纳米材料所处行业发展概况分析

纳米材料所处行业发展概况分析保障措施（一）健全组织协调健全省新材料产业发展联席会议制度，强化联席会议在新材料产业发展中的重大政策研究及重大事项协调功能。落实产业链链长制，建立省市县协同培育推进机制，解决产业链发展、项目建设、应用推广中的关键问题。（二）强化资金保障加大对新材料首批次认定、应用奖励和首批次应用保险补偿的财政资金支持力度。吸引社会资本，通过省市县联动机制，强化对新材料产业化和规模化应用重点项目的专项支持。（三）加强人才引育围绕我省新材料产业重点发展领域，大力实施鲲鹏行动计划，着力引进一批国际顶尖人才和创新创业团队。大力实施新材料青年英才集聚行动，加大对优秀青年人才支持。实施万名博士集聚行动，大力培育、引进新材料领域博士、博士后。加强新材料领域工匠培育，启动金蓝领职业技能提升行动，打造结构合理、技艺精湛的新型蓝领队伍。面向浙江产业需求，构建产教融合、协同育人的新材料+复合型人才培养体系。（四）优化产业政策细化产业（区域）准入政策，对新材料企业和项目实行审慎包容的产业（区域）准入、监管政策。对关键战略新材料及前沿新材料，在产业定位、项目落地、政策扶持等方面放宽行业限制，避免采取一刀切的简单、粗放管理方式。优化亩均效益综合评价，在新材料领域实行技术水平、产业重要性等与亩均效益相结合的综合评价政策。对省重点发展的新材料品种产业化项目，优先列入省重点建设工程、省重点制造业投资等项目计划，在用地、能耗、排放指标、资金及项目配套建设等方面予以支持。（五）完善行业管理开展新材料产品认定和企业分类评价，建立动态的企业库、产品库、项目库、科技成果库、人才库，分类施策，精准管理。加强新材料产业标准体系建设，强化知识产权运用与保护。完善新材料产业统计，制定新材料产业统计目录，发布统计信息，引导产业健康发展。培育骨干企业聚焦新材料核心产业链和重点优势产业集群，突出产业链安全和供应链稳定，深入实施雄鹰行动凤凰行动雏鹰行动和放水养鱼计划、科技企业双倍增计划，培育一批具有国际竞争力的领军企业、单项冠军和隐形冠军企业。1、培育先进半导体材料领域骨干企业围绕大尺寸集成电路硅片、第三代半导体材料、蓝宝石晶体及衬底材料、高纯金属靶材、半导体封装材料等领域培育5—10家国内领先的新材料企业。2、培育新型显示材料领域骨干企业围绕量子点显示材料、MicroLED显示材料、光学薄膜材料等领域培育3—5家全球领先的新材料企业。3、培育高性能树脂（工程塑料）领域骨干企业围绕聚烯烃、聚氨酯、氟硅材料、高性能弹性体、特种高分子材料等领域培育5—10家国内领先的新材料企业。4、培育新能源材料领域骨干企业围绕高安全长寿命多元正极材料、硅碳基负极材料、薄片化晶硅电池、钙钛矿太阳能电池等领域培育3—5家国际一流的新材料企业。5、培育高性能纤维及复合材料领域骨干企业围绕高性能碳纤维、玄武岩纤维、玻璃纤维、复合材料预浸料等领域培育3—5家国内领先的新材料企业。6、培育高端磁性材料领域骨干企业围绕高性能铁氧体软磁材料、非晶/纳米晶软磁材料、高性能稀土永磁材料等领域培育5—10家国际一流的新材料企业。7、培育高端合金材料领域骨干企业围绕特种耐蚀耐高温合金、高性能铜合金、电接触合金领域培育5—10家国内领先的新材料企业。8、培育生物医用材料领域骨干企业围绕血液透析膜材料、心脑血管植介入材料、医学影像设备配套增强材料、诊断及诊疗一体材料、人工骨修复材料、药用辅料与制剂材料等领域培育3—5家国内领先的新材料企业。9、培育柔性电子材料领域骨干企业围绕柔性电子基材、可穿戴智能设备材料、柔性透明导电薄膜、柔性薄膜太阳能电池、柔性电子光膜材料等领域培育3—5家国内领先的新材料企业。10、培育纳米材料领域骨干企业围绕石墨烯及其改性材料、增材制造用合金粉体等领域培育3—5家国内领先的新材料企业。发展原则坚持创新驱动、重点突破。坚持把创新作为引领发展的第一动力，推进创新体系建设，对接长三角一体化等国家重大战略，开放引进并聚集一批新材料领域创新技术、人才和资本。聚焦国家重大战略亟需和产业发展瓶颈，加快关键核心技术研发，抢占新材料发展的战略制高点。坚持系统谋划、协调推进。围绕制造强省、全球先进制造业基地建设目标，系统谋划一批新材料标志性产业链和标志性产业集群，统筹组织协调、财政、金融、产业政策等保障措施。加强研发与工程化、生产与应用、产业链上下游、集群纵横向的相互衔接，努力提升产业链供应链现代化水平。坚持数字赋能、融合发展。加强新材料领域数字化技术运用，通过数字化手段大幅提升研发设计、生产制造、仓储物流、销售服务的效率和协同水平。促进新材料在信息技术、生命健康等领域实现更多应用，形成新材料与互联网+、生命健康三大科创高地交叉融合、共同发展的良好态势。坚守本质安全、绿色发展。促进新材料全生命周期绿色发展、安全发展。加强园区、基地管理，强化安全、环保科学管控，调整优化产业结构，促进专业化、集约化发展。以实现环境效益、经济效益和社会效益多赢为导向，大力推广绿色低碳技术，构建高效、清洁、循环的绿色制造体系。推进项目建设抓住国际国内产业链、供应链布局调整的契机，加强重点项目谋划，强化重大项目招引，推进一批项目落地。聚焦我省十大标志性产业链，组织实施一批关键材料支撑强链、补链项目，护航标志性产业链安全。加快甬江实验室、衢州智造新城锂电材料国际产业合作园等一批平台项目建设。在先进基础材料领域，实施一批数字化、绿色化改造项目和高端、短缺品种规模化扩产项目；在先进半导体材料、新型显示材料、生物医用材料、高性能纤维及复合材料等关键战略材料领域，实施一批产业化、规模化应用项目；在纳米材料、柔性电子材料、石墨烯等前沿新材料领域，实施一批研发创新、成果转化和应用示范项目。建设创新平台着力建设以杭州城西科创大走廊为主平台的新材料科技创新策源地，在杭州城西、宁波甬江、G60（浙江段）、温州环大罗山、浙中等科创大走廊打造新材料科创高地战略支点。布局建设甬江实验室等以新材料为主攻方向的省实验室，争取材料类国家重点实验室布局我省，推动省新材料实验室进入国家实验室体系。引育一批高水平新型研发机构，新建一批省级和国家级技术创新中心、制造业创新中心、产业创新中心、工程研究中心等创新载体，推动现有创新载体向更高能级载体升级。支持新材料研发机构、产业（技术）联盟、龙头企业建设新材料大数据与计算平台、新材料工程化中试平台、孵化园、创新联合体、产业创新服务综合体。1、新材料实验室建设甬江实验室，以打通原料—材料—产品—应用完整的创新链为目标，围绕国家和区域发展需求，重点布局绿色化工与高端化学材料、先进高分子与复合材料、高端合金材料、电子信息材料与器件、新能源材料、新型生物医用材料、极端环境使役材料、先进制造技术与装备8个领域方向。2、高水平研发机构积极引进国内外知名高校院所、头部企业来浙设立新型研发机构，持续加大对省内重点高校和研发机构的支持，建设一批高水平新型研发机构。培育新兴科技力量，力争在高温合金、高分子材料、磁性材料、高性能纤维及其复合材料、先进半导体材料、新型显示材料等领域产出一批重大成果。3、创新中心围绕十大重点领域布局一批创新中心，在先进氟（氯）新材料、轻量化材料、动力电池材料、功能膜、新型显示材料等优势领域，重点培育一批省级制造业创新中心、产业创新中心、技术创新中心、工程研究中心。在石墨烯、先进功能纤维、磁性材料、绿色电池、柔性电子、生物基全降解及纳米材料等特色领域，积极推动省级创新中心争创国家级创新中心。4、创新服务平台聚焦十大重点领域及细分领域布局建设省级产业创新服务综合体，提升现有创新服务综合体创新服务能力。加快建设国家新材料测试评价平台区域中心，建成一批专业检测子平台和实验室；布局新材料领域知识产权培育与营运平台。创建学习型企业彼得˙德鲁克在1988年就指出：“我们正在进入变革的第三阶段：从命令一控制型组织、分成许多部门与科室的组织，转变为以信息为基础、由知识专家组成的组织……但是，我们还远没有做到真正建立起以信息为基础的组织—这是将来会遇到的管理上的挑战。”为迎接知识经济时代的挑战，企业必须以知识作为决策及决策之后的资源分配工作的根据和基础。也就是说，企业要建立新的组织机制，使之懂得如何倾听市场的条件信号，从所听到的内容及其经验中学习，然后在所学知识的基础上提高其自身能力，以其创造并满足顾客的产品和服务领先于他人。企业对倾听、学习和领先这三项挑战性工作做得如何，将决定其业务经营的成功或失败程度。（一）倾听倾听，或称探察，是指企业感知外部世界的所有活动。企业倾听有明确的目的性，就是建立知识基础，以便作出面向市场的决策。市场调研一直是企业常用的感知手段。但过分依赖市场调研部门，乃至完全依赖营销部门来倾听，并不能保证企业通过有效的倾听达到成功决策。通过相当狭小的感知渠道寻求众多对象的反映，调研机构和信息处理人员对信息的控制、保管和理解，都会成为企业有效倾听的障碍。要克服这些障碍，企业需要建立跨职能决策体系，设计出能促进信任、共享信息、积累知识和建立学习制度的各种决策方法。有效倾听必须保证企业能听取多种声音。这些声音主要来自与企业决策休戚相关的三，组群体：顾客、社区和企业。其中，顾客包括消费者和相关销售系统中的个人；社区包括政府有关部门、特殊利益集团和竞争者；企业除自身外，也包括供应商和投资者。倾听多种声音的目的是协调不同群体之间的利益关系。多种声音往往会互相冲突，如洗衣粉生产商可能发现顾客想要含磷的洗衣粉洗出“更加洁白”的效果，而社区则要求禁止磷化物污染公共水源，使水“更加干净”。这时，企业（股东和员工）则要求生产一种既令顾客满意，又符合企业对环保的责任感，而且还能盈利的产品。企业的责任是，充分听取三大群体的意见，了解和分析它们之间存在的进行合作和造成冲突的可能性和条件，以作出面向市场的决策。（二）学习通过倾听取得的信息，需要转化为进行决策所需要的情报、知识、理解和智慧，否则就不会使企业得到任何改善。解决问题的办法就是建立企业的学习体系。企业欲在快速变化的复杂环境中获得成功，必须要求其每一个成员不断地学习、快速地学习，同时也必须要求这些个人学习有益于强化企业对内部和外部环境所拥有的共同知识（即组织知识），促进个人行为与建立在组织知识之上的集体行动保持一致。组织知识是每一个组织成员在解决具体问题时，与集体相关的知识中得到一致认可、共同拥有的那部分知识。组织知识不是所有人知识的总和，而是相关的和共同的知识，是个人知识的有机综合。它比任何个人知识丰富得多，而且为所有与之相关的人深刻理解和内部化。企业学习系统不仅要重视解决将个人学习和建立的知识转化为组织知识（共识）问题，而且要解决彼此独立的职能部门的组织知识与其他组织成员的共享问题，亦即将部门相对福狭的各自“共识”，转化为企业组织知识问题。为此，加强各职能部门的沟通和相互学习，就显得十分重要。企业还必须将每一项业务程序视为学习过程，明确地将业务程序设计成鼓励学习并从中获得知识的程序。完成一项业务程序要求具备一定的知识状态。例如，在开发和设计一种新型汽车时，来自销售和服务、生产工艺、工程制造等部门和设计室的人需要有共同知识，以便能够共同明确规定设计过程所需要的信息和要求。这个共享知识的过程应当使他们每个人都能充分利用各自的知识状态，包括其根据经验获得的信息。这些人一致同意共享的信息就是该业务程序的组织知识状态。企业可以通过连续执行共同业务过程，不断地学习和更新组织知识状态，提高适应市场的能力。（三）领先倾听和学习的结果，必须落实到做出更好的决策而实现“领先”上。这里的领先是指通过决策过程而比竞争对手做得更好。许多企业都有领先的追求。实践证明，达到领先不易，保持领先更难。能持续领先的企业，大都具有下列共性。（1）系统地倾听顾客和社区、竞争对手及企业内部的声音；（2）系统地学习上述声音随时间变化而变化的道理，以及把这些声音综合起来的方法；（3）拥有促进倾听和学习以及对变化做出快速反应的共同业务程序；（4）企业要具备这些领先要素，就必须建立一个决策网络，把组织的战略方针同资源分配和许多为实行该方针必须做出的决策紧密地结合起来。企业的这种决策网络的主要特征有下面两点。（1）以资源分配来定义决策。即认为决策实质上是决定如何分配资金、信息、人员、时间及其他企业资源。这一认识将有利于决策的执行和分清责任。如提高市场占有率决策就是用具体的资源分配来降低价格、加强促销、改进产品特性等。这样定义决策，有利于经理执行并对其执行结果负责。另外，也有利于决策者明确地解决相关的各种冲突。如决定提高市场份额，就意味着用于其他业务单位的资源有可能减少。决策者必须预先解决这些冲突，否则，决策的执行就会受到干扰。（2）建立以市场为依据的决策方法。这种方法是组织负责做决策和负责执行决策的两组人员进行有条理的对话。这两组人员共同学习、工作，建立起决策所依据的知识，在决策过程的四个阶段（即确定问题、提出备选方案、分析和建立联系）充分对话。企业决策网络最终使组织知识得以不断增加，并以此加强了部门之间的联系与合作，保证了企业能更好地实施市场（顾客）导向的营销观念。市场营销与企业职能迄今为止，市场营销的主要应用领域还是在企业。在下一节我们将会看到，市场营销学的形成和发展，与企业经营在不同时期所面临的问题及其解决方式是紧密联系在一起的。在市场经济体系中，企业存在的价值在于它能不断提供合适的产品和服务，有效地满足他人（顾客）需要。因此，管理大师彼得，德鲁克指出：“顾客是企业得以生存的基础，企业的目的是创造顾客，任何组织若没有营销或营销只是其业务的一部分，则不能称之为企业。”“市场营销和创新，这是企业的两个功能。”其中，“营销是企业与众不同的独一无二的职能”。这是因为：（1）企业作为交换体系中的一个成员，必须以对方（顾客）的存在为前提。没有顾客，就没有企业。（2）顾客决定企业的本质。只有顾客愿意花钱购买产品和服务，才能使企业资源变成财富。企业生产什么产品并不重要，顾客对他们所购物品的感受与价值判断才是最重要的。顾客的这些感觉、判断及购买行为，决定着企业命运。（3）企业最显著、最独特的功能是市场营销。企业的其他职能，如生产、财务、人事职能，只有在实现市场营销职能的情况下，才是有意义的。因此，市场营销不仅以其“创造产品或服务的市场”标准将企业与其他组织区分开来，而且不断促使企业将营销观念贯彻于每一个部门。在现实中，许多企业尽管对市场营销及其方法颇为重视，但并未真正把它作为企业核心职能进行全面贯彻。如一些经理认为营销就是“有组织地执行销售职能”。他们着眼于用“我们的产品”，寻求“我们的市场”，而不是立足于顾客需求、欲望和价值的满足。但是，市场营销并不等于销售。市场营销的核心是清楚地了解顾客，并使企业所提供的产品（服务）适合顾客需要。不做好这一工作，即使拼命推销，顾客也不可能积极购买。因此，企业尽管也需要做销售工作，但市场营销的目标却是要减少推销工作，甚至使得销售行为变得多余。全面构建和贯彻面向市场（顾客）的企业职能，关系到企业能否生存和健康成长。目标市场战略目标市场是企业打算进入的细分市场，或打算满足的、具有某种需求的顾客群体，对市场进行细分之后，企业面对许多不同的子市场，就要进行恰当的评价，结合自身的资源和目标选择合适的目标市场战略（一）目标市场战略的类型1、无差异性营销战略指企业把整体市场看作一个大目标市场，不进行细分，用一种产品、统一的市场营销组合对待整体市场实行此战略的企业基于两种不同的指导思想。一种是从传统的产品观念出发，强调需求的共性，漠视需求的差异，因此企业为整体市场生产标准化产品，并实行无差异的市场营销战略。从20世纪初开始，美国福特公司仅靠着T型车款车型和一种颜色（黑色）占领了美国市场，至1914年时，福特汽车已经占有了美国一半的市场份额和较大的海外市场在大量生产，大量销售的产品导向时代，企业多数采用无差异性营销战略经营，实行无差异战略的另一种思想是企业经过市场调查，认为某些特定产品的需求大致相同或较少差异，比如食盐，因此可以采用大致相同的市场营销策略，从这个意义上讲，它符合现代市场营销理念。采用无差异性营销战略的最大优点是成本的经济性。大批量的生产、销售，必然降低产品单位成本；无差异的广告宣传可以减少促销费用；不进行市场细分，相应减少了市场调研、产品研制与开发以及制定多种市场营销战略、战术方案等带来的成本开支。但是，无差异性营销战略对市场上绝大多数产品是不适宜的，因为消费者的需求偏好具有极其复杂的层次，某种产品或品牌受到市场普遍欢迎的情况很少，即便一时能赢得某—市场，如果竞争企业都如此仿照，就会造成市场上某个局部竞争非常激烈，而其他部分的需求却未得到满足，例如20世纪70年代以前，美国一大汽车公司都坚信美国人喜欢大型豪华的轿车，共同追求这一大的目标市场，采用无差异性市场营销战略70年代能源危机发生之后，需求发生了变化，消费者越来越喜欢小型、轻便、省油的小型轿车，而美国三大汽车公司都没有意识到这种变化，更没有适当地调整营销战略，致使大轿车市场竞争“白热化”，而小型轿车市场却被忽略，日本汽车公司在这种情况下乘虚而入。2、差异性营销战略差异性市场营销战略把整体市场划分为若干需求与愿望大致相同的细分市场，然后根据企业的资源及营销实力，分别为各个细分市场制定不同的市场营销组合。或者说，企业多个营销组合共同发展，不同的营销组合服务于不同的细分市场。采用差异性市场营销战略的最大优点，是有针对性地满足具有不同特征的顾客群，提高产品的竞争能力。以保洁公司为例，作为世界最大的消费品公司之一，其在中国市场根据不同目标市场及诉求推出了相应品牌。但是，这种战略也会由于产品品种、销售渠道、广告宣传的扩大化与多样化，致使市场营销费用大幅度增加。所以无差异性营销战略的优势，基本上也是差异性市场战略的劣势，只有能在总量上扩大销售才有意义。因此，企业在市场营销中有时需要“反细分”或“扩大顾客的基数”，作为对差异性营销战略的补充和完善。3、集中性市场战略集中性市场战略是将整体市场分割为若干细分市场后，只选择其中一个或少数细分市场为目标市场，开发相应的市场营销组合，实行集中营销。其指导思想是把人、财、物集中于某一个细分市场，或几个性质相似的小型市场归并的细分市场。不求在较多的细分市场组成的目标市场上占有较小的份额，而要在少数或较小的目标市场上得到较大的市场份额。集中性市场战略也称“弥隙”战略，即弥补市场空隙的意思。它适合资源较少的小企业。这些小企业与大企业硬性抗衡，往往弊多于利，因而必须寻找对自己有利的微观生存环境。借用“生态学”的理论解释，生物的发展必须找到一个其他生物不会占领、不会与之竞争，而自己却有适应本能的微观生存环境。也就是说，如果小企业能避开大企业竞争激烈的市场，选择一两个能够发挥自己技术、资源优势的小市场，往往容易成功。由于目标集中，可以大大节省营销费用和增加盈利；又由于生产、销售渠道和促销的专业化，也能更好地满足这部分特定消费者的需求，企业易于取得优越的市场地位。这一战略的不足是经营者承担风险较大。如果目标市场的需求突然发生变化，目标消费者的兴趣突然转移（这种情况多发生于时髦商品），或是市场上出现了强有力的竞争对手，企业就可能陷入困境。（二）选择目标市场营销战略的条件1、企业能力企业能力是指企业在生产、技术、销售、管理和资金等方面力量的总和。如果企业力量雄厚，且市场营销管理能力较强，即可选择差异性营销战略或无差异性营销战略。如果企业能力有限，则宜选择集中性营销战略。2、产品同质性同质性产品主要表现在一些未经加工的初级产品上，如水力、电力、石油等，虽然产品在品质上或多或少存在差异，但用户一般不加区分或难以区分。因此，同质性产品竞争主要表现在价格和提供的服务水平上。该类产品适于采用无差异战略。而对服装、家用电器、食品等异质性需求产品，可根据企业资源力量，采用差异性营销战略或集中性营销战略。3、产品生命周期阶段新产品上市往往以较单一的产品探测市场需求，产品价格和销售渠道基本上单一化，因此新产品在引入阶段可采用无差异性营销战略。产品进入成长或成熟阶段，竞争加剧，同类产品增加，再用无差异经营就难以奏效，所以改为差异性或集中性营销战略效果更好。4、市场的类同性如果顾客的需求、偏好较为接近，对市场营销刺激的反应差异不大，可采用无差异性营销战略；否则，应采用差异性或集中性营销战略。5、竞争者战略如果竞争对手采用无差异性营销战略，企业选择差异性或集中性营销战略有利于开拓市场，提高竞争能力。如果竞争者已采用差异性战略，则不应采取无差异战略与其竞争，可以选择对等的或更深层次的市场细分战略或集中化营销战略。（三）选择目标市场营销战略应注意的问题1、细分市场之间的联合与归并当企业实施差异性市场战略，选择若干数目的细分市场作为目标市场时，应密切关注各细分市场之间的关联性。根据某些单一的细分市场之间在原材料采购、制造设备以及销售渠道方面有较多的共同性，可重新设计组合归并为新的细分市场，其销售场所的装饰、仓储等成本会随着产品品种或数量的增多而降低。2、有计划有步骤地进入各细分市场当某个企业已确定将若干个细分市场作为目标市场时，应有计划、有步骤地逐个进入每一个细分市场，进入的时间顺序企业应该做到严格保密，特别是不能让竞争者了解到企业进入各细分市场的计划方案。当然，逐个进入的步骤和顺序并不是一成不变的，很大程度上应视竞争对手的策略而定。这对企业有两点好处：一是可以减少竞争，发挥企业的优势，集中力量进入竞争者尚未进入或本企业具有优势的细分市场，大大增强获胜的可能性，获得对单一细分市场进行集中营销的好处。二是可以减少风险。企业在第一个细分市场取得经验的基础上，可以灵活地采取产品专业化、市场专业化或选择专业化的战略进入第二个细分市场，如此逐步推进，使企业获得稳步成长。例如中国的中成药在进行国际化时，就是采取逐步推进的进入战略，首先从最容易的东南亚市场进入，推行中成药、中药材出口并举的策略，接着通过产品注册的方式进入日韩市场，最后通过保健食品、非处方药的方式进入美国市场。如果企业面临的是一个封闭型市场，显然，其市场进入计划会遇到许多有形和无形的障碍。在此情况下，企业要运用大市场营销中权力与公共关系这两个特殊手段，开展“大市场营销”，找出进入该市场的有效途径，在此基础上再开展常规的市场营销。3、目标市场的社会责任目标市场的选择有时会引起公众责任，营销者经常容易从弱势群体（如儿童及贫困人群）处获得不公平的利益，或促销有潜在危害的产品。例如，麦当劳也被指责向低收入的城市居民推出高脂肪、多盐的食品。在目标市场上，不仅要考虑公司的利益，还要考虑目标顾客的利益，采用恰当的方式和内容推销，往往可以在获得利润的同时，更多地得到来自社会的认可。例如，高露洁公司的儿童高露洁牙膏的广告使得孩子们刷牙的时间更长和更经常，这在获得家长认可和青昧的同时也达到了稳定客户群体的作用。市场细分战略的产生与发展市场细分是1956年由美国营销学者温德尔，斯密于《产品差异和市场细分——可供选择的两种市场营销战略》一文中，在总结西方企业营销实践经验的基础上提出的。市场细分不单纯是一个抽象理论，而且具有很强的实践性，顺应了第二次世界大战以后美国众多产品市场转化为买方市场这一新的形势，是现代企业营销观念的一大进步。从总体上看，不同的市场条件和环境，从根本上决定企业的营销战略。市场细分理论和实践的发展经历了以下几个阶段。（一）大量营销阶段早在19世纪末20世纪初，即资本主义工业革命阶段，整个社会经济发展的中心和特点是强调速度和规模，市场以卖方为主导。在卖方市场条件下，企业市场营销的基本方式是大量营销，即大批量生产品种、规格单一的产品，并且通过广泛、普遍的分销渠道销售产品。在这样的市场环境下，大量营销的方式降低了产品的成本和价格，获得了较丰厚的利润。企业没有必要研究市场需求，市场细分战略也不可能产生。（二）产品差异化营销阶段20世纪30年代，发生了震撼世界的资本主义经济危机，西方企业面临产品严重过剩，市场迫使企业转变经营观念。营销方式从大量营销向产品差异化营销转变，即向市场推出许多与竞争者在质量、外观、性能和品种等方面不同的产品。产品差异化营销较大量营销是一种进步，但是由于企业仅仅考虑自己现有的设计、技术能力，忽视对顾客需求的研究，缺乏明确的目标市场，因此产品营销的成功率依然很低。由此可见，在产品差异化营销阶段，企业仍然没有重视对市场需求的研究，市场细分仍然缺乏产生的基础和条件。（三）目标营销阶段20世纪50年代以后，在科学技术革命的推动下，生产力水平大幅度提高，产品日新月异，生产与消费的矛盾日益尖锐，以产品差异化为中心的推销体制远远不能解决西方企业所面临的市场问题。于是，市场迫使企业再次转变经营观念和经营方式，由产品差异化营销转向以市场需求为导向的目标营销，即企业在研究市场和细分市场的基础上，结合自身的资源与优势，选择其中最有吸引力和最能有效为之提供产品和服务的细分市场作为目标市场，设计与目标市场需求特点相互匹配的营销组合。市场细分战略应运而生。市场细分理论的产生，使传统营销观念发生根本性的变革，在理论和实践中都产生了极大影响，被西方理论家称之为“市场营销革命”。市场细分理论产生后经历了不断完善的过程。最初，随着“以消费者为中心”的营销理念日渐深入人心以及个性化消费时代的到来，企业把市场不断细分，从而出现超市场细分理论（即一对一营销理论）。人们认为把市场划分得越细越能适应顾客需求，只要通过增强企业产品的竞争力便可提高利润率。但是20世纪70年代以来，能源危机和整个资本主义市场不景气，使不同阶层消费者的可支配收入出现不同程度的下降，人们在购买时更多地注重价值、价格和效用的比较。过度细分市场导致企业营销成本上升而减少总收益，于是反市场细分理论应运而生。营销学者和企业家认为，应该从成本和收益的比较出发对市场进行适度的细分，这是对过度细分的反思和矫正。它赋予了市场细分理论新的内涵，使其不断地发展和完善，对指导企业市场营销活动具有更强的可操作性。20世纪90年代，在全球营销环境下，适度细分理论又被赋予了更新的内涵，适应了全球营销趋势的发展。全球营销力图尽可能地识别和满足世界各国消费者的共同需求，并希望以此获得更广阔的市场和更低的成本。而且，全球营销对于“需求”的理解更为深刻，它不是简单、一味地识别和满足消费者的现有需求，而是更为关注挖掘潜在需求，或在异国市场上引入并推行新的消费文化。与此同时，全球营销同样注意到各个国家和地区消费者需