绩效考核之个体绩效考核系统课件

个体绩效考核系统非系统的绩效考核技术个体绩效考核系统非系统的绩效考核技术1内容提纲管理者的角色个人绩效考核结果的六个应用衡量绩效考核系统（技术）有效性的五个标准公司规模与绩效考核程度、简单的绩效考核个体绩效考核流程与技术绩效考核举例内容提纲管理者的角色2各级管理者是业绩改善和提高的有效推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者！一、管理者的角色各级管理者是业绩改善和提高的有效推动者，而不3内容提纲管理者的角色个人绩效考核结果的六个应用衡量绩效考核系统（技术）有效性的五个标准公司规模与绩效考核程度、简单的绩效考核个体绩效考核技术绩效考核举例内容提纲管理者的角色4二、个人绩效考核结果的应用1、人力资源规划2、招聘和选择3、人力资源开发4、报酬方案的设计与调整5、正确处理内部员工关系6、对员工潜在能力的认识二、个人绩效考核结果的应用1、人力资源规划51、人力资源规划个人考核为组织提供总体人力资源质量优劣程度的确切情况，获得所有人员晋升和发展潜力的数据，以便为组织的未来发展制定人力资源规划；1、人力资源规划62、招聘和选择根据绩效考核结果的分析，可以确认采用何种评价指标和标准作为招聘和选择员工时使用，以便提高绩效的预测效度，提高招聘的质量并降低招聘成本，如：知识经验和技能性格及其他心理品质2、招聘和选择7根据绩效评价的结果，分别制定员工在培训和发展方面的特定需要，以便最大限度地发展他们的优点，使缺点最小化，实现提高培训效果，降低培训成本；实现适才适所在实现组织目标的同时，帮助员工发展和执行他们的职业生涯规划；3、人力资源开发根据绩效评价的结果，分别制定员工在培训和发展方面的特定需要，8绩效评价的结果为报酬的合理化提供决策的基础，使得组织的报酬体系更加公平化、客观化，并具有良好的激励作用，如：提薪的标准和提薪的方式；奖金的标准和分配方式；为有贡献的人追加特别福利和保险等4、报酬方案的设计与调整4、报酬方案的设计与调整9坦率公平的绩效评价，为员工在提薪、奖惩、晋升、降级、调动、辞退等重要人力资源管理环节提供公平客观的数据，减少人为不确定因素对管理的影响，因而能够保持组织内部员工的相互关系于可靠的基础之上5、正确处理内部员工关系坦率公平的绩效评价，为员工在提薪、奖惩、晋升、降级、调动、辞10员工潜在能力的状况是组织预测员工未来工作绩效的重要方面。组织的未来发展，在很大程度上依赖员工我潜在能力。现实绩效与员工现实能力相关未来绩效往往取决于组织中员工的潜在能力6、对员工潜在能力的认识员工潜在能力的状况是组织预测员工未来工作绩效的重要方面。组织11内容提纲管理者的角色个人绩效考核结果的六个应用衡量绩效考核系统（技术）有效性的五个标准公司规模与绩效考核程度、简单的绩效考核个体绩效考核技术绩效考核举例内容提纲管理者的角色12评价绩效管理系统（方法）的有效性战略一致性效度信度可接受性明确性评价绩效管理系统（方法）的有效性战略一致性13战略一致性指绩效管理系统引发的与组织的战略、目标和文化一致的工作绩效的程度。要求绩效管理系统具有充分的弹性来适应公司的战略形势发生的变化问题：当公司的战略从差异化转向低成本战略时，哪些新因素应该列入考核范围如果一家公司强调对客户的承诺，那么它的绩效管理系统必须评价什么？战略一致性指绩效管理系统引发的与组织的战略、目标和文化一致的14效度指绩效衡量系统对于与绩效有关的所有方面进行评价的程度。即绩效评价系统的结果与真实的绩效吻合的程度。工作绩效衡量系统实际的或“真实的”工作绩效污染效度缺失“真实的”工作绩效：成功地完成工作相关的绩效的所有各个方面-1.00~1.00效度指绩效衡量系统对于与绩效有关的所15受到污染的绩效衡量系统、方法的例子用实际的销售额数字来衡量在完全不同的地理范围内从事销售工作的所有人的工作绩效（后果是什么？）社会用单一的成功标准来衡量学生（后果是什么）

受到污染的绩效衡量系统、方法的例子用实际的销售额数字来衡量在16信度绩效考核结果的一致性和可靠性。通过“重测方法”评估绩效考核结果的信度（不同时间的相似程度）通过“考核者内部信度”即两个或更多考核者独立评估员工的结果来检测信度。（不同考核者结果的相似程度）-1.00~1.00再测信度评价者信度信度绩效考核结果的一致性和可靠性。-17信度讨论仅仅用上司或者下属的（或者其他主体）评价来代替某人绩效评价的可能性和条件？用某个月的销售来代替销售员的销售业绩可能出现的问题？即使是一个公司的所有产品都按照某月的销售来进行考评呢？信度讨论仅仅用上司或者下属的18明确性指绩效衡量系统（技术）在多大程度上能够为雇员提供一种明确的指导，告诉他们公司对他们的期望是什么，以及如何才能达成这些期望的要求。影响绩效管理的战略目的和开发目的要求考核技术和系统能够确切地告诉雇员他们的努力和战略目标之间的关系要求通过考核雇员能够知道他们绩效中存在的问题明确性指绩效衡量系统（技术）在多大程度上能够为雇员提19可接受性指运用绩效衡量系统的人是否能够接受它。两个方面：评价者是否接受？被评价者是否接受？一个可接受性高的绩效评价系统应该能够被感知是公平的：程序公平、人际公平、结果公平可接受性指运用绩效衡量系统的人是否能够接受它。两个方面：评20被感知到的公平的类型及其对于绩效管理系统的意义公平的类型对于绩效管理系统的重要性含义程序公平开发给予管理者和雇员以参与绩效管理系统设计过程的机会在对不同的雇员进行评价时采用一致性的标准人际公平使用使得评价者误差和偏见减少到最低程度及时全面的反馈允许雇员对绩效评价结果提出质疑在尊重和友好的氛围中提供评价结果反馈结果公平结果就绩效评价及其标准问题与雇员交换意见，告诉他们公司对于他们的期望就报酬问题与雇员交换意见，告诉他们公司对于他们的期望被感知到的公平的类型及其对于绩效管理系统的意义公平的类型对于21内容提纲管理者的角色个人绩效考核结果的六个应用衡量绩效考核系统（技术）有效性的五个标准公司规模与绩效考核程度、简单的绩效考核个体绩效考核技术绩效考核举例内容提纲管理者的角色22公司规模与绩效考核程度1--20人：没有必要进行正式的绩效考核原因：管理者与员工、员工之间工作状况比较了解员工的工作职责和任务经常变化口头的表扬、批评及员工之间的交流，比较容易形成较为准确的评价没有专门的人员负责人事工作公司规模与绩效考核程度1--20人：没有必要进行正式的23公司规模与绩效考核程度20--80人：需要进行简单的绩效考核原因：管理者与员工、员工之间工作状况不太了解；员工的工作职责和任务比较稳定，但还是有大量的“救火队员”；形成了组织结构，但变动频繁；员工之间形成较多的小团体，不同团体之间的员工很难有非正式交流，所以很难形成客观的评价。有专人负责人事工作（设人力资源经理）公司规模与绩效考核程度20--80人：需要进行简单的绩24公司规模与绩效考核程度80人以上：有必要进行系统的绩效考核原因：管理者与员工、员工之间工作状况不太了解；员工的工作职责和任务比较稳定，“救火队员”在减少；形成了较稳定的组织结构；员工之间有些根本不认识；人事部独立。公司规模与绩效考核程度80人以上：有必要进行系统的绩效考核25如何进行简单的绩效考核个人体会：

1、在公司建立系统的考核之前，先进行简单的考核，这样可以积累一些经验。2、考核的形式比考核的内容重要；3、让员工知道公司在考核他，本身就能促进员工的工作；4、考核的结果为人事部门处理员工不满提供了依据。如何进行简单的绩效考核个人体会：26如何进行简单的绩效考核绩效考核的内容1、工作总结由于员工的工作内容相对比较繁杂，通过工作总结可以让管理者系统的了解员工的工作状况和工作成果，有助于管理者对企业管理和企业活动进行整体把握，也有助于管理者对员工进行客观的考核。如何进行简单的绩效考核绩效考核的内容27如何进行简单的绩效考核

2、员工自我评价员工自我评价可以让管理者更加清楚地了解员工真实的想法，当上级考核和员工自评差异过大时，需要引起注意。3、分类考核可以分为岗位技能、工作态度和工作成果三方面的内容进行考核。4、直接上级评语

如何进行简单的绩效考核2、员工自我评价28简单的绩效考核简单绩效考核的优点：1、考核周期短（每月1次）；2、员工不易对考核要素产生质疑；3、操作简单。简单的绩效考核简单绩效考核的优点：29个体绩效考核系统非系统的绩效考核技术个体绩效考核系统非系统的绩效考核技术30内容提纲管理者的角色个人绩效考核结果的六个应用衡量绩效考核系统（技术）有效性的五个标准公司规模与绩效考核程度、简单的绩效考核个体绩效考核流程与技术绩效考核举例内容提纲管理者的角色31个体绩效评价流程个体绩效评价流程32评价体系中评价要素的选择评价体系中评价要素的选择33例1、Motowidlo等（1994）和Conway（1999）将绩效划分为任务绩效（taskperformance)和周边绩效(Contextualperformance)工作绩效任务绩效周边绩效技术管理绩效领导任务绩效工作奉献人际促进经济指标、计划、组织、公文处理、技能、工作知识等引导、指导、激励下属、为下属提供反馈、威信等遵守规章制度、责任心、进业、组织承诺、加班等团队协作、帮助他人、体贴关心、公平待人、结构性调情等例1、Motowidlo等（1994）和Conway（19934美国空军机械师绩效考核指标空军机械师工作绩效任务绩效人际促进工作奉献总体绩效*对设备问题检查、测试。*修理*操纵设备*使用技术备忘录*计划和组织工作*工作安全*清洗机舱*清洗和润滑设备部件*赞扬取得成绩的同伴*在同伴工作前加油和鼓劲*对有人际问题的同伴支持和鼓励*鼓励同伴求同存异*公平对待他人*对他人有求必应*为准时完成工作加班加点*对重要细节十分注意*工作格外努力*请求委派有挑战性的工作*自律*主动解决有困难的工作*坚持克服障碍而完成任务*对工作充满热情*与工作标准相比的优劣程度*与同级员工相比的优劣程度*对部门（或单位）绩效的贡献程度美国空军机械师绩效考核指标空任人工总*对设备问题检查、测试。35例2、王重鸣等（1997）对我国企业中层管理者绩效划分：中层管理者绩效职能管理绩效工作关系处理成效团队管理成效时间管理成效对工作的满意感经济考核指标一些经济财务指标组织、计划、控制、指挥等与上级、下级、同级和外界的关系处理成效部门间和部门内的凝聚力等时限管理和效率管理等对被评人员工作的满意程度例2、王重鸣等（1997）对我国企业中层管理者绩效划分：中职36例3、员工通用考核要素

员工绩效工作态度工作业绩工作能力纪律性遵守规章制度、服从命令等协调性集体和组织观念等积极性合理化建议、主动承担任务等责任感确保任务完成、勇于承担责任工作数量工作质量工作效率工作效益完成任务的工作量及费用节约完成正确、及时与目标一致等以岗位职责规定标准为依据以岗位职责规定标准为依据业务知识水平综合分析能力学习能力创新能力本岗位知识和其它知识的了解考虑问题周全、细致、逻辑性广泛和迅速获取新知识等开拓、首创、提出改革建议等例3、员工通用考核要素员工工工纪律性遵守规章制度、服从命令37例如，对一个管理者，我们可以考虑：A、命令、指示的准确性；B、指示、帮助的程度；C、工作水平，包括给下属分配工作的难度、工作量、工作条件等；D、态度与责任意识等。例如，对一个管理者，我们可以考虑：38评价要素的选择------用于奖励考核项目现场人员职能人员管理人员业绩考核40%60%80%态度考核60%40%20%能力考核000评价要素的选择------用于奖励39用于提薪考核项目现场人员职能人员管理人员业绩考核030%50%态度考核80%40%20%能力考核20%30%30%用于晋升考核项目现场人员职能人员管理人员业绩考核20%30%50%态度考核60%20%10%能力考核20%50%40%评价要素的选择------用于提薪评价要素的选择------40评价要素的选择------考核项目细分因素管理职能指导职能一般职能1、工作质量25%20%0业绩2、逐个数量25%10%0小计50%30%01、纪律性08%20%2、协调性08%20%态度3、积极性10%12%20%4、责任性10%12%20%小计20%40%80%1、知识技能4%8%10%2、判断能力6%5%10%能力3、筹划能力5%5%04、交涉能力5%5%05、指导管理10%7%0小计30%30%20%合计100%100%100%评价要素的选择------考核项目细分因41评价要素的选择------

零售商推销员1、上架品种数（报表）**2、产品展示、宣传品张贴、发送（巡查）**3、信息反馈（竞争对手、库存、作物、虫害）（报表、巡查）**4、客户拜访次数（电话记录、拜访记录、巡查）**5、客户开发（报表）6、发货准确性（统计）*7、发货及时性（统计）*8、零售回款率（统计）*9、费用控制（统计）*10、协助销售（进货指导、销售指导、销售商培训）*11、客情关系**12、退货率（统计）13、坏帐风险控制（报表、统计）14、工作态度15、服从性16、创意采纳率（统计）17、规则遵守（规章制度、行为规范）**评价要素的选择------

零售商推销员1、上架品种数（报表42评价要素的选择----

区域经理1、销售额**2、回款率**3、市场预测**4、合同管理**5、市场策划*6、业务风险控制*7、社会关系维系*8、费用控制**9、新产品推广*10、财务制度执行11、人员管理**12、重点客户管理**13、信息反馈14、发送及货物管理15、大客户拜访16、退货率*评价要素的选择----

区域经理1、销售额**9、新产品推广43个体绩效考核技术方法非系统化的个体绩效考核技术分类表

以业绩报告为基础以员工比较为基础关注员工行为及个性特征以个人绩效合约为基础以特殊事件为基础全方位考核其他绩效考核方法自我报告法业绩评定表法简单排序法配对比较法强制排序法因素考核法图解式考核法行为锚定等级评定表法绩效合约关键事件法不良事故考核法360度考核法工作标准法自我考核法短文法面谈考核法个体绩效考核技术方法以业绩报告为基础以员工比较为基础关注44以业绩报告为基础自我报告法:是利用书面的形式对自己的工作进行总结及考核的一种方法。(对象一般为管理人员；自我鉴定表)业绩评定表法:是一种被广泛采用的考评方法，它根据所限定的因素来对员工进行考评。（工作有关因素和个人特征相关因素）以业绩报告为基础45以员工比较为基础包括：A、交替排列法B、因素排序法C、配对比较法D、强制分布法E、简单排序（简要介绍）以员工比较为基础46A、交替排序法（比较）我们没有办法准确地了解在管理者心目中所考虑的绩效标准是什么，他们所考虑的绩效标准是否一样---或者说，他们是否事实上确实应用过某种较为集中和稳定的绩效标准A、交替排序法（比较）我们没有办法准确地了解在管理者心目中所47B、因素排序法（分因素比较）B、因素排序法（分因素比较）48C、配对比较法随着下级人数的增加和组织的越来越扁平化，这种方法会越来越费时间C、配对比较法随着下级人数的增加和组织的越来越扁平化，这种方49D、强制分布法卓越优秀无法接受高标准有改进余地问题：迫使管理者根据分布规则的要求而不是根据雇员个人绩效来将他们进行归类。（当某一位管理者手下所有人都不错或者人太少怎么办？）D、强制分布法卓越优秀无法接受高标准有改进余地问题：迫使管理50对比较（相对）评价法的评价优点：是区分雇员绩效的有效工具；排除了出现趋宽、趋中、以及趋严误差的可能性；结果用于加薪、晋升等管理决策尤有价值；设计容易、使用方便缺点：缺乏对未来绩效提高的指导作用，对个人也缺乏指导作用。而且易导致员工关系恶化。对比较（相对）评价法的评价优点：是区分雇员绩效的有效工具；51关注员工行为及个性特征因素考核法图解式考核法行为锚定等级评定表法来自中国最大的资料库下载关注员工行为及个性特征因素考核法来自www.3722.c52因素考核法是将一定的分数按权重分配给各项绩效考核指标，使每一项指标都有一个考核尺度，然后根据被考核者的实际表现在各考核因素上评分，最后汇总得出的总分，就是被考核者的考核结果。例如四尺度考核：出勤(表现)，30%；能力(行为特征)20%，业绩(,30%）；组织纪律20%。

因素考核法是将一定的分数按权重分配给各项绩效考核指标，使每一53图解式考核法（图表尺度法）*选择绩效评价要素；*确定评价等级；/阐明每一等级的标准*直接上级根据图表对员工进行评价。图解式考核法（图表尺度法）*选择绩效评价要素；54绩效维度卓越优秀良好一般较差知识54321沟通能力54321表达能力54321团队工作54321················································评价尺度图评价尺度法举例绩效维度卓越优秀良好一般较差知识54321沟通能力5432155行为锚定等级评价法

(Behaviorallyanchoredratingscale,BARS)建立在关键事件法基础上的一种方法。通过建立与不同绩效水平相联系的行为锚定来对绩效维度加以具体的界定。在设计行为锚定之前，首先必须收集大量的代表工作中的优秀和不好绩效的关键事件，然后再将这些事件划分为不同的绩效维度，能够清楚地代表某一特定绩效水平的关键事件将会被作为指导评价者的行为事例。管理者的任务就是根据每一个绩效纬度来分别考察员工的绩效与图评价尺度法的区别？行为锚定等级评价法

(Behaviorallyancho56对行为锚定等级评价法的评价优点可以通过提供一种精确的、完整的绩效定义来提高评价者信度。存在问题在信息回忆方面存在偏见在实际运用中，管理者和下属在行为锚定法和特征评价法之间并不作实际的区分对行为锚定等级评价法的评价优点存在问题在实际运用中，管理者和57以个人绩效合约

为基础的考核确定每个员工的绩效范围，设定相应的绩效目标并确定具体的考核指标，员工与其直接上级进行沟通后签定个人合约。借用了目标管理的核心思想，强调员工绩效目标的实现以及员工对组织目标达成的具体承诺。以个人绩效合约

为基础的考核确定每个员工的绩效范围，设定相应58以特殊事件为基础的绩效考核：

关键事件法

（criticalincidentapproach）*规定最有利和最不利的记录标准（限度事例），作为考核的主要着眼点，适合以奖惩为目的的考核（操作类）；*在日常工作中记录并保存限度事例；*根据保存的记录，对员工进行评价。以特殊事件为基础的绩效考核：

关键事件法

（critical59对关键事件法的评价优点可以重点强调那些能够最好地支持组织战略的关键事件而与战略相联反馈的明确性存在问题可接受性不强不利于进行比较拒绝记录事件的特定性对关键事件法的评价优点存在问题拒绝记录事件的特定性60全方位考核：

360度考核：从员工自身、上级、同事、下级（如果有）及客户的角度来对员工的绩效进行全方位的考核。上级员工自己下级上级员工自己下级客户/同事180度考核360度考核全方位考核：360度考核：上级员工自己下级上级员工自己下61不同岗位3600考核的信息来源岗位类别考核人信息来源中干、主管上级月（季）度考核表（目标考核）同事评估问卷下级对客服务人员上级月（季）度考核表（目标考核）顾客评估问卷/投诉职能部门人员上级月（季）度考核表（目标考核）同事评估问卷不同岗位3600考核的信息来源岗位类别考核人信息来源中干、主623600考核评估问卷设计公共事业单位3600考核评估指标只能做到近似量化评估人类型评估指标同事协作精神、人品作风、敬业精神、进去精神下级公平、公正、领导能力、沟通方式、关心下属、培养下属顾客服务态度、服务技能、对投诉处理的及时性、对投宿处理的质量3600考核评估问卷设计公共事业单位3600考核评估指标只能63有关360度考核的争论支持．由于信息是从多方面收集的，因此这种方法比较全面信息的质量比较好由于这种方法更重视内部／外部客户和工作小组这些因素，因此它使全面质量管理得以改进．减少了存在偏见的可能来自同事和其他方面的反馈信息有助于员工自我发展有关360度考核的争论支持．64反对综合各方面信息增加了系统的复杂性如要员工感到与考核人是联合起来对付他，参与考核人可能受到胁迫，而且会产生怨恨有可能产生相互冲突的考核，尽管各种考核在其各自的立场是正确的需要经过培训才能使系统有效工作员工会做出不正确的考核，为了串通或仅仅是对系统开个玩笑反对65行为法

试图对员工有效完成工作所必须的显示出来的行为进行界定的绩效管理方法。其主要内容是：首先利用各种技术对这些行为加以界定，然后要求管理者对员工在多大程度上显示出了这种行为作出评价。共有五种方法1、关键事件法；2、行为锚定等级评价法；3、行为观察法；4、组织行为修正法；5评价中心法行为法

试图对员工有效完成工作所必须的显示出来的行为进行界定66行为观察评价法

（behavioralobservationscales:BOS）行为锚定等级评价法的一种变异形式；不剔除那些不能代表有效绩效和无效绩效的大量非关键行为，界定几乎所有行为。不评价哪一种行为代表绩效，而是评价员工每一种行为的频率，最后将所得结果进行平均，算出总体绩效。行为观察评价法

（behavioralobservatio67对行为观察法的评价优点很好地区分员工绩效维持客观性（信度效度高）便于提供反馈（明确性）易被使用（可接受性）便于确定培训需求存在问题需要的信息超过了大多数管理者能够加工或者记忆的信息量时间长下属多对行为观察法的评价优点存在问题时间长68组织行为修正法

通过一套正式的行为反馈与强化系统管理员工行为；基本上可以有四个部分：界定对于工作绩效来说是必要的一套行为。建立一套衡量系统来评价行为是否表现出来将关键行为告知员工向员工提供反馈和强化以行为科学为依据列出需要达到的行为，达到一项减掉一项的方法进行强化主要用于开发和培训组织行为修正法通过一套正式的行为反馈与强化系统管理员69对行为法的评价优点信度效度高（以深度工作分析为依据，有培训支持）战略一致性高便于提供反馈（明确性）可接受性（使用者参与开发设计）便于确定培训需求存在问题对组织背景过于依赖假设存在着一种完成工作的“最好方法”的假设不太适合复杂工作对行为法的评价优点存在问题70对个体绩效衡量的其他方法对个体绩效衡量的71作业标准法*预先确定各项作业的标准，作为绩效评价的客观基础；*建立衡量作业标准的方法，并让员工理解这些标准与衡量方法；*根据员工的工作情况和结果对照标准进行评价。适用于操作类的员工作业标准法*预先确定各项作业的标准，作为绩效评价的客观基础；72评价中心法在评价中心，通过一系列方法接受自身技能和潜力的评价主要用于开发和管理技能培训来自中国最大的资料库下载评价中心法在评价中心，通过一系列方法主要用于开发和管理技能培73其他工作标准法（劳动定额法）自我考核法短文法：由考核者写一篇短文描述员工绩效，并特别举出长处缺点的例子。面谈考核法支付计件工资用，一般只作为考核的一个程序适用于以员工开发为目的的绩效考核，能减少偏见、趋中、过宽误差只能作为考核的补充其他工作标准法（劳动定额法）支付计件工资用，一般只作为考核的74总结方法的适合性最重要。往往几种方法配套采用。总结方法的适合性最重要。75进行业绩评价1）如何进行正确评价A、强化原始记录，帮助评价质量B、对评价标准形成一致的理解C、为自己的主观感觉寻找事实和客观依据。进行业绩评价1）如何进行正确评价762）常见评价因素的判断基准A、工作过程的正确性*优秀标准：一贯遵循既定的方针、政策、程序和方法注意有否以下情况发生：*未经批准擅自违反既定的方针政策；*破坏正常的组织权利结构，发生越权、侵权行为；*擅自改变规定的程序和方法等。2）常见评价因素的判断基准77B、工作结果的有效性优秀的标准：工作的结果总是超过和达到预期的要求注意有否以下情况发生：*以某种借口为由，达不到预期的要求；*存在返工、投诉和有关部门抱怨；*需要经常指导、监督和控制，存在对其工作不放心的感觉等。2）常见评价因素的判断基准B、工作结果的有效性2）常见评价因素的判断基准78C、工作方法选择的正确性优秀的标准：总是能够选择正确的工作方法。注意有否以下情况发生*在工作方法选择方面经常需要上级指导，对自己的职业能力缺乏信心；*因工作方法选择不当而造成工作的失误或损失等。2）常见评价因素的判断基准C、工作方法选择的正确性2）常见评价因素的判断基准79D、工作效率优秀的标准：总是能够在规定的时限内完成工作注意有否以下情况发生*拖延工作具有一贯性；*完成工作需要上级或相关人员的不断催促；*工作缺乏逻辑性，没有条理性等。2）常见评价因素的判断基准D、工作效率2）常见评价因素的判断基准80E、工作数量优秀的标准：承担明显超过平均水平以上的工作量，并能同时推行多项工作。注意有否以下情况发生*承担的工作任务与大多数人相仿；*不能同时推行多项工作任务；*一旦工作数量增加，工作的质量产生明显的恶化等。2）常见评价因素的判断基准E、工作数量2）常见评价因素的判断基准81F、工作的改进与改善优秀的标准：主动改进工作方法，不断提高绩效水平。注意有否以下情况产生*墨守成规、安于现状、缺乏创新意识；*缺乏改善工作的热情和有价值的建议；*固执己见，反对改革等。2）常见评价因素的判断基准F、工作的改进与改善2）常见评价因素的判断基准82G、统筹安排与计划优秀的标准：合理分配工作，有效利用资源。注意有否以下情况发生*在工作分配上出现职责重叠，时间安排发生冲突；*员工各种任务与符合明显不均衡；*存在人浮于事现象等。2）常见评价因素的判断基准G、统筹安排与计划2）常见评价因素的判断基准83H、知识优秀的标准：拥有足以履行各种职责的专业知识和管理知识：注意有否以下情况发生：*因相关知识欠缺而需要频繁指导；*难以理解和把握上级意图，造成因理解困难而产生的执行不利等。2）常见评价因素的判断基准H、知识2）常见评价因素的判断基准84I、经验和技能优秀的标准：在处理本职责内工作时总是得心应手，无须指导和帮助。注意有否以下情况产生*在履行工作职责时经常就具体问题寻求指导和帮助；*对处理常见问题时经常显得没有把握；*在事务处理过程中一贯缺乏主见；*难以独立承担一项完整的工作等。2）常见评价因素的判断基准I、经验和技能2）常见评价因素的判断基准85J、沟通能力优秀的标准：善于选择适当的过头方式，对他人的意图理解准确，表达流畅。注意有否以下情况发生*不能根据客观情况、对象选择适当的沟通方式；*文字、语言表达缺乏逻辑，以致他人难以理解；*无法准确理解他人意图等。2）常见评价因素的判断基准J、沟通能力2）常见评价因素的判断基准86K、解决问题能力优秀的标准：总是善于发现问题，并正确解决问题。注意有否以下情况发生*不能把问题解决在萌芽状态；*不能正确把握问题的本质和产生的原因；*不能选择正确处理问题的方法；*经常因问题处理不当产生抱怨等。2）常见评价因素的判断基准K、解决问题能力2）常见评价因素的判断基准87L、督导能力优秀的标准：经常检查下属工作进度，指导和协助下属解决工作中的问题，有效协调下属的工作关系，注重培养下属的工作能力。注意有否以下情况发生*经常抱怨下属工作开展不利；*经常抱怨下属工作能力不足；*不能准确把握下属工作进度和存在的问题等。2）常见评价因素的判断基准L、督导能力2）常见评价因素的判断基准88M、责任意识优秀的标准：忠于职守，尽职尽责，积极主动，实事求是，工作扎实。注意有否以下情况发生*强调客观理由，推脱应负的责任；*好大喜功，言过于实；*畏惧困难，不敢承担富有挑战性的工作；*牢骚满腹，抱怨重重；*把问题简单上缴，提不出有价值的建议。2）常见评价因素的判断基准M、责任意识2）常见评价因素的判断基准89N、个人品格优秀的标准：自信、友善、公正无私、乐于助人。注意有否以下情况发生*没有主见，人云亦云；*语言粗鲁，怪话连篇，经常使用讽刺性语言；*缺乏同情心，在力所能及的范围里坐视他人的困难等。2）常见评价因素的判断基准N、个人品格2）常见评价因素的判断基准903）评价过程中的几点建议A、要面向未来，而不是追究既往；B、关注事实依据，不能仅凭自己的感觉；C、注意考核记录，以便进行绩效面谈和日后的绩效指导；D、避免评价的主观效应3）评价过程中的几点建议A、要面向未来，而不是追究既往；91过去记录的影响（有利和不利的方面）；近期效应的影响；盲点效应；无怨言偏差；完美主义；友朋效应；自我比较效应等。评价中的主观效应过去记录的影响（有利和不利的方面）；评价中的主观效应924）考核结果的修正A、宽严修正：为了避免各部门主管在把握评价标准时宽严不同，因此，需要对评价结果进行统计修正；B、部门修正：由于各部门确实存在绩效方面的差异，因此必须在宽严修正的基础上进行部门修正，以确保公平。4）考核结果的修正A、宽严修正：93内容提纲管理者的角色个人绩效考核结果的六个应用衡量绩效考核系统（技术）有效性的五个标准个体绩效考核流程及技术绩效考核举例内容提纲管理者的角色94个体绩效评价举例

个体绩效评价举例

95四、绩效评价举例-------销售人员四、绩效评价举例-------销售人员96绩效考核之个体绩效考核系统课件97绩效考核之个体绩效考核系统课件98销售额、毛利率销售利润率的目标达成情况销售费用的使用效果新客户开发率、客户维持率市场成长率、占有率、扩大率货款回收率、回收期票销售评价内容销售额、毛利率销售利润率的目标达成情况销售费用的使用效果新客99有效访问数访问客户的停留时间销售活动率承定单价活动效率成订率潜在客户发现率竞销率开发率活动技术质的方面访问次数和户数签约数收集情报数新客户开发数量的方面业绩提升要点有效访问数访问客户的停留时间销售活动率承定单价活动效率成订率100术语解释：有效访问率=有效访问次数/访问总次数访问客户停留时间=总停留时间/访问客户数销售活动率=商谈时间/总活动时间承定单价=承订金额/承订件数承订率=承订件数/总访问户数潜在客户开发率=潜在客户件数/潜在客户访问数竞销率=同业（他人）承定户数/我承定户数开发率=新往来户数/新客户访问数术语解释：101绩效评价举例----一般管理能力因素1、对下属的评估能力2、对细节的用心程度3、对下属的训练4、一般沟通技巧5、对事件、资讯的分析6、与人相处的自信心7、创造性绩效评价举例----一般管理能力因素1、对下属的评1028、决策的风格9、工作的授权与督导10、自我敬业态度11、下属敬业态度12、资讯掌控能力13、推动工作的效率14、面谈技巧15、领导风格16、会议主持能力17、判断能力8、决策的风格10318、会议投入程度19、谈判技巧20、自我目标设定21、对下属的期望22、个人文书控制能力23、个人的外在风度24、讲演风格25、阅读速度和理解技巧26、撰写报告的能力27、选聘人才18、会议投入程度10428、推销技巧29、电话沟通技巧30、个人时间管理31、口头简报技巧32、驾御下属技巧33、冲突处理34、问题解决能力35、协调能力36、现场激励技巧28、推销技巧105成功管理人员的特征1、果断性2、决策能力3、外交手腕4、积极性5、正直性6、热忱性7、公正性8、坚定性9、前瞻性10、稳定性11、领悟力12、判断力13、领导力14、信赖感15、自信心16、自制力成功管理人员的特征1、果断性9、前瞻性106个体绩效考核系统非系统的绩效考核技术个体绩效考核系统非系统的绩效考核技术107内容提纲管理者的角色个人绩效考核结果的六个应用衡量绩效考核系统（技术）有效性的五个标准公司规模与绩效考核程度、简单的绩效考核个体绩效考核流程与技术绩效考核举例内容提纲管理者的角色108各级管理者是业绩改善和提高的有效推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者！一、管理者的角色各级管理者是业绩改善和提高的有效推动者，而不109内容提纲管理者的角色个人绩效考核结果的六个应用衡量绩效考核系统（技术）有效性的五个标准公司规模与绩效考核程度、简单的绩效考核个体绩效考核技术绩效考核举例内容提纲管理者的角色110二、个人绩效考核结果的应用1、人力资源规划2、招聘和选择3、人力资源开发4、报酬方案的设计与调整5、正确处理内部员工关系6、对员工潜在能力的认识二、个人绩效考核结果的应用1、人力资源规划1111、人力资源规划个人考核为组织提供总体人力资源质量优劣程度的确切情况，获得所有人员晋升和发展潜力的数据，以便为组织的未来发展制定人力资源规划；1、人力资源规划1122、招聘和选择根据绩效考核结果的分析，可以确认采用何种评价指标和标准作为招聘和选择员工时使用，以便提高绩效的预测效度，提高招聘的质量并降低招聘成本，如：知识经验和技能性格及其他心理品质2、招聘和选择113根据绩效评价的结果，分别制定员工在培训和发展方面的特定需要，以便最大限度地发展他们的优点，使缺点最小化，实现提高培训效果，降低培训成本；实现适才适所在实现组织目标的同时，帮助员工发展和执行他们的职业生涯规划；3、人力资源开发根据绩效评价的结果，分别制定员工在培训和发展方面的特定需要，114绩效评价的结果为报酬的合理化提供决策的基础，使得组织的报酬体系更加公平化、客观化，并具有良好的激励作用，如：提薪的标准和提薪的方式；奖金的标准和分配方式；为有贡献的人追加特别福利和保险等4、报酬方案的设计与调整4、报酬方案的设计与调整115坦率公平的绩效评价，为员工在提薪、奖惩、晋升、降级、调动、辞退等重要人力资源管理环节提供公平客观的数据，减少人为不确定因素对管理的影响，因而能够保持组织内部员工的相互关系于可靠的基础之上5、正确处理内部员工关系坦率公平的绩效评价，为员工在提薪、奖惩、晋升、降级、调动、辞116员工潜在能力的状况是组织预测员工未来工作绩效的重要方面。组织的未来发展，在很大程度上依赖员工我潜在能力。现实绩效与员工现实能力相关未来绩效往往取决于组织中员工的潜在能力6、对员工潜在能力的认识员工潜在能力的状况是组织预测员工未来工作绩效的重要方面。组织117内容提纲管理者的角色个人绩效考核结果的六个应用衡量绩效考核系统（技术）有效性的五个标准公司规模与绩效考核程度、简单的绩效考核个体绩效考核技术绩效考核举例内容提纲管理者的角色118评价绩效管理系统（方法）的有效性战略一致性效度信度可接受性明确性评价绩效管理系统（方法）的有效性战略一致性119战略一致性指绩效管理系统引发的与组织的战略、目标和文化一致的工作绩效的程度。要求绩效管理系统具有充分的弹性来适应公司的战略形势发生的变化问题：当公司的战略从差异化转向低成本战略时，哪些新因素应该列入考核范围如果一家公司强调对客户的承诺，那么它的绩效管理系统必须评价什么？战略一致性指绩效管理系统引发的与组织的战略、目标和文化一致的120效度指绩效衡量系统对于与绩效有关的所有方面进行评价的程度。即绩效评价系统的结果与真实的绩效吻合的程度。工作绩效衡量系统实际的或“真实的”工作绩效污染效度缺失“真实的”工作绩效：成功地完成工作相关的绩效的所有各个方面-1.00~1.00效度指绩效衡量系统对于与绩效有关的所121受到污染的绩效衡量系统、方法的例子用实际的销售额数字来衡量在完全不同的地理范围内从事销售工作的所有人的工作绩效（后果是什么？）社会用单一的成功标准来衡量学生（后果是什么）

受到污染的绩效衡量系统、方法的例子用实际的销售额数字来衡量在122信度绩效考核结果的一致性和可靠性。通过“重测方法”评估绩效考核结果的信度（不同时间的相似程度）通过“考核者内部信度”即两个或更多考核者独立评估员工的结果来检测信度。（不同考核者结果的相似程度）-1.00~1.00再测信度评价者信度信度绩效考核结果的一致性和可靠性。-123信度讨论仅仅用上司或者下属的（或者其他主体）评价来代替某人绩效评价的可能性和条件？用某个月的销售来代替销售员的销售业绩可能出现的问题？即使是一个公司的所有产品都按照某月的销售来进行考评呢？信度讨论仅仅用上司或者下属的124明确性指绩效衡量系统（技术）在多大程度上能够为雇员提供一种明确的指导，告诉他们公司对他们的期望是什么，以及如何才能达成这些期望的要求。影响绩效管理的战略目的和开发目的要求考核技术和系统能够确切地告诉雇员他们的努力和战略目标之间的关系要求通过考核雇员能够知道他们绩效中存在的问题明确性指绩效衡量系统（技术）在多大程度上能够为雇员提125可接受性指运用绩效衡量系统的人是否能够接受它。两个方面：评价者是否接受？被评价者是否接受？一个可接受性高的绩效评价系统应该能够被感知是公平的：程序公平、人际公平、结果公平可接受性指运用绩效衡量系统的人是否能够接受它。两个方面：评126被感知到的公平的类型及其对于绩效管理系统的意义公平的类型对于绩效管理系统的重要性含义程序公平开发给予管理者和雇员以参与绩效管理系统设计过程的机会在对不同的雇员进行评价时采用一致性的标准人际公平使用使得评价者误差和偏见减少到最低程度及时全面的反馈允许雇员对绩效评价结果提出质疑在尊重和友好的氛围中提供评价结果反馈结果公平结果就绩效评价及其标准问题与雇员交换意见，告诉他们公司对于他们的期望就报酬问题与雇员交换意见，告诉他们公司对于他们的期望被感知到的公平的类型及其对于绩效管理系统的意义公平的类型对于127内容提纲管理者的角色个人绩效考核结果的六个应用衡量绩效考核系统（技术）有效性的五个标准公司规模与绩效考核程度、简单的绩效考核个体绩效考核技术绩效考核举例内容提纲管理者的角色128公司规模与绩效考核程度1--20人：没有必要进行正式的绩效考核原因：管理者与员工、员工之间工作状况比较了解员工的工作职责和任务经常变化口头的表扬、批评及员工之间的交流，比较容易形成较为准确的评价没有专门的人员负责人事工作公司规模与绩效考核程度1--20人：没有必要进行正式的129公司规模与绩效考核程度20--80人：需要进行简单的绩效考核原因：管理者与员工、员工之间工作状况不太了解；员工的工作职责和任务比较稳定，但还是有大量的“救火队员”；形成了组织结构，但变动频繁；员工之间形成较多的小团体，不同团体之间的员工很难有非正式交流，所以很难形成客观的评价。有专人负责人事工作（设人力资源经理）公司规模与绩效考核程度20--80人：需要进行简单的绩130公司规模与绩效考核程度80人以上：有必要进行系统的绩效考核原因：管理者与员工、员工之间工作状况不太了解；员工的工作职责和任务比较稳定，“救火队员”在减少；形成了较稳定的组织结构；员工之间有些根本不认识；人事部独立。公司规模与绩效考核程度80人以上：有必要进行系统的绩效考核131如何进行简单的绩效考核个人体会：

1、在公司建立系统的考核之前，先进行简单的考核，这样可以积累一些经验。2、考核的形式比考核的内容重要；3、让员工知道公司在考核他，本身就能促进员工的工作；4、考核的结果为人事部门处理员工不满提供了依据。如何进行简单的绩效考核个人体会：132如何进行简单的绩效考核绩效考核的内容1、工作总结由于员工的工作内容相对比较繁杂，通过工作总结可以让管理者系统的了解员工的工作状况和工作成果，有助于管理者对企业管理和企业活动进行整体把握，也有助于管理者对员工进行客观的考核。如何进行简单的绩效考核绩效考核的内容133如何进行简单的绩效考核

2、员工自我评价员工自我评价可以让管理者更加清楚地了解员工真实的想法，当上级考核和员工自评差异过大时，需要引起注意。3、分类考核可以分为岗位技能、工作态度和工作成果三方面的内容进行考核。4、直接上级评语

如何进行简单的绩效考核2、员工自我评价134简单的绩效考核简单绩效考核的优点：1、考核周期短（每月1次）；2、员工不易对考核要素产生质疑；3、操作简单。简单的绩效考核简单绩效考核的优点：135个体绩效考核系统非系统的绩效考核技术个体绩效考核系统非系统的绩效考核技术136内容提纲管理者的角色个人绩效考核结果的六个应用衡量绩效考核系统（技术）有效性的五个标准公司规模与绩效考核程度、简单的绩效考核个体绩效考核流程与技术绩效考核举例内容提纲管理者的角色137个体绩效评价流程个体绩效评价流程138评价体系中评价要素的选择评价体系中评价要素的选择139例1、Motowidlo等（1994）和Conway（1999）将绩效划分为任务绩效（taskperformance)和周边绩效(Contextualperformance)工作绩效任务绩效周边绩效技术管理绩效领导任务绩效工作奉献人际促进经济指标、计划、组织、公文处理、技能、工作知识等引导、指导、激励下属、为下属提供反馈、威信等遵守规章制度、责任心、进业、组织承诺、加班等团队协作、帮助他人、体贴关心、公平待人、结构性调情等例1、Motowidlo等（1994）和Conway（199140美国空军机械师绩效考核指标空军机械师工作绩效任务绩效人际促进工作奉献总体绩效*对设备问题检查、测试。*修理*操纵设备*使用技术备忘录*计划和组织工作*工作安全*清洗机舱*清洗和润滑设备部件*赞扬取得成绩的同伴*在同伴工作前加油和鼓劲*对有人际问题的同伴支持和鼓励*鼓励同伴求同存异*公平对待他人*对他人有求必应*为准时完成工作加班加点*对重要细节十分注意*工作格外努力*请求委派有挑战性的工作*自律*主动解决有困难的工作*坚持克服障碍而完成任务*对工作充满热情*与工作标准相比的优劣程度*与同级员工相比的优劣程度*对部门（或单位）绩效的贡献程度美国空军机械师绩效考核指标空任人工总*对设备问题检查、测试。141例2、王重鸣等（1997）对我国企业中层管理者绩效划分：中层管理者绩效职能管理绩效工作关系处理成效团队管理成效时间管理成效对工作的满意感经济考核指标一些经济财务指标组织、计划、控制、指挥等与上级、下级、同级和外界的关系处理成效部门间和部门内的凝聚力等时限管理和效率管理等对被评人员工作的满意程度例2、王重鸣等（1997）对我国企业中层管理者绩效划分：中职142例3、员工通用考核要素

员工绩效工作态度工作业绩工作能力纪律性遵守规章制度、服从命令等协调性集体和组织观念等积极性合理化建议、主动承担任务等责任感确保任务完成、勇于承担责任工作数量工作质量工作效率工作效益完成任务的工作量及费用节约完成正确、及时与目标一致等以岗位职责规定标准为依据以岗位职责规定标准为依据业务知识水平综合分析能力学习能力创新能力本岗位知识和其它知识的了解考虑问题周全、细致、逻辑性广泛和迅速获取新知识等开拓、首创、提出改革建议等例3、员工通用考核要素员工工工纪律性遵守规章制度、服从命令143例如，对一个管理者，我们可以考虑：A、命令、指示的准确性；B、指示、帮助的程度；C、工作水平，包括给下属分配工作的难度、工作量、工作条件等；D、态度与责任意识等。例如，对一个管理者，我们可以考虑：144评价要素的选择------用于奖励考核项目现场人员职能人员管理人员业绩考核40%60%80%态度考核60%40%20%能力考核000评价要素的选择------用于奖励145用于提薪考核项目现场人员职能人员管理人员业绩考核030%50%态度考核80%40%20%能力考核20%30%30%用于晋升考核项目现场人员职能人员管理人员业绩考核20%30%50%态度考核60%20%10%能力考核20%50%40%评价要素的选择------用于提薪评价要素的选择------146评价要素的选择------考核项目细分因素管理职能指导职能一般职能1、工作质量25%20%0业绩2、逐个数量25%10%0小计50%30%01、纪律性08%20%2、协调性08%20%态度3、积极性10%12%20%4、责任性10%12%20%小计20%40%80%1、知识技能4%8%10%2、判断能力6%5%10%能力3、筹划能力5%5%04、交涉能力5%5%05、指导管理10%7%0小计30%30%20%合计100%100%100%评价要素的选择------考核项目细分因147评价要素的选择------

零售商推销员1、上架品种数（报表）**2、产品展示、宣传品张贴、发送（巡查）**3、信息反馈（竞争对手、库存、作物、虫害）（报表、巡查）**4、客户拜访次数（电话记录、拜访记录、巡查）**5、客户开发（报表）6、发货准确性（统计）*7、发货及时性（统计）*8、零售回款率（统计）*9、费用控制（统计）*10、协助销售（进货指导、销售指导、销售商培训）*11、客情关系**12、退货率（统计）13、坏帐风险控制（报表、统计）14、工作态度15、服从性16、创意采纳率（统计）17、规则遵守（规章制度、行为规范）**评价要素的选择------

零售商推销员1、上架品种数（报表148评价要素的选择----

区域经理1、销售额**2、回款率**3、市场预测**4、合同管理**5、市场策划*6、业务风险控制*7、社会关系维系*8、费用控制**9、新产品推广*10、财务制度执行11、人员管理**12、重点客户管理**13、信息反馈14、发送及货物管理15、大客户拜访16、退货率*评价要素的选择----

区域经理1、销售额**9、新产品推广149个体绩效考核技术方法非系统化的个体绩效考核技术分类表

以业绩报告为基础以员工比较为基础关注员工行为及个性特征以个人绩效合约为基础以特殊事件为基础全方位考核其他绩效考核方法自我报告法业绩评定表法简单排序法配对比较法强制排序法因素考核法图解式考核法行为锚定等级评定表法绩效合约关键事件法不良事故考核法360度考核法工作标准法自我考核法短文法面谈考核法个体绩效考核技术方法以业绩报告为基础以员工比较为基础关注150以业绩报告为基础自我报告法:是利用书面的形式对自己的工作进行总结及考核的一种方法。(对象一般为管理人员；自我鉴定表)业绩评定表法:是一种被广泛采用的考评方法，它根据所限定的因素来对员工进行考评。（工作有关因素和个人特征相关因素）以业绩报告为基础151以员工比较为基础包括：A、交替排列法B、因素排序法C、配对比较法D、强制分布法E、简单排序（简要介绍）以员工比较为基础152A、交替排序法（比较）我们没有办法准确地了解在管理者心目中所考虑的绩效标准是什么，他们所考虑的绩效标准是否一样---或者说，他们是否事实上确实应用过某种较为集中和稳定的绩效标准A、交替排序法（比较）我们没有办法准确地了解在管理者心目中所153B、因素排序法（分因素比较）B、因素排序法（分因素比较）154C、配对比较法随着下级人数的增加和组织的越来越扁平化，这种方法会越来越费时间C、配对比较法随着下级人数的增加和组织的越来越扁平化，这种方155D、强制分布法卓越优秀无法接受高标准有改进余地问题：迫使管理者根据分布规则的要求而不是根据雇员个人绩效来将他们进行归类。（当某一位管理者手下所有人都不错或者人太少怎么办？）D、强制分布法卓越优秀无法接受高标准有改进余地问题：迫使管理156对比较（相对）评价法的评价优点：是区分雇员绩效的有效工具；排除了出现趋宽、趋中、以及趋严误差的可能性；结果用于加薪、晋升等管理决策尤有价值；设计容易、使用方便缺点：缺乏对未来绩效提高的指导作用，对个人也缺乏指导作用。而且易导致员工关系恶化。对比较（相对）评价法的评价优点：是区分雇员绩效的有效工具；157关注员工行为及个性特征因素考核法图解式考核法行为锚定等级评定表法来自中国最大的资料库下载关注员工行为及个性特征因素考核法来自www.3722.c158因素考核法是将一定的分数按权重分配给各项绩效考核指标，使每一项指标都有一个考核尺度，然后根据被考核者的实际表现在各考核因素上评分，最后汇总得出的总分，就是被考核者的考核结果。例如四尺度考核：出勤(表现)，30%；能力(行为特征)20%，业绩(,30%）；组织纪律20%。

因素考核法是将一定的分数按权重分配给各项绩效考核指标，使每一159图解式考核法（图表尺度法）*选择绩效评价要素；*确定评价等级；/阐明每一等级的标准*直接上级根据图表对员工进行评价。图解式考核法（图表尺度法）*选择绩效评价要素；160绩效维度卓越优秀良好一般较差知识54321沟通能力54321表达能力54321团队工作54321················································评价尺度图评价尺度法举例绩效维度卓越优秀良好一般较差知识54321沟通能力54321161行为锚定等级评价法

(Behaviorallyanchoredratingscale,BARS)建立在关键事件法基础上的一种方法。通过建立与不同绩效水平相联系的行为锚定来对绩效维度加以具体的界定。在设计行为锚定之前，首先必须收集大量的代表工作中的优秀和不好绩效的关键事件，然后再将这些事件划分为不同的绩效维度，能够清楚地代表某一特定绩效水平的关键事件将会被作为指导评价者的行为事例。管理者的任务就是根据每一个绩效纬度来分别考察员工的绩效与图评价尺度法的区别？行为锚定等级评价法

(Behaviorallyancho162对行为锚定等级评价法的评价优点可以通过提供一种精确的、完整的绩效定义来提高评价者信度。存在问题在信息回忆方面存在偏见在实际运用中，管理者和下属在行为锚定法和特征评价