控制项目范围课件

IT项目管理InformationTechnology

ProjectManagement王如龙第四章控制项目范围2022/12/12IT项目管理InformationTechnology

整合项目资源是项目整体管理的主要工作，其主要过程有制定计划、实施计划、控制计划变更。项目的静态资源包括与项目相关的人、财、物；动态资源包括非实物生产资料、无形的管理约束、项目的运作过程等。项目干系人是指参与项目或受项目活动影响的人，在项目管理中对项目干系人进行分析和管理非常重要。项目的整体管理围绕项目管理计划进行，项目管理计划用来协调所有其他计划，以指导项目执行的文件。【课程回顾】

2/62整合项目资源是项目整体管理的主要工作，其主要过程有制定计划、项目成功定义开发实施收尾采购风险沟通人力资源质量成本时间范围项目整体管理（筛子装水的启示）图3-2整合项目资源在项目管理中的地位与作用

所谓完美就是更善整合。【课程回顾】

3/62项目定义开发实施收尾采购风险沟通人力资源质量成如果您不能明确要去哪里，那您也不知道什么时候能达到。我们不应该少做必须做的或者应该做的工作，但也不应该多做不必要做的或者不能做的工作。本章将主要介绍IT项目范围与IT项目范围管理的概念、内容，详细介绍IT项目的启动及项目范围管理过程，分析项目范围变更控制过程。

P.96【本章知识要点】

4/62如果您不能明确要去哪里，那您也不知道什么时候能达到。P.96学习完本章后，应当掌握如下知识：（1）项目范围与范围管理的基本概念。（2）IT项目范围管理主要过程与内容。（3）编制IT项目章程的方法。（4）召开IT项目启动会议的方法和内容。（5）项目范围与质量、时间和成本的关系。（6）软件项目范围变更控制流程。P.96【本章知识要点】

5/62学习完本章后，应当掌握如下知识：P.96【本章知识要点】缺少正确的项目需求、定义和范围核实是导致项目失败的主要原因。IT项目最大的问题是项目需求与范围的不确定性和易动性。项目的首要工作是有效的控制项目范围。软件开发上的困难是决定说什么，而不是如何说。

－布鲁克斯P.974.1项目范围管理概述

6/62缺少正确的项目需求、定义和范围核实是导致项目失败的主要原因。IT人员缺乏对企业信息化的深刻理解，他们更多地把视角放在技术上面,而忽视了对企业需求获得能力和信息化的感悟能力的造就。IT项目的成功从需求开始，优秀的需求分析与设计人员是IT成功之本。4.1项目范围管理概述

7/62IT人员缺乏对企业信息化的深刻理解，他们更多地把视角放在技术结构师的工作，是运用专业技术知识来支持用户的真正利益，而不是维护销售人员、编程人员所鼓吹的利益。系统的结构师，如同建筑师一样，是用户的代言人。要当好用户代言人的前提是对用户需求与项目范围地全面了解和准确把握。4.1项目范围管理概述

8/62结构师的工作，是运用专业技术知识来支持用户的真正利益，而不是软件如果缺乏与管理的真正融合，所有使用者会感到软件是一个没有灵魂的躯壳，软件对于企业管理的作用就失去了许多应当体现的价值。全面地面向需求的IT项目开发组织是一切保证的基础，如果组织不以客户需求为导向，那么任何其他努力都将化为乌有！不了解需求，就无法真正拥有需求！4.1项目范围管理概述

9/62软件如果缺乏与管理的真正融合，所有使用者会感到软件是一个没有P.97

项目范围是指产生项目产品阶段包括的所有工作及产生这些产品经过的所有过程。项目范围的定义包括两个方面的含义:项目产品范围项目工作范围4.1项目范围管理概述4.1.1项目范围与项目范围管理1）项目范围的定义

10/62P.97项目范围是指产生项目产品阶段包括的所有工作及产生这P.97项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程。项目范围管理的主要任务是，保证项目利益相关者在项目要产生什么样的可交付成果方面达成共识，也要在如何生产这些可交付成果方面达成共识。4.1项目范围管理概述4.1.1项目范围与项目范围管理2）项目范围管理的定义

11/62P.97项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么的定义与控P.98把客户的需求转变为对项目产品的定义。根据项目目标与产品分解结构，把项目产品的定义转化为对项目工作范围的说明。通过工作分解结构，定义项目工作范围。项目干系人认可并接受项目范围。授权与执行项目工作，并对项目进展进行控制。4.1项目范围管理概述4.1.1项目范围与项目范围管理3）项目范围管理的步骤

12/62P.98把客户的需求转变为对项目产品的定义。4.1项目范围P.98范围不明确的后果是项目的范围蔓延，项目永远也做不到头；对范围的理解不一致的结果是项目组的工作无法得到其他干系人的认可。对于软件项目来说，这两种现象非常突出，它严重阻碍了项目的成功。做对的事情比把事情做好更重要。4.1项目范围管理概述4.1.2项目范围管理的重要性

13/62P.98范围不明确的后果是项目的范围蔓延，项目永远也做不到头P.98确定项目的范围对项目管理来说非常重要，它至少能起到如下作用：提高费用、时间和资源估算的准确性确定进度测量和控制的基准有助于项目分工优秀的项目经理必须作到，在项目的定义、开发阶段准确地界定范围，在项目的实施与收尾阶段有效地控制范围。4.1项目范围管理概述4.1.2项目范围管理的重要性

14/62P.98确定项目的范围对项目管理来说非常重要，它至少能起到如P.99图4-1IT项目范围管理过程

4.1项目范围管理概述4.1.3项目范围管理过程

15/62P.99图4-1IT项目范围管理过程4.1项目范围管理P.99范围规划：制定项目范围管理计划，确定、核实与控制项目范围，定义WBS；范围定义：制定详细的项目范围说明书，作为项目决策的依据；制作WBS：将项目大的可交付成果与项目工作划分为较小和更易管理的组成部分；范围核实：正式验收已经完成的项目可交付成果；范围控制：通过对造成项目范围变更的因素施加影响，控制项目范围的变更。4.1项目范围管理概述4.1.3项目范围管理过程

16/62P.99范围规划：制定项目范围管理计划，确定、核实与控制项目P.99项目启动是项目范围规划之前的必要活动，成功的启动项目是有效的进行项目范围管理的前提。在项目启动的过程中，项目经理应该熟悉项目背景，了解项目干系人，研究项目的商业需求和用户需求，初步确定项目范围，给出项目预算、制定项目章程。“目标驱动、结果引导”是成功地启动项目的最好方法。4.2项目启动

17/62P.99项目启动是项目范围规划之前的必要活动，成功的启动项目P.99启动项目时需要掌握的基本信息：项目是否具有明确的结果定义项目是否有行业标准、国家标准或国际规范项目的开始日期、截止日期是否合理项目发起人是否有权开展项目项目是否有财务支持项目是否有人做过、使用情况如何4.2项目启动4.2.1了解IT项目背景信息

18/62P.99启动项目时需要掌握的基本信息：4.2项目启动4.2P.100启动IT项目时需要掌握的技术信息：采用新技术将会怎样影响使用者采用新技术会对其他软件造成什么影响采用新技术和正在使用的系统的兼容性采用新技术的风险大小采用新技术的供应商在行业中的业绩如何网络建设情况如何4.2项目启动4.2.1了解IT项目背景信息

19/62P.100启动IT项目时需要掌握的技术信息：4.2项目启动P.100IT项目的启动一般与企业的中长期目标联系在一起,所以启动项目首先要从组织整体环境和战略计划上进行考虑。项目启动应该重点考虑如下几个方面：企业战略目标项目选择的标准项目建设的目的项目成果说明书与项目相关的历史资料4.2项目启动4.2.2项目启动的依据

20/62P.100IT项目的启动一般与企业的中长期目标联系在一起,所P.101由于IT项目需求复杂、影响面广、实施周期长，涉及部门多，且相关人员没有太多经验，因此项目的启动会议尤为重要。召开项目启动会议的主要目的是使项目的主要利益相关者明确项目的目标、范围、需求、背景及各自的职责与权限。4.2项目启动4.2.3IT项目的启动会议

21/62P.101由于IT项目需求复杂、影响面广、实施周期长，涉及部P.101启动会议是否成功，直接影响到项目组工作的展开和项目的顺利实施，高层领导和项目经理对下列工作应予以高度重视。启动会议的成功需要把握如下要点会议目标与要求会议前的准备工作参加会议的人员会议的主要议题4.2项目启动4.2.3IT项目的启动会议

22/62P.101启动会议是否成功，直接影响到项目组工作的展开和项目P.101应该明确，在项目和项目的每一个阶段，都应该举行具有成效的项目启动会议。【案例4-A】

GB-BMIS启动会议的成功与影响

PGL-CIMS上线动员大会的成功与影响4.2项目启动4.2.3IT项目的启动会议

23/62P.101应该明确，在项目和项目的每一个阶段，都应该举行具有P.101项目章程是正式承认项目存在的重要文件，它可以是项目立项书、企业需求说明书、产品说明书、项目任务书、开工令或项目描述表。组织通过它来授权项目工作的正式开展。项目的主要干系人需要在项目章程上签字，以表示承认在项目需求和目的上已经达成一致，并承诺提供相关的支持。【案例4-B】表4-1项目章程示例4.2项目启动4.2.4项目章程

24/62P.101项目章程是正式承认项目存在的重要文件，它可以是项P.102项目章程应该通过管理者对项目及项目所需的条件进行客观的分析后颁发；项目章程的一个重要的作用是对项目的存在与项目经理的权力从组织的高度给予确认和声明。项目章程的象征意义大于其内容本身，项目经理应该引起高度重视，因为它是你的护身符！【案例4-C】

TEMCO-项目任务书4.2项目启动4.2.4项目章程

25/62P.102项目章程应该通过管理者对项目及项目所需的条件进行客P.102范围的确定是逐渐进行的，从最初对于项目最终交付成果的概念，到在项目发展中对于交付成果越来越细节描述的文件，逐步深入。项目应该交付所有在项目范围内所描述的内容。范围内不包括的任何工作都不应该在项目中开展。4.3项目范围规划

26/62P.102范围的确定是逐渐进行的，从最初对于项目最终交付成P.102范围规划就是确定项目范围，明确项目的主要可交付成果，制定项目范围管理计划，记载如何确定、核实与控制项目范围，以及如何制定与定义WBS。项目范围的确定与管理直接关系到项目的整体成功。对项目经理而言，项目范围规划和软件规模的控制既是技术工作的一部分，也是管理工作的一部分。4.3项目范围规划

27/62P.102范围规划就是确定项目范围，明确项目的主要可交付成果P.103范围的规划建立在项目启动的基础上，主要考虑的依据有：环境因素组织过程资产项目章程项目初步范围说明书

4.3项目范围规划4.3.1范围规划的依据

28/62P.103范围的规划建立在项目启动的基础上，主要考虑的依据有P.103项目范围管理计划描述对项目范围如何进行管理，项目范围怎样变更才能与项目要求相一致等问题。项目范围管理计划是项目管理团队确定、记载、核实、管理和控制项目范围的指南。项目范围管理计划的主要内容有：根据详细的项目范围说明书制作的WBS正式核实与验收项目已完成可交付成果的过程控制详细项目范围说明书变更请求处理的方式4.3项目范围规划4.3.2项目范围管理计划

29/62P.103项目范围管理计划描述对项目范围如何进行管理，项目范P.104明确规划软件的项目范围，是控制软件项目范围的基础，其要点包括4个方面。确定详细的项目范围根据详细项目范围得到WBS验收已交付的项目成果控制并管理范围变更4.3项目范围规划4.3.3软件项目范围规划

30/62P.104明确规划软件的项目范围，是控制软件项目范围的基础，P.105范围定义是根据范围规划过程定义的范围管理计划，采取一定的方法，逐步得到精确的项目范围。任何一个项目都有3个主要约束条件，即质量、时间、成本。这三个条件是相互影响、相互制约的，而且往往是由于范围影响了时间和成本。IT项目的工作是一次性的独特工作，“怎么做？”、“做到什么程度？”，这都是项目范围定义必须回答的问题。

4.4项目范围定义4.4.1范围定义概述

31/62P.105范围定义是根据范围规划过程定义的范围管理计划，采取P.106在分析和界定项目产品范围和项目工作范围时，必须依据项目已有的各种文件和在项目范围定义工作中所搜集到的信息。项目文件包括：项目章程、项目初步范围说明书、项目范围管理计划、批准的变更请求。搜集的信息包括：环境因素和组织过程资产信息、IT项目专业领域对项目交付成果和项目工作的客观要求方面的信息、项目范围变更请求方面的信息、项目限制条件与假设条件信息。4.4项目范围定义4.4.2范围定义的依据

32/62P.106在分析和界定项目产品范围和项目工作范围时，必须依据P.106需要特别强调的是，IT项目合同中确定的各种约束条款都是项目范围定义过程中应该着重考虑的项目限制条件和项目假设前提条件。在项目范围定义时还应该核查项目组织的日常运营和其他项目是否会对本项目范围定义产生影响或制约。在项目范围定义时还应该充分考虑利用相关项目的历史资料和信息，这些历史项目中的错误、疏忽和经验教训对新项目的范围定义是很有借鉴作用的。

4.4项目范围定义4.4.2范围定义的依据

33/62P.106需要特别强调的是，IT项目合同中确定的各种约束条款P.106详细项目范围说明书是初步项目范围说明书的进一步细化。详细项目范围说明书详细地说明了项目产品或可交付成果及生成这些项目交付成果所要求的工作。详细项目范围说明书应该是项目相关利益主体对有关项目目标和要求的共同意愿表述，人们可以由此制定后续的详细计划和业绩评估基线，并开展各项项目工作。4.4项目范围定义4.4.3IT项目范围说明书

34/62P.106详细项目范围说明书是初步项目范围说明书的进一步细化P.107详细的项目范围说明书主要包括如下内容：项目目标和项目范围指标项目产品范围说明项目可交付成果的规定项目约束条件和假定条件项目配置关系及其管理要求项目批准的规定

【案例4-D】表4-2

IT项目范围说明书

4.4项目范围定义4.4.3IT项目范围说明书

35/62P.107详细的项目范围说明书主要包括如下内容：4.4项目P.108作为软件架构师和项目经理，很可能经常会发现自己处于进退维谷的境地——前有业务目标，后有IT系统。这两方面都具有规模大、不易改变和灵活性差的特点，制定业务目标的人员和开发系统的人员不一定了解彼此的工作内容和成果。4.4项目范围定义4.4.4软件项目范围说明书

36/62P.108作为软件架构师和项目经理，很可能经常会发现自己处P.108软件开发人员为客户所承担的最重要的职能是不断重复地抽取和细化产品的需求。事实上，客户往往并不知道自己需要什么，因此他们通常不知道哪些问题是必须回答的。如果你无法详细而清晰地将客户的需求用书面的形式表达出来，则表明你没有完成系统范围定义的任务。4.4项目范围定义4.4.4软件项目范围说明书

37/62P.108软件开发人员为客户所承担的最重要的职能是不断重复地P.108在软件项目中，软件系统范围经常表现为软件需求规格说明书（SoftwareRequirementsSpecifications，SRS）。SRS也称为功能规格说明、产品规格说明、需求文档或系统规格说明；SRS精确地阐述一个软件系统必须提供的功能和性能以及它所要考虑的限制条件；SRS不仅是系统测试和用户文档的基础，也是所有子系列项目规划、设计和编码的基础。4.4项目范围定义4.4.4软件项目范围说明书

38/62P.108在软件项目中，软件系统范围经常表现为软件需求规格说P.108SRS作为产品需求的最终成果必须包括所有的需求。任何未写入SRS中的需求，将不能作为协议的一部分，并且不能在产品中出现。所有的参与者必须根据已通过评审的需求来安排工作，以避免不必要的返工和误解。高质量需求文档必须具有完整性、一致性、可修改性、可跟踪性和可读性的特征。

4.4项目范围定义4.4.4软件项目范围说明书

39/62P.108SRS作为产品需求的最终成果必须包括所有的需求。4P.108软件项目的目标是开发或实施某软件系统或产品，软件系统范围是软件项目范围中最重要的部分，它们通常以SRS等文档来表示和确认。SRS主要包括如下内容：功能特征描述系统接口描述质量特征描述4.4项目范围定义4.4.4软件项目范围说明书

40/62P.108软件项目的目标是开发或实施某软件系统或产品，软件系1.引言1.1目的1.2文档约定1.3预期的读者和阅读建议1.4项目范围1.5参考资料×××系统需求规格说明书2.总体描述2.1产品前景2.2产品功能2.3用户类和特征2.4运行环境2.5设计和实现上的限制2.6用户文档图4-A软件需求规格说明书模板4.4项目范围定义4.4.4软件项目范围说明书

41/621.引言×××系统需求规格说明书2.总体描述图4-A系统特性3.1系统特性X

3.X.1描述和优先级3.X.2激励/响应序列3.X.3功能性需求外部接口需求

3.1用户界面3.2硬件接口3.3软件接口3.4通信接口×××系统需求规格说明书其他非功能需求5.1性能需求5.2防护性需求5.3安全性需求5.4软件质量属性其它需求附录A：术语表附录2：分析模型附录3：待确定问题清单图4-A软件需求规格说明书模板(续)【案例4-E】TEMCO-XNXC-ERP-SRS

42/62系统特性×××系统需求规格说明书其他非功能需求图4-A软P.108工作分解结构（

WorkBreakdownStructure，WBS）是一种为了便于管理和控制而将项目工作任务分解的技术。WBS是一种以可交付成果为分解对象、以结果为导向的分析方法。通过WBS对项目所涉及的工作进行分解,所有这些工作构成了项目的整体范围。4.5工作分解结构技术

43/62P.108工作分解结构（WorkBreakdownStP.109WBS确定了项目整个范围，并将其有条理地、分层次地组织在一起。通过WBS，项目工作被分解为较小和更加容易管理的多项工作，而每下降一个层次意味着对其进行了更详尽地说明。属于工作分解结构底层组成部分的计划工作叫做“工作细目”，可以安排在进度表中，用来估算费用，进行监视和控制。WBS是当前批准的项目范围说明书规定的工作。4.5工作分解结构技术4.5.1WBS的用途

44/62P.109WBS确定了项目整个范围，并将其有条理地、分层次地P.109使用指导方针:根据颁布的编制WBS的指导方针/样本/模板，制定WBS。类比法:借助类似产品的WBS，用它作为起点，制定新项目的WBS。由上至下法:从项目最大的单位开始，逐步将它们分解成下一级的多个子项。由下至上法:让项目组人员一开始就尽可能地确定项目有关的各项具体任务，然后再将各项具体任务进行整合，并归总到WBS的上一级内容当中。【案例4-F】

WBS案例－软件开发模板4.5工作分解结构技术4.5.2制作WBS的方法

45/62P.109使用指导方针:根据颁布的编制WBS的指导方针/样P.110WBS描述了项目的工作范围，它可以使人们能够清楚地知道整个项目要做些什么工作，以及项目的可交付成果是通过开展哪些工作而生成的。WBS不但是项目工作的客观描述，而且是后续项目估算、进度计划和跟踪考核的基本单位。没有包含在WBS里的工作是不应该做的。

4.5工作分解结构技术4.5.3WBS的应用

46/62P.110WBS描述了项目的工作范围，它可以使人们能够清楚地P.111表4-3工作分解结构词汇表模板4.5工作分解结构技术4.5.3WBS的应用

47/62P.111表4-3工作分解结构词汇表模板4.5工作分解结P.111制定和应用好WBS要遵循的基本原则：一个单位工作任务在WBS中是唯一的；一个WBS项的工作内容是下一级各项工作之和；WBS中的每一项工作都必须明确由一个人来负责；WBS必须与工作任务的实际执行过程一致；谁来完成WBS中的任务，谁就应该参与WBS的制定；每一个WBS项都必须归档；WBS必须灵活性，以适应无法避免的变更需要。WBS必须能够回溯，以确保项目范围的一致性与完整性。4.5工作分解结构技术4.5.3WBS的应用

48/62P.111制定和应用好WBS要遵循的基本原则：4.5工作分P.112要形成一份满足干系人需求的范围说明书和WBS是一件非常不容易的事情，而项目范围核实和范围变更控制则更具难度。由于IT项目的特点，范围蔓延的现象屡见不鲜，正是诸如范围蔓延等类似的问题，导致了许多项目的失败。因此，对项目范围进行核实，并制定专门的范围变更控制程序尤为重要。4.6项目范围核实与控制

49/62P.112要形成一份满足干系人需求的范围说明书和WBS是一件P.112范围核实是指利益相关者对项目范围的正式接受。范围核实与质量控制的区别在于，范围核实关心验收可交付成果，而质量控制主要关心满足为交付成果规定的质量要求。范围控制是指对项目范围变更的控制。项目范围控制关心的是对项目范围变更的因素施加影响，并控制这些变更，使它朝着有利于项目成功的方向发展。4.6项目范围核实与控制

50/62P.112范围核实是指利益相关者对项目范围的正式接受。4.6P.112为了能使项目范围得以正式认可，项目团队必须形成明确的正式文件，说明项目产品及其评估程序，以评估是否正确和满意地完成了项目产品。IT项目范围核实的步骤：确定需要进行范围核实的时间识别范围核实需要哪些投入确定范围正式被接受的标准和要素确定范围核实会议的组织步骤组织范围核实会议。4.6项目范围核实与控制4.6.1项目范围核实

51/62P.112为了能使项目范围得以正式认可，项目团队必须形成明确P.112范围变更的表现形式多种多样，如客户改变对功能需求的想法、项目预算发生改变甚至项目环境发生变化等。在IT项目中，范围变更可能来自服务商、供应商或者客户，也可能来自项目组织内部。产生变更可能有如下一些原因：需求不明确系统实施时间过长用户业务需求改变系统正常升级4.6项目范围核实与控制4.6.2项目范围的控制

52/62P.112范围变更的表现形式多种多样，如客户改变对功能需求的P.113项目范围控制是指当项目范围变化时对其采取纠正措施的过程，以及为使项目朝着目标方向发展而对项目范围进行调整的过程。进行项目范围控制时，需要重点考虑以下几个方面：范围控制是必须的，世界上不存在没有变化的IT项目。项目范围变化，并不仅仅意味着工作量的增加。项目范围控制的目的不是阻止变更的发生。积极地、主动地进行项目范围管理，使变更朝着有利于项目顺利完成的方向发展。4.6项目范围核实与控制4.6.2项目范围的控制

53/62P.113项目范围控制是指当项目范围变化时对其采取纠正措施P.113为保证项目变更的规范和有效实施，通常项目实施组织会采取以下措施。项目启动阶段的需求范围变更预防项目实施阶段的需求范围变更项目收尾阶段的总结必须明确，项目范围的变更是项目的一部分，对项目范围变更做出回应才是最重要的。4.6项目范围核实与控制4.6.2项目范围的控制

54/62P.113为保证项目变更的规范和有效实施，通常项目实施组织会P.114“软件项目唯一不变的就是总是在变”，范围变更控制就是为了消除范围变更造成的不利影响。项目团队必须意识到软件项目范围变更本身并没有什么不对，很多时候这会让系统更健壮、更实用。

变更控制的目的不是控制变更的发生，而是对变更进行管理，确保变更有序进行。4.6项目范围核实与控制4.6.3软件项目范围变更控制

55/62P.114“软件项目唯一不变的就是总是在变”，范围变更控制就P.115图4-4软件项目范围变更控制流程4.6项目范围核实与控制4.6.3软件项目范围变更控制

56/62P.115图4-4软件项目范围变更控制流程4.6项目范围P.117妥善处理不合理的变更要求正确处理用户说不清楚的需求使用模板来管理软件项目变更【案例4-G】表4-4软件项目范围变更管理模板4.7软件项目范围控制的常见问题及对策

57/62P.117妥善处理不合理的变更要求【案例4-G】表4-4软P.119缺少正确的项目需求、定义和范围核实是导致项目失败的主要因素。范围是指产生项目产品所包括的所有工作及产生这些产品经过的所有过程。项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程。项目范围管理包括范围规划、范围定义、制作工作分解结构、范围核实及范围控制5个过程。项目范围规划之前的活动是项目的启动，项目启动是指成功启动一个项目的过程，最主要的目的是为了获得对项目的授权。项目启动最重要的成果是项目章程和确定项目经理。【小结】

58/62P.119缺少正确的项目需求、定义和范围核实是导致项目失败的P.120通过范围规划确定项目范围，明确项目的可交付成果，制定项目范围管理计划，记载如何确定、核实与控制项目范围，以及如何制定与定义WBS。范围定义根据范围规划阶段定义的范围管理计划，采取一定的方法，逐步得到精确的项目范围。项目范围说明书是范围定义工作最主要的成果。项目范围核实指的是对范围定义的工作结果进行审查，确保项目范围包含了所有的工作任务。项目范围控制是通过变更控制系统完成的。变更不可避免，因而必须强制实施某种形式的变更控制过程。软件项目变更控制的目的是对变更进行管理，确保变更有序进行。软件项目范围变更必须有一套规范的变更管理流程。【小结】

59/62P.120通过范围规划确定项目范围，明确项目的可交付成果，制P.1204.9.1什么是项目范围？什么是项目范围管理？4.9.2项目章程主要起什么作用？为什么说项目章程的象征意义大于其内容本身？4.9.4为下面所列的其中一个项目创建WBS：建造您的梦想家园；计划一个婚礼；一个软件开发项目。4.9.6请您仔细思考一下需求和范围之间的关系，寻找一些资料，了解如何进行有效的需求管理？4.9.9作为一名软件项目主管，应该如何控制软件项目的范围变更？【习题与思考】

60/62P.1204.9.1什么是项目范围？什么是项目范围管理？【P.33关于作业

61/62P.33关于作业61/62P.33推荐读物4

62/62P.33推荐读物462/62不理解项目需求就无法真正拥有项目。软件开发的困难是决定做什么，而不是如何做！知道哪些事情应该做、能够做，说明你在成长；知道哪些事情不应该做、不能够做，说明你在成熟；能够在项目的定义、开发阶段准确界定范围，在项目的实施与收尾阶段有效控制范围，说明你在成功。谢谢大家【感想&体会】

63/62不理解项目需求就无法真正拥有项目。【感想&体会】63/6IT项目管理InformationTechnology

ProjectManagement王如龙第四章控制项目范围2022/12/12IT项目管理InformationTechnology

整合项目资源是项目整体管理的主要工作，其主要过程有制定计划、实施计划、控制计划变更。项目的静态资源包括与项目相关的人、财、物；动态资源包括非实物生产资料、无形的管理约束、项目的运作过程等。项目干系人是指参与项目或受项目活动影响的人，在项目管理中对项目干系人进行分析和管理非常重要。项目的整体管理围绕项目管理计划进行，项目管理计划用来协调所有其他计划，以指导项目执行的文件。【课程回顾】

65/62整合项目资源是项目整体管理的主要工作，其主要过程有制定计划、项目成功定义开发实施收尾采购风险沟通人力资源质量成本时间范围项目整体管理（筛子装水的启示）图3-2整合项目资源在项目管理中的地位与作用

所谓完美就是更善整合。【课程回顾】

66/62项目定义开发实施收尾采购风险沟通人力资源质量成如果您不能明确要去哪里，那您也不知道什么时候能达到。我们不应该少做必须做的或者应该做的工作，但也不应该多做不必要做的或者不能做的工作。本章将主要介绍IT项目范围与IT项目范围管理的概念、内容，详细介绍IT项目的启动及项目范围管理过程，分析项目范围变更控制过程。

P.96【本章知识要点】

67/62如果您不能明确要去哪里，那您也不知道什么时候能达到。P.96学习完本章后，应当掌握如下知识：（1）项目范围与范围管理的基本概念。（2）IT项目范围管理主要过程与内容。（3）编制IT项目章程的方法。（4）召开IT项目启动会议的方法和内容。（5）项目范围与质量、时间和成本的关系。（6）软件项目范围变更控制流程。P.96【本章知识要点】

68/62学习完本章后，应当掌握如下知识：P.96【本章知识要点】缺少正确的项目需求、定义和范围核实是导致项目失败的主要原因。IT项目最大的问题是项目需求与范围的不确定性和易动性。项目的首要工作是有效的控制项目范围。软件开发上的困难是决定说什么，而不是如何说。

－布鲁克斯P.974.1项目范围管理概述

69/62缺少正确的项目需求、定义和范围核实是导致项目失败的主要原因。IT人员缺乏对企业信息化的深刻理解，他们更多地把视角放在技术上面,而忽视了对企业需求获得能力和信息化的感悟能力的造就。IT项目的成功从需求开始，优秀的需求分析与设计人员是IT成功之本。4.1项目范围管理概述

70/62IT人员缺乏对企业信息化的深刻理解，他们更多地把视角放在技术结构师的工作，是运用专业技术知识来支持用户的真正利益，而不是维护销售人员、编程人员所鼓吹的利益。系统的结构师，如同建筑师一样，是用户的代言人。要当好用户代言人的前提是对用户需求与项目范围地全面了解和准确把握。4.1项目范围管理概述

71/62结构师的工作，是运用专业技术知识来支持用户的真正利益，而不是软件如果缺乏与管理的真正融合，所有使用者会感到软件是一个没有灵魂的躯壳，软件对于企业管理的作用就失去了许多应当体现的价值。全面地面向需求的IT项目开发组织是一切保证的基础，如果组织不以客户需求为导向，那么任何其他努力都将化为乌有！不了解需求，就无法真正拥有需求！4.1项目范围管理概述

72/62软件如果缺乏与管理的真正融合，所有使用者会感到软件是一个没有P.97

项目范围是指产生项目产品阶段包括的所有工作及产生这些产品经过的所有过程。项目范围的定义包括两个方面的含义:项目产品范围项目工作范围4.1项目范围管理概述4.1.1项目范围与项目范围管理1）项目范围的定义

73/62P.97项目范围是指产生项目产品阶段包括的所有工作及产生这P.97项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程。项目范围管理的主要任务是，保证项目利益相关者在项目要产生什么样的可交付成果方面达成共识，也要在如何生产这些可交付成果方面达成共识。4.1项目范围管理概述4.1.1项目范围与项目范围管理2）项目范围管理的定义

74/62P.97项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么的定义与控P.98把客户的需求转变为对项目产品的定义。根据项目目标与产品分解结构，把项目产品的定义转化为对项目工作范围的说明。通过工作分解结构，定义项目工作范围。项目干系人认可并接受项目范围。授权与执行项目工作，并对项目进展进行控制。4.1项目范围管理概述4.1.1项目范围与项目范围管理3）项目范围管理的步骤

75/62P.98把客户的需求转变为对项目产品的定义。4.1项目范围P.98范围不明确的后果是项目的范围蔓延，项目永远也做不到头；对范围的理解不一致的结果是项目组的工作无法得到其他干系人的认可。对于软件项目来说，这两种现象非常突出，它严重阻碍了项目的成功。做对的事情比把事情做好更重要。4.1项目范围管理概述4.1.2项目范围管理的重要性

76/62P.98范围不明确的后果是项目的范围蔓延，项目永远也做不到头P.98确定项目的范围对项目管理来说非常重要，它至少能起到如下作用：提高费用、时间和资源估算的准确性确定进度测量和控制的基准有助于项目分工优秀的项目经理必须作到，在项目的定义、开发阶段准确地界定范围，在项目的实施与收尾阶段有效地控制范围。4.1项目范围管理概述4.1.2项目范围管理的重要性

77/62P.98确定项目的范围对项目管理来说非常重要，它至少能起到如P.99图4-1IT项目范围管理过程

4.1项目范围管理概述4.1.3项目范围管理过程

78/62P.99图4-1IT项目范围管理过程4.1项目范围管理P.99范围规划：制定项目范围管理计划，确定、核实与控制项目范围，定义WBS；范围定义：制定详细的项目范围说明书，作为项目决策的依据；制作WBS：将项目大的可交付成果与项目工作划分为较小和更易管理的组成部分；范围核实：正式验收已经完成的项目可交付成果；范围控制：通过对造成项目范围变更的因素施加影响，控制项目范围的变更。4.1项目范围管理概述4.1.3项目范围管理过程

79/62P.99范围规划：制定项目范围管理计划，确定、核实与控制项目P.99项目启动是项目范围规划之前的必要活动，成功的启动项目是有效的进行项目范围管理的前提。在项目启动的过程中，项目经理应该熟悉项目背景，了解项目干系人，研究项目的商业需求和用户需求，初步确定项目范围，给出项目预算、制定项目章程。“目标驱动、结果引导”是成功地启动项目的最好方法。4.2项目启动

80/62P.99项目启动是项目范围规划之前的必要活动，成功的启动项目P.99启动项目时需要掌握的基本信息：项目是否具有明确的结果定义项目是否有行业标准、国家标准或国际规范项目的开始日期、截止日期是否合理项目发起人是否有权开展项目项目是否有财务支持项目是否有人做过、使用情况如何4.2项目启动4.2.1了解IT项目背景信息

81/62P.99启动项目时需要掌握的基本信息：4.2项目启动4.2P.100启动IT项目时需要掌握的技术信息：采用新技术将会怎样影响使用者采用新技术会对其他软件造成什么影响采用新技术和正在使用的系统的兼容性采用新技术的风险大小采用新技术的供应商在行业中的业绩如何网络建设情况如何4.2项目启动4.2.1了解IT项目背景信息

82/62P.100启动IT项目时需要掌握的技术信息：4.2项目启动P.100IT项目的启动一般与企业的中长期目标联系在一起,所以启动项目首先要从组织整体环境和战略计划上进行考虑。项目启动应该重点考虑如下几个方面：企业战略目标项目选择的标准项目建设的目的项目成果说明书与项目相关的历史资料4.2项目启动4.2.2项目启动的依据

83/62P.100IT项目的启动一般与企业的中长期目标联系在一起,所P.101由于IT项目需求复杂、影响面广、实施周期长，涉及部门多，且相关人员没有太多经验，因此项目的启动会议尤为重要。召开项目启动会议的主要目的是使项目的主要利益相关者明确项目的目标、范围、需求、背景及各自的职责与权限。4.2项目启动4.2.3IT项目的启动会议

84/62P.101由于IT项目需求复杂、影响面广、实施周期长，涉及部P.101启动会议是否成功，直接影响到项目组工作的展开和项目的顺利实施，高层领导和项目经理对下列工作应予以高度重视。启动会议的成功需要把握如下要点会议目标与要求会议前的准备工作参加会议的人员会议的主要议题4.2项目启动4.2.3IT项目的启动会议

85/62P.101启动会议是否成功，直接影响到项目组工作的展开和项目P.101应该明确，在项目和项目的每一个阶段，都应该举行具有成效的项目启动会议。【案例4-A】

GB-BMIS启动会议的成功与影响

PGL-CIMS上线动员大会的成功与影响4.2项目启动4.2.3IT项目的启动会议

86/62P.101应该明确，在项目和项目的每一个阶段，都应该举行具有P.101项目章程是正式承认项目存在的重要文件，它可以是项目立项书、企业需求说明书、产品说明书、项目任务书、开工令或项目描述表。组织通过它来授权项目工作的正式开展。项目的主要干系人需要在项目章程上签字，以表示承认在项目需求和目的上已经达成一致，并承诺提供相关的支持。【案例4-B】表4-1项目章程示例4.2项目启动4.2.4项目章程

87/62P.101项目章程是正式承认项目存在的重要文件，它可以是项P.102项目章程应该通过管理者对项目及项目所需的条件进行客观的分析后颁发；项目章程的一个重要的作用是对项目的存在与项目经理的权力从组织的高度给予确认和声明。项目章程的象征意义大于其内容本身，项目经理应该引起高度重视，因为它是你的护身符！【案例4-C】

TEMCO-项目任务书4.2项目启动4.2.4项目章程

88/62P.102项目章程应该通过管理者对项目及项目所需的条件进行客P.102范围的确定是逐渐进行的，从最初对于项目最终交付成果的概念，到在项目发展中对于交付成果越来越细节描述的文件，逐步深入。项目应该交付所有在项目范围内所描述的内容。范围内不包括的任何工作都不应该在项目中开展。4.3项目范围规划

89/62P.102范围的确定是逐渐进行的，从最初对于项目最终交付成P.102范围规划就是确定项目范围，明确项目的主要可交付成果，制定项目范围管理计划，记载如何确定、核实与控制项目范围，以及如何制定与定义WBS。项目范围的确定与管理直接关系到项目的整体成功。对项目经理而言，项目范围规划和软件规模的控制既是技术工作的一部分，也是管理工作的一部分。4.3项目范围规划

90/62P.102范围规划就是确定项目范围，明确项目的主要可交付成果P.103范围的规划建立在项目启动的基础上，主要考虑的依据有：环境因素组织过程资产项目章程项目初步范围说明书

4.3项目范围规划4.3.1范围规划的依据

91/62P.103范围的规划建立在项目启动的基础上，主要考虑的依据有P.103项目范围管理计划描述对项目范围如何进行管理，项目范围怎样变更才能与项目要求相一致等问题。项目范围管理计划是项目管理团队确定、记载、核实、管理和控制项目范围的指南。项目范围管理计划的主要内容有：根据详细的项目范围说明书制作的WBS正式核实与验收项目已完成可交付成果的过程控制详细项目范围说明书变更请求处理的方式4.3项目范围规划4.3.2项目范围管理计划

92/62P.103项目范围管理计划描述对项目范围如何进行管理，项目范P.104明确规划软件的项目范围，是控制软件项目范围的基础，其要点包括4个方面。确定详细的项目范围根据详细项目范围得到WBS验收已交付的项目成果控制并管理范围变更4.3项目范围规划4.3.3软件项目范围规划

93/62P.104明确规划软件的项目范围，是控制软件项目范围的基础，P.105范围定义是根据范围规划过程定义的范围管理计划，采取一定的方法，逐步得到精确的项目范围。任何一个项目都有3个主要约束条件，即质量、时间、成本。这三个条件是相互影响、相互制约的，而且往往是由于范围影响了时间和成本。IT项目的工作是一次性的独特工作，“怎么做？”、“做到什么程度？”，这都是项目范围定义必须回答的问题。

4.4项目范围定义4.4.1范围定义概述

94/62P.105范围定义是根据范围规划过程定义的范围管理计划，采取P.106在分析和界定项目产品范围和项目工作范围时，必须依据项目已有的各种文件和在项目范围定义工作中所搜集到的信息。项目文件包括：项目章程、项目初步范围说明书、项目范围管理计划、批准的变更请求。搜集的信息包括：环境因素和组织过程资产信息、IT项目专业领域对项目交付成果和项目工作的客观要求方面的信息、项目范围变更请求方面的信息、项目限制条件与假设条件信息。4.4项目范围定义4.4.2范围定义的依据

95/62P.106在分析和界定项目产品范围和项目工作范围时，必须依据P.106需要特别强调的是，IT项目合同中确定的各种约束条款都是项目范围定义过程中应该着重考虑的项目限制条件和项目假设前提条件。在项目范围定义时还应该核查项目组织的日常运营和其他项目是否会对本项目范围定义产生影响或制约。在项目范围定义时还应该充分考虑利用相关项目的历史资料和信息，这些历史项目中的错误、疏忽和经验教训对新项目的范围定义是很有借鉴作用的。

4.4项目范围定义4.4.2范围定义的依据

96/62P.106需要特别强调的是，IT项目合同中确定的各种约束条款P.106详细项目范围说明书是初步项目范围说明书的进一步细化。详细项目范围说明书详细地说明了项目产品或可交付成果及生成这些项目交付成果所要求的工作。详细项目范围说明书应该是项目相关利益主体对有关项目目标和要求的共同意愿表述，人们可以由此制定后续的详细计划和业绩评估基线，并开展各项项目工作。4.4项目范围定义4.4.3IT项目范围说明书

97/62P.106详细项目范围说明书是初步项目范围说明书的进一步细化P.107详细的项目范围说明书主要包括如下内容：项目目标和项目范围指标项目产品范围说明项目可交付成果的规定项目约束条件和假定条件项目配置关系及其管理要求项目批准的规定

【案例4-D】表4-2

IT项目范围说明书

4.4项目范围定义4.4.3IT项目范围说明书

98/62P.107详细的项目范围说明书主要包括如下内容：4.4项目P.108作为软件架构师和项目经理，很可能经常会发现自己处于进退维谷的境地——前有业务目标，后有IT系统。这两方面都具有规模大、不易改变和灵活性差的特点，制定业务目标的人员和开发系统的人员不一定了解彼此的工作内容和成果。4.4项目范围定义4.4.4软件项目范围说明书

99/62P.108作为软件架构师和项目经理，很可能经常会发现自己处P.108软件开发人员为客户所承担的最重要的职能是不断重复地抽取和细化产品的需求。事实上，客户往往并不知道自己需要什么，因此他们通常不知道哪些问题是必须回答的。如果你无法详细而清晰地将客户的需求用书面的形式表达出来，则表明你没有完成系统范围定义的任务。4.4项目范围定义4.4.4软件项目范围说明书

100/62P.108软件开发人员为客户所承担的最重要的职能是不断重复地P.108在软件项目中，软件系统范围经常表现为软件需求规格说明书（SoftwareRequirementsSpecifications，SRS）。SRS也称为功能规格说明、产品规格说明、需求文档或系统规格说明；SRS精确地阐述一个软件系统必须提供的功能和性能以及它所要考虑的限制条件；SRS不仅是系统测试和用户文档的基础，也是所有子系列项目规划、设计和编码的基础。4.4项目范围定义4.4.4软件项目范围说明书

101/62P.108在软件项目中，软件系统范围经常表现为软件需求规格说P.108SRS作为产品需求的最终成果必须包括所有的需求。任何未写入SRS中的需求，将不能作为协议的一部分，并且不能在产品中出现。所有的参与者必须根据已通过评审的需求来安排工作，以避免不必要的返工和误解。高质量需求文档必须具有完整性、一致性、可修改性、可跟踪性和可读性的特征。

4.4项目范围定义4.4.4软件项目范围说明书

102/62P.108SRS作为产品需求的最终成果必须包括所有的需求。4P.108软件项目的目标是开发或实施某软件系统或产品，软件系统范围是软件项目范围中最重要的部分，它们通常以SRS等文档来表示和确认。SRS主要包括如下内容：功能特征描述系统接口描述质量特征描述4.4项目范围定义4.4.4软件项目范围说明书

103/62P.108软件项目的目标是开发或实施某软件系统或产品，软件系1.引言1.1目的1.2文档约定1.3预期的读者和阅读建议1.4项目范围1.5参考资料×××系统需求规格说明书2.总体描述2.1产品前景2.2产品功能2.3用户类和特征2.4运行环境2.5设计和实现上的限制2.6用户文档图4-A软件需求规格说明书模板4.4项目范围定义4.4.4软件项目范围说明书

104/621.引言×××系统需求规格说明书2.总体描述图4-A系统特性3.1系统特性X

3.X.1描述和优先级3.X.2激励/响应序列3.X.3功能性需求外部接口需求

3.1用户界面3.2硬件接口3.3软件接口3.4通信接口×××系统需求规格说明书其他非功能需求5.1性能需求5.2防护性需求5.3安全性需求5.4软件质量属性其它需求附录A：术语表附录2：分析模型附录3：待确定问题清单图4-A软件需求规格说明书模板(续)【案例4-E】TEMCO-XNXC-ERP-SRS

105/62系统特性×××系统需求规格说明书其他非功能需求图4-A软P.108工作分解结构（

WorkBreakdownStructure，WBS）是一种为了便于管理和控制而将项目工作任务分解的技术。WBS是一种以可交付成果为分解对象、以结果为导向的分析方法。通过WBS对项目所涉及的工作进行分解,所有这些工作构成了项目的整体范围。4.5工作分解结构技术

106/62P.108工作分解结构（WorkBreakdownStP.109WBS确定了项目整个范围，并将其有条理地、分层次地组织在一起。通过WBS，项目工作被分解为较小和更加容易管理的多项工作，而每下降一个层次意味着对其进行了更详尽地说明。属于工作分解结构底层组成部分的计划工作叫做“工作细目”，可以安排在进度表中，用来估算费用，进行监视和控制。WBS是当前批准的项目范围说明书规定的工作。4.5工作分解结构技术4.5.1WBS的用途

107/62P.109WBS确定了项目整个范围，并将其有条理地、分层次地P.109使用指导方针:根据颁布的编制WBS的指导方针/样本/模板，制定WBS。类比法:借助类似产品的WBS，用它作为起点，制定新项目的WBS。由上至下法:从项目最大的单位开始，逐步将它们分解成下一级的多个子项。由下至上法:让项目组人员一开始就尽可能地确定项目有关的各项具体任务，然后再将各项具体任务进行整合，并归总到WBS的上一级内容当中。【案例4-F】

WBS案例－软件开发模板4.5工作分解结构技术4.5.2制作WBS的方法

108/62P.109使用指导方针:根据颁布的编制WBS的指导方针/样P.110WBS描述了项目的工作范围，它可以使人们能够清楚地知道整个项目要做些什么工作，以及项目的可交付成果是通过开展哪些工作而生成的。WBS不但是项目工作的客观描述，而且是后续项目估算、进度计划和跟踪考核的基本单位。没有包含在WBS里的工作是不应该做的。

4.5工作分解结构技术4.5.3WBS的应用

109/62P.110WBS描述了项目的工作范围，它可以使人们能够清楚地P.111表4-3工作分解结构词汇表模板4.5工作分解结构技术4.5.3WBS的应用

110/62P.111表4-3工作分解结构词汇表模板4.5工作分解结P.111制定和应用好WBS要遵循的基本原则：一个单位工作任务在WBS中是唯一的；一个WBS项的工作内容是下一级各项工作之和；WBS中的每一项工作都必须明确由一个人来负责；WBS必须与工作任务的实际执行过程一致；谁来完成WBS中的任务，谁就应该参与WBS的制定；每一个WBS项都必须归档；WBS必须灵活性，以适应无法避免的变更需要。WBS必须能够回溯，以确保项目范围的一致性与完整性。4.5工作分解结构技术4.5.3WBS的应用

111/62P.111制定和应用好WBS要遵循的基本原则：4.5工作分P.112要形成一份满足干系人需求的范围说明书和WBS是一件非常不容易的事情，而项目范围核实和范围变更控制则更具难度。由于IT项目的特点，范围蔓延的现象屡见不鲜，正是诸如范围蔓延等类似的问题，导致了许多项目的失败。因此，对项目范围进行核实，并制定专门的范围变更控制程序尤为重要。4.6项目范围核实与控制

112/62P.112要形成一份满足干系人需求的范围说明书和WBS是一件P.112范围核实是指利益相关者对项目范围的正式接受。范围核实与质量控制的区别在于，范围核实关心验收可交付成果，而质量控制主要关心满足为交付成果规定的质量要求。范围控制是指对项目范围变更的控制。项目范围控制关心的是对项目范围变更的因素施加影响，并控制这些变更，使它朝着有利于项目成功的方向发展。