员工八项基本管理技能培训课件

八项基本管理技能​关于彼得·德鲁克彼得·德鲁克(F.)1909年出生在维也纳，对世人有卓越贡献及深远影响，被尊为“大师中的大师”。德鲁克以其建立于广泛实践基础之上的30余部著作，奠定了现代管理学开创者的地位，被誉为“现代管理学之父”；他还首次提出了“组织”的概念和目标管理，率先对“知识经济”进行阐释。

2002年，德鲁克荣获美国总统布什颁发的“总统自由勋章”。2005年11月11日，德鲁克在美国加州克莱蒙特家中逝世，享年95岁。​德鲁克创建了管理学科1954年11月6日彼得·德鲁克出版了他的《管理实践》（）一书，在此之前，没有一部著作向经理人解释管理，更没有一部著作向经理人传播管理。德鲁克提出“目标管理”的概念1954年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理(，简称为)，它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理学的重要组成部分。​1981年，我整合通用电气的第一个核心思想来自彼得·德鲁克。通用电气的相关业务要么是业内第一位或第二位的位置，要么就退出这一领域。我们接受了彼得·德鲁克的建议，将从美国“后院”搬到了印度“前厅”。

——通用电气前首席执行官杰克·韦尔奇

在所有的管理学书籍中，德鲁克的著作对我影响最深。

——微软总裁 比尔·盖茨

德鲁克给我不曾想到的新理念. ——海尔集团首席执行官张瑞敏​什么是管理管理是指同别人一起，或通过别人使工作完成得既有效率又有效果的过程。——斯蒂芬·罗宾斯​八项基本管理技能计划行动与检查授权指导拟定绩效期望传达绩效期望有效沟通培训员工​第一单元 计划​学习重点不愿制定计划的原因制定计划的好处计划的七个因素及其实施​案例分析（一）S经理自认为是一个天生的好领导，所以从来不用做计划。他觉得只要任务都完成了，成绩就可以证明一切。他确实都完成了工作，可是从来不计代价。他要求手下的人必须努力工作，否则就离开他的部门。他从来不在意员工士气，只要员工做他交待的事就行了。S经理认为这些事他自己就可以搞定，只要他是赢家所有人就会为他工作。他的工作本身就是计划，所以从来用不着计划。结果S经理的部门出现了混乱的局面，而且越来越严重。于是S经理的上级决定将他调出这个部门。到最后S经理还是不能理解，事情为什么会变成这样？​案例分析（二）A经理又度过状态不佳的一天，他现在的时间似乎永远不够用，手上有9个甚至10个项目需要跟进，还要监督员工，所有的时间几乎全部占满了，他觉得现在很多情况已经完全超出了控制。每天总是被迫处理发生的一切事情，工作没有一点主动性。而6个月之前他做部门主管的时候，一切都还很顺利。自从他得到提升后，A经理越来越感到这份工作带给他的压力越来越大。部门内的员工相继提出调职，他也无力挽留，部门的工作效率也明显下降，对于他的领导T总经理给出的提前制定工作计划的建议，认为是在浪费时间。他觉得这跟做不做计划没关系，主要是工作出现了问题。​为什么么不愿愿意制制定计计划？？1、计计划过过程过过于复复杂2、计计划缺缺乏灵灵活性性3、制制订计计划浪浪费时时间和和精力力…………​你是如如何制制定计计划的的？​制定计计划的的好处处明确目目标安排和和协调调人事事资源源更充分分地利利用资资源增强团团队的的工作作效能能加强对对任务务的控控制​制定计计划的的七个个因素素目标时间地点人选程序标准传达——要要达到到什么么样的的预期期结果果？——何何时开开时？？何时时完成成？——在在哪里里工作作？——谁谁是完完成任任务的的最佳佳人选选？——怎怎样完完成工工作？？——怎怎样衡衡量结结果？？——怎怎样向向有关关人员员说明明计划划？​计划的的完整整周期期：计划行动检查处理Act PlanCheckDo​管理者者坦言言计划工工作是是一个个过程程，这这一过过程始始于目目标，，对实实现这这些目目标的的战略略，策策略和和详细细规划划加以以定义义。这一过过程建建立起起执行行决策策的组组织，，并包包括对对业绩绩的检检查和和反馈馈，以以便引引入一一个新新的计计划周周期。。——乔乔治··斯坦坦纳​第二单单元行行动动和检检查​学习重重点如何避避免时时间浪浪费将计划划付诸诸行动动的步步骤检查工工作的的基本本技巧巧​缺失的的一环环：从从目标标到结结果当公司司没有有兑现现自己己承诺诺的时时候，，人们们通常常会把把责任任都归归咎于于的战战略错错误。。但在在大多多数情情况下下，战战略本本身并并不是是原因因。战战略之之所以以失败败，其其原因因在于于它们们没有有得到到很好好的执执行。。——作作者者拉拉里··博西西迪​时间管管理问问卷​总结你你的时时间控控制13-16“”救命！你在时间管理上需改进9-12“”当心！你需要重新审视你的时间行动指南5-8“”可以！方向正确，但需要提高冲劲0-4“”恭喜！坚持并保留你的方法​案例讨讨论一、“救火火”是是不是是一个个有效效的管管理方方法？？如何避避免频频繁地地“救救火””二、A经理理错在在哪儿儿了？？​完成任任务的的行动动步骤骤制定任任务清清单将行动动分类类确定每每一项项任务务的优优先顺顺序每天更更新优优先行行动顺顺序​确定行行动优优先顺顺序的的因素素重要性性：重重要与与不重重要对实现现目标标的贡贡献大大小？？紧急性性：紧紧急与与非紧紧急事情的的紧迫迫程度度如何何？管理者者的时时间管管理原原则如何最最有效效率的的利用用时间间​时间管管理象象限图图不紧急重要、不紧急的多投资在M2重要、紧急的尽量避免扩大M1不重要、不紧急的尽量避免M4不重要、紧急的尽量减少M3紧急重要不重要​时间管管理象象限图图：事事务分分类紧急不紧急重要Ⅰ危机急迫的问题Ⅱ防患未然改进产能建立人际关系发掘新机会规划、休闲不重要Ⅲ不速之客某些电话某些信件与报告某些会议必要而不重要的问题受欢迎的活动Ⅳ繁琐的工作某些信件某些电话浪费时间之事有趣的活动​互动：：拼图图游戏戏计划员员操作员员观察员员我们从从中学学到了了什么么？​检查工工作的的技巧巧标准原原则以标准准作为为检查查工作作的依依据及时原原则安排工工作以以后，，需要要及时时检查查反馈原原则把检查查和评评估的的结果果反馈馈给员员工调整原原则检查的的目的的是控控制工工作和和矫正正工作作中的的偏离离​第三单单元授授权权​学习重重点授权的的必要要性授权的的好处处如何进进行授授权如何控控制授授权的的风险险​学习目目的对什么么事授授权对什么么人授授权用什么么方法法进行行授权权​亨利··福特特：对对与错错1908年年：改改变世世界的的福特特​亨利··福特特：对对与错错福特公司的市场占有率​亨利··福特特：对对与错错如果一一个人人为你你做事事,别别让他他太安安逸而而忪懈懈下来来，或或让他他自以以为很很有安安全感感。要要常让让他无无法预预料你你的反反应，，使你你的手手下始始终保保持焦焦虑不不安的的心态态。——亨亨利··福特特​管理者者坦言言在我从从事管管理工工作的的早期期，曾曾经得得到一一个教教训是是：““不要要想一一个人人独撑撑大局局，要要仔细细挑选选人才才，雇雇用人人才，，然后后授权权给他他们去去负责责料理理，让让他们们独立立作业业，并并为自自己的的行动动表现现负责责。””我发发现帮帮助我我的部部属成成功，，便是是帮助助整个个公司司成功功，当当然更更是我我自己己个人人的最最大成成就。。——美美国贝贝尔公公司前前总裁裁查查理··波西西​讨论论对什么么人都都可以以授权权吗？？​授权的的必要要性宏观方方面：：组织织的规规模微观方方面时间精力专业性性现场性性​授权的的好处处对领导导：有效利利用时时间和和精力力，提提高团团队效效能和和领导导力对员工工：提高解解决问问题和和决策策能力力，更更多的的职业业发展展空间间对组织织：最佳利利用人人力资资源，，提高高组织织的绩绩效​领导不不授权权的原原因缺乏信信任缺乏自自信领导者者自己己可以以更快快更好好地完完成任任务不愿意意冒授授权的的风险险没有合合适的的人选选权力欲欲不知道道怎样样授权权​如何进进行授授权确定对什什么事进进行授权权确定对什什么人进进行授权权解释授权权项目确定授权权的程度度被授权人人列计划划确定控制制的方法法授权之后后的控制制​什么样的的任务可可以授权权员工易上手的任务领导者很熟悉的任务目标较为明确的任务​什么样的的任务不不宜授权权时间紧迫的任务没有人选的任务风险太大的任务​对什么人人进行授授权选人风险险:用人标准准:核心标准准:​授权的不不同程度度斩而不奏奏先斩后奏奏先奏后斩斩问斩听旨​授权的八八大原则则权力要与与职责相相符合———下级级有责无无权授权要考考虑实际际——自自己做不不好的工工作交给给下级授权要有有层次———当着着下级的的手下批批评手下下授权要给给予适当当协助———放任任自流授权要注注意节奏奏——授授权速度度太快授权要避避免逆授授权———不放心心属下的的工作授权不等等于弃权权——授授权中的的控制不不当授权不是是授责———把责责任交给给下属​授权不是是授责经营者无无论在什什么场合合都要意意识到由由自己负负最重的的责任，，有了这这样的思思路，当当把工作作交给他他们做以以后，应应当是经经常惦记记着工作作的进展展情况，，有了问问题，就就应给他他提出适适当的意意见，指指示他如如何做；；当然，，既然把把工作交交给他人人做了，，就不应应过多插插嘴。但但是如果果工作要要出轨了了，那就就应该明明确地提提醒他。。——松下下幸之助助​授权的风风险与控控制道德风险险能力风险险过渡授权权风险经营风险险​授权的要要决问题不是是要不要要授权，，问题是是如何在在正确的的事情上上对正确确的人进进行正确确的授权权。​第四单元元 指导导​学习重点点员工不接接受指导导的原因因给予指导导的4C原则四种指导导的方式式给予指导导的六个个步骤​学习目的的掌握指导导的4C原则运用给予予指导的的六个步步骤对员员工进行行有效的的指导​为什么有有些员工工不愿意意接受指指导?与个人利利益不一一致没有理解解领导