流程管理的开展课件

运作管理系列讲座流程管理运作管理系列讲座流程管理什么是流程管理（BPM）呢？认识流程建立流程运作流程优化流程再认识流程流程管理是从流程角度出发，关注流程是否增值的一套管理体系什么是流程管理（BPM）呢？认识流程建立流程运作流程优化流怎么理解“增值”？顾客愿意付费的就是增值的（哈默）！以顾客为导向，对关键流程（不是岗位或个人）建立绩效指标。怎么知道哪些环节是“增值”的？怎么理解“增值”？顾客愿意付费的就是增值的（哈默）！以顾客案例：美容美发行业的标准流程客户接待进门需求无有分配技师服务买单送客出门案例：美容美发行业的标准流程客户接待进门需求无有分配技师服流程管理的思想原则MBL（全美第十八大人寿保险公司）：

原来，从顾客填写保单，到信用评估，承保，直到开局保单需要经过三十个步骤，跨五个部门，19位员工，最快24小时完成申请过程，而正常需要5到25天。而真正有效时间不到17分钟，其他99.9%的等候时间没有创造任何价值；

MBL总裁提出将工作效率提高60%的目标。你觉得他们会怎样做？流程管理的思想原则MBL（全美第十八大人寿保险公司）：

流程管理的思想原则MBL的新做法是扫清原有的工作界限和组织障碍，设立一个新职位——专案经理（CaseManager）——从接收保单到签发保单的全部过程负有全部责任，也具有全部权力。

建立了共享数据库，和计算机网络辅助系统；只有遇到棘手问题才请求专家帮助。成效：

削减了100个原有职位的同时，每天工作量增加了一倍，处理一份保单只需要4个小时，即使是较复杂的任务也最多需要2—5天。我一个人就“搞定”了!流程管理的思想原则MBL的新做法是扫清原有的工作界限和组流程管理的思想原则

如：惠普公司重建采购流程，建立标准采购系统，统一通供应商签订总的采购合同，下属制造单位根据系统各自发出订单。

结果：发货及时率提高150%，交货期缩短50%，潜在顾客丢失率降低75%；并且由于折扣，采购成本大幅下降。流程管理的思想原则

如：惠普公司重建采购流程，建立流程管理的思想原则让那些需要得到流程产出的人自己执行流程利用信息系统，将各地分散的资源视为一体，统一管理。把决策点下放到业务执行点，在业务流程中建立控制程流程多样化；

如航空旅客登机流程，商务仓和经济仓的登机流程单点接触顾客；信息单点录入，避免重复录入；

流程管理的思想原则让那些需要得到流程产出的人自己执行流传统的职能型的组织的利弊优点：专业化分工拿到一项工作，不管它是否满足一个订单、开发一个产品或回复一个顾客的询问，我们都会将它分解成一系列简单的任务。

这里的假设是：给简单的人简单的任务。

缺点：关注的中心“老板“而不是”客户”

执行，监督和决策权严格分离“横向“流程没有统一的控制，难以协调对外接口不统一，如销售部门只负责处理销售问题，顾客关于发票的问题就必须去找财务部门。职能部门间界限会导致一些无效工作的存在，而这些工作仅仅是为了满足公司内部的需求传统的职能型的组织的利弊优点：专业化分工缺点：关注的中心“老“是流程决定组织，而不是组织决定流程”强健肥胖有利环境不利环境强健的组织在有利环境变现强劲肥胖的组织在有利环境变现安逸强健的组织在不利环境斗志高昂肥胖的组织在不利环境摇摇欲坠“金字塔”“扁平化”“是流程决定组织，而不是组织决定流程”强健肥胖有利环境不利环什么是BPR?BPR是一种改进思想，它的目标是通过重新设计组织经营的流程，以使得这些流程的增值内容最大化，其他方面的内容最小化，从而获得绩效改散的跃进。流程重组的结果应该体现在：

T(时间)Q(质量)C(成本)S(服务)四个方面的改善。注意：重新设计不等于抛弃从前；最大化不等于全部；最小化不等于放弃；跃进不等于突进，而应逐渐改变。什么是BPR?BPR是一种改进思想，它的目标是通过重新设计组通过关键流程再造提高企业总体管理和服务水平

总体目标•提高企业的整体服务和管理水平•建立以客户为中心，对市场快速反应的企业运作模式，提高整体运作效率，最大限度满足客户不断变化的需求，为企业带来良好的效益和可持续的快速发展打下基础详细目标•勾画企业整体管控模式和组织结构•建立以客户和市场为中心的业务和管理流程体系•确定与流程运行相适应的岗位设置（岗位描述）和绩效考核激励机制•建立与流程管理相适应的基层组织结构，并明确与公司管理层的界面与接口•使流程操作人员掌握所需的知识与技能•高素质的管理队伍与高效率的内部管理与决策BPR的目标通过关键流程再造提高企业总体管理和服务水平

总体目标详细目标改进程度时间新流程开始时并不一定比现有流程好，但有巨大的潜力。改进程度时间新流程开始时并不一定比现有流程好，但有巨大的潜力如何实施BPR?BPR的核心——客户满意度

客户满意度运用先进的管理理论和技术压缩科层组织中的管理层级摒弃职能导向的管理方式如何实施BPR?BPR的核心——客户满意度客户满意度运用BPR的原则以客户为中心的目标原则强调客户满意，而不是上司满意的原则强调内外部客户满意相统一的原则强调把整个供应链纳入“客户满意”流程体系的原则全面关注业务流程的系统优化重流程，而不重组织、重部门、重职能的原则使用绩效度量和整体最优原则借助最新IT成果，最大限度实现信息实时共享基础上的集成管理自上而下，将企业员工培养成面向客户需要的专员强调高层管理者的推动和参与强调培养一个团结、综合力与示范效应强的团队强调使组织扁平化，减少决策层级，充分发挥员工作用强调企业上下的团队合作和并行工作氛围BPR的原则以客户为中心的目标原则学习五角星员工供应商顾客标杆瞄准咨询顾问学习五角星员工供应商顾客标杆瞄准咨询顾问全新流程的设计哪里做(Where)内容(What)如何做(How)为何要做(Why)何时做(When)谁来做(Who)多少钱(HowMuch)全新流程的设计哪里做(Where)内容(What)如何做(HBPR的程序和方法实施推广内部达成共识第三阶段实施规划第二阶段优化改进第一阶段调研诊断BPR的程序和方法实施推广内部达第三阶段第二阶段第一阶段实施推广内部达成共识第三阶段实施规划第二阶段优化改进第一阶段调研诊断第一阶段调研诊断主要工作－－信息收集•访谈企业管理层•访谈行业专家和组织管理专家•对选定的企业所在的市场的客户需求进行调研•对企业现有业务流程的诊断•对企业现有管理流程的诊断•在企业内进行业绩理念调查•了解企业支持现有业务与管理流程的组织结构和IT系统现状实施推广内部达第三阶段第二阶段第一阶段第一阶段调研诊断主要方法：1、访谈收集信息/数据了解企业找出前进中的障碍建立信任优化下一步骤目的关键问题解决被访谈者关心的问题选择正确的问题类型确定访谈的方式主要方法：1、访谈收集信息/数据目的关键问题主要方法：2、构建问题，并解决问题陈述议题分解议题（问题树）消除非关键议题制定详细计划进行关键分析综合结果建立结论整理可操作的文档以周为单位循环主要方法：2、构建问题，并解决问题陈述议题分解议题（问Step1陈述议题清晰地阐述要解决的问题一个好的议题陈述的特点•一个主要问题或可靠性很高的假设•具体陈述而非笼统说明•富有内涵（而不是一种事实的罗列或一种无可争议的主张）•行动性强•以决策者下一步所需的行动为重点例：我们是否要更加努力的工作来提高效率？我们是否可以通过创新产品、拓展渠道、降低成本来提高效率？Step1陈述议题一个好的议题陈述的特点例：Step2分解议题陈述议题议题/假设2议题/假设1议题/假设3小议题小议题小议题小议题小议题小议题逻辑树为何使用逻辑树1.将问题分成几个部分使：•问题可被细分为可被解决的小问题•不同部分可有轻重缓急之分•将解决问题的责任分配到每个人2.保证解决问题的完整性•解决小问题即可解决整个大问题•所有小问题相互不重复并又包括解决大问题的方方面面（没有重复，没有遗漏）3.使项目小组共同了解解决问题的框架4.协助重点使用有效的框架及理论Step2分解议题陈述议题议题/假设2议题/假设1议题Step3消除非关键议题陈述议题议题/假设2议题/假设1小议题小议题小议题小议题议题/假设3小议题小议题•首先经过反复推敲•在最重要的议题上多花功夫•在做一个高难度项目时，淘汰非关键问题能使项目小组有合理的休息时间解释Step3消除非关键议题陈述议题议题/假设2议题/假设Step4制定详细的工作计划工作计划的最佳做法提早－不要等待数据搜集完毕才开始工作经常－通过反复的数据分析和信息处理来加以修改、补充和改善具体－具体分析、明确资料来源综合－同项目小组成员一起检测，尝试其它假设里程碑－有序的工作–使用80/20方法按时交付有意义－只制定将来2至4周的详细工作计划。不要写万宝全书Step4制定详细的工作计划工作计划的最佳做法Step5进行关键分析评注•不要拘泥于“数据”，追究“我试图回答什么问题”•不要在一个问题里面绕圈子•开阔视野•避免钻“牛角尖”•寻找比“图书馆数据”更清晰的指导方向•记住假设也可能被推翻•检验你的观点，“准备扼杀自己的婴儿”•细心观察•寻找突破性观点原则•以假设为驱动，以结果为导向•经常进行假设和数据分析的比较•尽可能简化分析•在仔细分析前先估算数量级•用80/20及简便的思维判断•以专家作为信息来源•对新数据采取灵活态度•同项目小组分享良计•预见困难•勇于创新Step5进行关键分析评注原则Step6综合结果并形成结论确保解决方案适合企业从企业的角度考虑问题考虑企业的实际能力Step7整理可操作的文档提供创意发生改变Step6综合结果并形成结论确保解决方案适合企业Ste实施推广内部达成共识第三阶段实施规划第二阶段优化改进第一阶段调研诊断第二阶段优化改进主要工作与企业管理层进行头脑风暴会共同探讨与勾画符合企业今后战略发展方向所需的管控模式和整体组织结构的选择方案根据客户需求，对现有业务流程进行重新设计，包括客户的获取和保留新产品开发及推广流程根据诊断中发现的问题，对现有管理流程进行重新设计，包括财务流程、采购流程和业绩与人力资源管理流程。编写详尽的流程说明书明确新的业务和管理流程对于企业组织架构及IT系统的需求根据新的业务和管理流程的需求设计与完善组织结构对项目组成员及企业内相关部门干部和员工进行技能培训实施推广内部达第三阶段第二阶段第一阶段第二阶段优化改进第二阶段优化改进业务流程-------------------------------------------------------面向用户和市场的日常经营生产的流程，体现市场导向，用户为中心的流程•客户获取与保留•网络计划建设•网络运维•新产品研发与推广管理流程-------------------------------------------------------支撑业务流程，面向内部管理，体现效益为中心和企业文化的核心取向的流程战略规划•计划财务管理•人力资源与业绩管理•采购管理企业流程流程重组（BPR）本质是要提高流程的整体性，提高效率，强化市场导向，体现经济效益的目标第二阶段优化改进业务流程管理流程企业流程流程重组（BP第二阶段优化改进——流程重组的优先原则小大小大效果（改进潜力）经济效益增加客户满意度增加市场应变加快业务和管理瓶颈消除可行性可操作性资源要求时间范围加强新产品开发改善职工培训优化滚动投资第二阶段优化改进——流程重组的优先原则小大小大效果（改一、关键业务流程产生订单处理订单提供服务帐务管理售后服务客户群细分重点客户管理产品组合定价试用并改善全面推广确定客户需求设计系统IT系统运营发现网络问题升级改造系统计划系统建设1.客户的获取和保留2.网络规划、经营和维护3.新产品开发及推广战略规划财务管理业绩和人力资源管理采购流程管理流程一、关键业务流程产生订单处理订单提供服务帐务管理售后服务客户分析流程每一步的：主要活动主要决策主要信息需求业绩测量方法第二阶段优化改进分析流程每一步的：第二阶段优化改进2、关键业绩指标（KPI）考核流程制定修改KPI设定目标，签订业绩合同进行业绩审核产生个人业绩行动计划•明确公司的战略目标•研究制定关键岗位的关键业绩指标•听取反馈意见，进行必要修改•形成一套关键业绩指标系统•制定目标，起草经营业绩合同•审批并签订关键岗位人员的业绩合同•进行业绩审核之前的准备•召开每季度的业绩审核会议，对业绩进行评估，挖掘失败原因或成功经验，寻求解决方案•根据评估的结果，提出策略方向上的调整•各层面的领导人员在战略大方向的指导下，修改本部门/单元的经营计划，制定下期的行动计划•为下一期的业绩指标完成做准备2、关键业绩指标（KPI）考核流程制定修改KPI设定目标，进第四层KPI第三层KPI第二层KPI第一层KPI业务1a业务1b事业部2事业部1YYYXXX分公司ABC集团业务1cZZZ费用收入事业部1的自由现金流事业部1的投资资本回报率事业部1的任务完成率XXX的自由现金流XXX的投资资本回报率XXX的任务完成率ABC集团的自由现金流ABC集团的投资资本回报率ABC集团的任务完成率原则：•公司每一层面均有一套自己的KPI•将下层的KPI汇总即为上一层领导层的KPI，所以上一层领导可以完全通过对下一层KPI的管控来实现管理•通过透明的KPI管控，容易发现问题根源所在建立企业各层面的KPI体系第四层KPI第三层KPI第二层KPI第一层KPI业务1a业务业绩评估矩阵高中底底中高能力潜力•可简单地描述为“有能力晋升二级”•可明确地包括诸如领导能力、智力、价值观等特有品质业绩•基于业绩评估打分，ABC或五分制•强调结果，成就经常使用硬性等分，以使每个分类都达到一定的百分比超级明星10-15%中坚力量25-30%表现尚可者25-40%业绩不佳者15-25％失败者5-10％失败者表现尚可保留原位业绩不佳警告并有针对性的支持表现尚可考虑发展超级明星快速发展足够薪酬中坚力量中坚力量业绩评估矩阵高中底底中高能力潜力业绩经常使用硬性等分，以使每第三阶段实施规划主要工作：制定切实可行的实施计划成果：1新流程推广实施的原则2新流程推广实施进程安排并包括详细的可操作的实施步骤3新流程推广实施主要阶段性成果4新流程推广实施的目标最终成果5新流程推广实施的关键里程碑6新流程推广实施评估标准7新流程推广实施主要负责人与职责权限第三阶段实施规划主要工作：实施手册的描述：“帮助企业发生变化”详细的推广计划及具体内容工作日历——安排每天的工作关键会议内容月度实施效果评估表实施的关键挑战和所需的支持第三阶段实施规划实施手册的描述：“帮助企业发生变化”第三阶段实施规划影响BPR成败的因素分析1、BPR成功的关键因素高层管理人员的介入和公司上下的支持

项目小组直接向最高领导层负责，没有中间层次各职能部门对项目小组的支持配合勇于实践的态度

迅速实施设计，要理解设计肯定是不完善的，要在实践中逐步修改；在设计中勇于打破旧框架的限制现实的预期：对现存问题和机会的透彻理解前瞻性的战略眼光，分享远景对设计的拥有感固定人员专职参与充足的预算影响BPR成败的因素分析1、BPR成功的关键因素高层管理人员2、BPR的失败原因不适当的项目发起人强调削减成本“一切为我做”的工作态度过分集中于狭窄的技术范畴财务危机相互矛盾的管理机制2、BPR的失败原因不适当的项目发起人3、我们应该：注重在“突破性”重组和连续性改造中寻找平衡注重BPR战略性和执行中战术性的统一注重将IT、人力资源的基础组织因素同BPR的根本性目标结合起来3、我们应该：注重在“突破性”重组和连续性改造中寻找平衡警惕IT黑洞——IT导致企业转变的五个层次局部运用内部集成——减少内部自动化孤岛内部业务流程重新设计——重新设计不一定导致IT运用经营网络重新设计经营范围重新设计警惕IT黑洞——IT导致企业转变的五个层次局部运用案例：渐进的生产流程改进某汽车配件厂轴承生产车间，有三条生产线蜿蜒在车间里，周围堆满了装着半成品的箩筐。停工两天后，当180名工人来到车间时，他们发现机器被分组摆在一个个“小单元“里，成堆的零件不见了，地面上画满了标志物流方向的不同的线条。改造后，生产显得生产率提高了30%，流程占用的空间缩小一半，在制品库存降低20%，部分工作合并后，与出的工人安排到其他部门。零件柜机床一机床三机床四机床二焊接上漆车间冲压机原来的生产流程案例：渐进的生产流程改进某汽车配件厂轴承生产车间，有三条生产改造过的生产流程焊接上漆车间冲压机零件柜1234改造过的生产流程焊接上漆车间冲压机零件柜1234成功的案例英国施乐公司“特殊订单”处理时间112天减至24小时伦敦西林顿医院改造护理流程，血液检查在5分钟内完成美国电报电话公司重新设计订单处理流程，在缩减35%人员的同时，将交货提前期从8—12周减少到7天以内。路透集团欠款回收时间从120降至38天，发表准确率提高了98%，有的新服务甚至可以在15分钟内完成成功的案例英国施乐公司“特殊订单”处理时间112天减至24小案例：柯达（电子）重组流程柯达电子（上海）有限公司是美国柯达公司（Kodak）在上海的全资子公司，1996年3月建成投产，现有员工400多人。该公司主要负责柯达相机的生产，其销售则由柯达公司上海总部负责。该公司产品主要有APS相机、CBIO相机与一次性相机等。公司成立之初，采用了传统的以职能为取向的组织结构模式。案例：柯达（电子）重组流程柯达电子（上海）有限公司是美国柯达案例：柯达（电子）重组流程在这个组织结构中，整个公司生产运作由执行经理负责，其下属的生产部经理、工程部经理、品管部经理及物料部经理，分别负责相应的生产、工艺过程和成本控制、质量管理及物料管理的采购与库存。该公司产品的生产流程。

物料计划、生产安排由生产部经理负责；物料的采购与出货由物料部经理负责；工艺过程与成本控制由工程部经理负责；品质管理则由品管部经理负责。各产品生产流程的各环节分别由不同的部门经理负责，而无人对整个产品的生产流程负责。结果，运作过程中，问题丛生，矛盾不断，生产效率有限。各部门负责人都以做好本身工作为己任，对其他部门的工作则漠不关心，他们都单个地对执行经理负责，执行经理再对总经理负责。各部门之间的矛盾由执行经理来协调，整个流程出现了问题同样由执行经理来处理解决，从而使顾客满意的工作反倒落到了执行经理人员的身上，也就是说，顾客对产品的满意度与顾客满意度的制造者--各部门经理无关，却成了执行经理的事务。

案例：柯达（电子）重组流程在这个组织结构中，整个公司生产运作案例：柯达（电子）重组流程柯达电子（上海）有限公司流程重组后的产品生产流程图

柯达电子（上海）有限公司流程重组后的组织结构图

案例：柯达（电子）重组流程柯达电子（上海）有限公司流程重组后案例：柯达（电子）重组流程

重组流程给柯达（电子）带来的变化责任扩大，工作强度提高。

权力的扩大。

避免了经理人员之间的矛盾，部门间的摩擦消除。

工作效率提高。

顾客成为第一服务对象。

统筹、协调力度提高。

原工程部经理、现为APS经理讲到：“重组流程前，我们是传声筒，充其量是执行经理的'手'和'脚'的功能，执行其身体的局部职能；重组流程后，我们似乎成了以前的一个执行经理。重组流程使执行经理分身有术。”案例：柯达（电子）重组流程

重组流程给柯达（电子）带来的变化案例：柯达（电子）重组流程

流程局部重组的分析

重组的范围窄。牵涉面小，在该公司的局部流程重组中，所牵涉的人只是与生产有关的人员，并不涉及财务、人事等职能部门人员。重组流程的方式简单，只是把强行分开的流程参与者们归并到一起，对流程的执行者充分授权。实施阻力小。结论：局部流程重组的力度是有限的，其效率也不可能很大，其持久性也很难保证。据一些流程中人的反映，他们现在的工作干劲与重组开始实施时相比，有明显的减弱。可见，系统重组是必然的。

案例：柯达（电子）重组流程

流程局部重组的分析

案例研究一：发廊服务流程标准化客户接待进门需求无有分配技师服务买单送客出门原有流程：会计总店第一分店无锡店店长主管前台主管收银员清洁员发型师技师助理学员前台接待员

总经理相应的组织：案例研究一：发廊服务流程标准化客户接待进门需求无有分配技师服案例研究一：发廊服务流程标准化

客户接待进门需求无有分配技师服务买单送客出门原有流程：客服中心售后服务客户咨询客户跟踪案例研究一：发廊服务流程标准化

客户接待进门需求无有分配技案例研究二：净水配送公司业务流程重组某上市公司下属的水业公司是一家净水生产和配送公司。有一个生产中心，22个水站，大部分是直营的。其配送体系分两个阶段：生产中心到各个水站的内部供应体系（面包车）水站到客户的配送体系（人工）每个水站的服务范围：半径2公里服务水平：2小时内送到战略目标：建立起自己的物流配送体系，不但在物流成本进一步降低的同时使服务水平进一步提高，还要让物流网络成为增值的网络。企业的经营者认为：他们现在的服务已经在同行业前茅，但距离战略目标还很远,按目前的做法，已经无法在改进了。你觉得：他们下一步应该怎样做？案例研究二：净水配送公司业务流程重组某上市公司下属的水业公司案例研究二：净水配送公司业务流程重组生产车间水站客户电话订水送水送水补水案例研究二：净水配送公司业务流程重组生产车间水站客户案例研究二：净水配送公司业务流程重组供应商财务部工厂质检汽配水店销售部客户广宣订水组织配送管理库存请求补水质检缺货采购耗材库存生产运输计划补货配送付水票汇总收款付款业务流程与组织结构案例研究二：净水配送公司业务流程重组供应商财务部工厂质检汽配案例研究二：净水配送公司业务流程重组生产车间水站客户电话订水送水送水统一补水客服中心控制中心案例研究二：净水配送公司业务流程重组生产车间水站客户电话订水案例研究三：软件公司分销中心流程重组北京广州上海成都（采购中心）（子公司）经销商经销商客户客户客户采购需求虚拟业务客户客户案例研究三：软件公司分销中心流程重组北京广州上海成都（采购中案例研究三：软件公司分销中心流程重组北京广州上海成都（采购中心）（分销中心）经销商经销商客户客户客户需求虚拟业务也软件业务整合供应链一体化整合需求信息共享，实行VMI案例研究三：软件公司分销中心流程重组北京广州上海成都（采购中案例研究四：某石化集团物流流程重组供应公司储运厂销运部生产厂客户1、物流资源分散，利用率不高2、物流管理职能分散，服务效率不高3、重商流、轻物流，整体营销能力减弱4、产供销业务流程边界模糊不清，物流成本难以控制5、信息传输不畅，量值失真6、周边地区物流企业蚕食公司业务现象日趋严重现状分析：供应商案例研究四：某石化集团物流流程重组供应公司储运厂销运部生产厂案例研究四：某石化集团物流流程重组物流公司部门职能设计案例研究四：某石化集团物流流程重组物流公司部门职能设计案例研究四：某石化集团物流流程重组物流公司部门职能设计案例研究四：某石化集团物流流程重组物流公司部门职能设计案例研究四：某石化集团物流流程重组物流公司部门职能设计案例研究四：某石化集团物流流程重组物流公司部门职能设计案例研究四：某石化集团物流流程重组物流公司部门职能设计案例研究四：某石化集团物流流程重组物流公司部门职能设计案例研究四：某石化集团物流流程重组物流公司组织结构拓展案例研究四：某石化集团物流流程重组物流公司组织结构拓展案例研究四：某石化集团物流流程重组物流公司业务流程设计销运部案例研究四：某石化集团物流流程重组物流公司业务流程设计销运部案例研究四：某石化集团物流流程重组物流公司业务流程设计案例研究四：某石化集团物流流程重组物流公司业务流程设计案例研究四：某石化集团物流流程重组供应公司：一方面，大宗原材料的采购，组织其直接采购进厂；另一方面，供应公司在供应超市运营过程中，负责供应商管理，包括供应商选择（资格考评、招标等）、办理与供应商的结算。生产厂：生产厂负责产品的生产，生产的产成品存放于物流公司仓库。销运部：负责产品的销售和产品市场的开拓及企业营销网络的构建以及产品客户的管理及市场的预测等工作。物流公司：负责产品及物资的仓储、运输管理，包括异地库及供应超市的管理、配送网络的建立、库存的平衡、运输计划的申请、制定和实施、产品的配送等，其最终目的是改进物流服务，提高物流效率。

边界设计案例研究四：某石化集团物流流程重组供应公司：边界设计案例研究四：某石化集团物流流程重组接口关系图案例研究四：某石化集团物流流程重组接口关系图案例研究四：某石化集团物流流程重组产品销售-运输流程（一站式服务）案例研究四：某石化集团物流流程重组产品销售-运输流程（一站式案例研究四：某石化集团物流流程重组供应超市采购流程案例研究四：某石化集团物流流程重组供应超市采购流程案例研究四：某石化集团物流流程重组配送流程案例研究四：某石化集团物流流程重组配送流程案例研究五：海尔的价值链“革命”“改造高速路上疾驰的重型卡车”海尔和一帮国际车手在高速路上赛车，突然大家要到一个更高的高速平台上“抢道”，我们没有机会停下来换辆好车，就只能改造正在疾驶的跑车。海尔就是要靠这辆改造的跑车跳跃到更新的高速平台上去！

-所谓更新的高速平台，就是新经济。

案例研究五：海尔的价值链“革命”“改造高速路上疾驰的重型卡车案例研究五：海尔的价值链“革命”“海尔革命”步骤·

变革酝酿：因新经济和国际化需要，简单提出市场链思想和BPR思路。

·

变革启蒙：集团内部单位实体间转向服务意识。

·

结构调整：由直线行政职能的“金字塔结构”转向项目小组式“矩阵式结构”。

·BPR1：把每个事业部下属的采购、财务、销售、进出口业务拆分出来，整合成独立经营的法人实体物流、商流、资金流和海外推广四个本部（BPR）。

·BPR2：把集团原来的所有职能管理资源（人力、信息、技术、研发、设备等）全部拆分并整合成独立经营服务公司。

·

超事业部制：把矩阵式的结构彻底转变成横纵的流程型网络结构，设计SST

（索酬、索赔和跳闸）。

·

检验市场链：初步检验“市场链”模式，搭建信息平台。

·e化市场链：以BOM报表为基础，全员市场链工资，推广SBU制；进一步提升信息系统。

·

下一步？

案例研究五：海尔的价值链“革命”“海尔革命”步骤案例研究五：海尔的价值链“革命”“海尔革命”评估革命性

1市场反映速度加快

2与用户的距离缩短

3采购与销售成本降低、效率提高

4管理集约化和市场化

5减少了原料和成品库存

6改变了行政性的企业制度

7精简了机构和人员风险性

1整体职能与专业职能的矛盾

2集权、受权、分权的矛盾

3整体决策与分散决策的矛盾

4信息系统的协调矛盾

5业务流程咬合僵硬

6决策机构变革和产权革命缺失下一步

1开展大规模按需定制

2开展大规模按单采购

3开展大规模网上销售

4向服务业转型

5新经济企业案例研究五：海尔的价值链“革命”“海尔革命”评估革命性

案例研究五：海尔的价值链“革命”张瑞敏谈“物流革命”·

对于制造业来说，80年代制胜的武器是质量管理；90年代制胜的武器是流程再造（BPR）；2000年制胜的武器是满足个性消费的速度！

·

要用现代物流的时间消灭空间，用现代商流的空间消灭时间！

·

网络经济时代的现代企业，没有现代物流就意味着没有物可流！·

不按单采购，采回来的东西不知道放哪儿；不按单制造，造出来的是库存；不按单销售，就是在处理库存！

·

物流是什么？是企业管理革命，是速度革命！革命不是请客吃饭！

·现代物流让海尔一手抓住用户需求，一手抓住供应链，合在一起就是海尔的核心竞争力！

案例研究五：海尔的价值链“革命”张瑞敏谈“物流革命”案例研究五：海尔的价值链“革命”改革取得成果

辞掉第三方物流

各事业部物流拆分整合成集团物流

搭建物流信息系统平台

物流和商流、生产是收费服务关系

按用料和成品销售与供应商结算

物流公司可对外做第三方物流集团对外统一物流形象，容易和供应商讲价供应商数量减少，质量提高不必提前付钱给供应商库存资金和仓库面积大大减少采购、配送周期缩短，成本降低物流成了集团新的经济增长点。改革前导致结果分别采用第三方物流没有物流信息系统平台各个公司物流独立分散物流、生产、销售不是彼此制约供应商繁多臃肿，责任感不强总部常要查看不同公司的成堆的物流报表集团采购质量标准不统一，很难讲价物流占用流动资金多，库存较多案例研究五：海尔的价值链“革命”改革取得成果辞掉第三方物案例研究五：海尔的价值链“革命”革命把海尔带入“市场经济”。这场革命有些像“打土豪，分田地”的土改，打散了过去各单位“小而全”的各种功能，采购、研发、生产、分销等都在企业内部专业化运营。如果这个大方向是对的，革命就不会像请客吃饭一样轻松。生产单位将采购和分销的权利让渡给物流和商流公司，多样化产品的采购和分销都集中到一个大实体手中。那么，物流部和商流部将如何有效管理多样化产品的采购和分销？单纯管理冰箱或空调与同时管理冰箱和空调终究是两回事情。海尔电子商务本部部长梁旭说：BPR以后，采购和配送的复杂程度增大；市场链取代了原来的行政命令，部门间的责任心一时松懈。空调生产就曾因此出现送料不及时的情况。按照新规则，空调产品部就向物流索赔。但即使是赔了钱，生产不照样耽误了吗？张瑞敏不会不明白“世界上很多损失不是钱能够补偿的！”索赔案例越多，集团的“内耗”就越残酷。

现在物流本部处理的是上万种产品的采购和配送，他们真的了解所有产品采购配送特性吗？革命之后，各个工厂具备的采购专业性缺失后，繁杂的任务常导致采购不合格、送料不及时、供应商选择欠佳等一堆问题；还有，由于权力分化，各自更加关注切身利益，一旦“扯皮现象”发生，供应商、物流、生产、商流、资金流等都要牵扯进来，解决起来费时费力”案例研究五：海尔的价值链“革命”革命把海尔带入“市场经济”。讨论：马士基物流为什么重组？

马士基物流全球总部位于丹麦哥本哈根，在70多个国家设有200多个办事处，员工超过3，500人。马士基物流从八十年代末开始进入中国，总部设在上海，在沈阳，天津，青岛，北京，武汉，厦门，深圳和广州等地设有分公司，还在大连，南京，宁波，重庆，福州及哈尔滨设有办事处。作为世界物流业中的先行者，马士基物流的宗旨就是在全球范围内为客户提供经济高效，一步到位，完善的集运服务。服务范围涉及供应链管理，空运，海运代理，报关代理，内陆运输，仓储及物流分拨2001年底，兼管物流的马士基海陆总裁苏恩深在年终总结中说：利润远远低于预期，基本不赚钱，接近成本线，但是并没有亏损。

讨论：马士基物流为什么重组？马士基物流全球总部位于讨论：马士基物流为什么重组？近两年随着中国物流市场迅猛成长，客户对服务的要求也日趋多样化。以前客户要求马士基提供的多是单项物流服务，如今综合性的整合服务要求大大增多，尤其是近600家跨国客户———它们的出口业务占了马士基物流业务80％以上，它们要求马士基物流提供产品从出厂、包装、陆运、海运直至到销售商手上的整合式物流服务，而且要求整个供应链都要透明，可以随时了解货物在各个环节的状态———这要求更高效、更专业的管理。

尽管马士基物流的业务保持了30％的增长，尤其去年收购DSL后获得了沃尔玛这个大客户使物流业务量一下子猛增了60％，但近两年越来越多的客户———包括一些原本关系很好的大客户———都提出了强烈的“砍价”要求，马士基物流的服务价格也大大下滑，使得原本期望的大块利润大幅缩水。这也会促使马士基高层求变。

讨论：马士基物流为什么重组？近两年随着中国物流市场迅讨论：马士基物流如何重组？重组集中在两个层面展开：业务管理机制的转变和公司组织架构的分离以前是以区域为概念的横向管理，公司的四大业务都归到当地总经理手里；以后，则是以业务为概念的纵向管理，四块业务的当地经理都直接向各自的最高业务部门负责。出口物流、进口及国内物流，还是国际海运货代，或是空运，它们不光独立处理自己的业务，还将逐步拥有自己的财务部门和人力资源部门，到最后，在“政策成熟的时候”，它们都将注册成为独立的公司。这个目标最晚将在2005年全部完成。到那时，如果客户需要空运或其他单项服务，就直接找马士基空运公司或其他马士基业务公司；如果需要多站多环节的整合服务，则可以找重组后的马士基物流公司，由后者做出整合服务方案，向集团内或者集团外其他公司采购各项服务，打包后卖给这些客户。”那时的马士基物流，就已经悄然地实现了“变身”，从一个第三方物流公司，蜕变为一个“第四方物流公司”。

讨论：马士基物流如何重组？重组集中在两个层面展开：业务管理机运作管理系列讲座流程管理运作管理系列讲座流程管理什么是流程管理（BPM）呢？认识流程建立流程运作流程优化流程再认识流程流程管理是从流程角度出发，关注流程是否增值的一套管理体系什么是流程管理（BPM）呢？认识流程建立流程运作流程优化流怎么理解“增值”？顾客愿意付费的就是增值的（哈默）！以顾客为导向，对关键流程（不是岗位或个人）建立绩效指标。怎么知道哪些环节是“增值”的？怎么理解“增值”？顾客愿意付费的就是增值的（哈默）！以顾客案例：美容美发行业的标准流程客户接待进门需求无有分配技师服务买单送客出门案例：美容美发行业的标准流程客户接待进门需求无有分配技师服流程管理的思想原则MBL（全美第十八大人寿保险公司）：

原来，从顾客填写保单，到信用评估，承保，直到开局保单需要经过三十个步骤，跨五个部门，19位员工，最快24小时完成申请过程，而正常需要5到25天。而真正有效时间不到17分钟，其他99.9%的等候时间没有创造任何价值；

MBL总裁提出将工作效率提高60%的目标。你觉得他们会怎样做？流程管理的思想原则MBL（全美第十八大人寿保险公司）：

流程管理的思想原则MBL的新做法是扫清原有的工作界限和组织障碍，设立一个新职位——专案经理（CaseManager）——从接收保单到签发保单的全部过程负有全部责任，也具有全部权力。

建立了共享数据库，和计算机网络辅助系统；只有遇到棘手问题才请求专家帮助。成效：

削减了100个原有职位的同时，每天工作量增加了一倍，处理一份保单只需要4个小时，即使是较复杂的任务也最多需要2—5天。我一个人就“搞定”了!流程管理的思想原则MBL的新做法是扫清原有的工作界限和组流程管理的思想原则

如：惠普公司重建采购流程，建立标准采购系统，统一通供应商签订总的采购合同，下属制造单位根据系统各自发出订单。

结果：发货及时率提高150%，交货期缩短50%，潜在顾客丢失率降低75%；并且由于折扣，采购成本大幅下降。流程管理的思想原则

如：惠普公司重建采购流程，建立流程管理的思想原则让那些需要得到流程产出的人自己执行流程利用信息系统，将各地分散的资源视为一体，统一管理。把决策点下放到业务执行点，在业务流程中建立控制程流程多样化；

如航空旅客登机流程，商务仓和经济仓的登机流程单点接触顾客；信息单点录入，避免重复录入；

流程管理的思想原则让那些需要得到流程产出的人自己执行流传统的职能型的组织的利弊优点：专业化分工拿到一项工作，不管它是否满足一个订单、开发一个产品或回复一个顾客的询问，我们都会将它分解成一系列简单的任务。

这里的假设是：给简单的人简单的任务。

缺点：关注的中心“老板“而不是”客户”

执行，监督和决策权严格分离“横向“流程没有统一的控制，难以协调对外接口不统一，如销售部门只负责处理销售问题，顾客关于发票的问题就必须去找财务部门。职能部门间界限会导致一些无效工作的存在，而这些工作仅仅是为了满足公司内部的需求传统的职能型的组织的利弊优点：专业化分工缺点：关注的中心“老“是流程决定组织，而不是组织决定流程”强健肥胖有利环境不利环境强健的组织在有利环境变现强劲肥胖的组织在有利环境变现安逸强健的组织在不利环境斗志高昂肥胖的组织在不利环境摇摇欲坠“金字塔”“扁平化”“是流程决定组织，而不是组织决定流程”强健肥胖有利环境不利环什么是BPR?BPR是一种改进思想，它的目标是通过重新设计组织经营的流程，以使得这些流程的增值内容最大化，其他方面的内容最小化，从而获得绩效改散的跃进。流程重组的结果应该体现在：

T(时间)Q(质量)C(成本)S(服务)四个方面的改善。注意：重新设计不等于抛弃从前；最大化不等于全部；最小化不等于放弃；跃进不等于突进，而应逐渐改变。什么是BPR?BPR是一种改进思想，它的目标是通过重新设计组通过关键流程再造提高企业总体管理和服务水平

总体目标•提高企业的整体服务和管理水平•建立以客户为中心，对市场快速反应的企业运作模式，提高整体运作效率，最大限度满足客户不断变化的需求，为企业带来良好的效益和可持续的快速发展打下基础详细目标•勾画企业整体管控模式和组织结构•建立以客户和市场为中心的业务和管理流程体系•确定与流程运行相适应的岗位设置（岗位描述）和绩效考核激励机制•建立与流程管理相适应的基层组织结构，并明确与公司管理层的界面与接口•使流程操作人员掌握所需的知识与技能•高素质的管理队伍与高效率的内部管理与决策BPR的目标通过关键流程再造提高企业总体管理和服务水平

总体目标详细目标改进程度时间新流程开始时并不一定比现有流程好，但有巨大的潜力。改进程度时间新流程开始时并不一定比现有流程好，但有巨大的潜力如何实施BPR?BPR的核心——客户满意度

客户满意度运用先进的管理理论和技术压缩科层组织中的管理层级摒弃职能导向的管理方式如何实施BPR?BPR的核心——客户满意度客户满意度运用BPR的原则以客户为中心的目标原则强调客户满意，而不是上司满意的原则强调内外部客户满意相统一的原则强调把整个供应链纳入“客户满意”流程体系的原则全面关注业务流程的系统优化重流程，而不重组织、重部门、重职能的原则使用绩效度量和整体最优原则借助最新IT成果，最大限度实现信息实时共享基础上的集成管理自上而下，将企业员工培养成面向客户需要的专员强调高层管理者的推动和参与强调培养一个团结、综合力与示范效应强的团队强调使组织扁平化，减少决策层级，充分发挥员工作用强调企业上下的团队合作和并行工作氛围BPR的原则以客户为中心的目标原则学习五角星员工供应商顾客标杆瞄准咨询顾问学习五角星员工供应商顾客标杆瞄准咨询顾问全新流程的设计哪里做(Where)内容(What)如何做(How)为何要做(Why)何时做(When)谁来做(Who)多少钱(HowMuch)全新流程的设计哪里做(Where)内容(What)如何做(HBPR的程序和方法实施推广内部达成共识第三阶段实施规划第二阶段优化改进第一阶段调研诊断BPR的程序和方法实施推广内部达第三阶段第二阶段第一阶段实施推广内部达成共识第三阶段实施规划第二阶段优化改进第一阶段调研诊断第一阶段调研诊断主要工作－－信息收集•访谈企业管理层•访谈行业专家和组织管理专家•对选定的企业所在的市场的客户需求进行调研•对企业现有业务流程的诊断•对企业现有管理流程的诊断•在企业内进行业绩理念调查•了解企业支持现有业务与管理流程的组织结构和IT系统现状实施推广内部达第三阶段第二阶段第一阶段第一阶段调研诊断主要方法：1、访谈收集信息/数据了解企业找出前进中的障碍建立信任优化下一步骤目的关键问题解决被访谈者关心的问题选择正确的问题类型确定访谈的方式主要方法：1、访谈收集信息/数据目的关键问题主要方法：2、构建问题，并解决问题陈述议题分解议题（问题树）消除非关键议题制定详细计划进行关键分析综合结果建立结论整理可操作的文档以周为单位循环主要方法：2、构建问题，并解决问题陈述议题分解议题（问Step1陈述议题清晰地阐述要解决的问题一个好的议题陈述的特点•一个主要问题或可靠性很高的假设•具体陈述而非笼统说明•富有内涵（而不是一种事实的罗列或一种无可争议的主张）•行动性强•以决策者下一步所需的行动为重点例：我们是否要更加努力的工作来提高效率？我们是否可以通过创新产品、拓展渠道、降低成本来提高效率？Step1陈述议题一个好的议题陈述的特点例：Step2分解议题陈述议题议题/假设2议题/假设1议题/假设3小议题小议题小议题小议题小议题小议题逻辑树为何使用逻辑树1.将问题分成几个部分使：•问题可被细分为可被解决的小问题•不同部分可有轻重缓急之分•将解决问题的责任分配到每个人2.保证解决问题的完整性•解决小问题即可解决整个大问题•所有小问题相互不重复并又包括解决大问题的方方面面（没有重复，没有遗漏）3.使项目小组共同了解解决问题的框架4.协助重点使用有效的框架及理论Step2分解议题陈述议题议题/假设2议题/假设1议题Step3消除非关键议题陈述议题议题/假设2议题/假设1小议题小议题小议题小议题议题/假设3小议题小议题•首先经过反复推敲•在最重要的议题上多花功夫•在做一个高难度项目时，淘汰非关键问题能使项目小组有合理的休息时间解释Step3消除非关键议题陈述议题议题/假设2议题/假设Step4制定详细的工作计划工作计划的最佳做法提早－不要等待数据搜集完毕才开始工作经常－通过反复的数据分析和信息处理来加以修改、补充和改善具体－具体分析、明确资料来源综合－同项目小组成员一起检测，尝试其它假设里程碑－有序的工作–使用80/20方法按时交付有意义－只制定将来2至4周的详细工作计划。不要写万宝全书Step4制定详细的工作计划工作计划的最佳做法Step5进行关键分析评注•不要拘泥于“数据”，追究“我试图回答什么问题”•不要在一个问题里面绕圈子•开阔视野•避免钻“牛角尖”•寻找比“图书馆数据”更清晰的指导方向•记住假设也可能被推翻•检验你的观点，“准备扼杀自己的婴儿”•细心观察•寻找突破性观点原则•以假设为驱动，以结果为导向•经常进行假设和数据分析的比较•尽可能简化分析•在仔细分析前先估算数量级•用80/20及简便的思维判断•以专家作为信息来源•对新数据采取灵活态度•同项目小组分享良计•预见困难•勇于创新Step5进行关键分析评注原则Step6综合结果并形成结论确保解决方案适合企业从企业的角度考虑问题考虑企业的实际能力Step7整理可操作的文档提供创意发生改变Step6综合结果并形成结论确保解决方案适合企业Ste实施推广内部达成共识第三阶段实施规划第二阶段优化改进第一阶段调研诊断第二阶段优化改进主要工作与企业管理层进行头脑风暴会共同探讨与勾画符合企业今后战略发展方向所需的管控模式和整体组织结构的选择方案根据客户需求，对现有业务流程进行重新设计，包括客户的获取和保留新产品开发及推广流程根据诊断中发现的问题，对现有管理流程进行重新设计，包括财务流程、采购流程和业绩与人力资源管理流程。编写详尽的流程说明书明确新的业务和管理流程对于企业组织架构及IT系统的需求根据新的业务和管理流程的需求设计与完善组织结构对项目组成员及企业内相关部门干部和员工进行技能培训实施推广内部达第三阶段第二阶段第一阶段第二阶段优化改进第二阶段优化改进业务流程-------------------------------------------------------面向用户和市场的日常经营生产的流程，体现市场导向，用户为中心的流程•客户获取与保留•网络计划建设•网络运维•新产品研发与推广管理流程-------------------------------------------------------支撑业务流程，面向内部管理，体现效益为中心和企业文化的核心取向的流程战略规划•计划财务管理•人力资源与业绩管理•采购管理企业流程流程重组（BPR）本质是要提高流程的整体性，提高效率，强化市场导向，体现经济效益的目标第二阶段优化改进业务流程管理流程企业流程流程重组（BP第二阶段优化改进——流程重组的优先原则小大小大效果（改进潜力）经济效益增加客户满意度增加市场应变加快业务和管理瓶颈消除可行性可操作性资源要求时间范围加强新产品开发改善职工培训优化滚动投资第二阶段优化改进——流程重组的优先原则小大小大效果（改一、关键业务流程产生订单处理订单提供服务帐务管理售后服务客户群细分重点客户管理产品组合定价试用并改善全面推广确定客户需求设计系统IT系统运营发现网络问题升级改造系统计划系统建设1.客户的获取和保留2.网络规划、经营和维护3.新产品开发及推广战略规划财务管理业绩和人力资源管理采购流程管理流程一、关键业务流程产生订单处理订单提供服务帐务管理售后服务客户分析流程每一步的：主要活动主要决策主要信息需求业绩测量方法第二阶段优化改进分析流程每一步的：第二阶段优化改进2、关键业绩指标（KPI）考核流程制定修改KPI设定目标，签订业绩合同进行业绩审核产生个人业绩行动计划•明确公司的战略目标•研究制定关键岗位的关键业绩指标•听取反馈意见，进行必要修改•形成一套关键业绩指标系统•制定目标，起草经营业绩合同•审批并签订关键岗位人员的业绩合同•进行业绩审核之前的准备•召开每季度的业绩审核会议，对业绩进行评估，挖掘失败原因或成功经验，寻求解决方案•根据评估的结果，提出策略方向上的调整•各层面的领导人员在战略大方向的指导下，修改本部门/单元的经营计划，制定下期的行动计划•为下一期的业绩指标完成做准备2、关键业绩指标（KPI）考核流程制定修改KPI设定目标，进第四层KPI第三层KPI第二层KPI第一层KPI业务1a业务1b事业部2事业部1YYYXXX分公司ABC集团业务1cZZZ费用收入事业部1的自由现金流事业部1的投资资本回报率事业部1的任务完成率XXX的自由现金流XXX的投资资本回报率XXX的任务完成率ABC集团的自由现金流ABC集团的投资资本回报率ABC集团的任务完成率原则：•公司每一层面均有一套自己的KPI•将下层的KPI汇总即为上一层领导层的KPI，所以上一层领导可以完全通过对下一层KPI的管控来实现管理•通过透明的KPI管控，容易发现问题根源所在建立企业各层面的KPI体系第四层KPI第三层KPI第二层KPI第一层KPI业务1a业务业绩评估矩阵高中底底中高能力潜力•可简单地描述为“有能力晋升二级”•可明确地包括诸如领导能力、智力、价值观等特有品质业绩•基于业绩评估打分，ABC或五分制•强调结果，成就经常使用硬性等分，以使每个分类都达到一定的百分比超级明星10-15%中坚力量25-30%表现尚可者25-40%业绩不佳者15-25％失败者5-10％失败者表现尚可保留原位业绩不佳警告并有针对性的支持表现尚可考虑发展超级明星快速发展足够薪酬中坚力量中坚力量业绩评估矩阵高中底底中高能力潜力业绩经常使用硬性等分，以使每第三阶段实施规划主要工作：制定切实可行的实施计划成果：1新流程推广实施的原则2新流程推广实施进程安排并包括详细的可操作的实施步骤3新流程推广实施主要阶段性成果4新流程推广实施的目标最终成果5新流程推广实施的关键里程碑6新流程推广实施评估标准7新流程推广实施主要负责人与职责权限第三阶段实施规划主要工作：实施手册的描述：“帮助企业发生变化”详细的推广计划及具体内容工作日历——安排每天的工作关键会议内容月度实施效果评估表实施的关键挑战和所需的支持第三阶段实施规划实施手册的描述：“帮助企业发生变化”第三阶段实施规划影响BPR成败的因素分析1、BPR成功的关键因素高层管理人员的介入和公司上下的支持

项目小组直接向最高领导层负责，没有中间层次各职能部门对项目小组的支持配合勇于实践的态度

迅速实施设计，要理解设计肯定是不完善的，要在实践中逐步修改；在设计中勇于打破旧框架的限制现实的预期：对现存问题和机会的透彻理解前瞻性的战略眼光，分享远景对设计的拥有感固定人员专职参与充足的预算影响BPR成败的因素分析1、BPR成功的关键因素高层管理人员2、BPR的失败原因不适当的项目发起人强调削减成本“一切为我做”的工作态度过分集中于狭窄的技术范畴财务危机相互矛盾的管理机制2、BPR的失败原因不适当的项目发起人3、我们应该：注重在“突破性”重组和连续性改造中寻找平衡注重BPR战略性和执行中战术性的统一注重将IT、人力资源的基础组织因素同BPR的根本性目标结合起来3、我们应该：注重在“突破性”重组和连续性改造中寻找平衡警惕IT黑洞——IT导致企业转变的五个层次局部运用内部集成——减少内部自动化孤岛内部业务流程重新设计——重新设计不一定导致IT运用经营网络重新设计经营范围重新设计警惕IT黑洞——IT导致企业转变的五个层次局部运用案例：渐进的生产流程改进某汽车配件厂轴承生产车间，有三条生产线蜿蜒在车间里，周围堆满了装着半成品的箩筐。停工两天后，当180名工人来到车间时，他们发现机器被分组摆在一个个“小单元“里，成堆的零件不见了，地面上画满了标志物流方向的不同的线条。改造后，生产显得生产率提高了30%，流程占用的空间缩小一半，在制品库存降低20%，部分工作合并后，与出的工人安排到其他部门。零件柜机床一机床三机床四机床二焊接上漆车间冲压机原来的生产流程案例：渐进的生产流程改进某汽车配件厂轴承生产车间，有三条生产改造过的生产流程焊接上漆车间冲压机零件柜1234改造过的生产流程焊接上漆车间冲压机零件柜1234成功的案例英国施乐公司“特殊订单”处理时间112天减至24小时伦敦西林顿医院改造护理流程，血液检查在5分钟内完成美国电报电话公司重新设计订单处理流程，在缩减35%人员的同时，将交货提前期从8—12周减少到7天以内。路透集团欠款回收时间从120降至38天，发表准确率提高了98%，有的新服务甚至可以在15分钟内完成成功的案例英国施乐公司“特殊订单”处理时间112天减至24小案例：柯达（电子）重组流程柯达电子（上海）有限公司是美国柯达公司（Kodak）在上海的全资子公司，1996年3月建成投产，现有员工400多人。该公司主要负责柯达相机的生产，其销售则由柯达公司上海总部负责。该公司产品主要有APS相机、CBIO相机与一次性相机等。公司成立之初，采用了传统的以职能为取向的组织结构模式。案例：柯达（电子）重组流程柯达电子（上海）有限公司是美国柯达案例：柯达（电子）重组流程在这个组织结构中，整个公司生产运作由执行经理负责，其下属的生产部经理、工程部经理、品管部经理及物料部经理，分别负责相应的生产、工艺过程和成本控制、质量管理及物料管理的采购与库存。该公司产品的生产流程。

物料计划、生产安排由生产部经理负责；物料的采购与出货由物料部经理负责；工艺过程与成本控制由工程部经理负责；品质管理则由品管部经理负责。各产品生产流程的各环节分别由不同的部门经理负责，而无人对整个产品的生产流程负责。结果，运作过程中，问题丛生，矛盾不断，生产效率有限。各部门负责人都以做好本身工作为己任，对其他部门的工作则漠不关心，他们都单个地对执行经理负责，执行经理再对总经理负责。各部门之间的矛盾由执行经理来协调，整个流程出现了问题同样由执行经理来处理解决，从而使顾客满意的工作反倒落到了执行经理人员的身上，也就是说，顾客对产品的满意度与顾客满意度的制造者--各部门经理无关，却成了执行经理的事务。

案例：柯达（电子）重组流程在这个组织结构中，整个公司生产运作案例：柯达（电子）重组流程柯达电子（上海）有限公司流程重组后的产品生产流程图

柯达电子（上海）有限公司流程重组后的组织结构图

案例：柯达（电子）重组流程柯达电子（上海）有限公司流程重组后案例：柯达（电子）重组流程

重组流程给柯达（电子）带来的变化责任扩大，工作强度提高。

权力的扩大。

避免了经理人员之间的矛盾，部门间的摩擦消除。

工作效率提高。

顾客成为第一服务对象。

统筹、协调力度提高。

原工程部经理、现为APS经理讲到：“重组流程前，我们是传声筒，充其量是执行经理的'手'和'脚'的功能，执行其身体的局部职能；重组流程后，我们似乎成了以前的一个执行经理。重组流程使执行经理分身有术。”案例：柯达（电子）重组流程

重组流程给柯达（电子）带来的变化案例：柯达（电子）重组流程

流程局部重组的分析

重组的范围窄。牵涉面小，在该公司的局部流程重组中，所牵涉的人只是与生产有关的人员，并不涉及财务、人事等职能部门人员。重组流程的方式简单，只是把强行分开的流程参与者们归并到一起，对流程的执行者充分授权。实施阻力小。结论：局部流程重组的力度是有限的，其效率也不可能很大，其持久性也很难保证。据一些流程中人的反映，他们现在的工作干劲与重组开始实施时相比，有明显的减弱。可见，系统重组是必然的。

案例：柯达（电子）重组流程

流程局部重组的分析

案例研究一：发廊服务流程标准化客户接待进门需求无有分配技师服务买单送客出门原有流程：会计总店第一分店无锡店店长主管前台主管收银员清洁员发型师技师助理学员前台接待员

总经理相应的组织：案例研究一：发廊服务流程标准化客户接待进门需求无有分配技师服案例研究一：发廊服务流程标准化

客户接待进门需求无有分配技师服务买单送客出门原有流程：客服中心售后服务客户咨询客户跟踪案例研究一：发廊服务流程标准化

客户接待进门需求无有分配技案例研究二：净水配送公司业务流程重组某上市公司下属的水业公司是一家净水生产和配送公司。有一个生产中心，22个水站，大部分是直营的。其配送体系分两个阶段：生产中心到各个水站的内部供应体系（面包车）水站到客户的配送体系（人工）每个水站的服务范围：半径2公里服务水平：2小时内送到战略目标：建立起自己的物流配送体系，不但在物流成本进一步降低的同时使服务水平进一步提高，还要让物流网络成为增值的网络。企业的经营者认为：他们现在的服务已经在同行业前茅，但距离战略目标还很远,按目前的做法，已经无法在改进了。你觉得：他们下一步应该怎样做？案例研究二：净水配送公司业务流程重组某上市公司下属的水业公司案例研究二：净水配送公司业务流程重组生产车间水站客户电话订水送水送水补水案例研究二：净水配送公司业务流程重组生产车间水站客户案例研究二：净水配送公司业务流程重组供应商财务部工厂质检汽配水店销售部客户广宣订水组织配送管理库存请求补水质检缺货采购耗材库存生产运输计划补货配送付水票汇总收款付款业务流程与组织结构案例研究二：净水配送公司业务流程重组供应商财务部工厂质检汽配案例研究二：净水配送公司业务流程重组生产车间水站客户电话订水送水送水统一补水客服中心控制中心案例研究二：净水配送公司业务流程重组生产车间水站客户电话订水案例研究三：软件公司分销中心流程重组北京广州上海成都（采购中心）（子公司）经销商经销商客户客户客户采购需求虚拟业务客户客户案例研究三：软件公司分销中心流程重组北京广州上海成都（采购中案例研究三：软件公司分销中心流程重组北京广州上海成都（采购中心）（分销中心）经销商经销商客户客户客户需求虚拟业务也软件业务整合供应链一体化整合需求信息共享，实行VMI案例研究三：软件公司分销中心流程重组北京广州上海成都（采购中案例研究四：某石化集团物流流程重组供应公司储运厂销运部生产厂客户1、物流资源分散，利用率不高2、物流管理职能分散，服务效率不高3、重商流、轻物流，整体营销能力减弱4、产供销业务流程边界模糊不清，物流成本难以控制5、信息传输不畅，量值失真6、周边地区物流企业蚕食公司业务现象日趋严重现状分析：供应商案例研究四：某石化集团物流流程重组供应公司储运厂销运部生产厂案例研究四：某石化集团物流流程重组物流公司部门职能设计案例研究四：某石化集团物流流程重组物流公司部门职能设计案例研究四：某石化集团物流流程重组物流公司部门职能设计案例研究四：某石化集团物流流程重组物流公司部门职能设计案例研究四：某石化集团物流流程重组物流公司部门职能设计案例研究四：某石化集团物流流程重组物流公司部门职能设计案例研究四：某石化集团物流流程重组物流公司部门职能设计案例研究四：某石化集团物流流程重组物流公司部门职能设计案例研究四：某石化集团物流流程重组物流公司组织结构拓展案例研究四：某石化集团物流流程重组物流公司组织结构拓展案例研究四：某石化集团物流流程重组物流公司业务流程设计销运部案例研究四：某石化集团物流流程重组物流公司业务流程设计销运部案例研究四：某石化集团物流流程重组物流公司业务流程设计案例研究四：某石化集团物流流程重组物流公司业务流程设计案例研究四：某石化集团物流流程重组供应公司：一方面，大宗原材料的采购，组织其直接采购进厂；另一方面，供应公司在供应超市运营过程中，负责供应商管理，包括供应商选择（资格考评、招标等）、办理与供应商的结算。生产厂：生产厂负责产品的生产，生产的产成品存放于物流公司仓库。销运部：负责产品的销售和产品市场的开拓及企业营销网络的构建以及产品客户的管理及市场的预测等工作。物流公司：负责产品及物资的仓储、运输管理，包括异地库及供应超市的管理、配送网络的建立、库存的平衡、运输计划的申请、制定和实施、产品的配送等，其最终目的是改进物流服务，提高物流效率。

边界设计案例研究四：某石化集团物流流程重组供应公司：边界设计案例研究四：某石化集团物流流程重组接口关系图案例研究四：某石化集团物流流程重组接口关系图案例研究四：某石化集团物流流程重组产品销售-运输流程（一站式服务）案例研究四：某石化集团物流流程重组产品销售-运输流程（一站式案例研究四：某石化集团物流流程重组供应超市采购流程案例研究四：某石化集团物流流程重组供应超市采购流程案例研究四：某石化集团物流流程重组配送流程案例研究四：某石化集团物流流程重组配送流程案例研究五：海尔的价值链“革命”“改造高速路上疾驰的重型卡车”海尔和一帮国际车手在高速路上赛车，突然大家要到一个更高的高速平台上“抢道”，我们没有机会停下来换辆好车，就只能改造正在疾驶的跑车。海尔就是要靠这辆改造的跑车跳跃到更新的高速平台上去！

-所谓更新的高速平台，就是新经济。

案例研究五：海尔的价值链“革命”“改造高速路上疾驰的重型卡车案例研究五：海尔的价值链“革命”“海尔革命”步骤·

变革酝酿：因新经济和国际化需要，简单提出市场链思想和BPR思路。

·

变革启蒙：集团内部单位实体间转向服务意识。