全面质量管理质量记录规范01122011课件

质量管理发展历史检验品质控制阶段作业者自行检查阶段工长负责检查阶段专职检验员检查阶段统计品质控制阶段品质系统保证品质阶段20世纪80年代开始，已经具有TQM的雏形，形成从供应商管理、过程品质管理直至客户管理的整个品质管理链，从体系上保证产品和服务质量。ISO9000是典型。质量管理发展历史检验品质控制阶段全面质量管理零缺陷品质管理阶段（TQM）美国质量管理大师克劳士比提出的品质管理理论，其核心是第一次就奖事情做对。追求零缺陷，没有不良品。强调品质控制和保证都很重要，但最重要的是人的意识，既所有人必须清楚理解自己的工作要求是什么，然后使每项工作都符合要求，达到零缺陷。他完全着眼于预防，是真正的以人为本的品质管理。随着品质管理的不断发展，管理水平的不断提高，着眼点从最终产品不断前移，直到从源头上解决问题。这里可以用防洪的例子说明。全面质量管理零缺陷品质管理阶段（TQM）防洪：质量检验阶段如同在家门口围堵洪水，其结果可能是因洪水太大无法控制，品质保证阶段类似于人类从头到尾修筑防洪堤，等洪水到来时自然水到渠成，但是经济性差。零缺陷理论就如如何保护好生态环境，使洪水根本不可能产生。这种环保性的品质管理才是保护家园的最好措施。防洪：质量检验阶段如同在家门口围堵洪水，其结果可能是因洪水太TQM产生背景在世界范围内的经营环境发生变化时，没有国际竞争力的企业陷入困境。为了强化竞争力，企业必须彻底的服务于顾客和重视质量，这就需要新的经营方法-----TQM全面质量管理。TQM产生背景在世界范围内的经营环境发生变化时，没有国际竞争TQM究竟是什么？全过程的质量管理；全企业的质量管理；全员的质量管理。对顾客和质量的承诺。TQM是对统计质量管理和检验质量管理的扬弃。我国造船业的崛起。TQM究竟是什么？全过程的质量管理；TQM具体做什么？最高领导者发起活动。形成TQM组织。各个部门进行自我评估，明确需改善和改进之处。寻找改进机会，制订改进计划；实施改进活动；对实施的结果进行评测；发现与预期目标的差距，确认改进效果。TQM具体做什么？最高领导者发起活动。PDCA计划处理检查实施PDCA计划处理检查实施PDACAPDCPDACPDACPDACAPDCPDACPDACPDACPDAC原有水平新的水平PDACPDAC原有水平新的水平P计划分析现状找问题分析产生质量问题的原因找出主要原因制定对策和措施P计划分析现状找问题P计划阶段分析质量现状，找出质量问题。（用数据）分析产生质量问题的各种原因和影响因素：人，机（设备，工具，工装），料（原材料，零部件），法（工艺，程序），环（环境）找出影响质量的主要原因针对主要原因采取对策（管理，技术和组织措施和执行计划及预计效果）；具体有效，落实到人，时间，地点，部门和完成方法等。5W2H（WHY，WHAT，WHERE，WHEN，WHO，HOW，HOWTODO）

------耕创电子质量周报

每天实时更新，每周周报简评跟进记录P计划阶段分析质量现状，找出质量问题。（用数据）TQM分类工具ABC分类工具—排列图对于查找出的问题按其出现频次将其分成A、B、C三类，优先解决A类问题。把非主要问题忘的一干二净，一门心思解决主要问题。以解决主要矛盾，做到事半功倍。以公司11月最后一周关键工序的统计数据

为例分析：波峰焊工序空焊不良率偏高，很多板靠检验员修补才合格。

---通知生产班组加强培训夹具的正确使用.

---检查夹具与PCB与LED灯的配合.---核对检查LED灯来料检验记.

---加强车间工序5S检查，减少因夹具乱堆放等造成的不良TQM分类工具ABC分类工具—排列图排列图的分析排列图的分析事例差错机法人料环事例差错机法人料环质量改进的验证质量改进的验证

执行工具措施计划表序号

原因

现状标准措施负责人完成时间12 执行工具措施计划表序号原因现状标准措施负责人完成时D实施

执行计划和措施D实施

执行计划和措施D实施阶段按预定计划和目标，措施和分工实实在在执行D实施阶段按预定计划和目标，措施和分工实实在在执行C检查检查效果和发现问题C检查检查效果和发现问题C检查阶段

实施的结果和计划要求对比，检查计划的执行情况和实施效果如何，是否达到预期的目的和效果，哪些是成功的，其经验在哪。哪些做的不对或不好，教训是什么，原因在哪里。可以通过统计数据了解问题解决情况。C检查阶段实施的结果和计划要求对比，检查计划的执行A处理总结经验纳入标准遗留问题转入下期A处理总结经验纳入标准A处理阶段总结经验教训，把成功经验和失败的教训都要规定并纳入相应程序或规定中，防止重复发生问题。提出还没有解决的问题，到下一个PDCA解决，并下一阶段制定计划提供资料和依据。A处理阶段总结经验教训，把成功经验和失败的教训都要规定并纳入PDCA讨论历史和实践证明只要企业实实在在实行PDCA循环，质量会不断提高。每进行一个循环整体质量管理水平必然提高一步。但为了提高质量，增强竞争力，企业必须使PDCA作永无止境的循环。因果图是全面质量管理的重要工具和环节。找出关键的问题的主因是PDCA成败的关键。PDCA讨论历史和实践证明只要企业实实在在实行PDCA循环，注意问题操作因果图的工作宜细不宜粗，动员的人宜多不宜少，集思广益。会议中展开批评和自我批评，以放开思路、探索问题。对具体问题的细枝末节甚至平常不屑一顾的情节，都要有打破沙锅问到底的劲头，因此提倡连续提问、穷追不舍、不获结果决不停问。一张看不到中小原因的因果图决不是成功的因果图。注意问题操作因果图的工作宜细不宜粗，动员的人宜多不宜少，集TQM基本观点一切按PDCA运作每天进步一点点回旋加速器原理TQM基本观点一切按PDCA运作TQM基本观点一切以预防为主要预先分析影响质量的各种因素，找出主导性因素，采取措施加以控制，变事后把关为主为事先预防为主，使质量问题消失在质量形成过程中。TQM基本观点一切以预防为主TQM基本观点一切凭数据说话以客观事实和统计数据为依据，来反映，分析，解决质量问题，要对实现质量目标的进展情况，审查质量体系和改进服务质量情况，纠正措施及其效果等方面进行全面详实的记录，作为质量管理的依据。TQM基本观点一切凭数据说话ISO与TQM关系ISO有两大特征：建立质量体系；审核体系运行情况。本质在于写在手册的内容必须要实行。因此它虽然不是提高质量的推动力，运行ISO质量体系，本质上是不能直接提高质量水平的，但是它是防止质量倒退的止动器。ISO与TQM关系ISO有两大特征：建立质量体系；审核体系运领导与TQM推行TQM的最有效的方法是领导的决意不退缩。方法：最高领导者直接向员工说明经营理念。员工与领导的交流应无界限，提高沟通质量，建立多种沟通途径。领导与TQM推行TQM的最有效的方法是领导的决意不退缩。方法方针、程序管理方针管理既是将目标分解到各个部门。程序管理是关键。工作之前细致的做好工作流程，便于监控工作情况。同时，不断改进简化程序，缩短程序执行时间。方针、程序管理方针管理既是将目标分解到各个部门。员工满意员工满意是顾客满意的前提。员工满意的秘诀：坦诚、迅速的沟通；能实现自我的岗位；公平的评价与对待。提高员工满意度，建立竞争、激励机制对TQM推进至关重要。员工满意员工满意是顾客满意的前提。顾客满意了解谁是你真正的顾客。超越顾客的需要仅仅满足顾客的需要是不够的，先进的说法是创造顾客的需要。而目前，我们还不能完全满足顾客的需要。（安全、舒适、高工作质量）顾客满意了解谁是你真正的顾客质量管理发展历史检验品质控制阶段作业者自行检查阶段工长负责检查阶段专职检验员检查阶段统计品质控制阶段品质系统保证品质阶段20世纪80年代开始，已经具有TQM的雏形，形成从供应商管理、过程品质管理直至客户管理的整个品质管理链，从体系上保证产品和服务质量。ISO9000是典型。质量管理发展历史检验品质控制阶段全面质量管理零缺陷品质管理阶段（TQM）美国质量管理大师克劳士比提出的品质管理理论，其核心是第一次就奖事情做对。追求零缺陷，没有不良品。强调品质控制和保证都很重要，但最重要的是人的意识，既所有人必须清楚理解自己的工作要求是什么，然后使每项工作都符合要求，达到零缺陷。他完全着眼于预防，是真正的以人为本的品质管理。随着品质管理的不断发展，管理水平的不断提高，着眼点从最终产品不断前移，直到从源头上解决问题。这里可以用防洪的例子说明。全面质量管理零缺陷品质管理阶段（TQM）防洪：质量检验阶段如同在家门口围堵洪水，其结果可能是因洪水太大无法控制，品质保证阶段类似于人类从头到尾修筑防洪堤，等洪水到来时自然水到渠成，但是经济性差。零缺陷理论就如如何保护好生态环境，使洪水根本不可能产生。这种环保性的品质管理才是保护家园的最好措施。防洪：质量检验阶段如同在家门口围堵洪水，其结果可能是因洪水太TQM产生背景在世界范围内的经营环境发生变化时，没有国际竞争力的企业陷入困境。为了强化竞争力，企业必须彻底的服务于顾客和重视质量，这就需要新的经营方法-----TQM全面质量管理。TQM产生背景在世界范围内的经营环境发生变化时，没有国际竞争TQM究竟是什么？全过程的质量管理；全企业的质量管理；全员的质量管理。对顾客和质量的承诺。TQM是对统计质量管理和检验质量管理的扬弃。我国造船业的崛起。TQM究竟是什么？全过程的质量管理；TQM具体做什么？最高领导者发起活动。形成TQM组织。各个部门进行自我评估，明确需改善和改进之处。寻找改进机会，制订改进计划；实施改进活动；对实施的结果进行评测；发现与预期目标的差距，确认改进效果。TQM具体做什么？最高领导者发起活动。PDCA计划处理检查实施PDCA计划处理检查实施PDACAPDCPDACPDACPDACAPDCPDACPDACPDACPDAC原有水平新的水平PDACPDAC原有水平新的水平P计划分析现状找问题分析产生质量问题的原因找出主要原因制定对策和措施P计划分析现状找问题P计划阶段分析质量现状，找出质量问题。（用数据）分析产生质量问题的各种原因和影响因素：人，机（设备，工具，工装），料（原材料，零部件），法（工艺，程序），环（环境）找出影响质量的主要原因针对主要原因采取对策（管理，技术和组织措施和执行计划及预计效果）；具体有效，落实到人，时间，地点，部门和完成方法等。5W2H（WHY，WHAT，WHERE，WHEN，WHO，HOW，HOWTODO）

------耕创电子质量周报

每天实时更新，每周周报简评跟进记录P计划阶段分析质量现状，找出质量问题。（用数据）TQM分类工具ABC分类工具—排列图对于查找出的问题按其出现频次将其分成A、B、C三类，优先解决A类问题。把非主要问题忘的一干二净，一门心思解决主要问题。以解决主要矛盾，做到事半功倍。以公司11月最后一周关键工序的统计数据

为例分析：波峰焊工序空焊不良率偏高，很多板靠检验员修补才合格。

---通知生产班组加强培训夹具的正确使用.

---检查夹具与PCB与LED灯的配合.---核对检查LED灯来料检验记.

---加强车间工序5S检查，减少因夹具乱堆放等造成的不良TQM分类工具ABC分类工具—排列图排列图的分析排列图的分析事例差错机法人料环事例差错机法人料环质量改进的验证质量改进的验证

执行工具措施计划表序号

原因

现状标准措施负责人完成时间12 执行工具措施计划表序号原因现状标准措施负责人完成时D实施

执行计划和措施D实施

执行计划和措施D实施阶段按预定计划和目标，措施和分工实实在在执行D实施阶段按预定计划和目标，措施和分工实实在在执行C检查检查效果和发现问题C检查检查效果和发现问题C检查阶段

实施的结果和计划要求对比，检查计划的执行情况和实施效果如何，是否达到预期的目的和效果，哪些是成功的，其经验在哪。哪些做的不对或不好，教训是什么，原因在哪里。可以通过统计数据了解问题解决情况。C检查阶段实施的结果和计划要求对比，检查计划的执行A处理总结经验纳入标准遗留问题转入下期A处理总结经验纳入标准A处理阶段总结经验教训，把成功经验和失败的教训都要规定并纳入相应程序或规定中，防止重复发生问题。提出还没有解决的问题，到下一个PDCA解决，并下一阶段制定计划提供资料和依据。A处理阶段总结经验教训，把成功经验和失败的教训都要规定并纳入PDCA讨论历史和实践证明只要企业实实在在实行PDCA循环，质量会不断提高。每进行一个循环整体质量管理水平必然提高一步。但为了提高质量，增强竞争力，企业必须使PDCA作永无止境的循环。因果图是全面质量管理的重要工具和环节。找出关键的问题的主因是PDCA成败的关键。PDCA讨论历史和实践证明只要企业实实在在实行PDCA循环，注意问题操作因果图的工作宜细不宜粗，动员的人宜多不宜少，集思广益。会议中展开批评和自我批评，以放开思路、探索问题。对具体问题的细枝末节甚至平常不屑一顾的情节，都要有打破沙锅问到底的劲头，因此提倡连续提问、穷追不舍、不获结果决不停问。一张看不到中小原因的因果图决不是成功的因果图。注意问题操作因果图的工作宜细不宜粗，动员的人宜多不宜少，集TQM基本观点一切按PDCA运作每天进步一点点回旋加速器原理TQM基本观点一切按PDCA运作TQM基本观点一切以预防为主要预先分析影响质量的各种因素，找出主导性因素，采取措施加以控制，变事后把关为主为事先预防为主，使质量问题消失在质量形成过程中。TQM基本观点一切以预防为主TQM基本观点一