院的医医疗师中存存在着异常常高的流动动率。陈通通明决定对对此现象进进行调查，，找出其原原因。他发发现本医院院的薪酬体体系存在一一些问题。。医疗师在在医院薪酬酬体系的薪薪金等级中中属于第八八级，医院院对第八级级职位的付付薪范围是是2500~3500元。而陈通通明的调查查也发现，，其主要竞竞争对手义义利医院对对其医疗师师支付的薪薪水是2900~4100元。显然对对医疗师的的薪酬是存存在问题的的。于是，陈通通明决定召召开一次会会议来讨论论应对的办办法。出席席会议的有有主管人力力资源管理理工作的副副总裁蒋浩浩劲和其助助手季新宇宇。季新宇宇建议医院院将医疗师师的工作级级别升至第第十级，以以保证医院院对医疗师师支付的薪薪酬水平能能与竞争对对手的医院院付薪水平平相当。但但蒋浩劲对对季新宇的的提议表示示怀疑，他他认为这样样的变动会会破坏公济济医院工作作评估的可可信度，并并可能导致致员工士气气问题，特特别是对那那些薪金在在第八级以以上的职位位工作的员员工们。思考题：（1）你认认为，公济济医院医疗疗师流动率率异常高和和其薪酬体体系有什么么相关性？？为什么？？（2）如果果你是公济济医院的人人力资源部部经理，你你会对该医医院的薪酬酬体系提出出什么改进进建议？朗讯科技公公司为什么么具有市场场竞争力？？朗讯科技公公司是美国国通信业巨巨擘。北京京朗讯科技技光缆公司司是美国朗朗讯科技光光缆公司在在华设立的的六公司之之一，主要要生产制造造通讯光缆缆，现该公公司产品在在中国国内内光缆市场场所占份额额雄居市场场第二位。。其成绩的的取得不但但有其先进进科技产品品领先的优优势因素，，更有其卓卓越的管理理制度和激激励机制来来吸引和保保留优秀人人才的因素素。该公司司的薪酬机机制有其独独特之处。。（一）该公公司的薪酬酬结构1．工资。。工资体系系共有十个个级别，除除十级外（（副总经理理级），每每个级别都都有A、B两个等级级，而每个个等级又有有最高和最最低工资。。工资从一一绒到十级级差别为20多倍。。工资标准准不固定，，而是随所所在地区薪薪资行情的的变动而作作相应修订订，总体水水平要比国国企同类人人员的行情情高出许多多。2．奖金。。分为两种种类型：一一为常规半半年奖、年年底奖，奖奖金发放根根据公司经经济效益和和对员工个个人绒效评评估后而定定；二为非非常规季应应奖、随机机奖，这两两种奖根据据上级对员员工的工作作表现而定定，每次获获奖名额不不超过员工工总额的10%，奖奖金额一般般相当于员员工半个月月至一个月月工资的水水平。3．其它福利利。公司除除支付按当当地政府规规定的社会会保险外，，另行还为为员工购买买人身意外外和个人财财产商业保保险、门诊诊医疗商业业保险等，，并且每年年还在员工工住房、教教育、培训训、疗养旅旅游、工会会活动等基基金领域作作出预算开开支，供员员工福利消消费。4．股权认认购和股权权奖励。股股权认购为为每个员工工认购公司司股票100股。而而股权奖励励只发给不不超过员工工总数5%的优秀秀员员，具具体数目不不定。无论论是股权认认购还是股股权奖励，，都不用员员工自已掏掏腰包，而而是由公司司将股权在在名义上赠赠给员工，，但不能出出售，必须须等到三年年后才可出出售归己。。（二）公司司薪酬运作作及其特点点1．底薪调调整。为保保持竞争优优势，公司司每年联合合参加或由由公司人力力资源部单单独组织一一次相关外外资企业薪薪酬调查，，并对调查查结果进行行系统分析析比较，其其调查内容容主要有：：（1）当当地物价指指数的变动动。它有时时可以左右右公司决定定是否马上上调薪。（（2）当地地所有企业业年度平均均增资水平平。（3））各相关公公司的最高高增薪和最最低增薪水水平情况。。（4）各各相关公司司各职位的的全部薪酬酬水平情况况，最高及及最低水平平变化。（（5）各相相关公司各各职位的薪薪酬结构比比例。（6）当地各各相关公司司和全国本本行业公司司的总体人人员流失率率情况，经经理、专业业技术人员员的流失情情况。2．员工职职务晋升增增薪。经理理人员可以以参照公司司的工资级级别提出员员工晋升增增资建议。。通常是逐逐级晋升，，但有时业业绩异常优优秀的员工工也有连升升三级的事事例。正常常晋升增资资的幅度在在10%——25%左左右，越级级晋升的幅幅度在25%—40%的水平平。3．员工招聘聘时的定薪薪。决定新新招聘员定定新的因素素有学历、、经验、专专长、经历历。（1）学历：刚刚毕业本科科生工资在在专业管理理人员最低低一级，刚刚毕业研究究生学历相相应高出15%。（2）经验：有有两年以上上工作经验验的本科生生比没有经经验的高出出20%，有两年以以上经验的的研究生比比没有经验验的同类人人员高出30%。（（3）专专长长：：如如果果在在招招聘聘时时发发现现一一个个人人将将能能发发挥挥的的作作用用会会大大于于其其它它员员工工时时，，则则公公司司可可提提供供超超出出规规定定的的工工资资级级别别，，极极有有可可能能会会高高于于在在相相同同岗岗位位上上己己经经工工作作了了几几年年的的员员工工工工资资。。（（4）经经历历：：新新员员工工在在不不同同行行业业、、不不同同领领域域、、不不同同公公司司工工作作过过，，特特别别是是在在著著名名外外企企工工作作过过，，其其工工资资定定级级会会被被公公司司着着重重考考虑虑。。4．．工工资资的的正正常常晋晋升升，，半半年年奖奖、、年年底底奖奖的的发发放放与与绩绩效效评评估估。。这这三三类类薪薪酬酬是是严严格格按按照照员员工工半半年年和和一一年年度度的的绩绩效效评评估估结结果果决决定定。。公公司司在在员员工工的的绩绩效效评评估估中中采采取取矩矩阵阵式式正正态态分分布布法法，，共共分分5个个档档次次，，一一是是““不不能能接接受受””，，二二是是““勉勉强强接接受受””，，三三是是““基基本本完完成成任任务务””，，四四是是““完完成成任任务务””，，五五是是““超超额额完完成成任任务务””。。硬硬性性规规定定必必须须有有5%的的员员工工考考核核结结果果落落在在第第一一类类，，10%的的员员工工考考核核结结果果落落在在第第五五类类，，其其余余的的则则以以不不同同的的百百分分比比分分布布在在其其它它三三类类中中。。落落在在““不不能能接接受受””类类的的员员工工不不能能发发奖奖，，而而且且要要限限定定三三个个月月内内改改正正，，如如没没有有明明显显的的改改正正、、将将会会面面临临被被公公司司请请走走的的危危险险。。落落在在““勉勉强强接接受受””类类的的员员工工，，发发奖奖幅幅度度最最低低，，工工资资部部分分不不能能有有所所增增长长。。落落在在““基基本本完完成成任任务务””类类的的员员工工发发奖奖幅幅度度为为标标准准额额，，其其年年度度工工资资的的晋晋升升，，也也是是按按公公司司反反复复测测算算的的标标准准额额增增薪薪，，落落在在““超超额额完完成成任任务务””类类的的员员工工其其奖奖金金和和工工资资晋晋升升幅幅度度最最高高，，有有时时比比平平均均增增幅幅高高出出一一倍倍以以上上。。思考考题题：：（1））你你认认为为，，朗朗讯讯科科技技公公司司的的薪薪酬酬机机制制有有什什么么特特点点？？（2）朗讯讯科技公司司的薪酬机机制对你有有什么启示示？上海贝尔公公司是如何何设计福利利制度的？？上海贝尔始始终把员工工看成公司司的宝贵资资产，并为为拥有一支支高素质的的员工队伍伍而自豪。。公司每年年召开的董董事会，都都有相当多多的时间用用于专题讨讨论员工培培训计划、、奖金分配配方案、工工资调整和和其它福利利政策等问问题。上海海贝尔把以以人为本的的经营方略略体现在了了公司的福福利政策上上。（一）创造造国际化发发展空间据上海贝尔尔有限公司司总裁谢贝贝尔先生介介绍，随着着上海贝尔尔的发展和和中国市场场体系日益益和国际接接轨，公司司在福利管管理方面日日趋成熟，，其中重要要的一条就就是真正做做到了福利利跟随战略略，公司主主动设计出出别具特色色的福利政政策，来营营建自身的的竞争优势势。为了让员工工真正融入入国际化的的社会，上上海贝尔的的各类技术术开发人员员、营销人人员都有机机会前往上上海贝尔设设在欧洲的的培训基地地和开发中中心接受多多种培训，，也有相当当人数的员员工能获机机会在海外外的研发中中心工作，，少数有管管理潜质的的员工还被被公司派往往海外的名名牌大学深深造。如果果一个企业业能提供各各种条件，，使员工的的知识技能能始终保持持在国际前前沿水平，，还有什么么比这更能能打动员工工的心？（二）力推推自我完善善谢贝尔认为为，公司的的福利政策策应该是公公司整体竞竞争战略的的一个有机机组成部分分。为员工工提供一个个自我发展展、自我实实现的优良良环境，是是公司福利利的目的。。从发展的远远景规划，，以及员工工的长期承承诺出发，，上海贝尔尔形成了一一整套完善善的员工培培训体系。。高等院校校毕业的本本科生和研研究生进入入上海贝尔尔后，必须须经历为期期一个月的的入职培训训，随后是是为期数月月的上岗培培训；转为为正式员工工后，根据据不同的工工作需要，，对员工还还会进行在在职培训，，也括专业业技能和管管理专项培培训。此外，上海海贝尔还鼓鼓励员工接接受继续教教育，如MBA和博博士、硕士士学历教育育，并为员员工负担学学习费用。。新近成立立的上海贝贝尔大学不不但提高了了公司对各各类专业人人士的吸引引力，也极极大地提高高了在职员员工的工作作满意度和和对公司的的忠诚度。。（三）培育育融洽关系系上海贝尔的的福利政策策始终设法法去贴切反反映员工变变动的需求求。上海贝贝尔公司员员工队伍的的年龄结构构平均仅为为28岁。。大部分员员工正值成成家立业之之年，购房房置业是他他们生活中中的首选事事项。在上上海房价高高企的情况况下，上海海贝尔及时时推出了无无息购房贷贷款的福利利项目。而而且在员工工工作满规规定期限后后，此项贷贷款可以减减半偿还。。如此一来来，既替年年青员工解解了燃眉之之急，也使使资深员工工得到回报报，同时