QCC品管圈推动实务讲座课件

本资料来源12/11/20221JackHsu本资料来源12/10/20221JackHsu主讲人:

许连钦品管圈QCC推动实务12/11/20222主讲人:许连钦品管圈QCC推动实务12/10/20222讲师简介:许连钦国立台湾师范大学工业教育系

現任:联硕企业管理有限公司总裁•首席讲师

国立政治大学企业经理高级班

美国纽波顿大学MBA专题研究

学历

：•台湾松下电器公司人才开发、制造管理、项目企划资深经理

•先锋企业管理发展中心总经理

经历：•台湾提案改善协会秘书长

台湾品质学会QRG委员

•台湾生产力中心TQM顾问师班、厂长班特聘讲师

•

北京时代光华教育发展有限公司特聘高级讲师

12/11/20223讲师简介:许连钦国立台湾师范大学工业教育系現任:联硕讲师简介:许连钦

行政院青辅会企管班讲师

经历

：中华创造学会创造力系列专题讲座主讲

财团法人中卫发展中心特聘企业经营辅导顾问师

台湾职业训练局企业训练辅导团顾问财团法人医院评鉴暨医疗品质策进会委员

授课及辅导厂商：

富士康科技(鸿海集团)、达丰电子(广达集团)、裕元鞋业(宝成集团)、中达电子(台达电)、光宝电子、伟易达电子、权智集团、富港电子、富阳电子、信泰光学、仁宝电子、仁宝电脑、德永佳纺织、华科电子、昆达电子、顺达电脑、诚达鞋业集团、华兴电器、广日电梯、微盟电子(微星)、中山伟立、富茂集团、沪士电子、达方电子、健鼎电子、台积电、联华电子、旺宏电子、、TCL(无锡)、万士达、精成集团、博建电声、展翰铝制品、朝贵电子、和发电子…等500多家企业,口碑深受肯定。12/11/20224讲师简介:许连钦行政院青辅会企管班讲师经历：中课程大纲一、有关「品管圈」的讨论？！二、何谓品管圈活动？三、为何要导入品管圈活动—品管圈的信心在哪里？四、品管圈活动的基本概念五、品管圈活动的基本精神六、品管圈活动的要领七、品管圈活动的目标八、品管圈活动成果的评诂九、品管圈活动导入的步骤十、品管圈QCC的营运方法十一、生产绩效的评估十二、QCC解决问题的步骤与方法—QCSTORY12/11/20225课程大纲一、有关「品管圈」的讨论？！12/10/2课程大纲十三、问题解决型QCSTORY另一面貌十四、问题解决型QCSTORY案例演练十五、QC手法的活用

十六、提升TQM的核心品质思维十七、顾客导向的思维十八、依据事实管理，根据数字说话十九、转动PDCA，提升竞争实力二十、团队合作，共创双赢未来二十一、QCC推行成功关键因素二十二、“成功方程式”其实很简单二十三、结语（Q＆A）12/11/20226课程大纲十三、问题解决型QCSTORY另一面一、有关「品管圈」的讨论?！？请问导入品管圈QCC

对公司有何好处?利用脑力记录法分组演练·发表12/11/20227一、有关「品管圈」的讨论?！？请问导入品管圈QCC对公司二、何谓品管圈活动品管圈是同一工作现场的人员自动自发的进行品质管理活动所组成的小组谓之品管圈(QCCIRCLE)这些小组作为全面品质管理活动的一环在自我启发、相互启发的原則下活用各种统计方法以全员參加方式持续不断的进行维实及改善自己工作现场的活动谓之品管圈活动12/11/20228二、何谓品管圈活动品管圈是同一工作现场的人员所组成的小组谓之

品管圈QCC是什么？1.相同的

组织/工作性质/工作场所

编成的小组。2.定期/不定期的集会(脑力激荡会议)。3.活用各种手法(QC、IE、VA/VE、事务合理化etc)。4.具有

自我启发/相互启发的自主挑战精神。5.持续不断的进行

维实/改善的工作(PDCA)。6.目的为改善企业体质、繁荣企业。12/11/20229品管圈QCC是什么？1.相同的组织/工作性质/三、为何要导入品管圈活动1.

日本能，美国为何不能?!2.

日本管理的危机?!3.不可忽视的20%——品管圈的信心在哪里?12/11/202210三、为何要导入品管圈活动1.日本能，美国为何不能?!21980年美国NBC报导高阶层中阶层基层（劳力

+

脑力智慧）3-1日本能，美国为何不能?!12/11/2022111980年美国NBC报导高阶层中阶层基层（劳力+脑3-2日本管理的危机?!

终身雇用

协调决策

人才轮调

年功敘薪

重视人际……生产管理

生产力/ROBOT

品管圈改善提案12/11/2022123-2日本管理的危机?!终身雇用生产管理12/3-3

不可忽视的20%区分品质责任美国日本管理层80%7574现场20%510~15总计100%808512/11/2022133-3不可忽视的20%区分品质责任美国日本四、品管圈活动的基本概念品管圈的精神品管圈的作法自己的工作现场自动自发自我启发全员参与全员发言相互启发尊重人性建立光明愉快的现场发挥人的能力开发无限的脑力资源改善企业体质繁荣企业品管圈的目标提高现场水准提高现场士气提高品質意识提高问题意识提高改善意识现场成为品管重心12/11/202214四、品管圈活动的基本概念品管圈的精神品管圈的作法自己的工作五、品管圈活动的基本精神2.

发挥人的能力，开发无限的脑力资源。3.改善企业体质，繁荣企业。1.尊重人性，建立光明愉快的工作现场。12/11/202215五、品管圈活动的基本精神2.发挥人的能力，开发无限的脑力资

同洲电子的企业文化（价值观）

客户第一阳光沟通团队协作拥抱变化学习成长12/11/202216同洲电子的企业文化（价值观）客户第一12/10/202QCC基本精神<1>

尊重人性，建立光明愉快的工作现场12/11/202217QCC基本精神<1>

尊重人性，建立光明愉快的工作现场12/5-1XYZ的管理，何所取舍?!红萝卜vs.教鞭12/11/2022185-1XYZ的管理，何所取舍?!红萝卜vs.教5-2MASLOW人类需求层次论自我实现需求受尊重需求社会性需求安全的需求生理的需求．发挥自己的能力．自信心、自尊心、知识欲．受认可、肯定、尊敬．团体、友情、爱情．保护自己，免于危险．衣、食、住、行需求12/11/2022195-2MASLOW人类需求层次论自我受尊重需求社会性5-3经理与员工认知的差距◆

经理认为员工的需要◆

员工真正的需要1好的待遇52工作的安全性43升迁与成長64好的工作环境75有兴趣的工作16技术的训练107对员工的忠实88赞赏员工的成就29赞助员工的私事910归属感312/11/2022205-3经理与员工认知的差距◆经理认为员工的需要◆员QCC基本精神<2>

发挥人的能力，开发无限的脑力资源12/11/202221QCC基本精神<2>

发挥人的能力，开发无限的脑力资源12/5-4世界上最大的处女地何在?1/10活动9/10休息1000亿脑细胞12/11/2022225-4世界上最大的处女地何在?1/10活动9/10休息15-5脑力激荡法(BRAINSTORMING)1.不可批评2.自由联想3.构想愈多愈好4.欢迎搭便车四大原则12/11/2022235-5脑力激荡法(BRAINSTORMING)1.不5-6两歧图:

集思广益12/11/2022245-6两歧图:集思广益12/10/2022245-7婚前婚后:

愛情和面包12/11/2022255-7婚前婚后:愛情和面包12/10/202225QCC基本精神<3>

改善企业体质，繁荣企业12/11/202226QCC基本精神<3>

改善企业体质，繁荣企业12/10/205-8改善提案

VS.品管圈改善提案(结果)QCC(过程)．纯改善．临时性．个人或团体．成果较不可预期．改善⊕管理(PDCA)．计划性、持续性．圈/小组/小团队．成果可预期

※若要获得丰硕的改善提案成果，则务必重视QCC平时的努力过程。12/11/2022275-8改善提案VS.品管圈改善提案(结果)QCC(5-9过程与结果，孰轻?孰重?毛毛虫茧(蛹)突破蝶12/11/2022285-9过程与结果，孰轻?孰重?毛毛虫茧(蛹)突破蝶1六、品管圈活动的要领1.自动自发2.自我启发3.全员参与4.全员发言5.相互启发自主性追求卓越圈內全员脑力激荡法发表会、交流会12/11/202229六、品管圈活动的要领1.自动自发2.自我启发3.全员参七、品管圈活动的目标

提高品质意识

提高问题意识

提高改善意识

提高现场士气

提高改善能力提高现场水准

品质提升

成本降低

效率提高...直接目标间接目标(因)(果)12/11/202230七、品管圈活动的目标直接目标间接目标(因)(果)12/10/7-1软实力

VS.硬实力(无形)(有形)硬实力

·产品·服务·品质·成本·效率·利润软实力·全员素质能力·团队凝聚力·团队协作力·团队自主性·团队士气·解决问题能力....12/11/2022317-1软实力VS.硬实力(无形)(有形)硬实力·产品7-2

丰田生产制度的冰山模型文化变革：使员工投入持续改善透过丰田模式以杜绝浪费安灯图表看板作业小组6S标语价值流程图工作团队…12/11/2022327-2丰田生产制度的冰山模型文化变革：使员工投入持续改善八、品管圈活动成果的评估1.有形成果品质方面成本方面产量、效率方面etc2.无形成果

品质意识问题意识团队精神/士气改善能力其他12/11/202233八、品管圈活动成果的评估1.有形成果品质方面2.无形九、品管圈活动导入的步骤6.

选派数名委员参加厂外活动1.

动机2.

使高阶层充分了解3.教育训练4.

举行发表会5.

成立品管圈推行委员会7.

拟定推行草案8.成立先锋圈—全厂9.

举办厂內发表会10.制定推行章程11.正式推行12/11/202234九、品管圈活动导入的步骤6.选派数名委员参加厂外活动1.9-1品管圈推行机构总经理品管圈总部品管圈委员会推行机能別管理XX部XX部XX部XX部部门別管理品管圈推行小組提案改善小組标准化小組教育训练小組..12/11/2022359-1品管圈推行机构总经理品管圈总部品管圈委员会推行机能9-2品管圈推行组织总经理品管圈总部品管圈委员会推行小组提案小组标准化小组教育训练小组XX部XX部XX部XX部XX部QMU会议QMU干事XX课课务干事圈长会议XX课XX课班长○○○○○品管圈活动品管圈12/11/2022369-2品管圈推行组织总经理品管圈总部品管圈委员会推行小组

方针管理

VS.四头马车CEOCEO管理层基层经营层APCDAPCD12/11/202237方针管理VS.四头马车CEOCEO管理层基层经营层9-3品管圈推行章程纲要1.推行目的与宗旨2.组织与职责3.圈的组成与登记4.活动范围题目选定与确认5.活动原则6.辅导方式7.活动经费8.评价与考核9.发表会的进行与奖励10.厂內外交流活动11.品管圈与标准化、改善提案之配合12/11/2022389-3品管圈推行章程纲要1.推行目的与宗旨2.组织与职责十、品管圈QCC的营运方法

奖励交流/标杆学习调整支援

组圈

登记

题目选定

上级确认

查核评价发表会

活动实施教育训练座谈辅导APCD12/11/202239十、品管圈QCC的营运方法奖励组圈查核活动

QCC营运的基本步骤品管圈的编组品管圈的登记把握问题点活动题目的认可拟定活动计划实施圈会朝会、晚会时间內活动查检中间查检实绩查检成果的确认发表会改善措施活动成果报告书开会记录活动计划书问题点一览表厂內登记卡全国品管圈总部登记所属课长、主管了解进行状况，在活动中给予指导、协助。12/11/202240QCC营运的基本步骤品管圈的编组品管圈的登记把握问10-1QCC编组的原則1.建制相同2.工作场所相同3.工作性质相同4.人数以4～8人（10人以内）12/11/20224110-1QCC编组的原則1.建制相同12/1

品管圈编组（例）组长班长班长班长班长班长○○○品管圈12/11/202242品管圈编组（例）组长班长班长班长班

品管圈编组（例）组长班长班长班长班长○○○○○○○○○品管圈品管圈12/11/202243品管圈编组（例）组长班长班长班长班10-2QCC题目选定的原则

3．经常发生或困扰的问题2．顾客(后作程)经常抱怨的问题1．上司经常要求的事项4．经常发生的项目例如；

品质－不良率多、变异大。效率－工時、运转率、达成率低等。成本－废料高、修理工时多。安全－事故发生件数多。12/11/20224410-2QCC题目选定的原则3．经常发生或困扰的问题210-3QCC活动的实施—圈会1.改善活动的圈会朝会的时间2.日常管理的圈会待料或生产变更的空档时间3.启发学习的圈会郊遊、聚餐、卡拉OK..4.增进感情的圈会工作时间外的定期活动配合

QCSTORY

步骤12/11/20224510-3QCC活动的实施—圈会1.改善活动的圈会朝会10-4QCC的教育训练第一阶段:品管圈管理干部讲座第二阶段:品管圈活动实际演练法12/11/20224610-4QCC的教育训练第一阶段:品管圈管理干部讲座第二10-5QCC管理干部培训1.目的①管理干部对品管圈活动的成敗，具有关键的重大影响。②

灌输正确的观念和推行手法，进而产生推动的热忱。

2.內容(时数9-12小时)①品管圈活动基本概念③

品管圈活动实际演练法

②品管圈活动导入及营运④品管圈案例介绍与综合讨论12/11/20224710-5QCC管理干部培训1.目的①管理干部对品10-6QCC实际演练法第1周:

成立品管圈，决定圈名、圈长—品管圈登记。第2周:

提出现场问题点决定活动主题。第3周:

把握影响问题点的要因。第4周:观察现场收集数据把握事实。第5周:

把握现状设定活动目标值。第6周:把握影响问题点的重要要因。12/11/20224810-6QCC实际演练法第1周:成立品管圈，决定圈名、圈10-6QCC实际演练法第7周:提出解决问题的对策第8周:

对策实施的效果确认第9周:

对策实施改善提案第10周:

标准化第11周:

成果比较整理成果报告书第12周:

发表与交流12/11/20224910-6QCC实际演练法第7周:提出解决问题的对策第810-7QCC活动的查核

重视平时活动考核

与日常管理相连结1.每周查检圈会记录2.每月查检圈会次数圈会参与率圈会发言率

进度延迟率

标准书修订件数……3.每单元查检

发表会12/11/20225010-7QCC活动的查核重视平时活动考核1.每周查10-8QCC活动的评价1.圈长自我评价2.品管圈活动评价表(P-D-C-A)3.

改善提案的评价4.

单元成果发表的评价5.

年间活动的评价6.品管圈成果发表大会评价12/11/20225110-8QCC活动的评价1.圈长自我评价2.品管圈

品管圈大会发表评价表厂名:

圈名:

评审签名:

项目评价点评级NOABCDE题目选定题目选定是否恰当1评价特性是否合适2解析过程要因分析是否充分确定3必要数据是否齐全4是否活用品管技巧解析问题5是否完全掌握影响问题点重要要因6对策实施是否根据解析结果提出对策7对策方法是否具体可行8对策是否具创意，充分发挥脑力资源9对策实施努力程度10效果确认效果有无确认11有无改善前后的比较12效果维持有效对策是否合理订立标准13改善效果有无充分维持14计划下期活动计划是否明确订立15发表图表、发表、交流是否得当16合计12/11/202252品管圈大会发表评价表厂名:圈名:评审签10-9为何要举办发表會、交流会透过有系统的资料整理1体会解决问题的步骤透过成果的发表、交流2提升成就动机、荣誉感、士气透过相互观摩、学习3自我启发、相互启发透过评审讲评4了解自己的优点、缺点PDCA转动、提升水准12/11/20225310-9为何要举办发表會、交流会透过有系统的资料整理1体会10-10QCC活动的表扬1.活动题目解决表扬

单元完成报告书2.成果发表奖特优、优秀、努力奖3.年间活动奖金奖、银奖、铜奖12/11/20225410-10QCC活动的表扬1.活动题目解决表扬单元十一、生产绩效的评估12/11/202255十一、生产绩效的评估12/10/20225511-1

生产绩效的管理生产绩效的涵盖面1.生产力绩效（Productivity）2.品质绩效（Quality）3.成本绩效（Cost）4.时效绩效（Time）5.安全绩效（Safety）6.行为绩效（Attitude）设法将绩效目标转化成可衡量之数字，才能评估好或坏。12/11/20225611-1生产绩效的管理生产绩效的涵盖面1.生产力绩效（P利润Q/品质C/成本D/交期S/安全M/员工士气Man/作业者Machine/机器Material/材料Method/方法Measurement/量测Environment/环境5M1E基本目的管理项目查检项目(K级)(L级)11-2

现场管理的五大任务—QCDSM12/11/202257利Q/品质Man/作业者5M1E基本目的管理项目查检项目(K11-3

制程

与5M1E制程=人+设备+材料+环境(Man)(Machine)(Material)(Environment)操作方法测定(Method)(Measurement)12/11/20225811-3制程与5M1E制程=人+设备+材料

11-4工作管理的三个层次

维实、改善与改革维实A改善PDC维实A改善PDC维实A改善PDC维实A改善PDC改革改革领先稳定12/11/20225911-4工作管理的三个层次

11-4工作管理的三个层次

维实、改善与改革维实

维持实力

转动PDCA管理循环，确实依照作业标准或规定实施作业。

改善

提高一般日常管理的实力

转动PDCA管理循环，当采取再防止措施时的改变现有作业方法(标准)使效果更好。

改革

提高到达成目标值的实力

进行专案研究，专题改革，品管圈活动，有突破性的改变作业方法(作程)(系统)，达到目标值。

12/11/20226011-4工作管理的三个层次

十二、QCC解决问题的步骤与方法

—QCSTORY—12/11/202261十二、QCC解决问题的步骤与方法

—QCSTORY—112-1何谓问题？所谓问题（Problem)，即是目标与现状的差距，也是必须解决的事情应有的情况希望的状态期待的结果想要达到的程度实际的情况预想到的状态未料到的结果已经做到的程度目标现状问题差距12/11/20226212-1何谓问题？所谓问题（Problem)，即12-2问题结构有如冰山现象(可感觉、可量测)问题处置/应急一次因(近因)n次因(远因)治标治本12/11/20226312-2问题结构有如冰山现象(可感觉、可量测)问题12-3问题发现与解决的三个步骤3.解决问题2.界定问题1.意识问题真的吗？真的吗？真的吗？为什么？为什么？为什么？对策对策对策12/11/20226412-3问题发现与解决的三个步骤3.解决问题2.界定12-4

目标与现状的差距目标现状差距原因对策问题12/11/20226512-4目标与现状的差距目标现状差原对问12/112-5

PETT问题解决型QCSTORY2、影响问题点的要因分析－特性要因图3、了解问题点的事实状况－查检表4、把握影响问题点的重要要因－柏拉图1、提出现场的问题点5、提出解决问题之对策计划6、对策之实施7、效果确认－推移图8、效果维持－标准化9、成果比较10、资料整理、发表会12/11/20226612-5PETT问题解决型QCSTORY2、影响问题点12-6

QCSTORY

的架构与要点NO.步骤要点1课题选定·目标订定

·活动计划2问题要因分析·脑力激荡

·5M1E3事实查检·查检表设计

·层别应用4把握重要要因·重点指向

·现象/原因分类5对策思考·5W2H·愚巧法应用6对策实施·应急措施

·永久有效措施7效果确认·有效性确认

·提出改善提案8效果维持·标准化

·持续落实9成果评价·改善前后比较

·有形/无形成果10发表会·相互观摩学习

·水平展开12/11/20226712-6QCSTORY的架构与要点NO.步骤要12-7QCC活动实际演练法12/11/20226812-7QCC活动实际演练法12/10/20226812-7QCC活动实际演练法1、封面设计(乙张)2、QCC小组介绍：组名:组员:所属单位:3、前言：（公司简介、组的动机、组名介绍）4、主要作也流程简介：（本组活动范围标示）5、活动题目：6、选定理由：活动期间:辅导员:组长:12/11/20226912-7QCC活动实际演练法1、封面设计(乙张)2、QCC7、活动目标：8、活动计划表：

计划线

实施线

(參考用)12-7QCC活动实际演练法12/11/2022707、活动目标：8、活动计划表：计划10、数据收集：（将所收集之查检表数据列出，数据从查检表设计后(现状把握)到改善对策提出前并于表下注明）9、特性要因分析（要因圈选并与查检表项目配合）收集人:收集期间:收集周期:收集时间:收集方式:每天检查数亦应于表上表示出。12-7QCC活动实际演练法12/11/20227110、数据收集：（将所收集之查检表数据列出，数据从查检表设计11、柏拉图分析:

(针对上面所收集之数据作整理分析)12、改善对策实施计划:13、改善对策实施经过与效果:用条文写出尽量用图标说明原情形及改善，并作每项试行结果之检讨.12-7QCC活动时间演练法不良项目原因分析对策方法对策评级提案者实施期限责任者协助者ACE12/11/20227211、柏拉图分析:12、改善对策实施计划:13、改善对策实施14、总效果确认12-7QCC活动实际演练法

总推移图ＸＸＸ不良率对策前P0

=对策中P1=对策后P2=日期不良数检查数不良率12/11/20227314、总效果确认12-7QCC活动实际演练法总推移图Ｘ15、成果比较12-7QCC活动实际演练法※改善前、后柏拉图比较(收集期间总检查数相同时可用不良数比较，如不相同转换成不良率比较并把统计图列出)（1）有形成果：①不良率由××%降至××%。

②·

本期工时节省金额

·本期不良率节省金额

·改善费用

·全年总节省金额（2）无形成果：改善前项目→不良率％累积影响度检查数：不良数：不良率：不良率％检查数：不良数：不良率：100%100%改善成果改善后000012/11/20227415、成果比较12-7QCC活动实际演练法※改善前、后16

、标准化17、活动甘苦谈18、下期活动目标（题目）12-7QCC活动实际演练法12/11/20227516、标准化17、活动甘苦谈18、下期活动目标（题目）12十三、问题解决型QCSTORY另一面貌步骤品管历程说明使用品管手法（例示）1选定主题

列举问题点

集中问题点

决定主题2选定主题的理由12/11/202276十三、问题解决型QCSTORY另一面貌步骤品管历程说明步骤品管历程说明使用品管手法（例示）3现况掌握

收集事实‧数据

决定目标

拟订活动计划

将不良程度

数据层别，掌握所处状况。十三、问题解决型QCSTORY另一面貌12/11/202277步骤品管历程说明使用品管手法（例示）3现况掌握收集事步骤品管历程说明使用品管手法（例示）4解析

针对所集中的不良项目画特性要因图找出重要要因。

对要因再画柏拉图调查哪些要因具最大影响。

有时再将影响较大的要因，部分扩大画成特性要因图，以找出真正的原因。误失项目Ａ设备材料方法人bcad要因ａabc十三、问题解决型QCSTORY另一面貌12/11/202278步骤品管历程说明使用品管手法（例示）4解析十三、问题解决型QCSTORY另一面貌步骤品管历程说明使用品管手法（例示）5拟订及实施对策方案

以脑力激荡法列举对策方案

对策案的加权评价

以5W1H制作对策实施表

实施对策WhyWhatWhereWhoWhenHow目的或要因实施项目场所担任日期或时程方法对策实施表改善前狀況或问题点要因对策方案误失项目A123要因a有影响12/11/202279十三、问题解决型QCSTORY另一面貌步骤品管历程说明十三、问题解决型QCSTORY另一面貌步骤品管历程说明使用品管手法（例示）6确认效果

比较改善前与改善后

确认所采对策的效果

未达到时，返回步骤3改善后12/11/202280十三、问题解决型QCSTORY另一面貌步骤品管历程说明步骤品管历程说明使用品管手法（例示）7标准化

將有效对策标准化

彻底周知‧

说服

调查对后续工程及其他部門的影响◆按照步骤进行标准类的制定、改订、废止◆

实施改善方案时，调查是否带來后续工程及其他部门的不便与困扰◆标准类的制定、改订、废止，须联络其他部门8管理的落实

考虑愚巧法

确立日常管理◆改善輔助工具，將改善方案融入设备、改善系統等◆以检核表或管理图表追踪十三、问题解决型QCSTORY另一面貌12/11/202281步骤品管历程说明使用品管手法（例示）7标准化將有效对策步骤品管历程说明使用品管手法（例示）9剩余问题点及今后的方针

活动、营运的反省並向今后反映

此次所得效果水平展开至其他部门至步驟1备注※

于掌握现状的步骤中进行目标设定的很多。※步骤9也可將“剩余问题点”及“今后的方針”分別列出。十三、问题解决型QCSTORY另一面貌12/11/202282步骤品管历程说明使用品管手法（例示）9剩余问题点及今后的十四、问题解决型QCSTORY

案例演练12/11/202283十四、问题解决型QCSTORY

案例演练12/114-1

改善小组介绍圈名:爱因斯坦圈圈长:姚绮欣圈员:黄晓丹、呂宝茵、何寒梅、李彥玲辅导员:周古虎所属单位:包裝课活动期间:2009.2.19—2009.4.2812/11/20228414-1改善小组介绍圈名:爱因斯坦圈12/10/202214-2

前言本厂生产工业用的碳酸钙粉，供塑胶、橡胶、涂料、医药使用，其包裝使用的纸袋时常破裂，造成成品损失，同时污染环境，并且有害于人体健康及机械寿命，本圈以“爱因斯坦”命名，希望秉持QCC活动

自动自发、相互启发，研究分析，不断开创脑力资源，以改善工作方法及环境。12/11/20228514-2前言本厂生产工业用的碳酸钙粉，供塑胶、橡胶14-3

作业程序原石→粗碎→粉碎→分级→虚线格內为本圈之活动范围包裝→堆栈→积存→出货。12/11/20228614-3作业程序原石→粗碎→粉碎→分级→虚线格內为本14-4问题点一览表问题点检讨上级指示本圈问题圈员参与度本期达成可能性重要度包裝量无法掌握△○△○B包裝错误△△○○B包裝纸袋破裂太多○○○○A环境太乱△○××C人员流动率△×○×C12/11/20228714-4问题点一览表问题点检14-5

选定活动主题防止包装纸袋破裂12/11/20228814-5选定活动主题防止包装纸袋破裂12/10/202214-6

活动计划表计划线实施线12/11/20228914-6活动计划表计划线实施线12/10/20228914-7

特性要因图材料潮湿栈板变形操作方法其他设备为何纸袋会破裂纸袋不良驾驶不良品质插破破裂风压太大捆不牢搬运疏忽包裝破裂摔损卡车漏水堆栈场太牢故障齿太长堆高机包裝机腊胀机不齐堆栈积存12/11/20229014-7特性要因图材料潮湿栈板变形操作方法其他设备为何纸14-8

数据收集2月3月合计不良数192021222324252627281234561.积存时插破412.包装时破裂273.堆栈时不齐倾倒194.纸袋不良75.搬运时破裂76.其他33/1合计104查检数pcs120036003600360012001200360012001200120036003600360036003600360043200破损率%（每100pcs）33.52519.42516.733.322.2252533.327.819.422.22519.427.724.10%查检人:呂宝茵、何寒梅查检期间:二月十九日~三月六日

查检时间:每日11:00~16:30

查检周期:每日一次查检总数:43200pcs查检方式:全检记录方式:日期项目12/11/20229114-8数据收集2月3月合计1920212223242514-9

现状把握

包裝破裂数192021222324252627283/12345612/11/20229214-9现状把握包裝破裂数192021222324214-10

活动目标活动目标:由目前的24.1%降到12%12/11/20229314-10活动目标活动目标:由目前的24.1%累计影响度14-11

柏拉图分析100%83%破损率（)％100PCS包装破裂柏拉图查检期间：2/19-3/6检验总数：43200PCS不良项目破损数（PC）破损率（每100PCS）累积破损率%影响度%累积影响度%积存时插破419.59.53939包装时破裂276.315.82665堆栈不齐倾倒194.420.21883纸袋不良71.621.8790运押时破裂71.623.4797其他30.724.13100合计10424.110012/11/202294累14-11柏拉图分析100%83%破损率（不良项目原因分析对策方法对策評评级提案人实施期限负责人ACE1.积存时插破1-1驾驶技术不熟

速度过快

1-1-1举办驾驶专业训练李彥玲3/7~3/15李彥玲1-1-2速度限10KM/HR1-2堆栈距离太小1-2-1堆栈距离由原有10公分加大至25公分何寒梅3/7起呂宝茵1-2-2在仓库地面画黃线2.包裝时插破2-1膨胀管紧定不良2-1-1改良紧定裝置呂暴茵3/15何寒梅2-2操作条件未固定风压过大2-2-1设立标准操作确实遵行黃晓丹3/7~3/15黃晓丹2-3疏忽2-3-1统计破袋数,提高警觉3.堆栈不齐倾倒3-1人工操作费力

且误差较大3-1-1改用自动堆棧作业后当能平坦整齐黃晓丹3/12~3/15黃晓丹3-1-2未修改前尽力矫正作业之缺失呂寶茵3/12起呂宝茵14-12

改善对策实施计划12/11/202295不良原因分析对策方法对策評评级提案人实施负责人ACE1.积存14-13

实施经过12/11/20229614-13实施经过12/10/20229614-14总推移图

12/11/20229714-14总推移图12/10/20229714-15

改善前后柏拉图比较不良项目破损数破损率累积破损率%影响度%积存时插破419.59.539包装时破裂276.315.826堆栈不齐倾倒194.420.218纸袋不良71.621.87运押时破裂71.623.47其他30.724.13改善前查检期间：2/19-3/16查检总数：43，200Pcs不良项目破损数破损率累积破损率%影响度%累积影响度%积存时插破123.83.835.335.3运押时破裂82.15.923.558.8包装时破裂51.876.7714.773.5纸袋不良50.877.6414.788.2堆栈不齐倾倒40.898.3311.8100合计347.9100查检期间：3/22-4/6查检总数：57，600Pcs改善后12/11/20229814-15改善前后柏拉图比较不良破损数破损率累积破损率%影破损率由改善前之24.1%降至7.9%。改善前纸袋破损104个/16天，改善后破损34个/16天，以纸袋每只＄18.5元计16天共节省：(104-34)×＄18.5=1,295元

全年计每年将可节省1,295元×365/16=29,542元。改善费用：支桿一支15元。(1)有形成果：14-16

成果比较12/11/202299破损率由改善前之24.1%降至7.9%。(1)有形成果熟悉QCC手法，并应用愚巧法，想出很好的对策，提高工作士气很多。因圈会的进行，使圈员相处更为融洽。

以团队精神、热心度、对品管圈了解、对QC手法了解、对工作了解、责任感作全体圈员的自我评价，并绘制雷达图(如右图)，发现无形成果有很大进步。(2)无形成果：14-16

成果比较12/11/2022100熟悉QCC手法，并应用愚巧法，想出很好的对策，提高工作一、操作包裝前，须检查风压等操作条件符合下列作业规范。风压：XXXkg/in2添装速度：○○○yg/cm装袋位置：○○○二、驾驶堆高机人员须经专业训练，非专业人员禁止操作。三、驾驶堆高机速度不得超过10公里/小时。四、积存时各栈板距离前后左右须在25±5cm，并画黄线以区別。14-17

标准化

12/11/2022101一、操作包裝前，须检查风压等操作条件符合下列作业规范。风压：1、一分耕耘，一分收获。2、视野更宽，精神更充实。14-18

活动甘苦谈12/11/20221021、一分耕耘，一分收获。2、视野更宽，精神更充实。14-18题目：降低包裝错误率目标：將错误率由目前之12%降到6%。14-19

下期活动主题12/11/2022103题目：降低包裝错误率目标：將错误率由目前之12%降到6%。1十五、QC手法的活用事实资料数值资料语言资料Q7的手法N7的手法整理情报PDCA转动掌握真正的KnowHow！QC＝12/11/2022104十五、QC手法的活用事实资料数值资料语言资15-1

QC七大手法（Q7）1、特性要因图/鱼骨图2、查检表3、柏拉图4、图表（推移图/管制图）5、直方图6、散布图7、层别法12/11/202210515-1QC七大手法（Q7）1、特性要因图/鱼骨图15-2

新QC七大手法（N7）1、KJ法/亲和图法2、关连图法3、系统图法4、矩阵图法5、矩阵数据解析法6、PDPC法7、箭头图法12/11/202210615-2新QC七大手法（N7）1、KJ法/亲和图十六、提升TQM

的核心品质思维※

TOYOTA汽车公司申请日本DEMING奖,社长对干部作2小时讲话,强调如下的四个核心的品质思维

顾客导向的思维依据事实管理,根据数字说话转动PDCA,提升竞争实力团队合作,共创共赢未来12/11/2022107十六、提升TQM的核心品质思维※TOYOTA汽车公司

何谓TQM

从企业经营的立场为达成经营的目的，企业的最高经营者必须亲自领导，结合全公司內所有部门全体人员协力合作，建构一个能共同认识，易于实施并且有效果的管理体系，并使工作标准化，且使所订的各种事项能确实实施，使自市场调查、研究、开发、采购、生产、出货、销售、服务为止的每一阶段之品质，都能有效的加以维实、改善、改革，确实能以最经济最有效的方法，达成顾客满意的目的。这就是所谓的TQM（TotalQuality

Management）

——全面品质经营。12/11/2022108何谓TQM从企业经营的立场为达成

何谓TQM顾客满意共同认识易于实施并有效果维实改善改革品质品质研究市调服务销售出货检查生产采购总经理Ｘｘ部门Ｘｘ部门Ｘｘ部门Ｘｘ部门Ｘｘ部门全公司所有人员协力合作协力合作管理体系标准化设计开发12/11/2022109何谓TQM顾客满意共同易于维实品质品十七、顾客导向的思维12/11/2022110十七、顾客导向的思维12/10/202211017-1、企业永续经营真正焦点是什么？

顾客满意！

顾客满意！

顾客满意！···焦点12/11/202211117-1、企业永续经营真正焦点是什么？顾客满意！焦点1217-2我们唯一的老板－顾客

我们唯一真正的老板只有一个，那就是顾客，只要他们把钱花到別的地方，就等于是炒了我们鱿鱼，公司每个人的饭碗，都可能不保，就算是董事长也难以幸免。Wal-Mart沃尔玛百货创办人(Sam‧Walton)12/11/202211217-2我们唯一的老板－顾客我们唯一真正的老板只有一17-3顾客永远是对的沃尔玛教导员工的口号是：第一条:顾客永远是对的。第二条:如果顾客做错了事，请参照第一条，因此“顾客永远是对的”！12/11/202211317-3顾客永远是对的沃尔玛教导员工的口号是：第一条:17-4企业、顾客、员工的关系

●快乐员工满意的顾客互动行销內部行销企业员工顾客外部行销12/11/202211417-4企业、顾客、员工的关系●快乐员工17-5国王鸭腿VS.掌声激励12/11/202211517-5国王鸭腿VS.掌声激励12/10/20221十八、依据事实管理，

根据数字说话事实？12/11/2022116十八、依据事实管理，

根据数字说话事实？12/10/如果无法以数字來描述我们自以为知道

的事物，其实我们并不太了解这件事或物。如果不了解，我们就无足夠的能力去控制

结果。如果我们不能控制现象，其实我们是在靠运气侥幸生存了。～摘自６Sigma的哲学～18-1

依据事实管理，根据数字说话12/11/2022117如果无法以数字來描述我们自以为知道如果不了解，我们就18-2KKD

与掌握事实管理传统的管理以品质为中心的管理‧K（经验）KEIKEN

‧K（直觉）勘/KAN

‧D（胆识/干劲）度胸/DOKYO掌握事实的管理（FactControl）12/11/202211818-2KKD与掌握事实管理传统的管理以品质为中心的管18-3何谓事实1.真象——结果之事实2.真因——原因之事实3.品管之基本原则——追求真象与真因12/11/202211918-3何谓事实1.真象——结果之事实2.真因——原糖（真因）肾脏眼睛肺脏心脏神经水肿眼底出血肺结核血管硬化尿毒失明慢性衰竭脑中风刺痛手足麻痹（真象）尿病

糖尿病12/11/2022120糖（真因）肾脏眼睛肺脏心脏神经水肿眼底肺结核血管尿毒失明慢性十九、转动PDCA，

提升竞争实力12/11/2022121十九、转动PDCA，

提升竞争实力12/119-1

Plan-Do-SeeVS.PDCAPlan计划See考核

Do执行执行ActionPlanCheckDo对策计划查核12/11/202212219-1Plan-Do-SeeVS.PDCAPlan19-2

PDCA管理循环PlanDoCheckAction实施改善措施计划调查12/11/202212319-2PDCA管理循环PlanDoCheckActio19-2

PDCA管理循环PDCA1.真象（显在）

2.原因（潜在）

再发防止

预防管理体制

应急措施1.决定基准(基准计划)2.决定达成基准的方法（方法计划）

如：Q=6%,P=1000台/日…3.订定各种标准书，作为工具

如：

作业标准

检查标准

测定标准1.调查結果是否有异常?2.异常解析3.三現主義依据事实管理

根据数字讲话真象

真因1.指示部属依照标准，进行工作2.不知道、不了解→教育训练3.提升部属遵守标准的意愿。12/11/202212419-2PDCA管理循环PDCA1.真象（显在）2.19-3管理=维实+改善维实保持现状维持效果维持实力改善打破现状提高效果提升实力(提升水准)透过QCC使工作现场不断进步12/11/202212519-3管理=维实+改善维实保持现状维持效果维持19-4PDCA如何转动UPD1C1A1维实P1改善P2D2C2A2P2维实改善P3D3C3A3P3维实改善12/11/202212619-4PDCA如何转动UPD1C1A1维实P1改善P19-5转动PDCA管理升级、技术升段D1C1A1维实P1改善D2C2A2

维实P2改善D3C3A3

维实P3改善改善活动降低XX不良率目标8%→4%改善活动降低XX不良率目标4%→2%改善活动提高XX效率目标76%→85%改善活动提高XX效率目标85%→90%D4C4A4维实P4改善12/11/202212719-5转动PDCA管理升级、技术升段D1C1A1维实P1

19-6转动PDCA水准提升!!CPADCPADCPADCPADCQCDSMUPQ

C

D

S

M工作的管理12/11/202212819-6转动PDCA水准提升!!CPADCPADCP二十、团队合作

共创双赢未來拔河时除了力量，团体的默契及凝聚力是非常重要的胜利关键！！？12/11/2022129二十、团队合作

共创双赢未來拔河时除了力量，20-1团队合作

VS.

四头马车CEOCEO管理层基层经营层APCDAPCD12/11/202213020-1团队合作VS.四头马车CEOCEO管理层基层(1).

品管圈活动或QIT活动(力量+智慧)(2).

提案改善制度或员工建议制度

员工直接参与经营，形成全员经营的公司群策群力，共同发展公司

开发员工脑力资源，激发员工创造潜能高阶层中阶层基

层20-2

员工参与管理12/11/2022131(1).品管圈活动或QIT活动(力量+智慧)(2).20-3木桶理论

·短板效应12/11/202213220-3木桶理论·短板效应12/10/2022132二十一、品管圈活动推行成功的关键要素三心管理干部—关心圈长—热心圈员—恒心两意员工满意!公司更满意!三心两意12/11/2022133二十一、品管圈活动推行成功的关键要素三心管理干部—关心圈二十二、“成功方程式”其实很简单？！思维行为习惯●

行动意识●

问题意识●

改善意识性格命运成功？！Q.C.D.S.MKAIZEN实践力！执行力！（想法）（行动）12/11/2022134二十二、“成功方程式”其实很简单？！思维行为习惯●行动意识二十三、结语（Q&

A）？12/11/2022135二十三、结语（Q&A）？12/10/2022135本资料来源12/11/2022136JackHsu本资料来源12/10/20221JackHsu主讲人:

许连钦品管圈QCC推动实务12/11/2022137主讲人:许连钦品管圈QCC推动实务12/10/20222讲师简介:许连钦国立台湾师范大学工业教育系

現任:联硕企业管理有限公司总裁•首席讲师

国立政治大学企业经理高级班

美国纽波顿大学MBA专题研究

学历

：•台湾松下电器公司人才开发、制造管理、项目企划资深经理

•先锋企业管理发展中心总经理

经历：•台湾提案改善协会秘书长

台湾品质学会QRG委员

•台湾生产力中心TQM顾问师班、厂长班特聘讲师

•

北京时代光华教育发展有限公司特聘高级讲师

12/11/2022138讲师简介:许连钦国立台湾师范大学工业教育系現任:联硕讲师简介:许连钦

行政院青辅会企管班讲师

经历

：中华创造学会创造力系列专题讲座主讲

财团法人中卫发展中心特聘企业经营辅导顾问师

台湾职业训练局企业训练辅导团顾问财团法人医院评鉴暨医疗品质策进会委员

授课及辅导厂商：

富士康科技(鸿海集团)、达丰电子(广达集团)、裕元鞋业(宝成集团)、中达电子(台达电)、光宝电子、伟易达电子、权智集团、富港电子、富阳电子、信泰光学、仁宝电子、仁宝电脑、德永佳纺织、华科电子、昆达电子、顺达电脑、诚达鞋业集团、华兴电器、广日电梯、微盟电子(微星)、中山伟立、富茂集团、沪士电子、达方电子、健鼎电子、台积电、联华电子、旺宏电子、、TCL(无锡)、万士达、精成集团、博建电声、展翰铝制品、朝贵电子、和发电子…等500多家企业,口碑深受肯定。12/11/2022139讲师简介:许连钦行政院青辅会企管班讲师经历：中课程大纲一、有关「品管圈」的讨论？！二、何谓品管圈活动？三、为何要导入品管圈活动—品管圈的信心在哪里？四、品管圈活动的基本概念五、品管圈活动的基本精神六、品管圈活动的要领七、品管圈活动的目标八、品管圈活动成果的评诂九、品管圈活动导入的步骤十、品管圈QCC的营运方法十一、生产绩效的评估十二、QCC解决问题的步骤与方法—QCSTORY12/11/2022140课程大纲一、有关「品管圈」的讨论？！12/10/2课程大纲十三、问题解决型QCSTORY另一面貌十四、问题解决型QCSTORY案例演练十五、QC手法的活用

十六、提升TQM的核心品质思维十七、顾客导向的思维十八、依据事实管理，根据数字说话十九、转动PDCA，提升竞争实力二十、团队合作，共创双赢未来二十一、QCC推行成功关键因素二十二、“成功方程式”其实很简单二十三、结语（Q＆A）12/11/2022141课程大纲十三、问题解决型QCSTORY另一面一、有关「品管圈」的讨论?！？请问导入品管圈QCC

对公司有何好处?利用脑力记录法分组演练·发表12/11/2022142一、有关「品管圈」的讨论?！？请问导入品管圈QCC对公司二、何谓品管圈活动品管圈是同一工作现场的人员自动自发的进行品质管理活动所组成的小组谓之品管圈(QCCIRCLE)这些小组作为全面品质管理活动的一环在自我启发、相互启发的原則下活用各种统计方法以全员參加方式持续不断的进行维实及改善自己工作现场的活动谓之品管圈活动12/11/2022143二、何谓品管圈活动品管圈是同一工作现场的人员所组成的小组谓之

品管圈QCC是什么？1.相同的

组织/工作性质/工作场所

编成的小组。2.定期/不定期的集会(脑力激荡会议)。3.活用各种手法(QC、IE、VA/VE、事务合理化etc)。4.具有

自我启发/相互启发的自主挑战精神。5.持续不断的进行

维实/改善的工作(PDCA)。6.目的为改善企业体质、繁荣企业。12/11/2022144品管圈QCC是什么？1.相同的组织/工作性质/三、为何要导入品管圈活动1.

日本能，美国为何不能?!2.

日本管理的危机?!3.不可忽视的20%——品管圈的信心在哪里?12/11/2022145三、为何要导入品管圈活动1.日本能，美国为何不能?!21980年美国NBC报导高阶层中阶层基层（劳力

+

脑力智慧）3-1日本能，美国为何不能?!12/11/20221461980年美国NBC报导高阶层中阶层基层（劳力+脑3-2日本管理的危机?!

终身雇用

协调决策

人才轮调

年功敘薪

重视人际……生产管理

生产力/ROBOT

品管圈改善提案12/11/20221473-2日本管理的危机?!终身雇用生产管理12/3-3

不可忽视的20%区分品质责任美国日本管理层80%7574现场20%510~15总计100%808512/11/20221483-3不可忽视的20%区分品质责任美国日本四、品管圈活动的基本概念品管圈的精神品管圈的作法自己的工作现场自动自发自我启发全员参与全员发言相互启发尊重人性建立光明愉快的现场发挥人的能力开发无限的脑力资源改善企业体质繁荣企业品管圈的目标提高现场水准提高现场士气提高品質意识提高问题意识提高改善意识现场成为品管重心12/11/2022149四、品管圈活动的基本概念品管圈的精神品管圈的作法自己的工作五、品管圈活动的基本精神2.

发挥人的能力，开发无限的脑力资源。3.改善企业体质，繁荣企业。1.尊重人性，建立光明愉快的工作现场。12/11/2022150五、品管圈活动的基本精神2.发挥人的能力，开发无限的脑力资

同洲电子的企业文化（价值观）

客户第一阳光沟通团队协作拥抱变化学习成长12/11/2022151同洲电子的企业文化（价值观）客户第一12/10/202QCC基本精神<1>

尊重人性，建立光明愉快的工作现场12/11/2022152QCC基本精神<1>

尊重人性，建立光明愉快的工作现场12/5-1XYZ的管理，何所取舍?!红萝卜vs.教鞭12