高效团队是这样打造课件

高效团队是这样打造的主讲人<#>h高效团队是这样打造的主讲人<#>h团队中沟通存在的问题往上沟通没有胆识，往下沟通没有心情，水平沟通没有肺腑。2h团队中沟通存在的问题往上沟通没有胆识，2h请大家先思考一个问题：”团队“和”群体“有什么不同？团队的条件是什么？第一单元团队的三个基本条件3h请大家先思考一个问题：第一单元团队的三个基本条件3h团队≠群体Team

Group团队的条件：1.自主性2.思考性3.协作性4h团队≠群体4h团队和群体的不同监督型领导参与型领导团队型领导——伙伴团队型领导——教练5h团队和群体的不同监督型领导参与型领导团队型领导——伙伴团队型团队的第一个前提是”自主性“我在日常工作中，有没有主动回报（反馈），主动沟通，主动关切的习惯？6h团队的第一个前提是”自主性“我在日常工作中，有没有主动回报（什么叫做自主性？流程：案例——方法——建议案例：为什么航空飞机上配备日本和韩国的空中小姐？反思：我在日常工作中，有没有主动回报（反馈），主动沟通，主动关切的习惯？建议：1.工作笔记本；2.主动的沟通；3.主动的关切7h什么叫做自主性？流程：案例——方法——建议7h参考做法厘清你的”授权范围“与他的”有效操作空间“；重申他可以自主处理的权限并记录；确认他知道各项工作的”优先顺序“（重要性）；和他共同讨论授权范围的扩张与缩减；时时提醒他未能自动自发的地方。8h参考做法厘清你的”授权范围“与他的”有效操作空间“；8h团队的第二个前提是”思考性“案例：中国移动广告：我能！反思：我自己会不会经常发掘问题点（原因、症结）？

会不会对这个问题点寻求对策？

会不会对自己的工作定期提出流程改善建议？9h团队的第二个前提是”思考性“案例：中国移动广告：我能！9h参考做法检查每个人的新知摄取量——包括阅读和整理相关产业信息；要求各个员工检讨现有工作状况的缺失，并提出他的改进意见；模仿他人+改良优化=创新；打破一些没有必要的习惯或规定。10h参考做法检查每个人的新知摄取量——包括阅读和整理相关产业信息团队的第三个前提是”协作性“案例：服务承诺——对内部客户和外部客户的服务反思：我能不能接受一个冲突？能不能排除自己的自私、自我和自大？能不能在有原则和肯协作的取向下与人沟通？11h团队的第三个前提是”协作性“案例：服务承诺——对内部客户和外参考做法检查公司里有哪些事情是“自顾自”；针对处理业务中最难沟通或最难协调的部份，好好地解决。12h参考做法检查公司里有哪些事情是“自顾自”；12h参考做法有争议的问题可以先搁置；就矛盾、冲突的部分，研究大家可以让步，剥离或交易的地方；对主要冲突要先寻找可以松动的“第一步”；公司决定的就是对的。（麦当劳语）13h参考做法有争议的问题可以先搁置；13h第二单元停顿型组织和变动型组织14h第二单元停顿型组织和变动型组织14h停顿型组织15h停顿型组织15h参考做法强力要求下属与下属之间先自行解决问题。不要动辄请示；再要他们在你面前协调讨论，请注意他们不够协调的地方；对各个部门之间配合不力、支援不积极的事例应该议处；积压公文的弊病非得解决不可。16h参考做法强力要求下属与下属之间先自行解决问题。不要动辄请示；变动型组织17h变动型组织17h经理人的任务我坚信经理人应该迈向自己的工作目标，除了思考、计划、辅导员工、分配任务、签署文件外，什么都不做。

——美国管理文摘

18h经理人的任务我坚信经理人应该迈向自己的工作目标，参考做法（一）总经理应公开宣示项目经理的权力并鼎力支持；项目经理应主动链接各相关部门，紧盯他们承诺的事，并指出最后期限（dead—lIne）。19h参考做法（一）总经理应公开宣示项目经理的权力并鼎力支持；19参考做法（二）项目经理要快速回报过程中的重要事故、重要变动、重要瓶颈；项目经理应将全盘意见做成一览表，并指出其中相克的地方，且提出最妥善的对应之道。20h参考做法（二）项目经理要快速回报过程中的重要事故、重要变动、第三单元团队”冰山“论团队犹如一个”冰山“，看不见的部分比看得见的部分更重要。21h第三单元团队”冰山“论团队犹如一个”冰山“，看不见的部分团队“冰山”论模型文化激励学习共识愿景目标策略高效率团队22h团队“冰山”论模型文化激励学习共识愿景目标策略高“他是一头牛，却跑出了火箭的速度”！23h“他是一头牛，却跑出了火箭的速度”！23h共识——就是从“共同危机感”到“共同目标”的”共同意识与共同责任“共同危机感共同目标共同意识与共同责任24h共识——就是从“共同危机感”到“共同目标”的”共同意识与共同作业一、把公司主管以上的人叫来，问：公司现在主要有那些潜在的危机？二、只要五六个人都认为是危机，就一定是危机！三、危机出来以后，是谁来解决？25h作业一、把公司主管以上的人叫来，问：公司现在主要有那危机感出来后，以什么风格去领导他们？不管是“X理论”还是“Y理论”；不管是“工作导向”还是“人际关系导向”，都是以“折衷兼顾”为最终目标。

——布莱克—莫顿模式26h危机感出来后，以什么风格去领导他们？不管是“X理论”还是“Y9（1,9）（9,9）8765（5,5）432（1,1）123456789（9,1）领导风格模式图关心员工关心工作乡村俱乐部管理权威—服从管理无为而治管理中庸管理全方位管理27h9（9,9）8765（5,5）432（1,1）12345学习——团队精神在各个生活过程中的教育和规范社会（秩序）家庭（伦理）学校（纪律）企业（规章）世界上没有两个人是完全相同的，但是我们取得每个人工作时，都拥有许多同样的特质。28h学习——团队精神在各个生活过程中的教育和规范社会家庭学家庭——伦理教育29h家庭——伦理教育29h学校——纪律教育30h学校——纪律教育30h企业——规章教育31h企业——规章教育31h社会——秩序教育32h社会——秩序教育32h激励——激励的基本步骤是什么？我们的通病在那里？33h激励——激励的基本步骤是什么？33h激励的步骤：第一步：肯定他们的作为或贡献——

我们的通病就是只会批评，只会打压。第二步：要能设法排除他们的限制或障碍——

我们的通病就是只会旁观，只会看热闹。第三步：要为他人的需求提供方法与援助——

我们的通病就是只会放牛吃草，任他自生自灭。34h激励的步骤：第一步：肯定他们的作为或贡献——34h激励的方法你有那些常用的激励方法？如果效果不大，又是因为什么？35h激励的方法你有那些常用的激励方法？35h激励的方法1.物质方面：你自己或你的部门有这笔预算吗？2.精神方面：你每天至少10~20分钟在部属间走动吗？你常说“这是我的疏忽”或“这是我的错”吗？36h激励的方法1.物质方面：你自己或你的部门有这笔预算吗？36h激励的方法3.事务方面：你会说”你有更好的方法吗？“（我想听听你的意见），方法其实不怎么样，你会故意尝试吗？4.言辞方面：你常夸你的手下吗？（先称赞，后指正）你告诫告诫后，会给他改善的建议吗？37h激励的方法3.事务方面：你会说”你有更好的方法吗？“（我想听激励的方法5.人性方面：你关心过部属的精神状态与身体状况吗？你抒解他的压力或缓和他的紧张吗？6.表扬方面：只要是你手下的提议或表现，你会公开地指名称许吗？7.上面方面：你想到就上司也需要被激励吗？38h激励的方法5.人性方面：你关心过部属的精神状态与身体状况吗？激励的回顾总结1.不要指望公司给预算，自己所得收入的一部份也是预算；2.我们没办法给员工多少物质上的鼓励，至少也要经常在员工之间走动走动，看看有什么问题需要我们解决，在员工面前，偶尔也要认错的；3.一般说来，我们的经验、想法要比员工多比他们好，但也要问问他们的意见，尽管他们方法不怎么样，也要给他们建议、学习的机会，他的错误就是公司的成本；4.讲话有很多技巧，我们可以用婉转的方法来修正他的想法，讲完后给出我们的建议；5.对部下也要进行人性方面的的关怀，进行精神压力的抒红和身体方面的关照。6.我们要为底下人的功劳公开地给他一些称许的机会，表扬表扬他们，激励激励他们。我们只需要把光环笼罩在我们部门就可以了。7.下级对上级也要进行激励，对人的痛苦、无奈和困难表示关怀，是不分方向的。双方都要激励。39h激励的回顾总结1.不要指望公司给预算，自己所得收入的一部份也激励的货币性工具——本薪/津贴/奖金/分红/股权（股份）/无息贷款/员工消费折扣/子女奖学金/旅游/互助基金/相对保险金/相对退休金/住房优惠/给以交通工具……40h激励的货币性工具——本薪/津贴/奖金/分红/股权（股份）/无激励的非货币性工具——教育训练/考察/调迁/研究环境（图书、设备）/职场氛围/工作扩大化与丰富化/对谈交流/分权/午茶时间/家庭访问与聚餐/内部表扬/公开嘉许……41h激励的非货币性工具——教育训练/考察/调迁/研究环境（图书、文化——

文化的三个阶段第一个阶段：共有的价值观——大家都认为它很重要。第二个阶段：思想——每个人都会想到它。第三个阶段：行为——大家每天都表现出来。42h文化——文化的三个阶段42h核心文化和一般文化主力文化和核心文化一定要从你的行业中表现出来，让顾客感觉到那才是你特有的文化。一般人都应该要求做到的如服务、微笑和诚信等，是一般文化43h核心文化和一般文化主力文化和核心文化一定要从你的行业中表现出课程回顾重点1.团队论：团队精神和团队效率，不是一种要求，而是一种习惯；团队的三个条件：自主性——自动自发地工作；思考性——奉献自己的智慧和思想；协作性——不断地与人协作和沟通；补充了冲突和绩效的关系和冲突的解决技巧。2.两种组织：停顿型组织和变动型组织。部门之间的协作较难，也很重要，部门之间不协作了，就变成了停顿协组织。做一个项目经理应该如何去操作。3.团队冰山论：看一个团队精神，不是看冰山的表面：愿景和目标，而是看冰山的底下：共识、学习、激励和文化。44h课程回顾重点1.团队论：团队精神和团队效率，不是一种要求，而谢谢大家！45h谢谢大家！45h高效团队是这样打造的主讲人<#>h高效团队是这样打造的主讲人<#>h团队中沟通存在的问题往上沟通没有胆识，往下沟通没有心情，水平沟通没有肺腑。47h团队中沟通存在的问题往上沟通没有胆识，2h请大家先思考一个问题：”团队“和”群体“有什么不同？团队的条件是什么？第一单元团队的三个基本条件48h请大家先思考一个问题：第一单元团队的三个基本条件3h团队≠群体Team

Group团队的条件：1.自主性2.思考性3.协作性49h团队≠群体4h团队和群体的不同监督型领导参与型领导团队型领导——伙伴团队型领导——教练50h团队和群体的不同监督型领导参与型领导团队型领导——伙伴团队型团队的第一个前提是”自主性“我在日常工作中，有没有主动回报（反馈），主动沟通，主动关切的习惯？51h团队的第一个前提是”自主性“我在日常工作中，有没有主动回报（什么叫做自主性？流程：案例——方法——建议案例：为什么航空飞机上配备日本和韩国的空中小姐？反思：我在日常工作中，有没有主动回报（反馈），主动沟通，主动关切的习惯？建议：1.工作笔记本；2.主动的沟通；3.主动的关切52h什么叫做自主性？流程：案例——方法——建议7h参考做法厘清你的”授权范围“与他的”有效操作空间“；重申他可以自主处理的权限并记录；确认他知道各项工作的”优先顺序“（重要性）；和他共同讨论授权范围的扩张与缩减；时时提醒他未能自动自发的地方。53h参考做法厘清你的”授权范围“与他的”有效操作空间“；8h团队的第二个前提是”思考性“案例：中国移动广告：我能！反思：我自己会不会经常发掘问题点（原因、症结）？

会不会对这个问题点寻求对策？

会不会对自己的工作定期提出流程改善建议？54h团队的第二个前提是”思考性“案例：中国移动广告：我能！9h参考做法检查每个人的新知摄取量——包括阅读和整理相关产业信息；要求各个员工检讨现有工作状况的缺失，并提出他的改进意见；模仿他人+改良优化=创新；打破一些没有必要的习惯或规定。55h参考做法检查每个人的新知摄取量——包括阅读和整理相关产业信息团队的第三个前提是”协作性“案例：服务承诺——对内部客户和外部客户的服务反思：我能不能接受一个冲突？能不能排除自己的自私、自我和自大？能不能在有原则和肯协作的取向下与人沟通？56h团队的第三个前提是”协作性“案例：服务承诺——对内部客户和外参考做法检查公司里有哪些事情是“自顾自”；针对处理业务中最难沟通或最难协调的部份，好好地解决。57h参考做法检查公司里有哪些事情是“自顾自”；12h参考做法有争议的问题可以先搁置；就矛盾、冲突的部分，研究大家可以让步，剥离或交易的地方；对主要冲突要先寻找可以松动的“第一步”；公司决定的就是对的。（麦当劳语）58h参考做法有争议的问题可以先搁置；13h第二单元停顿型组织和变动型组织59h第二单元停顿型组织和变动型组织14h停顿型组织60h停顿型组织15h参考做法强力要求下属与下属之间先自行解决问题。不要动辄请示；再要他们在你面前协调讨论，请注意他们不够协调的地方；对各个部门之间配合不力、支援不积极的事例应该议处；积压公文的弊病非得解决不可。61h参考做法强力要求下属与下属之间先自行解决问题。不要动辄请示；变动型组织62h变动型组织17h经理人的任务我坚信经理人应该迈向自己的工作目标，除了思考、计划、辅导员工、分配任务、签署文件外，什么都不做。

——美国管理文摘

63h经理人的任务我坚信经理人应该迈向自己的工作目标，参考做法（一）总经理应公开宣示项目经理的权力并鼎力支持；项目经理应主动链接各相关部门，紧盯他们承诺的事，并指出最后期限（dead—lIne）。64h参考做法（一）总经理应公开宣示项目经理的权力并鼎力支持；19参考做法（二）项目经理要快速回报过程中的重要事故、重要变动、重要瓶颈；项目经理应将全盘意见做成一览表，并指出其中相克的地方，且提出最妥善的对应之道。65h参考做法（二）项目经理要快速回报过程中的重要事故、重要变动、第三单元团队”冰山“论团队犹如一个”冰山“，看不见的部分比看得见的部分更重要。66h第三单元团队”冰山“论团队犹如一个”冰山“，看不见的部分团队“冰山”论模型文化激励学习共识愿景目标策略高效率团队67h团队“冰山”论模型文化激励学习共识愿景目标策略高“他是一头牛，却跑出了火箭的速度”！68h“他是一头牛，却跑出了火箭的速度”！23h共识——就是从“共同危机感”到“共同目标”的”共同意识与共同责任“共同危机感共同目标共同意识与共同责任69h共识——就是从“共同危机感”到“共同目标”的”共同意识与共同作业一、把公司主管以上的人叫来，问：公司现在主要有那些潜在的危机？二、只要五六个人都认为是危机，就一定是危机！三、危机出来以后，是谁来解决？70h作业一、把公司主管以上的人叫来，问：公司现在主要有那危机感出来后，以什么风格去领导他们？不管是“X理论”还是“Y理论”；不管是“工作导向”还是“人际关系导向”，都是以“折衷兼顾”为最终目标。

——布莱克—莫顿模式71h危机感出来后，以什么风格去领导他们？不管是“X理论”还是“Y9（1,9）（9,9）8765（5,5）432（1,1）123456789（9,1）领导风格模式图关心员工关心工作乡村俱乐部管理权威—服从管理无为而治管理中庸管理全方位管理72h9（9,9）8765（5,5）432（1,1）12345学习——团队精神在各个生活过程中的教育和规范社会（秩序）家庭（伦理）学校（纪律）企业（规章）世界上没有两个人是完全相同的，但是我们取得每个人工作时，都拥有许多同样的特质。73h学习——团队精神在各个生活过程中的教育和规范社会家庭学家庭——伦理教育74h家庭——伦理教育29h学校——纪律教育75h学校——纪律教育30h企业——规章教育76h企业——规章教育31h社会——秩序教育77h社会——秩序教育32h激励——激励的基本步骤是什么？我们的通病在那里？78h激励——激励的基本步骤是什么？33h激励的步骤：第一步：肯定他们的作为或贡献——

我们的通病就是只会批评，只会打压。第二步：要能设法排除他们的限制或障碍——

我们的通病就是只会旁观，只会看热闹。第三步：要为他人的需求提供方法与援助——

我们的通病就是只会放牛吃草，任他自生自灭。79h激励的步骤：第一步：肯定他们的作为或贡献——34h激励的方法你有那些常用的激励方法？如果效果不大，又是因为什么？80h激励的方法你有那些常用的激励方法？35h激励的方法1.物质方面：你自己或你的部门有这笔预算吗？2.精神方面：你每天至少10~20分钟在部属间走动吗？你常说“这是我的疏忽”或“这是我的错”吗？81h激励的方法1.物质方面：你自己或你的部门有这笔预算吗？36h激励的方法3.事务方面：你会说”你有更好的方法吗？“（我想听听你的意见），方法其实不怎么样，你会故意尝试吗？4.言辞方面：你常夸你的手下吗？（先称赞，后指正）你告诫告诫后，会给他改善的建议吗？82h激励的方法3.事务方面：你会说”你有更好的方法吗？“（我想听激励的方法5.人性方面：你关心过部属的精神状态与身体状况吗？你抒解他的压力或缓和他的紧张吗？6.表扬方面：只要是你手下的提议或表现，你会公开地指名称许吗？7.上面方面：你想到就上司也需要被激励吗？83h激励的方法5.人性方面：你关心过部属的精神状态与身体状况吗？激励的回顾总结1.不要指望公司给预算，自己所得收入的一部份也是预算；2.我们没办法给员工多少物质上的鼓励，至少也要经常在员工之间走动走动，看看有什么问题需要我们解决，在员工面前，偶尔也要认错的；3.一般说来，我们的经验、想法要比员工多比他们好，但也要问问他们的意见，尽管他们方法不怎么样，也要给他们建议、学习的机会，他的错误就是公司的成本；4.讲话有很多技巧，我们可以用婉转的方法来修正他的想法，讲完后给出我们的建议；5.对部