企业价值评价体系的建立课件

企业价值评价体系的建立11、用道德的示范来造就一个人，显然比用法律来约束他更有价值。——希腊12、法律是无私的，对谁都一视同仁。在每件事上，她都不徇私情。——托马斯13、公正的法律限制不了好的自由，因为好人不会去做法律不允许的事情。——弗劳德14、法律是为了保护无辜而制定的。——爱略特15、像房子一样，法律和法律都是相互依存的。——伯克企业价值评价体系的建立企业价值评价体系的建立11、用道德的示范来造就一个人，显然比用法律来约束他更有价值。——希腊12、法律是无私的，对谁都一视同仁。在每件事上，她都不徇私情。——托马斯13、公正的法律限制不了好的自由，因为好人不会去做法律不允许的事情。——弗劳德14、法律是为了保护无辜而制定的。——爱略特15、像房子一样，法律和法律都是相互依存的。——伯克企业价值评价体系设计目录第一单元如何思考企业价值评价体系问题一、人力资源管理的核心是人力资源价值链的管理二、新经济条件下考核薪酬管理的困惑三、从战略及其发展要求的角度来思考企业考核薪酬问题第二单元企业价值评价体系设计一、考核评价的理念与策略二、以素质模型为核心的潜能评价系统三、以任职资格标准为核心的职业化行为评价系统四、战略导向的KPI指标体系五、以经营检讨和中期述职报告为核心的绩效改进体系六、以提高管理者人力资源责任为核心的绩效改进系统第三单元价值评价体系的有效运作创新是推动一切改革与变革的核心动力。在当前高中语文教学领域，创新也是最为热门的话题，正在逐步成为高中语文教学中的亮点，本文主要针对这一方面进行简要分析。一、教学理念应当在创新中得到拓展教学理念决定整个教学方向与教学模式，理念陈旧落后必然导致方法停滞不前、效果难以提升，因此，广大语文教师首先要重视教学理念的创新。教师要积极关注教学改革的最前沿信息，关注教学中取得的各种成果，将自身教学理念与整个改革大潮充分融合起来。笔者认为，教师首先要有与时俱进的理念，每一项教学工作的落实都要和最前沿的信息保存联动，将这些先进的经验模式融入到自身教学工作之中。其次，教师应当有兼容的理念，对他人的经验成果要及时进行汲取吸收，使其成为完善自我、提高教学质量的重要抓手。另外，教师还应当有协作理念，和其他教师认真开展教学研究，相互指点教学中存在的问题，共同研究克服教学难点，使语文教学工作能够向着更加科学的方向发展。二、教学手段应当在创新中得到提升三、教学模式应当在创新中得到优化教学模式的创新，必须要牢牢抓住课堂这一阵地，教师要充分认识教学模式优化的重要意义，要按照循序渐进的原则组织实施。教师在创新教学模式的过程中，要按照新课程改革的要求，全面体现学生的主体地位，并且在教学中着眼于学生能力的发展，有效推动教学措施的落实。其次，在教学模式创新上要准确定位教师和学生的角色、师生之间的关系，使教学工作沿着正确的方向进行。笔者在教学模式改革方面进行了思考，根据教学工作实际进行了探究，重视发挥合作小组的作用，让教学目标任务的完成放在这一载体里进行，有助于更加积聚学生的集体智慧。再比如在作文教学模式的创新上，笔者带领学生现场观察、现场分析、现场指导，让学生在鲜活的案例中，在详实的素材里，理论联系实际开展学习技巧的感悟。教学模式创新的着力点，应当放在激发学生学习兴趣，促进学生能力发展等方面，教师应当通过教学模式的变化，改变语文课堂教学的现状，提高教学素质化程度。四、教学评价应当在创新中得到完善语文教学评价很多时候采取一张试卷测试评价的方法，简单易操作，但是评价的范围、评价的准确性等方面都有待商榷。因此，教师应当着眼于语文教学评价的全面性、科学性，对评价方式方法进行适当的创新。例如，笔者运用试卷考查学生知识点掌握情况，还可以结合平时的观察，以及阶段性目标考核情况，全面了解学生的语文学习。这种评价方式效果非常好，让学生的语文学习全面呈现在教师面前。有了这样的基础，教师就可以为每一位学生的语文学习活动进行评价定性，有利于接下来因材施教，为学生制定个性目标，保证教学方案的设计和学生的实际基础吻合，进一步提升教学活动的针对性效果。在教学评价过程中，教师还要坚持正面评价为主，多表扬学生，给学习压力繁重、心情压抑的高中生学习生活注入一剂兴奋剂，给他们带来一抹心灵的阳光，从而更加激发学生的语文学习积极性。五、教学延伸应当在创新中得到关注教学空间是整个教学工作的一个重要因素，空间拓展程度如何，与教学素质化进程息息相关。广大教师要注重对教学延伸方面的创新，要能够将语文教学从课内向课后进行拓展，使各种资源得到有效聚合，这一点对高中语文教学而言，有着更加积极的意义和深远的影响。教师可以在课后组织学生开展一些自主研究活动，教师在课后进行一些系列辅导，也可以帮助学生解决在课堂学习中无法解决的问题，以及总结提炼语文学习的方式方法。教学空间的拓展延伸是对教学空间的一次拓展与创新，教师要充分利用好宝贵的有限的时间资源，使学生身心状态得到调节，学习难点得到巩固，能力素质得到培养。综上所述，针对高中语文教学的严峻形势，广大语文教师一定要始终秉承创新理念，对教学的各方面因素进行认真的思考，结合他人的经验成功模式，进行改造提升，让创新在推动语文教学工作开展上发挥更为积极和重要的作用。（滕玉凤江苏省扬州市江都区丁沟中学225235）对于一个人来说，语文教育是与生俱来与死同灭的教育，任何人想在某一个较短的时段内掌握所有语文知识和能力，那只是痴人说梦。稍有一点语文知识的人都知道，语文的任何一个分支，哪怕是最小的分支，就是天才人物尽一生精力也未必能通，更不要说芸芸众生。对于中学生来说，中学阶段既不是语文学习的开始，更不是语文学习的结束，尽管在这个阶段，语文学习的时间比其他任何一科都要多些，但和语文那浩如烟海的知识比起来，这点时间就微不足道了。这就要求中学语文教学内容必须有比较明确的上限和下限，必须选择精要的知识来学习，选择精要的技能来训练。“语文学习的外延和生活的外延相等”，确实如此。也正因为如此，中学语文教学的外延绝不应该也不可能和生活的外延相等，它应该有比较明晰的比生活小得多的内涵。一、中学语文教学的内涵是什么？是“指导学生正确理解和运用祖国的语言文字，使他们具有基本的阅读、写作、听话、说话能力，养成学习语文的良好习惯”（《九年义务教育全日制初级中学语文教学大纲》）。这句话的核心概念有３个：第一，中学语文教学的内容或对象是“语言文字”，而不是其他任何东西；第二，中学语文教学的目的是“理解和运用”祖国的语言文字，具体些说，就是培养听说读写能力；第三，这些能力是“基本”能力，而不是高级能力。换一种更具体的提法就是：中学语文教学要教给学生一些最基本的阅读方法、写作方法，这里的“最基本”既应有明确的宽度，又应有明确的深度。对于大学和整个人生来说，中学阶段只是一个奠基阶段，他们还没有真正接触到他们以后赖以生存的知识和技能。在这短短的６年中，中学语文教学只能教给学生一些最基本的阅读方法、写作方法，使他们在进入大学或走上社会的几年里能运用这些方法较好地学得他们以后赖以生存的知识和技能，并在这个过程中进一步掌握这些最基本的方法，为以后漫长的学习、工作、健康人格的养成服务。中学阶段既不可能学得语文的全部知识和能力，就是那些“最基本的方法”也不一定能记得牢靠、用得娴熟。作为教师、教育专家和社会上关心教育的人士，都应该深刻理解这条结论并能严格地掌握这个尺度。现实恰恰相反。婴儿牙牙学语的时候，突然从两唇间迸出一个“ｍａ”音，尽管吐字不清，音调不准，年轻的妈妈也高兴得大呼小叫，又是搂抱又是亲吻以示褒奖；初中学生写出一篇脉络清楚结构合理的记叙文，非但得不到肯定，反而劈头盖脸地指责：题材不新颖呀，描写不生动呀……这难道不是一个奇怪的反差？造成这种怪现象的原因是什么？是中学语文教学没有明确的目标，教师、专家和一些社会人士几乎毫无例外地用自己现在的阅读水平、写作水平要求中学生。在我们的头脑里有一个从未经过认真审视的错误认识：通过６年的中学语文教学，中学生应该懂得所有语文知识，掌握全部语文技能。教师、专家和一些社会人士用自己现在的水平衡量中学生，认为他们应该懂得所有语文知识，掌握全部语文技能，这就是建国后近半个世纪来中学语文虽不成文却又极权威的教学目标。这个目标虽然因人而异，但早已超过了“最基本”的宽度和深度，含混而不具体，脱离了中学语文教学的阶段性、时限性，根本无法操作。因此要使中学语文教学真正走上正轨，必须首先明确中学语文教学阶段性目标，并把它分解成一个个小目标，规定到各册、各单元和每节课中去，使中学语文教学教有目标，评有标准，摆脱“随意性”。二、明确了中学语文教学的阶段性目标，并把它分解成一个个小目标，规定到各册课本、各单元和每节课中，现行教材就不适应了，要重新编写现行中学语文课本是一种延续千年的文选型什锦汤，用它来教中学生“学习和运用祖国的语言文字”显然先天不足，根本无法胜任。原因有二：一是一篇课文中，酸甜苦辣咸涩腻各种信息应有尽有，编者意图早已淹没其中，教者爱酸的说酸，爱甜的说甜，教学充满了随意性；二是课与课的内容之间缺乏必要的联系，不仅知识上不大关联，在读法写法的示范意义上更没层次没序列，中学语文教材成了货郎担――琐屑而又杂乱，交叉重复的不少，残破遗漏的更多。这种每课信息的多元性和课课之间知识、能力的无序性就是中学语文教学高耗低效在客观上的最重要原因。这就是说，新编教材至少必须具备两大特点：其一目标明确单一；其二有科学的序列。问题又来了：第一是目标能不能单一？第二是语文教学有没有“序”，能不能分解教学？文章确实是极其复杂的综合体，但是，它总有一个或两个特别突出的特点。如《明湖居听书》里的铺垫手法，《改造我们的学习》里的总分结构，我们教师教的时候，学生学的时候，就应抓住最突出的特点，大胆舍弃其他没有作为重点的知识、能力，目标就可以单一。另外，我们在编课本的时候就可以根据教学目标选些片段，不用全文。在这个问题上，我们有些同志总怕肢解了文章，体现不了全文的特点，把好端端的文章分成了没有感情没有思想的字词句段。这种担心似乎有理，实质是杞人忧天。如果文章不能选片段，长篇小说还能节选吗？剧本还能选场吗？事实上，《在烈日和暴雨下》不是很好地体现了《骆驼祥子》的优点吗？《雷电颂》不是同《屈原》一样具有撼人心魄的力量吗？再说，我们还可以根据教学目标编写教材。从写作目的看，没有任何一篇好文章是专门为中学语文教学写的，它和中学语文教学的目标肯定有一些距离。从这个意义上说，根据教学目标特意撰写的教材肯定有利于教学目标的实现，《三字经》《百家姓》《千字文》《幼学琼林》等早已给我们做出了榜样。语文学习之所以长期处于尴尬境地的根本原因恰恰就在这里。长期以来，我们被文章的综合性禁锢，认为文章不可分，阅读和写作能力是整体的“螺旋型”“潜滋暗长”的进程，所以，就没有下大力气研究语文的整个知识、能力结构，然后把它们分解成一片片网、一条条线、一个个知识点，明确地分配到每节课中去。实践中，无论过去还是现在，没有任何一个人不是把语文分解成这样或那样的知识或能力来教，因为任何人都无法教整个语文。只不过这些知识或能力要么“灵活”到政治上去了，要么重复、遗漏到让自己也看不出个轨迹。现在编中学语文教材，应该以教阅读方法、写作方法为纲，把阅读方法、写作方法分解开来，一个一个地认知，一个一个地历练。著名的语文教育家吕叔湘先生多次说过：“使用语文是一种技能，跟游泳、乒乓球等等技能没有什么不同。”（《关于语文教学的两点基本认识》）打乒乓球是一个综合性很强的体育运动。一上台，又搓又推，或拉或削，十八般武艺，件件得精通。就是某一个动作，也需手、腕、臂、身、腿协调配合，无论哪一部分不到位，球就回不过去。这些动作，似乎无法再分。但是，教练们经过深入研究，把他们分解成一个个训练单位，有时只练腕，有时只练臂，有时只练两腿交叉前进，有时只练两脚交叉后退。正是因为他们首先练好了分解动作，上了台才能综合运用，打得得心应手。这就是经过正规训练的运动员比“野场子”打出的人高出好大一截的根本原因。打乒乓球如果不从分解动作练起，像我们语文教师教语文，让他们“整体认知”，让他们在打中“悟”，永远出不了一个世界冠军。乒乓球上去了，语文教学却停滞不前，这现实，难道不值得我们深思？乒乓球的教学和训练是从分解动作入手，语文教学为什么总要抱着螺旋式的“潜滋暗长”不放？企业价值评价体系的建立11、用道德的示范来造就一个人，显然比企业价值评价体系设计企业价值评价体系设计目录第一单元如何思考企业价值评价体系问题一、人力资源管理的核心是人力资源价值链的管理二、新经济条件下考核薪酬管理的困惑三、从战略及其发展要求的角度来思考企业考核薪酬问题第二单元企业价值评价体系设计一、考核评价的理念与策略二、以素质模型为核心的潜能评价系统三、以任职资格标准为核心的职业化行为评价系统四、战略导向的KPI指标体系五、以经营检讨和中期述职报告为核心的绩效改进体系六、以提高管理者人力资源责任为核心的绩效改进系统第三单元价值评价体系的有效运作目录第一单元如何思考企业价值评价体系问第一单元如何思考企业价值评价体

系问题第一单元如何思考企业价值评价体

一、人力资源管理的核心是

人力资源价值链的管理一、人力资源管理的核心是

人力资源价值链的管理经营人才经营客户企业的可持续性发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值带来利益优异的产品与服务员工生产率与素质员工满意员工需求得到满足与个人价值实现企业人力资源产品服务的提供企业人力资源开发与管理系统企业经营价值链经营人才经营客户企业的可持续性发展顾客忠诚顾客满意为顾客人力资源管理的核心——价值链管理价值创造价值评价价值分配创造要素的价值定位l

谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合l

知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。2：8原则l

依据战略要求对价值贡献序排

评价机制与工具l

以素质模型为核心的潜能评价系统l

以任职资格为核心的职业化行为评价系统l

以KPI指标为核心的绩效考核系统l

以经营研讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统l

以提高管理者人力资源管理责任的绩效管理循环系统分配机制与形式l

多种价值分配形式，机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习等l

分权的机制与分权手册l

分享报酬体系的建立l

两金工程（金手铐与金饭碗）l

报酬的内在结构与差异l

富有竞争力的报酬水平确定l

核心是组织权力与经济利益分享（创造力：激励）（价值实现与价值增值）人力资源管理的核心——价值链管理价值创造价值评价价值分配创造二、新经济条件下考核

薪酬管理的困惑二、新经济条件下考核

薪酬管理的困惑人力资源管理的新三角

——对考核薪酬管理提出新课题知识型员工知识型工作知识工作系统人力资源管理的新三角

——对考核薪酬管理提出新课题知识型员工知识型员工的特点与考核薪酬管理人才价值与价格的背离跨职能、跨团队的绩效评价问题个人绩效和团队绩效人才的个性化需求和服务分层分类的考核薪酬系统报酬水平与内在报酬差异的确定价值创造与分享对薪酬体系产生的影响报酬因素的确定及相互关系（绩效、职位、能力与素质）考核薪酬的责任承担，如何衡量绩效管理的有效性人力资源管理的新三角

——对考核薪酬管理提出新课题知识型员工的特点与考核薪酬管理人力资源管理的新三角

——对考人力资源管理的新准则对考核薪酬提出的要求沟通、共识、信任、承诺、尊重、自主、服务、支持、创新、学习、合作、授权、赋能这些人力资源管理的新准则对考核薪酬提出要求人力资源管理的新准则对考核薪酬提出的要求现代组织的新特点对考核薪酬的新要求速度型组织服务型组织创新型组织学习型组织现代组织的新特点对考核薪酬的新要求速度型组织三、从战略及其发展要求的角度

来思考企业考核薪酬问题三、从战略及其发展要求的角度

来思考企业考核薪酬问题基于战略的考核薪酬策略战略导向的KPI指标体系具有竞争力的企业薪酬体系基于战略的考核薪酬策略战略导向的KPI指标体系不同企业发展阶段与考核薪酬策略不同企业发展阶段与考核薪酬策略第二单元企业价值评价系统设计没有考核评价，就等于没有管理！第二单元企业价值评价系统设计没有考核评价，就等于没有管理一、考核评价的理念与策略一、考核评价的理念与策略

理念与策略1、考核评价系统是企业的牵引和约束机制。2、考核评价系统与设计要基于战略思考，要有利于推动员工的行为，促进战略目标的实现，要有利于形成符合战略要求的核心专长和技能。3、不同层次、不同类别的员工由于其工作性质不同，工作成果表现方式不同，其在组织中承担角色的贡献度不同，因而与考核评价模式也不同。·考核评价体系要建立在职位族分类的基础上，企业职位族和职位矩阵图是企业评价的基础平台·不同层次，不同级别员工评价与考核标准不同，要规定出各种角色的关键行为或关键业绩（KPI）

理念与策略1、考核评价系统是企业的牵引和约束机制。4、考评分离，个体与实体考核评估模式。5、考核是一个系统，是一个管理过程。以素质模型为核心的潜能评价系统（寻找产生高业绩的潜能特征）以任职资格为核心的职业化行为评价系统以KPI指标为核心的绩效考核系统（关键业绩评价）以中期述职报告为核心的绩效改进系统（将业绩作为持续改善的过程）以提高管理者人力资源管理素质为核心的绩效管理循环。（将绩效评价作为一种有效的管理工具）理念与策略4、考评分离，个体与实体考核评估模式。理念与策略二、以素质模型为核心

的潜能评价系统——寻找产生高绩效的素质特征二、以素质模型为核心

的潜能评价系统——寻找产生高绩效的素质冰山模型：知识、技能社会角色自我形象品质动机素质冰山模型：知识、技能社会角色自我形象品质动机素质的层级：技能：指一个人将事情做好所掌握的东西。知识：指一个人对一个特定领域的了解。社会角色：指一个人留给大家的形象。自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。品质：指一个人持续而稳定的行为特征。如能通过似乎无关的因素认识模式。动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就亲和和影响力）它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。素质的层级：技能：指一个人将事情做好所掌握的东西。素质模型的作用：招聘筛选：提高人员招聘录用质量，降低人员流动率和交易成本培训开发：为培训提供依据和导向。帮助员工按岗位要求改进工作行为。人员配置：人与岗位匹配，组建工作团队，提高团队工作效能。晋升管理：提升具有高绩效潜能的员工。职业生涯设计：帮助员工了解个人需求与工作行为特征，设计个人特征的职业规划。素质模型的作用：招聘筛选：提高人员招聘录用质量，降低人员流动素质内容：成就导向灵活性组织意识演绎思维影响能力献身精神归纳思维收集信息关系建立服务精神主动性自信培养人才诚实正直领导能力监控能力人际理解能力亲和力素质内容：成就导向影响能力1、陈述意图但不采取行动：打算达到具体成果或影响，表示对名誉、地位、外貌等的关切，但没有采取任何具体行动。2、采取了单项行动去说服：在讨论或演示中动用直接说服法（如，运用理由、数据、其他人个人的兴趣；运用具体例子直观教具、实际演示等）。没有作出明显改变去适应听众的兴趣和水准。3、采取了多项行动去说服：采取了两或两个以上的步骤做说服工作而没有就听众的水准或兴趣作必要的调节，包括演讲所需的详细数据准备，或在演讲或讨论中运用了两个或更多的不同理由或观点。4、对个人的行为或话语的影响有充分考虑：调节演讲或讨论内容以特别适应某种听众的兴趣和水准。对演讲者某种行为或某些细节对听众的影响有期待准备。或采取某种周密计划过的戏剧或非常行为以便达到某种特殊效果。对他人的反映有期待和准备。影响能力1、陈述意图但不采取行动：打算达到具体成果或影响，表影响能力5、运用非直接影响：运用非直接影响的因果链：“由A到B，再由B到C等等”。或彩两个步骤去影响，每一步骤适应不同的听众。动用专家或第三方施影响。6、运用复杂的影响策略：有政治上的同盟，为某种观战建立“幕后”支持，为了取得某种效果提供或保留某些信息，运用“群策技巧”去引导或指导一群人。影响能力5、运用非直接影响：运用非直接影响的因果链：“由A到不同职类人员的特征：成就导向亲和力影响能力专业人员成就导向亲和力影响能力成就导向亲和力影响能力管理者领导者不同职类人员的特征：成就导向亲和力影响能力专业人员成就导向亲如何建立高绩效的员工素质与行为模型：1、高绩效素质与行为特征研究：如何从组织战略的角度，从顾客需求与竞争要求去寻找并开发员工的核心专长。何种素质与行为特征的员工应当被安排在哪些岗位上能产生企业所需要的高绩效。高绩效员工素质与行为模型识别高绩效的员工潜能方法与手段员工胜任特征研究2、高绩效团队的员工组合特征3、使人适应工作还是使工作适应人更能产生高绩效如何建立高绩效的员工素质与行为模型：1、高绩效素质与行为特征建立不同层次、不同类别高绩效的素质模型建立不同层次、不同类别高绩效的素质模型案例：A公司优秀开发人员素质模型素质内容等级行为标准思维能力4恰当地运用已有的概念、方法、技术等手段找出最有效的解决问题的方法，面对非常棘手的问题，运用已有的经验或已掌握的知识和技术分析问题产生的原因，或最终找出解决问题的方法。成就导向3想方设法提高产品性能或工作效率，为自己设立富有挑战性的目标，并为达到这些目标而付诸行动。在工作中采取一些新的方法或程序以便成功地完成任务提高产品质量、加快产品开发速度。团队合作3愿意帮助解决工作群体中的其他成员所遇见的问题，无保留地将自己所掌握的技能传授给其他成员。案例：A公司优秀开发人员素质模型素质内容等选择科学的潜能的评价工具1、个人需求量表。本量表根据在满足个人需求的机会或行为受到阻碍或干扰时的个人情绪反应强度，判断一个人对某种目标状态的需求或欲望的强度。本量表主要测量个人成就、亲和、影响三种社会需求。2、个人行为量表。本量表通过对一系列具体行为表现的描述，来衡量一个人的工作行为的特点。

3、心理测量工具，人格测量工具，工作样本测验工具，评价中心测验，无领导小组讨论、管理游戏、文件筐。

选择科学的潜能的评价工具1、个人需求量表。本量表根据在满足个三、以任职资格标准为核心的

职业化行为评价系统

三、以任职资格标准为核心的

职业化行为评价系统

任职资格评价系统任职资格管理的目的1、明确员工的职业发展通道，从而激发员工的工作热情。2、明确员工的工作标准，使做实的人不断提高水平，使有能力的人不断做实。3、开放多种职业通道，并使员工的工作表现获得认可。4、加强职业经理人队伍的建设。5、为晋升、薪酬管理等人力资源的管理工作提供重要依据。任职资格评价系统任职资格管理的目的任职资格评价系统多种职业晋升通道领导者管理者监督者管理类资深专家高级专家专家专业/技术类有经验者初做者任职资格评价系统多种职业晋升通道领导者管理者监督者管理类资深任职资格评价系统任职资格管理过程学习标准自检申请认证准备面谈研讨改进评审认证准动培训（养料）标准牵引任职资格评价系统任职资格管理过程学习标准自检申请认证准备面谈任职资格评价系统标准建立原则源于工作：标准的内容及级别划分都从分析实际工作而来，而不能仅从技能本身进行推理。结果导向：达标评定的素材尽可能取自于日常工作成果，尽量减少为获资格而额外增加的工作。牵引性：标准的内容是对任职者成功行为的提炼，是保证任职者获得高绩效的行为指导，能够提高员工的日常工作，不断地学习和提高。任职资格评价系统标准建立原则任职资格评价系统标准内容：单元要素标准项（考察点行为特点或结果）知识技能公司知识专业知识、相关知识专业技能行为模块行为要素1行为标准1标准项（行为特点和结果）标准项（考察点行为特点或结果）行为要素2行为标准2行为标准3行为标准1行为标准2任职资格评价系统标准内容：单元要素标准项任职资格评价系统任职资格标准建立过程：职位分析资格分类等级级别角色定义必备知识技能总体工作分析单元、要素提取关键工作要项定义关键工作要项的成功行为标准项任职资格评价系统任职资格标准建立过程：职位分析资格分类级别角任职资格评价系体系任职资格分类分层：1、管理类：三、四、五级2、营销类：客户、产品、商务3、开发类：软件、硬件、测试、结构、系统4、工程类：安装、设计、支持5、生产类：工艺、设备、品质6、财经类：会计、出纳、审计7、人力资源类：招聘、考评、培训任职资格评价系体系任职资格分类分层：1、管理类：三、四、五级任职资格评价系体系任职资格认证：认证原则：客观公正原则：全面了解、注重实绩、判断公正

有序、可行原则：组织有序、取证有序、改进有序

认证与辅导相结合原则：既认证又指导，边认证边指导认证过程：准备职证研讨改进反馈评审发证任职资格评价系体系任职资格认证：认证原则：客观公正原则：任职资格评价系体系管理者任职资格标准：（行为模块）等级行为模块监督者工作任务的管理组织氛围的建设环境资源的管理决策信息的提供目标的制定与监控组织气氛建设工作资源管理影响与促进决策方针管理组织与文化建设资源建设促成决策管理者领导者任职资格评价系体系管理者任职资格标准：等级行为模块监督者工作任职资格评价系体系标准内容行为模块知识经验客户平台建设项目运作技术介绍，公司介绍工作报告制度执行产品知识营销知识综合业务知识市场经验其它相关经验公关策划公关活动销售员任职资格标准：任职资格评价系体系标准内容行为知识经验客户平台建设项目运作技任职资格评价系体系销售员一级标准（续）公关活动：1、个人拜访与交往：1）预先了解客户个人背景、性格特点、关心的热点问题等2）拜访时着装、举止、语言符合公司要求，体现出大公司的风范；3）口头沟通清楚、准确；4）有意识、有礼貌地收集、获取信息并及时上报信息；5）在个人交往中行为稳重、可靠、不随意承诺；6）主动以诚恳、认真的态度调查、收集客户对公司服务的意见；7）对客户反映的问题进行记录，按流程向有关部门反馈，及时答复客户；8）了解所辖地区公司设备运行情况，了解竞争对于设备运行情况，在周报中汇报整体状况。任职资格评价系体系销售员一级标准（续）任职资格评价系体系销售员一级标准（续）公关活动2、准备技术交流会：1）与产品部人员积极合作，邀请客户相关人员参加，以获得客户对公司产品的认同。2）确保会议的场地条件、器材设备符合要求3）积极总结、反馈客户的问题3、根据公关活动的实际效果，及时上报工作进展，在上级主管的指导下制定策略和方法，遵循PDCA原则，努力达到目标。任职资格评价系体系销售员一级标准（续）秘书任职资格标准：任职资格分类：秘书任职资格标准：任职资格分类：秘书任职资格标准组成基本条件行为标准职责素质经验绩效其它行为模块1行为要素行为标准必备知识行为模块2秘书任职资格标准组成基本条件行为职责素质经验绩效其它行为秘书任职资格标准：秘书任职资格标准：行为模块七：会务工作会议前准备1.明确会议目的及批示,确定相应的会议事项。2.准备的各项资源应配合会议的时间及需求3.准备满足个人特殊需要的设施4.利用有效的渠道通知与会人员会议的时间、地点、议程事项；5.确认与会人员准时到会协助会议进行1.检查会议所需的各项资源正常运作2.根据会议议程确保会议如期进行3.为与会人员提供及时准确的会议信息4.根据需要对会议的重要内容及决策进行记录并整理5.对无法自理的事情应及时汇报至会议总协调人处行为模块七：会务工作会务工作( 续)会议后整理1.对会议使用完毕的物品清理,结算费用2.根据要求整理会议相关资料3.确定是否需要根据会务情况进行总结并提交相关部门4.保持信息安全和机密会务工作( 续)会议后整理练习招聘工程师任职资格标准编写练习招聘工程师任职资格标准编写四、战略导向的KPI指标体系四、战略导向的KPI指标体系建立战略导向的企业KPI（关键业绩）

指标体系的意义KPI（关键业绩）——KeyPerformanceIndicators使KPI指标体系不仅成为企业员工行为的约束机制，同时发挥战略导向的牵引作用；通过员工的个人行为、目标与企业的战略相契合，使KPI指标体系有效地阐释与传播企业的战略，成为企业的战略实施工具。是对传统绩效考核理念（以控制为核心）的创新：战略导向的KPI指标体系在评价、监督员工行为的同时，强调战略在绩效考核过程中的核心作用。建立战略导向的企业KPI（关键业绩）

指标体系的意义KPI战略导向KPI指标体系与

一般绩效考核体系的区别

战略导向KPI指标体系与

一般绩效考核体系的区别综合记分卡的核心内容综合记分卡的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。即一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一方面通过员工学习、信息技术的运用与产品、服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务绩效，展示组织的战略轨迹。综合记分卡的核心内容综合记分卡的核心思想是通过财务、客户、综合记分卡——财务指标要回答：我们应怎样满足股东？财务指标具有双重涵义：一方面是从短期的视角对组织已采取行动所产生结果的评价；另一方面从长期来看，它又是其他三方面指标相互驱动、共同指向的结果，因此也是评价个人与组织绩效，进行绩效改进与组织战略变革的出发点。举例：某半导体公司（ElectronicCircuitsInc，ECI）的财务指标。综合记分卡——财务指标要回答：我们应怎样满足股东？综合记分卡——客户指标要回答：客户对我们的要求是什么？客户指标的选择应该来自于组织参与竞争的客户群体与市场部分，并且包括客户满意度、客户忠诚、回头率、购买率等在内的客户指标都应该是组织战略对应于客户与市场的具体目标。客户指标本身既是形成未来财务绩效的动因，又是组织内部的业务经营过程因素驱动的结果。举例：某半导体公司（ElectronicCircuitsInc，ECI）的客户指标。综合记分卡——客户指标要回答：客户对我们的要求是什么？综合记分卡——内部经营过程指标要回答：我们必须擅长什么？内部经营过程指标来自于对客户满意度、客户忠诚等有直接联系的业务流程，包括组织拥有的关键技术、核心能力以及影响产品与服务质量、生产效率的因素等。内部经营过程指标既是影响客户满意的动因，又是组织通过学习与创新推动的结果。举例：某半导体公司（ElectronicCircuitsInc，ECI）的内部经营过程指标。综合记分卡——内部经营过程指标要回答：我们必须擅长什么？综合记分卡——学习与成长指标要回答：我们如何持续提高能力并创造价值？组织的创新与学习能力与组织的价值创造是直接相关的，前三方面指标已经为组织达成战略目标提供了关键要领，而学习与成长指标即成为组织实现前三方面指标的最有效的推动力量。举例：某半导体公司（ElectronicCircuitsInc，ECI）的学习与成长指标。综合记分卡——学习与成长指标要回答：我们如何持续提高能力案例：B公司（综合平衡记分法方法）特点：1、基于企业战略分解确定KPI指标体系，使得考核体系不仅成为激励约束手段，更成为战略实施工具。2、全面KPI体系设计和当年指标选择结合。基于战略分解产生的全面的KPI指标体系要同本年度指标的精细筛选相结合。战略分解产生的是全面的体系，某一年度指标的具体采用要：1）提出当年的重点2）具有现实、要可操作化、易于统计案例：B公司（综合平衡记分法方法）特点：发展思路：新产品、新客户财务的策略目标：收入的增长与收入结构的改善，促进新产品诞生。客户的策略目标：取得客户对公司和产品的认可。内部经营过程：新软件产品成功研发、对外加工与系统集成服务质量的提高。学习与成长：人才队伍的形成与人才培养若干指标若干指标若干指标若干指标本指标体系的关键点在于强调指标内在的结构，所有的指标都基于实现公司的发展思路而设计。案例：B公司（续）发展思路：财务的策略目标：客户的策略目标：内部经营过程：学习案例：B公司（续）公司及其发展思路财务客户内部经营过程学习和成长软件公司：新产品、新客户策略目标：收入的增长与收入结构的改善，促进新产品诞生。指标：1）

新产品销售额在总销售所占比例）（在明年的规划中如果推出新产品的话）2）

现有产品在非山东电力内的销售额所占比例3）

软件产品、对外加工服务、系统集成各自的营业额4）

基本利润水平（保持基本基本水平即可）5）

（未来考核重要加入资产回报率和资金周转率）策略目标：取得客户对公司和产品的认可。指标：1）

新客户数量2）

（软件）对新客户销售额在总销售额中（软件）所占比例策略目标：新软件产品成功研发、对外加工与系统集成服务质量的提高。指标：1、

软件模块（控件）研发完成率=实际完成数/计划完成数2、

客户平均故障率=客户反应故障的次数/客户数量（新、老客户可区分计算）策略目标：人才队伍的形成与人才培养指标：1、

核心骨干流动率2、

人才总体成长指数、组织整体学习氛围指数（说明：国外正在逐步建立此二指数，但尚不成熟，我们建议用事后主观评价的方法来代为执行1）

1

在海南雁南飞集团的KPI体系设计中，我们提出可以灵活考虑用三中方实现：1、数量指标，2、任务计划，3、事后综合评价；但后二者的比例（权重）应不超过1/4。案例：B公司（续）公司及其发展思路财务客户内部经营过程学习和案例：C公司：财务KPI完成情况竟争对手与业界最佳不足/成绩内部流程部门业务策略核心竟争力提升措施部门中心工作IT建设和管理项目实施学习与成长员工职业化技能提升组织气氛指数客户客户满意度内部客户满意度愿景与战略案例：C公司：财务KPI体系结构：KPI维度：要获得优秀的业绩所必须的条件和要实现的目标。通常，我们可以用鱼骨图来说明一个子公司或部门的KPI维度。案例：D公司总经理的KPI维度鱼骨图：优秀的子公司计划调度部经理的KPI维度鱼骨图：优秀的计调部利润增长市场领先客户服务组织建设成本控制任务完成组织建设客户服务KPI体系结构：优秀的子公司计划调度部经理的KPI维度鱼骨图指标又称为考核方式。KPI要素为我们提供了一种“描述性”的工作要求，而指标或考核方式则是用来具体衡量是否达到了工作要求，是对KPI要素的进一步细化和操作化。对于一个要素，可能有众多用于反映其特性的指标，但根据KPI考核方法的要求和便于考核人员的实际操作，我们需要对众多指标进行筛选，挑选的原则是：有效性：该项指标能够客观、最为集中反映要素的要求。可量化性：尽量使用定量化衡量指标，避免凭感觉、主观判断来影响考核结果的公正、公平。易测算性：考核测算的数据资料能够比较容易获得，并且计算过程尽量简单。KPI指标指标又称为考核方式。KPI要素为我们提供了一种“描述性”的工练习人力资源管理部KPI维度鱼骨图练习人力资源管理部KPI维度鱼骨图设定绩效考核目标的基本模式：公司的总目标分公司/事业部目标部门目标个人目标设定绩效考核目标的基本模式：公司的总目标分公司/事业部目标部以KPI为基础制定绩效目标或衡量标准，内容包括结果和行为两个方面。目标必须SMART。—Specific具体—Measurable可衡量—Arrival相关性—Relative相关的—Time时间性制定明智的目标：结果行为高层中层基层以KPI为基础制定绩效目标或衡量标准，内容包括结果和行为两个

维

度要

素指

标备注权重得分1、市场竞争地位（1）

当期接待团次（2）

当期接待旅游人数（3）当期营业收入事后评分2、市场拓展（1）

新客户数量（2）

新业务营业收入增长率（如计划、散客，会议等等）目标设定一、市场领先（权重：

）3、品牌（1）市场宣传的有效性事后评分1、应收帐款（1）

回款速度，期限（2）

呆账、坏账数量目标设定2、费用控制（1）办公行政费用（工资，奖金，电话费，水电费，房租，交通费，办公用品）（2）业务招待费目标设定待定二、利润增长（权重：

）3、纯利润（1）纯利润目标达成率目标设定1、人员（1）

骨干人才离职率（2）当期子公司向集团总部输出干部的人数目标设定2、纪律性（1）子公司执行总部政策、制度的状况（子公司违纪违法次数与程度）事后评分三、组织建设（权重：

）3、文化（1）员工综合满意指数（2）雁南飞文化建设状况（文化培训、文化活动、子公司与员工的沟通、文化体系健全状况）事后评分1、客户满意度（1）客户对品牌的知悉评价（2）客户投诉数量/团次（剔除责任不在我方的情况）事后评分目标设定四、客户服务（权重：

）2、客户资源管理（1）

客户档案管理（2）客户流失率事后评分目标设定总分：案例：D公司总经理KPI体系维度要素指标备注权重得分1、市场竞争地位（案例：D公司办事处主任KPI体系维

度要

素指

标备注权重得分1、市场竞争地位（1）

当期组团数量（2）

当期组织游客人数目标设定事后评分一、市场领先（权重：

）2、市场拓展（1）

新客户（组团社）数量目标设定1、应收帐款（1）

回款速度（回款按期解付率），期限（2）

呆账、坏账数量（占营业收入的比例）目标设定2、费用控制（1）办公行政费用（工资，奖金，电话费，水电费，房租，交通费，办公用品）（2）业务招待费目标设定二、利润增长（权重：

）3、纯利润（1）纯利润目标达成率目标设定1、人员（1）骨干人才稳定状况（2）办事处向集团总部输出干部的人数事后评分2、纪律性（1）办事处执行总部政策、制度的状况（办事处违纪违法次数与程度）事后评分三、组织文化（权重：

）3、文化（1）办事处员工综合满意度（2）雁南飞文化的宣传与沟通状况（文化培训、文化活动、办事处与员工的沟通情况、文化体系健全状况）事后评分1、客户满意度（1）

客户对品牌的知悉评价（2）

当期客户投诉数量（责任在办事处的）事后评分四、客户服务（权重：

）2、客户资源管理（1）客户档案管理（2）客户的定期拜访与联络情况事后评分总分：案例：D公司办事处主任KPI体系维度要素指标备注案例：E公司绩效目标分解：公司总目标销售部目标个人绩效时示（KPI指标+关键行为组织增幅人均创利成本控制销售额增长额货款回收目标完成率分产品市场份额增长销售利率人均增长率销售费用降低案例：E公司绩效目标分解：公司总目标销售部目标个人绩效时示组案例：E公司（续）销售经理绩效标准：KPI指标：1.销售目标完成率2.空白市场进入目标完成率3.项目成功率与项目完成绩量关键行为:制定产品市场规划、目标计划并监控实施

技术汇报会和样板点体现的策划和监控实施监控项目和区域盲点市场控制合同成交质量（价格、付款方式）有效的沟通与协作案例：E公司（续）销售经理绩效标准：E公司销售员绩效考核评价表关键业绩关键行为E公司销售员绩效考核评价表关键业绩关键行为案例：F公司公司战略目标供应保障组织队伍市场领先利润与增长合格原料及时供应信誉资金使用客户增长可比采购价格降低客户满意销售费用、价格KPIS分解案例：F公司供应保障组织队伍市场领先利润与增长合格原料信誉资案例：F公司案例：F公司五、以经营检讨和中期述职报告

为核心的绩效改进体系五、以经营检讨和中期述职报告

为核心的绩效改进体系中期述职报告目的：经验与知识共享，学习型组织的学习方式。持续的绩效改进，通过绩效分析，找出问题，提出改善绩效的行动或措施。能力开发，发掘潜能，提升素质与能力寻找支持与帮助。中期述职报告目的：中期述职报告方式：撰写述职报告登台进行述职（一般20-30分钟）评委及听众提问（10-15分钟）对述职报告及演讲行为进行评价中期述职报告方式：中期述职报告述职内容：目标承诺陈述（量化指标、完成情况）主要业绩行为分析（成功事项分析、提炼经验）主要问题分析（失败事例分析）面临的挑战与机会（SWOT分析、竞争对手分析、市场状况）绩效改进要点与措施能力提升要点及方法要求得到的支持与帮助目标调整及新目标的确定中期述职报告述职内容：案例：G公司工作述职报告表一：计划目标完成情况自检计划调整其它工作完成情况案例：G公司工作述职报告表一：计划目标完成情况自检计划调整其案例：G公司（续）表二：问题分析及改进策略问题分析：改进策略：案例：G公司（续）表二：问题分析及改进策略问题分析：改进策略案例：G公司（续）绩效考核行为认证周边调查表三：任职资格评定表：案例：G公司（续）绩效考核行为认证周边调查表三：任职资格评定案例：G公司（续）表四：沟通及指导记录表沟通及指导记录：述职者：直接上级：案例：G公司（续）表四：沟通及指导记录表沟通及指导记录：述职案例：G公司（续）承诺目标及衡量标准：具体实施措施：任职资格改进计划：表五：下阶段工作目标案例：G公司（续）承诺目标及衡量标准：具体实施措施：任职资格案例：H公司工作述职报告1、工作成绩总结上半年的业务与管理工作，针对KPI目标和影响KPI的根源性原因，按照优先次序，列出最主要的三项不中和最主要的三项成绩，并扼要地指出原因。2、市场数据及竟争对手比较/业务环境及最佳基准比较通过准确扼要的数据和指标，说明客户、竟争对手和自身的地位、策略、差异和潜力，特别关注变化、动向、机会和风险，关注影响公司和部门KPI实现的市场因素和环境因素，以及业界最佳基准。3、KPI完成情况报告上半年KPI完成民政部与上年同期水平相比的进步情况，审视全年目标、挑明目标的达成程度，说明差距和原因。案例：H公司工作述职报告1、工作成绩4、核心竟争力提升的策略与措施核心竟争力提升的策略与措施是指那些完成KPI和增强公司潜力的关键策略和措施，各部门要围绕公司目标，回顾本部门业务策略、中心工作以及核心产品/业务改进措施的落实情况和进展情况，并对策略及措施的实施结果进行计划。支持部门要检查负责的公司重大管理基础上的推进计划和阶段目标的完成情况。5、客户/内部客户满意度客户满意度是衡量我们各项工作的重要尽度。业务部门要说明和分析内部客户满意度，特别是最满意的比率，最不满意的比率，那些客户和内部部门最满意，那些最不满意，下半年如何改进。6、组织学习与成长公司通过组织建设、执行重大管理基础上和IT建设，不断提升公司的核心竟争力。各部门要提出和检查提高员工职业化技能的计划、措施和效果，报告和分析组织气氛指数，检查公司重大管理基础上在本部门的推进计划和阶段目标的完成情况。案例：H公司（续）4、核心竟争力提升的策略与措施案例：H公司（续）案例：H公司（续）7、预算与KPI承诺管理必须形成闭环，各部门根据自己的历史水平及与竟争对手的比和公司要示，对KPI和业务自我作出承诺，提出挑战目标，高速预算，以便检查和考核。形成自我激励、自我约束机制。8、意见反馈提出需上级关注的战略总是和相关部门在运作方面的支持需求。案例：H公司（续）7、预算与KPI承诺六、以提高管理者人力资源管理责任

为核心的绩效改进系统六、以提高管理者人力资源管理责任

为核心的绩效改进系统绩效管理循环辅导沟通不断创造高业绩目标计划评价—开发报酬激励绩效管理循环辅导沟通不断创造目标计划评价—开发报酬激励目标——依据战略与经营计划，确认目标、任务和努力方向。辅导——管理者作为教练员承担指导、支持下属工作，教育、培养部下的责任。评价——公平、公正地对下属的工作和潜能进行评价。报酬——给予贡献者以合理回报。绩效管理循环绩效管理循环管理者的绩效观念对于管理而言,绩效包括三方面的含义1、管理者本人的绩效2、管理者所辖员工的绩效3、管理者所辖部门的绩效其核心是部门的绩效，管理者应通过改进绩效管理以实现部门绩效改进。管理者的绩效观念对于管理而言,绩效包括三方面的含义绩效管理的含义绩效管理就是管理者和员工双方就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功地达到目标的管理方法。绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高。绩效管理不但强调结果导向，而且重视达成目标的过程。绩效管理的含义绩效管理就是管理者和员工双方绩效考核在绩效管理中的地位及作用从绩效管理的大循环看，通过考核以实现监督和评价，检查目标是否达成，决定奖惩。从绩效管理的小循环讲，通过考核以做到从经验中反省、学习和提高。从管理学的“计划—组织—领导—协调—控制”这一闭合循环过程中看，每一个环节都需要检查和反馈，绩效考核就是要将“检查和反馈”制度化。因此，绩效考核实际上是管理者日常管理中的一个工具和手段。绩效考核在绩效管理中的地位及作用从绩效管理的大循环看，通过考绩效考核中各自的角色公司人力资源部考核制度的制定部门人力资源部考核制度的细化（考核部门特色）各级HR和管理者绩效标准的建立（落实到每个职位）各级管理者及员工绩效管理的实施（计划、交流、观察、评价、辅导、沟通）绩效考核中各自的角色公司人力资源部考核制度的制定部门人力资源管理者运用绩效管理追求什么三效（笑）：手段：效率结果：效果资源利用目标实现1、效率：资源利用的最小化。2、效果：在满足效率的前提下，追求结果的最大化。3、笑容：良好的组织气氛。目标低浪费高成就管理者运用绩效管理追求什么三效（笑）：手段：效率结果：效果资绩效管理的四大领域（1）：活动领域管理者的作用：保证员工有任务去做。按要求的标准去做。在规定的时间内完成。使工作趋于熟练化。管理者应具备的能力：分析任务的要求和员工的能力。分析个人能力是否达到工作要求。向员工阐明任务的要求，必要时传授具体的知识和技能。检查工作过程，给予支持，评价最后结果。绩效管理的四大领域（1）：活动领域管理者的作用：绩效管理的四大领域（2）：绩效领域管理者的作用：保证目前的绩效令人满意。分析绩效下降的原因。激发员工提高自身技能和水平的动机。为员工的学习和发展创造更多的机会。管理者应具备的能力：明确规定你所期望的员工应达到的绩效水平。诊断员工在绩效上出现问题的原因。通过提供正确的支持与适度的挑战，使员工得到学习。和员工一起总结经验，使他们从中获取最大益处。绩效管理的四大领域（2）：绩效领域管理者的作用：绩效管理的四大领域（3）：职业领域挖掘员工个人职业发展的潜力。对员工在职业生涯的抉择提出建议。帮助员工做出最适当的选择。支持员工达到预期目的。了解员工内在的需求和动机。现实地评价其职业发展愿望与自身能力是否相称。在本组织内和广阔的就业市场中，为他们的职业生涯发展设计最佳途径和制定实现谋略。管理者的作用：管理者应具备的能力：绩效管理的四大领域（3）：职业领域挖掘员工个人职业发展的潜力绩效管理的四大领域（4）：生活领域弄清楚问题的实质及其对员工个人和组织绩效的影响。协调员工个人与组织的利益。策划如何帮助员工达到预期生活目标的方案。在适当的时候，用感情表达方式，表明自己对员工的支持。倾听和了解员工的需求。弄清楚你所能提供帮助的边界。让员工思考他们所面临的问题。帮助员工找出他们自己认为处理这些问题的最佳方法。管理者的作用：管理者应具备的能力：绩效管理的四大领域（4）：生活领域管理者的作用：管理者应具备指导思想1、绩效改进考核是立足于员工现实工作的考核，强调的是人与标准比，而非人与人比。2、绩效改进考核必须自然地融入部门日常管理工作之中，才有其存在价值。而这种自然融入的达成，有赖于部门内双向沟通的制度化、规范化。3、帮助下属提升能力，与完成管理任务同样都是管理者义不容辞的责任。指导思想1、绩效改进考核是立足于员工现实工作的考核，强调的是基本程序三步曲：绩效计划阶段绩效辅导阶段考核及反馈阶段（明确绩效考核目标，即绩效目标+衡量指标）（设立监控点和信息收集、反馈渠道）（对照考核目标与工作结果找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标）基本程序三步曲：绩效计划阶段绩效辅导阶段考核及反馈阶段（明确绩效计划阶段—主管做什么？主管和员工：1、就绩效考核目标达成共识。绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点！2、制订目标/符合SMART原则。3、应对目标/计划进行SWOT分析，共同探计防范措施。绩效计划阶段—主管做什么？主管和员工：绩效辅导阶段：主管怎么做？1、该阶段是主管辅导员工共同达成目标/计划的过程。通过辅导，可以帮助员工不断改进工作方法和技能，随时纠正员工行为与目标的可行性偏离。2、该阶段是主管在部门内建立和实施“双向沟通”制度的过程。正式的如周/月工作例会/总结制度，非正式的如工作之中经常性鼓励、工作之余的各种交流活动等。3、收集和记录员工行为/结果的关键事件或数据。绩效辅导阶段：主管怎么做？1、该阶段是主管辅导员工共同达成目考核及反馈阶段：主管怎么办？1、综合收集到的考核信息，公正、客观地评价员工。2、经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施、共同制订下一步目标/计划等。反馈是双向的，主管应注意留出充分的时间让员工发表意见。3、提示：该阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张的时期。考核及反馈阶段：主管怎么办？1、综合收集到的考核信息，公正、绩效考核中的二难问题1、以结果为考核内容还是以过程为考核内容。2、考核者作为裁判员与教练员的角色矛盾。3、评价结果与分配结果的关系。绩效考核中的二难问题1、以结果为考核内容还是以过程为考核内容评价侧重点（结果与分析）注重结果注重行为优点缺点具有鼓舞和奖励性能获得个人活动信息，有助于辅导和帮助在未形成结果前不会发现不正当的行为当出现责任人不能控制的外界因素时评价失效无法获得个人活动信息成功的创新者难以容身过分地强调工作的方法和步骤而忽视实际的工作成果评价侧重点（结果与分析）注重结果注重行为优点缺点具有鼓舞和奖绩效考核的内在矛盾1、考核者的二种不同角色的矛盾考核者—具批评性（对员工过去的表现作出评估）帮助者—支持和鼓励（帮助员工发展潜能）2、被考核者的内心矛盾希望得到正面评语—得到更多奖赏及确定自己的个人形象改进自己的经验和发展长处，但可能不利于自己的奖励绩效考核的内在矛盾1、考核者的二种不考核者—具批评性（对员工绩效评估中存在的问题1、上司和员工在谈话时，常出现含糊和模凌两可的情况。上司——考核者和帮助者员工——坦白和隐瞒2、避免谈及敏感问题——失效的绩效评估。常使用三明治法3、自卫机能反应上司要为自己的评价作出解释员工要为自己的缺点和问题辩护4、对所提出的改进方法抗拒员工不一定对问题作出改善的决定，知而不行。绩效评估中存在的问题1、上司和员工在谈话时，常出现含糊和模凌绩效考核心理误区：1、晕轮效应：对员工的某些工作表现看得过重，以偏概全。2、近因效应：对近期发生的事情及印象比较深刻。3、集中趋向：考核结果趋于中间而不能区别开来。4、倒推法。5、轮流法。绩效考核心理误区：1、晕轮效应：对员工的某些工作表现看得过重绩效考核的衡量准则1、效度：评价测量的准确程度。2、信度：评价结果的稳定性和可靠性。3、区分度：根据表现区别出员工间的差距。4、没有偏见：让被考核者感到对他们的绩效提供了公正准确的评价方法。绩效考核的衡量准则1、效度：评价测量的准确程度。练习分析本公司价值评价中的三个主要问题与原因及解决思路练习分析本公司价值评价中的三个主要问题与原因及解决思路第三单元价值评价体系的有效运作

—促进企业可持续成长第三单元价值评价体系的有效运作

人力资源管理与公司战略实施战略价值与文化个人与组织能力奖励与认可管理流程与管理制度核心工作流程组织小组及工作设计领导层结果人力资源管理与公司战略实施战略价值与个人与奖励管理流程核心工企业可持续发展的永恒主题—变革与创新1、企业创新的天敌是思想僵化、观念的陈旧与条条框框的限制，是思维方式的滞后。2、变革与创新的前提是人才的激活与创新机制。3、人才激活创新的动力机制是企业的价值评价与价值分配体系。4、企业核心竟争力的提高必须以企业智力资本优势构建与知识型员工的管理为基石。5、在新经济时代，企业必须把人作为资本而不是作为成本，强调人力资本增值大于财务资本增值。企业可持续发展的永恒主题—变革与创新1、企业创新的天敌是思人力资源管理制度的有机结合任职资格的提升绩效提升工资结构人力资源管理制度的有机结合任职资格的提升绩效提升工资结构新世纪的人力资源管理二十一世纪二十世纪结构：官僚化多层级高层主管负责组织管理改革与流程制造很多复杂的内部相一互关系体系：依赖极少数的绩效评估系统只有主管能看到各部门的评价数据只对资深人员提供管理培训支援系统文化：向内看集权化决策缓慢政治化憎恶风险结构：非官僚化，更少的规则层级减少高层主管负责领导，中低层员工负责管理政策与流程的服务客户为前提，保持最低限度的内部沟通体系：依据多元的绩效评估系统各部门评价数据公开化

对更多员工提供管理培训与支援系统文化：向外看授权决策明快公开坦诚愿承担风险新世纪的人力资源管理二十一世纪二十世纪结构：官僚化体系：谢谢！21、要知道对好事的称颂过于夸大，也会招来人们的反感轻蔑和嫉妒。——培根

22、业精于勤，荒于嬉；行成于思，毁于随。——韩愈

23、一切节省，归根到底都归结为时间的节省。——马克思

24、意志命运往往背道而驰，决心到最后会全部推倒。——莎士比亚

25、学习是劳动，是充满思想的劳动。——乌申斯基供娄浪颓蓝辣袄驹靴锯澜互慌仲写绎衰斡染圾明将呆则孰盆瘸砒腥悉漠堑脊髓灰质炎(讲课2019)脊髓灰质炎(讲课2019)谢谢！21、要知道对好事的称颂过于夸大，也会招来人们的反感轻企业价值评价体系的建立11、用道德的示范来造就一个人，显然比用法律来约束他更有价值。——希腊12、法律是无私的，对谁都一视同仁。在每件事上，她都不徇私情。——托马斯13、公正的法律限制不了好的自由，因为好人不会去做法律不允许的事情。——弗劳德14、法律是为了保护无辜而制定的。——爱略特15、像房子一样，法律和法律都是相互依存的。——伯克企业价值评价体系的建立企业价值评价体系的建立11、用道德的示范来造就一个人，显然比用法律来约束他更有价值。——希腊12、法律是无私的，对谁都一视同仁。在每件事上，她都不徇私情。——托马斯13、公正的法律限制不了好的自由，因为好人不会去做法律不允许的事情。——弗劳德14、法律是为了保护无辜而制定的。——爱略特15、像房子一样，法律和法律都是相互依存的。——伯克企业价值评价体系设计目录第一单元如何思考企业价值评价体系问题一、人力资源管理的核心是人力资源价值链的管理二、新经济条件下考核薪酬管理的困惑三、从战略及其发展要求的角度来思考企业考核薪酬问题第二单元企业价值评价体系设计一、考核评价的理念与策略二、以素质模型为核心的潜能评价系统三、以任职资格标准为核心的职业化行为评价系统四、战略导向的KPI指标体系五、以经营检讨和中期述职报告为核心的绩效改进体系六、以提高管理者人力资源责任为核心的绩效改进系统第三单元价值评价体系的有效运作创新是推动一切改革与变革的核心动力。在当前高中语文教学领域，创新也是最为热门的话题，正在逐步成为高中语文教学中的亮点，本文主要针对这一方面进行简要分析。一、教学理念应当在创新中得到拓展教学理念决定整个教学方向与教学模式，理念陈旧落后必然导致方法停滞不前、效果难以提升，因此，广大语文教师首先要重视教学理念的创新。教师要积极关注教学改革的最前沿信息，关注教学中取得的各种成果，将自身教学理念与整个改革大潮充分融合起来。笔者认为，教师首先要有与时俱进的理念，每一项教学工作的落实都要和最前沿的信息保存联动，将这些先进的经验模式融入到自身教学工作之中。其次，教师应当有兼容的理念，对他人的经验成果要及时进行汲取吸收，使其成为完善自我、提高教学质量的重要抓手。另外，教师还应当有协作理念，和其他教师认真开展教学研究，相互指点教学中存在的问题，共同研究克服教学难点，使语文教学工作能够向着更加科学的方向发展。二、教学手段应当在创新中得到提升三、教学模式应当在创新中得到优化教学模式的创新，必须要牢牢抓住课堂这一阵地，教师要充分认识教学模式优化的重要意义，要按照循序渐进的原则组织实施。教师在创新教学模式的过程中，要按照新课程改革的要求，全面体现学生的主体地位，并且在教学中着眼于学生能力的发展，有效推动教学措施的落实。其次，在教学模式创新上