ERP深度解析：多品种小批量生产类型的MIS

ERP深度解析:多品种小批量生产类型的MIS（组图）胡自新出处：eNet硅谷动力2007-11-1613:41多品种小批量生产类型企业的特点面对形形色色的制造业企业和千差万别的生产进程，为了识别它们的特点及其经营治理的规律性，在研究中将依照必然的分类标志，对不同的生产进程进行分类，从而划分成不同的生产类型。相关于不同生产类型，将有与之相适应的生产经营治理模式和治理信息系统的解决方案。因此，分析生产类型的特点，也是研究企业治理信息系统的起点。关于离散制造业来讲，依照生产的稳固性和重复程度，能够把生产类型大致划分为三种：大量流水生产、多品种小批量生产和单件生产三种生产类型。属于多品种小批量生产类型的企业有如：机床、工程机械、纺织机械、卷烟机械、印刷机械、仪器仪表等。多品种小批量生产类型企业有以下特点：•该生产类型企业产品品种数量多，而每一品种产品生产的数量少，生产专业化程度较低；•多品种小批量生产中，由于产品品种多，批量量又不大，若是把1~2种零件固定安排在一台设备或工作中心加工，很难保证其工作负荷饱满。因此，常常利用一种设备生产多种产品，或由一个车间承担多道工序进行装配和加工；•在生产进程中，由于考虑到零件成套性的要求，和为了减少生产预备时刻，在每台设备或工作中心，对某种零件往往要按必然数量组织成批生产，这会造成必然的在制品积存；•由于多品种小批量生产的产品多而且各不相同，使得加工工序繁多。因此，不可能象大量生产那样采纳较多的自动化或半自动化的加工设备，很难形成流水生产线，自动化程度显然不如大量生产类型高；多品种小批量生产时，往往被加工的对象在车间内频繁地由一个工作中心转换到另一个工作中心，形成复杂的工艺线路；•在编制车间生产作业打算时，常常会碰到工作中心生产能力不平稳的问题。因此，需要同时进行生产能力（设备、人力）的测算，找诞生产能力和负荷之间的差距，并采取方法维持能力的平稳和生产的均衡；•多品种小批量生产进程中，常常会碰到客户定单发生改变的情形，或增加临时的紧急定单，如此会打乱原有的生产打算，而阻碍交货期。因此，要缩短生产打算编制的周期和及时调整打算，以适应客户需求的转变；•在多品种小批量生产条件下，要求工人把握多种操作技术，而且应具有必然的熟练程度，以适应多品种和周期性生产变更的要求。多品种小批量生产类型企业治理中存在的问题（1）当前很多企业的运算机应用还处在单项应历时期，信息孤岛仍然存在。当前有很多的企业运算机应用还处在局部应历时期，例如仅实现如财务、库存、统计等的电算化，而大量的治理功能还处在手工治理状态。由于在治理中采纳传统的以手工处置为主的企业治理模式，信息处置方式处于掉队状态。在信息搜集、处置、传输、存储等方面速度慢、存储容量小、而且信息处置的质量得不到保证。在企业中，由于信息交流很困难，各部门的信息搜集和处置后只能存储在自己的部门中（以纸质文档方式为主），乃至寄存在个人的抽屉里或头脑中，使企业的生产经营治理信息成为部门或个人私有，不能实现信息共享。这种信息“私有”的状态，使各部门的信息形成了一个个“信息孤岛”。在这种情形下，若是一个部门或某人需要了解和利用另一部门（或某个人）的某种信息是很困难的，这些信息要通过复杂的传递途径和复杂的审批手续，由一个层级到另一个层级，由一个部门到另一个部门地进行“公函旅行”，严峻迟缓了信息传递的速度，而且在漫长的传递进程中不免会发生失真，降低了治理和决策的水平。信息的部门所有，造成了信息的大量重复。例如很多部门都需要材料消耗定额，各部门自己都要预备一套，不但造成数据的冗余，而且由于缺乏统一保护，造成数据的不一致性，阻碍打算的准确性。（2）打算体系混乱，使各打算之间不能做到紧密地衔接。企业的现行的组织机构仍属于传统的以职能划分“科层制”的金字塔式结构。企业按治理职能设立假设干职能处室，如经营打算、生产治理、供给治理、销售治理、财务治理等部门。这些部门具有相对独立性，它们各自隶属一个专职的副厂长或副领导，各自编制自己负责的打算。这些打算本应该彼此关联、彼此衔接结合成一个整体。可是，由于部门的限制，人为地将这些打算割裂开来，使打算操纵造成了混乱。最典型的例子是零件需求打算的编制，多品种小批量生产类型的企业，同时上场的产品很多，产品又超级复杂，使得零件的品种和数量十分庞大，这些零件依照其工艺类型别离由不同的车间生产，或外购，或外协。由于编制零件打算工作超级繁重，因此当前很多企业的零件的生产进度打算往往不是由生产处统一编制，而是下放给各责任部门（处室或车间）去编制，如齿轮的生产作业打算由齿轮车间去编制、铸造毛坯由铸造车间编制、采购件由供给部门编制等等。生产处每一个月只给各部门和车间下达产品投入/产出的台份打算。如此使得有的企业参与编制零件打算的打算人员多达十几位，造成人员的浪费。更严峻的是，由于各部门编制打算时所依据的资料（如各自把握的库存数据、车间在制品数据、物料清单、期量标准等）不准确，和编制打算的时刻不统一。而造成各个零件打算不配套，使得各车间生产的零件不齐套，最终阻碍的装配进度拖期，不能按时交货。由台份打算带来的弊病企业编制生产作业打算传统上采纳以产品为打算单位的台份打算，也确实是以装配成品所需要的全套零件或毛坯做为一个统一的单位，来规定车间的生产任务。各车间都有其负责生产的各类产品的零件明细表，产品的零件分解(拆零)工作是在各车间进行的。因此，在给各车间下达生产打算任务时，只明确产品名称、型号、生产数量、完成日期即可。这种台套打算方式的特点是不分装配需用的前后，不分零件提早期的长短，都规定一个统一的投入/出产期限。这种方式也称为“积存编号法”。由于企业生产治理部门每一个月对各车间下达的生产作业打算是台套打算，造成零件的打算和治理权下放到各车间，厂级生产治理部门失去了对零件的有效操纵。由于企业属于多品种小批量生产方式，再加被骗前客户个性化需求愈来愈多，新产品层出不穷，产品结构也日趋复杂，使得在车间同时加工生产的零件数量激增。在这种情形下，若是仅仅依托车间治理人员用头脑凭体会去治理零件的生产，必然会造成混乱，无法保证零件的成套，使得生产治理部门下达的生产打算犹如虚设，零件加工车间成套情形混乱，造成零件“长的长，短的短”，有些零件大量积存，有些零件欠缺，严峻地阻碍装配车间的生产进度，无法按时交货。这种“以产品为中心”的打算方式，必然造成在生产操纵上的“以调度为中心”。由于零件不齐套，为了保证产品装配进度，只能靠调度人员去“跑缺件”，使得调度工作成为“救火队'。这种无序的生产状况，不但阻碍产品的按时交货，还会造成在制品的大量积存和工人的加班加点，和大量废品的产生，给企业带来庞大的经济损失，因此，这种传统的产品台份打算模式已不适应当前的形势。⑷车间在制品治理混乱。在多品种小批量生产类型的制造企业，在制品治理是“老大难”问题，主若是由于自制零件数量多，批量没有规律性，生产周期长，质量精度要求高，工艺复杂，传递进程中转变大。以手工方式去治理在制品，日常工作量庞大，而且人工治理常常犯错，工作质量差。在制品治理往往成为的治理难题，专门是车间在制品治理更为混乱。由于在制品在各车间中不断流动，各类原始凭据繁多，在各车间交接时重复开票、重复记录，车间在制品统计人员的日常工作十分忙碌，他们不可能对每批零件都进行精准的清点。再加上在制品在流动进程中由于丢、漏、锈、废等因素，不免造成在制品统计数据的不真实、不及时、不准确的混乱状况。同时，由于生产治理部门下达的是产品台份的投入/产出打算，没有按零件提早期对各车间生产零件提出投入和产出的具体时刻进度要求，有些车间往往在月初，不管零件生产周期的长短一路领料和盲目投产。如此对那些生产周期短的零件的材料和零件在车间积存较长时刻，使得车间在制品占有较多的流动资金。客户定制生产所造成的矛盾。随着由“卖方市场”向“买方市场”的转化，客户在购买产品时，对产品的个性化要求愈来愈多。企业为了取得客户定单占有市场，就必需改变打算经济时期那种少品种大量生产的“以产定销”模式。为了争得客户，企业就必需想方设法地知足客户的需求。如此一来，企业生产产品的花色品种、规格型号就愈来愈多，在系列产品中也许诺客户在定货时有多种选择。由于竞争猛烈，客户定货时对产品交货要求十分苛刻。这给企业造成了专门大困难，既要知足客户的个性化需求，又要在超短的生产周期内把产品制造出来，准时交货，又不能维持太多的成品和半成品库存。这种矛盾必需在信息化中取得解决。注：企业现行治理中还存在许多其他问题，由于篇幅限制，不能过量表达。系统的整体目标通过对企业现行治理存在问题的分析能够看到，有些是由于过去打算经济体制下遗留的问题，有些是由于采纳的治理模式过于陈腐，还有些是由于手工治理带来的弊病。这些问题若是不及时解决，必然会阻碍企业的生存和进展。专门是我国加入可购以后，企业面临的竞争加倍猛烈。在这种严峻的环境下，企业必需勇于对自己旧的治理模式和治理手腕进行改革和创新。在信息技术蓬勃进展的今天，企业治理和信息技术密不可分。开展企业治理信息化建设是实现企业治理现代化的冲破口。先进的企业治理应用软件系统(如ERP等)，不但为企业带来信息技术，而且还给企业引进先进的治理理念和治理方式。因此，企业应在治理信息系统的建设和实施进程中，必需与企业的实际情形相结合，在引进治理软件的同时引进先进的治理思想和治理模式。从企业治理信息化的高度动身，结合企业治理中目前存在的问题确信系统的整体目标。成立合理、高效率的生产打算编制体系企业需要尽力做到“以销定产”完全依照合同定单和市场需求来生产，产品要严格地执行合同定单的所要求的交货期。属于多品种小批量生产类型的企业，生产打算的安排，应该完全地由市场和用户合同来驱动。同时由于市场需求常常可能发生转变，物料供给失调和各类干扰因素都可能随时产生，在如此复杂的条件下，来组织多个车间的自制零部件的生产，是极为复杂的，数据处置量和计算量大到用人工不可能承担的境界。因此，传统手工治理限制了企业向定单式的生产模式的转变，这必然严峻阻碍企业在猛烈的市场竞争中适应能力。因此改变传统的手工编制打算方式，打破各个部门都编制打算，打算不相关联的状态。从头整合打算体系，增强各打算间的关联，提高打算的应变能力是本方案的重要目标。通过成立ERP系统，组成由主生产打算-粗能力需求打算-物料需求打算-细能力需求打算-车间生产作业打算为主线的生产打算编制体系，使产品级打算、零件级打算和工序级打算一气呵成，在严格的打算操纵下实现均衡生产。同时由系统编制转动的主生产打算，在市场销售定单的拉动下，模拟各类打算方案和库存状态，对多变的定货作出快速反映，保证准时供货。消灭信息孤岛现象，充分实现数据共享，成立集成化的企业治理信息系统为了改变当前有些企业存在的信息孤岛现象，本方案的另一目标确实是通过成立ERP系统，实现企业数据、信息共享，并在此基础上实现各企业治理功能的集成。使销售、生产、采购等环节联结为一体，做好销售打算与生产打算的衔接，生产打算与采购打算的衔接，使企业生产经营活动和谐一致，真正形成一个有机整体。在治理信息系统实施的进程中，理顺各个部门的业务关系，对企业的业务流程进行重组，借助治理信息系统各项功能的执行，进一步标准各项业务工作流程，排除业务流程中的不增值环节，实现由以职能为中心的治理到流程治理的转变。增强设备治理，成立完善的设备治理功能通过设备治理子系统，对设备台帐、设备统计、设备备品备件库存治理、设备维修打算及润滑治理实现一体化治理。成立备品备件与设备的结构关系;进行设备采购打算治理;通过成立设备状态档案，对设备关键部位的精度劣化程度进行跟踪检测，实现设备的预防性维修打算由系统自动编制，有效地提高设备利用率，保证生产的顺利进行。(5)实现集成化的本钱治理成立集成化的本钱核算，使本钱治理与库存治理、财务治理、车间治理、人力资源治理和制造数据治理等紧密集成，由这些治理模块向本钱治理子系统提供本钱核算的相关数据，改变现行本钱核算人工参与过量的现象，从而提高本钱核算的准确度和运算速度。使料、工、费真正跟踪到每一种产品乃至每一个零部件，为有效的本钱操纵打下基础。通过统一集成的数据，强化质量治理及操纵结合ISO9001系列质量保证体系，利用运算机系统对原材料采购进厂、生产进程、成品和售后效劳等环节产生的质量检测数据进行存储、处置和分析，通过系统的质量统计分析和决策支持功能，提高质量数据的加工深度和利用程度，利用系统自动提取数据编制各类统计分析报表和图表，为改良产品质量和进行质量决策提供有力支持。幸免传统的手工治理中重检查轻分析的偏向，形成产品质量的运算机化闭环操纵机制，使整个质量保证体系真正起到质量操纵的作用。通过对信息进行集成化治理，为企业高层治理提供决策支持，提高各级治理人员的办公效率治理信息系统对信息进行集成化处置，成立厂长综合查询系统、决策支持系统、办公自动化子系统，充分利用企业的宝贵财富一一生产经营数据，对其进行深加工，形成各类有效信息，有力地支持企业领导经营决策。同时将企业治理人员从繁重、重复的记帐、统计制表等工作中摆脱出来，使他们有时刻、有精力提高自己的业务知识水平和治理技术，从整体上提高各级治理人员的素养，使他们参与更深切、更高层次的经营治理，充分发挥他们的想象力和制造力，提高企业整体的治理水平。系统成立的原那么与技术线路当系统目标确信以后，系统开发的原那么和技术线路的确信确实是系统可否成功的关键。依照当前企业信息化进展的形势和在我国信息化建设中取得的体会和教训，提出以下几项原那么作为系统开发的依据。(1)不弄单项开发，按系统工程的观点成立企业的治理信息系统企业生产经营各环节是一个彼此关联的有机整体，而在当前很多企业的运算机应用仍处在局部的单项应用状态，这种“头痛医头，脚痛医脚”的做法隔间了企业各部门的内在业务联系，信息不能共享，信息交流不通畅，不能专门好地发挥运算机系统的效益。因此，企业在成立新的治理信息系统时，必需以系统工程的观点，将企业作为一个整体进行体分析和计划。并在整体计划的指导下，引进或开发集成化的治理应用软件系统(如ERP软件)。使企业治理水平在集成化、系统化方面有一个较大的提高。⑵在成立新系统的同时，引进先进的治理思想和治理模式当前市场上的企业治理应用软件(如ERP系统)，是先进的信息技术和现代治理思想相结合的产物。因此，在实施这些软件系统时，不是简单地模拟手工治理，应该在成立系统的同时引进先进的治理思想和模式，如此才能使企业治理水平在本质上有所提高。目前我国企业治理水平不单单是治理工具的掉队，更要紧的是治理机制和治理模式上的混乱和掉队。因此企业在成立治理信息系统的进程中，应尽可能吸取国外已取得成功的治理模式和方式，使这些方式与我国企业的实际相结合，提高我国企业的治理水平。(3)采纳快速原型法和“拿来主义”，借用国内外成功的治理应用商品化软件随着生产的全世界化和中国加入WTO,企业间的竞争加重，成立企业的治理信息系统，不能能象过去“学院式”科研方式那样慢悠悠地去做，不能再用传统的生命周期法去自行开发，因为这种方式要求的程序步骤和文档过于繁琐，开发周期太长。企业应采纳“拿来主义”和基于商品化软件的快速原型法成立自己的系统，如此既能够缩短周期，节省开支，也会把其它企业先进的治理体会、带到企业中来，是一种“多快好省”的方式。（4）ERP商品化应用软件包是多品种小批量生产类型企业的最正确选择典型的多品种小批量生产类型的制造业企业，是企业资源打算（ERP）软件涉足最先，应用最为成功的领域。ERP的前身MRP和MRPII正是以多品种小批量制造业企业为原型开发出来的，MRP和MRPII的大体逻辑符合这种类型制造企业的生产经营运作规律，至今MRP模块仍然是ERP系统的核心模块。当前ERP商品化软件包在国内外离散制造业取得了普遍的应用，并取得显著的效益，ERP已成为制造业企业治理信息化系统的大体框架。因此，这种企业在建设治理信息系统时，引进ERP软件系统是最好的选择，它不但为企业带来一个优秀的治理信息化系统，而且为企业引进了新的、先进的治理模式，这对全面提高企业的治理水平和核心竞争力具有重要意义。（5）在整体计划下，分时期实施，使系统尽快取得成效ERP实施是一项庞大的工程，工作量大、涉及面广。由于企业各方面资源有限，因此不能全面出击。必需整体计划、分时期分步骤地实施。先从调研入手，对企业的运算机治理系统进行自上而下的整体计划。确信整体和系统目标，明确功能要求，然后依照企业实际情形和实际需求自下而上分时期实施，慢慢投资、慢慢生效。其切入点应先从容易生效的基础子系统入手，这不仅有利实施，积存体会，有利于培训队伍，增强信心，而且可做到投资少生效快，确保成功。系统整体结构和功能配置依照以上分析，这种企业的治理信息系统将采纳标准的ERP商品化软件。一个完整的ERP系统应由营销治理体系、生产治理体系、财务治理体系、资源治理体系及综合信息治理体系五个部份组成，各个体系所包括的子系统如下（其体系结构如图1所示）:（一）营销治理体系1）销售治理子系统2）售后效劳子系统（二）生产治理体系1）制造数据治理子系统2）主生产打算子系统3）粗能力需求打算子系统4）物料需求打算子系统（MRP）5）细能力需求打算子系统6）车间任务治理子系统7）车间作业治理子系统（三）财务治理体系1）财务总帐治理子系统2）存货核算治理子系统3）应收帐治理子系统4）应付帐治理子系统5）固定资产治理子系统6）本钱治理子系统（四）资源治理体系1）库存治理子系统2）物资供给治理子系统3）设备治理子系统4）质量治理子系统5）工模具治理子系统6）人力资源治理子系统（五）综合信息治理体系1）OA办公自动化子系统2）综合查询子系统3）决策支持子系统4）系统治理子系统5）CIMS接口图1ERP体系结构生产打算体系关键技术问题分析在以上系统整体框架中，如营销治理、财务治理、资源治理、综合信息治理等治理体系各子系统的功能概念和工作原理，都是大伙儿比较熟悉的ERP标准的功能子系统，由于篇幅所限在那个地址不做详述。下面仅对生产治理体系有关的关键技术问题作一分析。（1）如何解决信息孤岛问题ERP是一个集成化的系统，它在两个层次上实现了集成。一是在数据上，二是在功能上。所谓功能上的集成，是指将企业的生产经营各个环节，如产、供、销、人、财、物的治理功能关联起来，形成一个紧密联系的有机整体。可是，功能的集成是成立在数据集成的基础上的。也确实是说，通过信息流的沟通把各个有关的业务活动联系在一路，组成各个业务流程，使ERP形成一个动态集成的系统°ERP系统设立了制造数据治理子系统，对企业中的基础制造数据进行集成化治理。基础制造数据是在企业进行生产和经营治理进程中不可缺少的数据，如项目概念数据（也被称为物料概念数据）、产品结构数据（也称为物料清单，即BOM）.X艺线路数据、工作中心数据等等。这些数据与销售治理、生产治理、采购治理、库存治理等模块的运行有紧密的关系，是这些模块共享的基础数据，也是这些模块彼此关联的桥梁。这些数据在制造数据子系统中取得了统一的保护和治理，真正做到“数出一家”，使数据维持动态更新状态，保证了数据的准确性、实时性和共享性。另外，各子系统在运作中产生的各类动态数据，如各库存台账、合同台账、财务台账、各类打算、各类统计数据等等，都能够供其他模块共享。因此，ERP系统的实施完全地排除手工治理造成的信息孤岛问题。(2)ERP从头整合了企业的打算体系打算治理是企业治理活动中的一项重要内容，它是企业各项经营和生产活动目标的表现，也是企业治理人员组织、监督、操纵各项活动的依据。成立一个科学的、高效的生产经营打算体系，关于提高企业的效益和加速企业的进展具有重要意义。在传统手工治理的企业中，由于企业的组织机构一样都是以职能划分的“直线式”结构，使得各职能部门之间处于隔离状态。这种状态严峻地阻碍了部门之间的沟通和和谐，一样也阻碍了各类打算之间的衔接和关联，必然阻碍到生产经营活动的顺利开展。ERP系统是以企业各类资源打算优化治理为核心的治理系统，它将企业的各类和各级打算整合在一路，形成一个紧密关联的、彼此和谐的闭环反馈操纵系统。ERP系统将企业的供、产、销等生产经营环节看成一个紧密关联的有机整体。因此，ERP的各类打算也形成一个完整打算体系。作为企业生产经营活动的龙头的销售打算，反映了客户定单的需求和市场的转变，这是企业安排生产和经营活动的依据。ERP系统将销售打算与生产打算紧密地结合起来，客户定单和市场预测驱动了以主生产打算(MPS)和物料需求打算(MRP)为核心的生产打算体系，真正地表现了“以销定产”的客户需求拉动机制。依照主生产打算，ERP系统通过物料需求打算(MRP)模块，自动地产生完成主生产打算所需的自制件的车间生产打算、外协打算和零部件及原材料的外购打算。这是车间编制生产作业打算和采购部门编制外协和外购打算的依据。由此看来，ERP是一个各项打算的集成系统。从横向来看，ERP将销售打算与生产打算紧密地结合起来，将生产打算与采购打算紧密地结合起来。从纵向来看，ERP系统使三级打算一气呵成，即产品级打算(MPS)、零件级打算(MRP)和工序级打算自动贯通。因此，ERP系统有效地改变了传统治理模式中各项打算彼此脱节的状态，大大提高了打算体系的科学性和有效性，使企业的打算水平取得了极大提高。另外，ERP系统提供了能力需求打算编制模块，对生产打算进行能力测算，在打算编完以后再别离编制粗能力需求打算和细能力需求打算，打算和调度人员依照能力需求打算测算的结果，进行能力的调整和平稳，使负荷和能力达到平稳，从而保证生产的顺利进行。生产打算体系如图2所示。

(3)打破台套打算，按零件提早期组织生产，最大限度地紧缩库存和车间在制品。企业传统生产治理大体上是采纳传统的按台套组织生产，没有真正做到依照零件的提早期编制打算和组织生产。为了维持均衡生产，有些生产周期短的零件也不能不提早投入，从而造成零件在车间寄存时刻长的长，短的短，无益于治理，最后成套很困难。为了保证成套率和装配车间的生产均衡，零件车间和在制品库就不能不采纳加大在制品储蓄的手腕来保成套、保装配的现象°ERP实施按零件提早期及净需求安排生产，即依照生产打算计算出对各类零部件的毛需求，而后将库房中已经有的可用库存量和生产车间的在制量减去，取得应该投入的净需求，再按零部件生产提早期下达生产任务。按零件提早期安排生产打算后，能够做到只有在必要的时候才安排零件的生产，组装需要的时候才生产出来。借助于运算机编制生产作业打算，可实现由台套打算向零件提早期打算转变的大变革。ERP的生产打算治理启用后，改变传统的按产品提早期投料为按零部件提早期投料，能够大大减少在制品，降低生产本钱。由图3能够直观看出，按零件提早期投入线2形成的三角形的资金占用显然比按产品台套投入线1形成的矩形的资金占用要少得多。图3不同打算策略零件在制品占用散布图（4）通太长短时间生产打算相结合的运行模式解决由于客户个性化需求多带来的矛盾。如前所述，由于市场竞争猛烈，客户对产品的个性化要求愈来愈多，即便对系列化产品，客户的选择件也愈来愈多，而且要求的交货期也很短，如此为企业生产组织带来专门大的困难。在没有定单时不敢盲目投产，但定单下来后再投产又来不及交货。为快速响应市场需求尽可能缩短交货期，采取长期和短时间生产打算相结合的方式，将ERP生成的生产打算可分为两部份：第一部份一一关于采购周期和生产周期较长的、通用的物料（包括外购的物料和自制的零部件），依照预测数据，编制中、长期（例如三个月）的MPS/MRP生产打算，安排采购和生产，维持必然量的合理库存;第二部份一一当客户定单确信后，依照产品定单快速编制短时间（例如半个月）的最终产品装配打算（按定单生成的，即完全的以销定产打算）和少量专用件生产打算，把交货周期缩短为最终产品的装配周期，以最快的速度组织生产，及时将产品交付给用户。如此一来，主生产打算成为两级运行模式，第一级将通用零部件、标准件从产品结构中分离出来，依照预测，按一按期量标准提早编制MPS/MRP，安排采购和生产。维持合理库存。第二级当客户定货下达后，编制最终装配打算并以最快速度组织专用件生产，以最快的速度进行装配，尽可能紧缩交货期，知足客户的需要。如图4所示。FAS最缪产萌FAS最终菅配计划■\/MPS、通用零件/主生产计划7一一一一\原材料零部件图4两级MPS运行模式这种两级主生产打算运行模式，会幸免盲目加大库存，同时又能尽可能紧缩交货周期。只要预测较为准确（条件是直接把握市场信息）将会大幅度减少库存，符合当前市场竞争的实际特点，能取得较明显的经济效益。（5）增强生产车间的治理和操纵在多品种小批量生产类型的企业，车间治理是生产治理体系中最重要，也最困难的部份。由于产品复杂会有大量的自制零部件由许多按工艺分工的车间加工生产出来的。这种生产类型企业的产品结构和工艺线路都超级复杂，而且这些零件又是在众多的设备或工作中心上加工的，因此，车间的生产的治理和操纵是治理工作中的难点。在以手工为主的传统企业治理中，如此复杂的治理工作凭借人工去治理，人脑去经历，其困难是可想而知的。因此，在传统治理中只能进行粗放的治理，如此的治理不可幸免地会显现漏洞，造成打算拖期、成套率差、在制品积存、不能按时交货等一系列的弊病°ERP系统为克服以上的弊病提供了丰硕的、有效的治理功能，将企业的车间治理提高到一个更高的水平。ERP面向多品种小批量生产类型的车间治理子系统的要紧功能有以下几个方面：•生产任务的下达和治理；•车间生产作业打算（工序打算）的编制；•车间之间的外协治理；•车间内部的在制品治理；•车间生产（工票）统计和车间综合统计。1）生产任务的下达和治理各车间的生产任务是由物料需求打算（MRP）子系统下达的，MRP子系统将主生产打算提出的产品的出产打算，通过运算分解成所需要物料的需求打算，包括外购原材料和外购零部件采购打算，并下达给采购部门去执行；而自制零部件的生产作业打算，那么下达给本企业的各个生产车间去执行°ERP的车间任务治理子系统，接到生产任务后，第一要对各项任务进行分析，检查该任务的生产周期是不是够?该任务所需用的物料和工模具是不是够?若是这些条件不知足，那么该任务不能下达。若是条件知足，那么先要对该任务需要的物料去做占用标识，然后进行任务的下达。本子系统还具有对任务进行增加、删除、修改、劈分、归并、冻结和解冻等保护功能。并能够对任务执行的全进程进行跟踪和监督，通过每日的生产工票的汇报和统计，对每项生产任务的执行进度进行跟踪，在运算机系统中就可查询到每项任务的进展情形，并能预测到该任务是不是按期完成或拖期，为生产调度人员提供了极为有效的信息。车间生产作业打算编制车间生产作业打算是多品种小批量生产类型企业三级生产打算体系中的最后一级，即主生产打算(MPS)—产品级、物料需求打算(MRP)一零件级、车间生产作业打算一工序级。车间生产作业打算是将MRP下达的通过确认的生产任务