员工绩效管理和企业动力

Quality&Satisfy东莞德信诚培训中心课堂要求

欢迎阁下参加本次课程，本课程将为您打下一个良好的基础，提高您的能力和水平。请注意以下的几点：1、手机请将您的手机开为振动或关闭。2、吸烟在课堂内请不要吸烟。3、其它课期间请不要大声喧哗,举手提问；不要随意走动。员工绩效管理和企业动力

为什么我们要导入绩效管理？调动全体员工的积极性；促进公司绩效和员工素质全面、持续提升组织绩效个人绩效绩效管理

是什么？员工和上级经沟通达成“协议”，包含以下内容：1、期望员工完成的实质性工作的工作职责；2、员工的工作对公司实现目标的影响；3、以明确的条款说明“工作完成得好”的含义；4、员工和上级间如何共同完善和提高绩效；5、以什么标准来衡量工作绩效；6、指明影响绩效的障碍并排除。是一个持续沟通的过程是每个管理者可以随时使用的工具它其实改变了管理者与被管理者之间的关系辅导督促监督被监督帮助是一个不断制定目标、检查目标、寻找对策的过程绩效考核≠绩效管理只做绩效考核而忽略其他环节会导致失败！绩效考核只是绩效管理的一部分不能将绩效考核等同于绩效管理绩效管理理不是什么？不是只在绩效效低下时时使用的的“棍棒”；不是一月或一一年一次次走形式式的填表表工作中层们最最烦恼的的问题有哪些？需要深入入到每一一个具体体事务中中去？白天的时时间总是是不够？？员工太胆胆小，以以致于该该决策时时不决策策？员工工作作质量低低下？员工对谁谁该做什什么和谁谁该负责责有异议议？员工们重重复犯同同样的错错误？员工给上上级提供供的重要要信息太太少？员工不明明白为什什么要做做这些工工作？而员工们们最烦恼恼的问题又有哪些？不了解我我们的工工作做得得是好还还是不好好不知道我我们有什什么样的的权力工作完成成的很好好时没有有得到认认可没有机会会学习新新技能缺乏完成成工作所所需要的的资源发现上司司对自己己不满但但不知道道怎么办办管得过细细，喘不不过气自己不能能做任何何简单的的决策制定计划划时与员员工一起起决策必须帮助助员工了了解工作作的轻重重缓急绩效管理理中上级级应该发发挥的作用必须要将将口头协协议制成成文档将你承诺诺的帮助助附在计计划后面面绩效管理理是上级级与员工工就工作作职责和和工作业业绩持续续进行的的沟通过程程绩效管理理的工作作循环计划回顾或评价沟通和反反馈绩效管理理与持续续沟通创造坦率率轻松气气氛，解解释持续续绩效沟沟通的原原因；请员工提提出进行行沟通的的有效办办法；沟通的目目的是发发现和解解决问题题，而不不是责备备；持续沟通通是动态态的过程程，不同同需要选选择不同同方法。。回答两个个问题：：1、我完成成工作需需要哪些些信息和和何时需需要这些些信息？？2、员工完完成工作作需要哪哪些信息息和何时时需要这这些信息息？需要纠正的的几点错误认识额外的工作负担担绩效管理规规定管理人人员应该为为员工设定定绩效目标标，与员工保持绩效效沟通，为为员工提供供绩效辅导导，建立绩绩效档案。。绩效管理就就是为了奖奖优汰劣无论绩效管管理实施与与否，都有有相关的激激励机制。。绩效管理理是为了科学、公平地评价员工工工作。从“要我做””到“我要做””绩效管理提提供了管理理员工的便便利，更能能帮助管理理者有效规规划自己的的工作；把潜性的、、不由自主主的管理行行为变成是是显性的、、自觉的管管理行为；；柔性管理和和硬性考核核相结合，，是实施有有效的绩效效管理的理理性之路；；绩效管理必必须被信仰仰，否则如如同虚设。。变“被动动”为““主动动”绩效管理办办法解析原则：全员参与公开公正及时反馈简单直观上下级充分分沟通，各各部门相互互协作，全全员参与，，全员负责责严格按程序序进行，根根据规定的的评价标准准客观评价价每一级评价价者及时将将评价结果果反馈给被被评价者，，肯定成绩绩和进步，，指出被评评价者存在在的不足，，帮助被评评价者寻找找有效改进进绩效的方方法本着简单、、直观、便便于理解和和操作的原原则进行1组长(分管此项工作的公司领导

)组员（部分公司级领导）组员（公司总裁办）组员（人事行政部负责人）组员（部分员工代表）绩效管理小小组2权责公司总裁办办负责对公公司各部门门、子公司司、事业部部级的整体体工作绩效效进行跟踪、指导、分析和评价；子公司、、事业部所所属部门工工作绩效由由子公司、、事业部总总经办或综综合部进行行跟踪、指指导、分析析和评价。。公司人事行行政部具体体负责各单位副经经理（含））以上员工的绩效效分析和评评价；其余余员工由所所在单位负负责日常绩绩效管理和和绩效评价价。绩效管理工工作领导小组组长为各单位绩绩效和员工工绩效评价价结果的最最终审定人人。绩效管理以以业绩目标计计划为导向业绩目标计计划按自上上而下的程程序，经过过充分沟通通，最终形形成目标责责任书3制定各单位及员员工年度、、季度、月月度业绩目目标计划的制定、分分解按《目标管理办办法（暂行行）》（万华投资资发〔2008〕1号）执行公司总裁办办将公司年度度目标按照照工作分工，分别与各单位负责责人及专项项目标责任任人进行充充分沟通达成一致，按重要程程度确定各目标标项目的权权重，由公司与与各单位负责责人及专项项目标责任任人签订年度目目标责任书书各单位及各各专项目标标责任人对对年度目标进进行层层分解，把年度目目标细化为年度、季季度、月度度工作计划划，并在落实工作作过程中与与员工充分分沟通各项工作任任务、完成成任务的措施施以及每项项工作的权权重，形成成双方签字确认的员工业绩绩任务书各单位和各各专项目标标责任人负负责具体组织实施各自承担的的业绩目标标计划，并并对所属员员工执行业业绩计划的的过程进行行监控和督导导4实施沟通、跟踪踪、监控各单位在实实施业绩目目标计划的的过程中遇到困难或或问题，及时向总总裁办反馈，由总裁办办召集相关关人员研究究解决方案案，并监督督方案实施施。因外部条件件发生重大变化需对业绩目目标计划进进行调整时，由总裁裁办与相关关单位共同确认并经公司总总裁审批后后，由总裁裁办向相关关单位下发发业绩目标标计划调整通通知书。各单位需需按调整后后的业绩目目标计划对对员工业绩绩任务作相相应调整。。5评价单位绩效评价单位业绩目目标计划完成情情况评价单位周边评评议分别由公司司领导、公公司有关部部门负责人人进行评价价，并分别别设置评价价权重；各各单位负责责人对业务务关联单位位进行周边边评议，其其平均值为为该单位周周边评议结结果。同时与所在在单位全体体员工的绩绩效评价结结果挂钩员工绩效评价个人业绩目目标计划完成情况评评价个人能力、、态度、行为规规范评评价A.各单位位中层以以下员员工（（含季季度和和年度度）的业绩及及能力力、态态度、、行为为规范范分别由由直接接上级级、间间接上上级和所在在单位位人事事绩效效主管管进行行评价价；B.各单位位中层管理人人员季度业绩及及能力力、态态度、、行为为规范范分别别由直直接上级、、间接接上级级、公公司人人事行行政部部经理理、所所在单单位人人事行行政部部经理理进行行评价价。C、各单单位高层管理人人员季度业绩及及能力力、态态度、、行为为规范范分别别由直直接上上级、、间接接上级级、公公司人人事行行政总总监进进行评评价。。D、各单单位中层管理人人员年度业绩及及能力力、态态度、、行为为规范范分别别由直直接上上级、、间接接上级级、直直接下下级、、公司司人事事行政政部经经理、、所在在单位位人事事行政政部经经理以以及存存在工工作关关联关关系的的同级级进行行评价价。E、各单单位高层管理人人员年度业绩及及能力力、态态度、、行为为规范范分别别由直直接上上级、、间接接上级级、直直接下下级、、公司司人事事行政政总监监以及及存在在工作作关联联关系系的同同级进进行评评价员工业业绩目目标具具体为为：①公司高高层领领导业业绩目目标为为其归归口负负责的的公司司年度度目标标；；②各单单位负负责人人或专专项目目标责责任人人业绩绩目标标为本本单位位目标标或专专项目目标；；③一般员员工的的业绩绩目标标为经经分解解后所所承担担的各各项工工作任任务。。【①、②②两部部分人人员具具体目目标详详见公公司与与其签签订的的目标标责任任书））】评价价者者对对被被评评价价者者的的绩绩效效沟沟通通、、业业绩绩辅辅导导、、针针对对性性培培训训等等情情况况作作为为评评价价者者个个人人绩绩效效评评价价的的内内容容之之一一（（纳纳入入““员员工工能能力力、、态态度度、、行行为为规规范范””考考核核））。。单位位业业绩绩、、单单位位周周边边评评议议、、员员工工业业绩绩及及员员工工的的能能力力、、态态度度与与行行为为规规范范每每季季度度评评价价一一次次绩效效评评价价周期期年末末对对单单位位业业绩绩、、员员工工业业绩绩及及中中层层（（含含））以以上上员员工工能能力力、、态态度度、、行行为为规规范范进进行行一一次次总总体体评评价价（年末末不不再再进进行行单单位位周周边边评评议议和和中中层层以以下下员员工工能能力力、、态态度度、、行行为为规规范范评评价价，，分分别别以以当当年年四四个个季季度度评评价价结结果果的的平平均均值值进进行行计计算算））步骤骤1步骤骤2步骤骤3各单单位位负负责责人人于于下下一一季季度度5个工工作作日日内内将将上上季季度度业业绩绩目目标标计计划划实实施施情情况况报报公公司司总总裁裁办办，，总总裁裁办办组组织织单单位位季季度度业业绩绩评评价价及及周周边边评评议议（（单单位位业业绩绩评评价价表表及及周周边边评评议议表表分分别别见见附件1、附件2）总裁办办将评评价结结果汇汇总提提交各各单位位主要要领导导确认认（单单位绩绩效评评价结结果汇汇总表表见附件3）各单位位领导导如对对评价价结果果有疑疑问或或异议议，须须于当当日提提出，，否则则视为为同意意，总总裁办办于次次日将将评价价结果果提交交绩效效管理理工作作领导导小组组审批批单位绩效评评价步步骤单位上季度度绩效评评价工工作于于下季度度15日内完成。。单位位年度绩效评评价步步骤与与季度度绩效效评价价步骤骤相同同，于于当年12月中旬旬开始，，次年1月10日前完成成。步骤1步骤2公司、、子公公司人人事行行政部部组织织员工工能力力、态态度、、行为为规范范评价价（员员工能能力、、态度度、行行为规规范评评价表表分别别见附件5、附件件6、附件件7）公司、、子公公司人人事行行政部部对员员工业业绩及及能力力、态态度、、行为为规范范评价价结果果进行行汇总总（员员工绩绩效评评价结结果汇汇总表表见附件8），并并报公公司绩绩效管管理工工作领领导小小组甄甄别和和审批批员工绩效评评价步步骤步骤3步骤4员工在在每季季最后后1个工作作日对对当季季业绩绩任务务的完完成情情况进进行自自评，，并提提交评评价人人进行行综合合评价价（员员工业业绩评评价见见附件4）评价人人与被被评价价人就就评价价结果果进行行沟通通员工上季度度绩效评评价工工作于于下季度度20日内完成。。员工工年度绩效评评价步步骤与与季度度评价价步骤骤相同同，于于当年12月中旬旬开始，，次年1月15日前完成绩效评评价计计分办办法1单位及及个人人单项项目标标评价价标准准业绩目标完成结果分值(X)目标总体按时或提前完成，各方面效果达到预期要求；相关投入按照计划控制；执行过程组织管理很好，有所创新并形成较好的方法；及时充分反馈相关情况；积极创造条件确保目标完成90≤X≤100目标总体按时完成，未全面达到预期要求；相关投入按照计划控制；执行过程组织管理较好，使用了科学方法；及时充分反馈相关情况80≤X<90目标总体未按时完成，未全面达到预期要求，但未对全局造成影响；相关投入有所超出计划；执行过程组织管理较好，使用了科学方法；及时充分反馈相关情况70≤X<80目标总体未按时完成，未全面达到预期要求，但未对全局造成影响；相关投入未造成浪费；执行过程组织管理较差；及时充分反馈相关情况60≤X<70目标总体未按时完成，全面达不到预期要求，对全局造成影响；造成相关投入浪费；执行过程组织管理混乱，方法不科学；不及时不充分反馈相关情况X<602员工能能力、、态度度、行行为规规范指指标、、权重重及评评价标标准高层指标权重指标权重学习、创新15％全局观念10％绩效过程管理15％战略管理10％计划执行15％自我管理5％团队建设10％激励5％制度构建10％授权5％中层指标权重指标权重绩效过程管理15％制度构建10％计划执行15％学习、创新10％协调沟通10％全局观念10％团队建设10％系统思考5％自我管理10％敬业精神5％一般员员工指标权重指标权重计划执行20％团队意识10％专业知识技能15％敬业精神10％自我管理15％学习、创新10％支持配合10％沟通能力5％绩效过程管理10％（员工工能力力、态态度、、行为为规范范各项项指标标具体体评价价标准准见附件9）单位及及员工工绩效效评价价分值值（X）与等等级、、系数数值（（Y）的对对应关关系为为：分值（X）

对应等级

对应系数值(Y)

每一分值（X）对应的系数值(Y)

X≧85优良Y＝1Y=175≤X<85合格0.85≤Y<1Y=0.85+（X－75）×0.01560≤X<75需改进0.6≤Y<0.85Y=0.6+（X－60）×0.0167X<60不合格Y=0Y=0绩效评评价计计算公公式单位绩绩效系系数值值员工绩绩效系系数值值单位绩绩效系系数值值A.单位季季度绩绩效系系数值值=季度业业绩系系数值值×70%+季度周周边评评议系系数值值×30%B.单位年年度总总体绩绩效系系数值值=（年度度业绩绩系数数值×60%+当年四四个季季度业业绩系系数平平均值值×40%）×70%+当年四四个季季度周周边评评议系系数平平均值值×30%公司高高管人人员季季度（（年度度）绩绩效系系数值值=业绩系系数值值×70%＋能力力、态态度、、行为为规范范系数数值×30%；各单位位第一一负责责人季季度（（年度度）绩绩效系系数值值=所在单位绩绩效系数值值×40%+个人业绩系系数值×30%＋能力、态态度与行为为规范系数数值×30%;各单位副职职季度（年年度）绩效效系数值=所在单位绩绩效系数值值×30%+个人业绩系系数值×40%＋能力、态态度与行为为规范系数数值×30%；员工绩效系系数值中层以下员员工季度绩绩效系数值值=个人业绩系系数值×50%＋所在单位位绩效系数数值×20%＋能力、态态度与行为为规范系数数值×30%;中层以上员员工年度总总体绩效系系数值=年度绩效系系数值×60%＋当年四个个季度绩效效系数平均均值×40%;中层以下员员工年度总总体绩效系系数值=［（单位年年度业绩系系数值×20％＋个人年年度业绩系系数值×50％）×60％＋（当年年四个季度度单位业绩绩系数平均均值×20％＋当年四四个季度个个人业绩系系数平均值值×50％）×40%］＋当年四四个季度能能力、态度度、行为规规范系数平平均值×30%。计算结果所所对应的等等级即为绩绩效评价等等级，绩效效系数值低于0.6为不合格。。跟踪和评估估公司人事行行政部对各各单位实施施的员工绩绩效评价过过程进行督督导和评估估，协调解解决绩效评评价过程中中出现的问问题，必要要时对评价价指标、标标准进行调调整。员工绩效评评价过程评评估的依据据为：评价结果的的公平性和和公正性、申诉情况、调查问卷结结果、员工访谈以及绩效面谈纪纪要等单位内员工工绩效等级级的分布为为正态分布。绩效等级级为优秀的的员工及绩绩效等级为为不合格的的员工大致致分别占单单位人数的的5%。绩效评价结结果分布各单位负责责人可根据据实际情况况，对本单单位员工的的绩效评价价得分进行行调整、平衡，消除评价价人评分标标准不同造造成的异常常差异，最最终确定单单位内员工工的绩效等等级。单位位负责人应应与绩效评评价结果调调整幅度较较大的员工工进行沟通解释释。单位内绩绩效等级级比例不不合理的的，公司司或子公公司人事事行政部部有权进进行调整整。为保证绩绩效评价价的公正正性，公公司绩效效管理工工作领导导小组负负责对各各单位绩绩效评价价结果进进行甄别别，重点对优秀员员工和不不合格员员工进行行确认。。绩效评价价结果的的甄别和和申诉员工对绩绩效评