店铺管理人员管理销售营销经管营销专业资料课件

店铺管理人员管理销售营销经管营销专业资料店铺管理人员管理销售营销经管营销专业资料店铺管理人员管理销售营销经管营销专业资料透过终端现状发现问题？店铺人员流动性非常大，老板：今年这批已经是换的是第6批了；上个月刚刚听课培训过，XXX导购员不做了，XXX店长要离职了，去XX品牌去了销售不好、我都三个月都拿的根本工资了；老板，我都二三年没有加过工资了下班了、卖场成了食堂，四处飘香上班了，淡场的时候所有的导购围在一起嘻嘻哈哈围在一起，聊些与工作无关紧要的事店铺管理人员管理销售营销经管营销专业资料店铺管理人员管理销售1透过终端现状发现问题？店铺人员流动性非常大，老板：今年这批已经是换的是第6批了；上个月刚刚听课培训过，XXX导购员不做了，XXX店长要离职了，去XX品牌去了销售不好、我都三个月都拿的根本工资了；老板，我都二三年没有加过工资了下班了、卖场成了食堂，四处飘香上班了，淡场的时候所有的导购围在一起嘻嘻哈哈围在一起，聊些与工作无关紧要的事透过终端现状发现问题？店铺人员流动性非常大，老板：今年这批已终端店铺管理三要素：人货场终端店铺管理三要素：

有效的对终端销售人员管理最终目的是什么？有效的对终端销售人员管理最终目的是什么？举例：一个总代理商的故事：在我曾经所效劳的一个品牌年底订货会表彰大会上，当年销售业绩最好的、回款最多的海南客户，将自己的成功经历分享的时候，只说了这样的一句话：“我之所以有今天的成功，离不开我的员工，我的成功，店铺每一个导购员他们才是最伟大的功臣〞目标举例：一个总代理商的故事：在我曾经所效劳的一个品牌年有效的人员管理〔目的〕是为了更好透过他们、激发他们、发挥他们内在的潜能提高生产力！----经营者的任务不在于改变人，而在于有效活用个人长处，以增强组织的工作效果。-----彼得.德鲁克有效的人员管理〔目的〕是为了更好透过他们、激发他们、发挥人员管理人员管理理念绩效管理作用团队建立合理分工人员管理人员管理理念绩效管理作用团队建立合理分工相反：无效的人员管理！我们可曾有想到过自己的店铺，导购员换了一批一批，今年换的是第6批了？上班所有的销售人员围在一起聊天说话很开心团队建立“凝聚力〞很强，可销售业绩一直上不去！上个月刚刚送到总公司/分公司培训，今天XX导购员要离职，XX店长说要走了……我在店铺都上了两年班了都还没有加过工资呢。…………..选人培养人留住人相反：无效的人员管理！我们可曾有想到过自己的店铺，导购员换了举例：晚饭后，母亲和女儿一块儿洗碗盘，父亲和儿子在客厅看电视。突然，厨房里传来打破盘子的响声，然后一片寂静。儿子望着他父亲，说道：“一定是妈妈打破的。〞“你怎么知道？〞“她没有骂人〞。我们习惯以不同的标准来看人看己，以致往往是责人以严，待己以宽。举例：晚饭后，母亲和女儿一块儿洗碗盘，父亲和儿子在客厅看在管理前先标准自己！在管理前先标准自己！店长应具备职业化管理模式店长应具备职业化管理模式店长店铺最高长官店铺一店之长整个团队动力卖场气氛调节店长店铺最高长官店铺一店之长整个团队动力卖场气氛调节学与教！走在员工的前面！职业化店长=====教练学与教！走在员工的前面！店长老板销售人员店长老销一.人员管理的最终目的\目标？1.管理者应当正确认识管理的定义？.管理的定义：透过他人的行为，来完成自己想要到达的目的行为叫做管理？举例：飞机维修机师带徒弟的故事！一.人员管理的最终目的\目标？1.管理者应当正确认识管理的定一.人员管理-管理性工作选人培养人留住人人员管理管理性工作一.人员管理-管理性工作选人培养人留住人人员管理1如何正确选择人才：1如何正确选择人才：如何正确选择人才：1.先定岗后选择人才：我需要的是什么的人才：列出标准来找人才2.面试：A.了解背景B.心态评估C.人才等级3.筛选人才：有德有才破格重用有德无才培养使用有才无德限制录用无德无才坚决不用如何正确选择人才：1.先定岗后选择人才：1.2.如何正确培养人才：1.2.如何正确培养人才：1.2.如何正确培养人才？培养的时间：什么时候培训什么内容？培养的内容：培养的方式：何种方法，1.2.如何正确培养人才？培养的时间：什么时候培训什么内容？1.1.1.培训时间何时需要培训？培训方案！岗前岗中岗后培训是长期的一项工程！有方案！循序渐进！1.1.1.培训时间何时需要培训？培训方案！1.1.2.培训内容：前期企业文化产品知识商品搭配中期销售技巧服务技巧商品库存后期商品陈列带新员工1.1.2.培训内容：前期中期后期讲解演示让他再做一次评估〔口试、笔试、考核表〕不断跟进与提升1.1.2.培训方式：讲解1.1.2.培训方式：1.3.如何留住人才：1.3.如何留住人才：假设：下面其中一个是你，而你的技术越越超过你的对手！而你所有的待遇和她一样，试问你会做下去吗？假设：下面其中一个是你，而你的技术越越超过你的对手！而你所有1.3.如何留住人才一个好的人才需要跟优秀的人才一起工作；一个好的人才，需要良好的工作环境;一个优秀的员工，需要归属感;一个好的人才他属一个平安感;一个好的人才他需要有独当一面的能力;一个好的人才的付出等于他所要收获得到的。1.3.如何留住人才一个好的人才需要跟优秀的人才一起工作；1.3.留住人才需建立体系支撑！1.建立专卖鼓励、绩效管理制度！2.建立专卖人员晋级管理制度！3.建立专卖管理标准标准！1.3.留住人才需建立体系支撑！1.建立专卖鼓励、绩效管理制研讨内容有满意的员工才有满意的顾客鼓励的思路与方向鼓励的核心方法员工流动管理总结研讨内容有满意的员工才有满意的顾客探讨几种鼓励思路绩效考核与报酬鼓励企业文化与员工鼓励职业开展与培训鼓励领导与鼓励探讨几种鼓励思路绩效考核与报酬鼓励员工管理小故事七人分粥的故事：专人负责：权力导致腐败轮流负责：一天吃饱民主选举一人负责：拍马屁建立监视机制：粥凉了建立约束机制：方法最重要员工管理小故事七人分粥的故事：有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不够的。一开场，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。后来他们开场推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开场挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障气。然后大家开场组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，但他们常常互相攻击，扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，鼓励机制缺乏或不当引起的问题报酬不公滋生腐败缺乏凝聚力效率低下缺乏创新力人才流失鼓励机制缺乏或不当引起的问题报酬不公如何全面地理解鼓励行为的动机：给予某人做某事的动机或刺激的行为热情：一种能够使某人做某事的兴趣或者热切的情感，或者是产生这种感觉的事物动机：做某事或者以某种方式行事的动机决定行为的心理力量：激发和指导行为的生物、情感、认知或社交等方面的力量如何全面地理解鼓励行为的动机：给予某人做某事的动机或刺激的行关于鼓励的谬误只要完成工作就行，鼓励无关紧要没有人是不可以替代的金钱具有万能鼓励作用以自身衡量员工：多样化的时代,多样化的价值标准鼓励准那么放之四海而皆准一朝鼓励，永久受用:鼓励理念和方法都需要与时俱进关于鼓励的谬误只要完成工作就行，鼓励无关紧要21世纪的鼓励因素四大因素最重要：29％额外津贴、福利以及员工折扣25％相当不错的工资和奖金23％有趣而又令人愉悦的工作环境22％对工作成绩的认同感和尊重21世纪的鼓励因素四大因素最重要：经典的鼓励X理论工作天生令人讨厌人本质上懒惰，喜欢受到监管回避责任鼓励物就是金钱必须胁迫、贿赂到达目的经典的鼓励X理论喜欢工作工作同娱乐一样被赏识，自我实现与金钱同等重要员工愿意承担工作义务员工有自律和责任感所有层次的员工如果有时机都会展示自己的创造力和智慧经典的鼓励Y理论喜欢工作经典的鼓励Y理论赫茨伯格的双因素理论维持因素薪酬福利地位管理风格工作平安人际关系工作环境企业政策鼓励因素工作内容工作责任业绩肯定晋升时机事业开展工作成就赫茨伯格的双因素理论维持因素鼓励因素员工需要鼓励企业需要得到鼓励的员工企业管理的核心就是员工的鼓励与管理员工需要鼓励5.绩效考评的方法等级评分法：ABCDE,简单，但标准不统一关键事件法：关注引起绩效改变的重要时间通用汽车公司：关键事件记录法360度评估法：基于经理、客户、合作者、供给商等信息资源，信息全面，计算机统计双向评估法：建立合作和非正式的沟通手段评价中心法：情境模拟〔军队、美电报公司高管〕5.绩效考评的方法等级评分法：ABCDE,简单，但标准不统一6.绩效考评与薪资的关系绩效考评为薪酬确定提供了依据有利于改善和提高员工在报酬分配上的公正感和满意感绩效考评的鼓励作用在很大程度上通过报酬来表达6.绩效考评与薪资的关系绩效考评为薪酬确定提供了依据100－200－1000：期望值案例：超额奖金怎么分案例：吵闹的孩子和老爷爷100－200－1000：期望值经济性福利：超时薪酬、住房福利、交通福利、通讯福利、饮食福利、金融性福利非经济性福利：教育培训福利、医疗保健福利、带薪假日、文化性福利、咨询、保护性效劳保险福利：意外伤害、医疗、养老、失业、财产等经济性福利：超时薪酬、住房福利、交通福利、通讯福利、饮食福利新的福利方案弹性自助福利方案：福利清单：附加型：核心福利＋弹性选择福利套餐型：福利组合新的福利方案弹性自助福利方案：现场小调查给出自己的福利套餐：2+2套餐具体描述现场小调查给出自己的福利套餐：2+2套餐中国经理人终究需要什么样的福利方案？网络调查：退休保障、医疗保险、住房或房贴、有薪假期、提供用车、进修培训费用和子女教育津贴结果：进修培训费用：％，住房津贴％，退休保障％，有薪假期％，医疗保险％，提供用车％子女教育津贴％中国经理人终究需要什么样的福利方案？网络调查：退休保障、医疗21世纪的福利形式核心：关注员工的工作和生活要求平衡工作和生活：效劳行业尤其需要注意的问题87％的求职者〔1862名受调查者，2000，美国〕正在寻求有弹性工作环境的工作时机21世纪的福利形式核心：关注员工的工作和生活要求对你最有吸引力的特别优待远程办公培训或学费弹性时间福利奖金健身金钱其他额外津贴休息/休假时机/成长价值认同或社会保障对你最有吸引力的特别优待远程办公金钱家庭第一方案：零本钱/低本钱福利重新定义家庭：宠物－－儿童关心－不同员工不同需要灵活性——政策的挑战，对原那么的质疑家庭第一方案：零本钱/低本钱福利PTO方案：需要的时候就休息：蓄水池/时间银行PTO〔paidtimeoff)PTO方案：双职工父母的需要幼儿托管：三点钟综合症新妈妈什么时候回来工作？孩子生病怎么办？兼职育儿会对孩子产生什么影响？双职工父母的需要二、企业文化与员工鼓励1.确认组织文化：组织文化的7个本质特征创新与冒险12345注意细节结果定向人际导向团队导向进取心稳定性二、企业文化与员工鼓励1.确认组织文化：组织文化的7个本质特2.主文化与亚文化主文化：表达一种核心价值观亚文化：历史沿革、地理间隔2.主文化与亚文化3.强文化与弱文化

强文化对于员工行为的影响更大，与降低员工的流动率、减少不满意感有更直接的联系强文化：效劳文化、创新文化、奉献文化等3.强文化与弱文化

强文化对于员工行为的影响更大，与降低员4.组织文化如何鼓励员工组织成员对组织总体的客观认识形成组织文化和组织个性对员工来说：是一个社会化的过程组织文化是一种潜在的无处不在的压力和推动力4.组织文化如何鼓励员工案例：海尔文化现象文化基石——张瑞敏的思想企业的财富：物质财富、精神财富现代化首先是人的现代化：把人当作主体和目的尊重人、信任人、关心人、理解人的气氛案例：海尔文化现象文化基石——张瑞敏的思想海尔文化理念人人是人才，赛马不相马(批评与表扬)在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮岗人力资源中心任务：如何发挥人的潜能企业如同斜坡上的球管理就是借力：不在于企业拥有多少资源，而在于利用了多少资源80/20原那么：马莱特法那么“关键的少数制约次要的多数〞罚单开给谁？10/10原那么：团队中的两头海尔文化理念人人是人才，赛马不相马(批评与表扬)三、职业开展与培训鼓励1.职业生涯管理：鼓励员工对自己的职业生涯负责，提供帮助，提供信息2.职业生涯的四个阶段：职业探索：25岁左右20－25职业建立：25－35岁25－35职业中期：35－50岁35－45职业后期：50岁－退休45－退休三、职业开展与培训鼓励1.职业生涯管理：鼓励员工对自己的职业了解你的员工人力资源管理新职能：权力中心效劳中心员工类别1型人才：高热情、高能力

2型人才：低热情、高能力

3型人才：高热情、低能力

4型人才：低热情、低能力

了解你的员工人力资源管理新职能：如何解读80后?承受多样性换位与定位如何解读80后?60后员工是“头低头〞：大多已成为商业领域的核心领导，讲理想、讲责任、讲激情；70后员工是“背靠背〞：是社会的主力军，他们面临的压力是养家、房贷和晋升空间，有较强的职业焦虑感；80后员工那么是“脸贴脸〞：以快乐为导向，做着他们喜欢做的新新人类，他们热爱的是旅游、聚会、消费以及自我实现。60后员工是“头低头〞：大多已成为商业领域的核心领导，讲理想80后的自嘲当他们读小学的时候，读大学不要钱；当他们读大学的时候，读小学不要钱；他们还没能工作的时候，工作是分配的；他们可以工作的时候，撞得头破血流才能勉强找份不死人的工作；当他们不能挣钱的时候，房子是分配的；当他们能挣钱的时候，却发现房子已经买不起了……目前的“421〞家庭模式(上面负责赡养两对父母，下面负责抚养一个孩子)留给大多数80后员工的永远是一个沉重的担子。80后的自嘲当他们读小学的时候，读大学不要钱；“80后〞员工的主要特点价值观由“理想型〞向“现实型〞转变，更加注重功利、讲求实惠、看重眼前利益、追求物质享受、强调个人本位；价值取向多元化，工作不再以赚钱为第一目的和惟一目的，不会将工作与生活截然分开，不喜欢生活享受被繁忙工作打乱；可塑性非常强、强调以自我为中心、自尊心及他人认可意识强心理容易波动、情绪变化大、抗压能力差、心理安康问题突出；在工作与生活中希望处理的是简单的人际关系，不关心职场政治斗争，对权威也敢于挑战。“80后〞员工的主要特点价值观由“理想型〞向“现实型〞转变，80后的主要压力首先是经济压力，大多数80后的消费欲望要超过消费实力，一是没有形成理性消费的观念，二是薪酬增长落后于生活资料价格的增长。调查说明，80后员工比其他年代的员工对于企业“薪资福利〞的牢骚更多。其次是工作压力，由于知识更新速度加快，很多时候需要80后员工在工作中现学现用；由于企业竞争的加剧，对企业倒闭后职业生涯的不断变换也成为80后员工压力的来源。80后的主要压力首先是经济压力，大多数80后的消费欲望要超过“你是怎么想的？〞——态度调查公布调查结果根据调查结果采取行动“你是怎么想的？〞——态度调查讨论：景文员工的特征讨论：景文员工的特征可能的方法层次：薪酬、成就、时机、文化弹性管理：授权、减压〔夹生饭现象〕细分管理：没有不好的员工“我要演小白兔〞细分市场----细分员工可能的方法层次：薪酬、成就、时机、文化鼓励员工提出建议管理层对自己的意见不感兴趣管理层不在乎自己的意见公司没有提供好时机或好的方式让他们表达自己的观点鼓励员工提出建议管理层对自己的意见不感兴趣关键要素鼓励员工把主管视为提交意见的第一个联系终端指导员工提供观点力求简单易行对于那些没有执行的意见也要给予支持允许匿名提供意见迅速做出反响要把意见当作认同的时机关键要素鼓励员工把主管视为提交意见的第一个联系终端员工不按要求做事的16个原因1、不知道为什么这是他们应该做的2、不知道怎么做3、不明白让他们做什么4、认为你的方法无效5、认为他们的方法更好6、认为其它的事更重要7、认为做了没有正面结果8、认为他们正在按指令做事

9、无功却受禄10、按指令做事却有负面结果

11、担忧做此事给自己带来负面结果

12、对员工来说做得不好没有实质的负面结果

13、遇到超出他们控制范围的障碍

14、个人限制阻碍正常工作

15、私人问题

16、指令没人能实现员工不按要求做事的16个原因1、不知道为什么这是他们应该做的3.自我分析工作描述与倾向自我分析参考提纲.doc测试说明.doc3.自我分析工作描述与倾向员工的开展与自我实现：终身学习企业的可持续开展让培训成为奖励迪斯尼的配对训练员工的开展与自我实现：终身学习四、领导与鼓励什么样的领导行为对员工能起到最好的鼓励作用？1.领导行为：方格理论，x-y理论，权变理论领导效果是任务和下属的权变函数2.领导是辅导者：分析改进员工工作绩效和潜能方法的能力创设支持性气氛的能力影响员工行为改变的能力四、领导与鼓励什么样的领导行为对员工能起到最好的鼓励作用？3.领导者的魅力企业形象－领导形象自信远见清楚表达的能力对目标的坚决信念不同常规的行为作为变革的代言人出现环境的敏感性3.领导者的魅力企业形象－领导形象不尊重他人的现象抑制积极认可的行为包括：恫吓嘲笑不受欢送的接触挑衅性玩笑命令/责令骂人看个人信息侵犯个人空间说人闲话/诽谤中伤公开个人秘密轻视他人打断别人/讲话太多威胁体罚性引诱不尊重他人的现象抑制积极认可的行为包括：员工参加的是公司，离开的是主管主管问题：员工离职，85％是由起直接主管控制的主管问题：由于主管领导、管理分割、个性特征、应对企业责任、与下属关系等因素而导致雇员离职的综合称谓。员工参加的是公司，离开的是主管如何处理员工的抱怨乐于承受抱怨

尽量了解起因，任何抱怨都有原因。平等沟通处理果断就事论事，尊重任何员工的抱怨

如何处理员工的抱怨乐于承受抱怨

五、鼓励的核心方法目标鼓励：MBO1954年，德鲁克目标必须是经过努力可以实现的目标实现后有相应的报酬配合目标应明确清楚目标最好自己首先提出来目标要符合组织的共同愿望目标易于考核评价目标需要一定期限五、鼓励的核心方法目标鼓励：MBO“皮格马利翁效应〞鼓励:期望的价值罗森塔尔实验“皮格马利翁效应〞鼓励:期望的价值情感谢励：天堂和地狱亚马逊公司戴着耳机的搬运工组织的事业愿景鼓励：描绘共同愿景情感谢励：员工参与与授权鼓励：参与：权力、信息、知识和技能、报酬授权：循序渐进员工自我鼓励：积极的心态和消极的心态〔半杯水、盲人乔治〕员工参与与授权鼓励：讨论我们可以有什么样的创新鼓励？从EAP说起EmployeeAssistanceProgram讨论我们可以有什么样的创新鼓励？主要针对心理问题EAP的效劳形式：团体培训及个性化心理辅导EAP效劳的层面：指向高层的方案、针对中层的问题、直面基层的困惑以专业程序运作，使企业的管理更加个性化、人性透过专业测量的方式，深层了解职员的心理和问题

了解职员的特点，发现每个人的自我优势，更可合理搭配资源为每位职员定期进展个人辅导，提升幸福指数讨论企业中工作的角色、界定界限，架起企业与职员之间的桥梁主要针对心理问题EAP的效劳形式：团体培训及个性化心理辅六、员工流动管理为何跳槽?六、员工流动管理为何跳槽?员工流动类别主动流动被动流动地理流动产业流动职业流动员工流动类别主动流动地理流动许继集团案例员工淘汰率低于2％室死亡线，6％是生存线收入中活的局部低于15％是死亡线，40％是生存线中高级技术和管理人才低于10％是死亡线，20％是生存线许继集团案例员工淘汰率低于2％室死亡线，6％是生存线1.员工流动趋向企业员工离职高潮试用期前后的新人危机在职两年后的升迁危机在职五年的工作厌倦危机1.员工流动趋向企业员工离职高潮2.民营企业流动问题普遍较高去向：多元而复杂案例分析：大学生马国昌乡村手工业遭遇现代文明2.民营企业流动问题普遍较高3.流动率高的原因家族化经营导致企业的人治工作职责设计不合理，负担过重处分严重、工作压力大缺乏诚信薪酬管理随意性企业文化建立的偏差缺乏给予关键人才信任和事业开展空间非标准性用人制度内部沟通缺乏3.流动率高的原因家族化经营导致企业的人治4.员工流失管理对策确立“以人为本〞的管理理念给员工开展的空间和提升的平台建立竞争机制，鼓励员工通过正当竞争上岗岗位空缺时，辅以平级轮岗提供足够多的培训时机帮助员工制定职业生涯方案4.员工流失管理对策确立“以人为本〞的管理理念管理层塑造自己的人格魅力，提升管理水平提供有竞争力的薪酬待遇提高企业文化的凝聚力努力弱化企业的私有观念挽留并不丢面子强化对离职后的员工管理管理层塑造自己的人格魅力，提升管理水平总结员工鼓励的原那么因人而异奖惩适度奖励公平奖励正确的事总结员工鼓励的原那么从结果均等到时机均等把握最正确时机：提倡8小时意外的关心鼓励有足够力度鼓励要民主、奖惩清楚物质鼓励与精神鼓励结合，奖惩结合构成员工分配的合理落差店铺管理人员管理销售营销经管营销专业资料课件店铺管理人员管理销售营销经管营销专业资料课件绩效管理制度！A.目标的合理制定与分解？B.绩效管理制度！A.目标的合理制定与分解？店铺管理人员管理销售营销经管营销专业资料课件团队合作精神表现团提升团队精神合作6个方法鼓励制度聚会〔晨会、例会等〕鼓励的口号共同空间营造〔篮球场零售模式〕团队之间合作〔老带新帮助〕团队潜能训练〔棉与涤相互补〕提升团队精神合作6个方法鼓励制度三.人员管理—实务性管理编制排班！篮球式运营！卖场气氛调动！三.人员管理—实务性管理编制排班！店长应具备职业化模化管理店长应具备职业化模化管理谢谢欣赏谢谢欣赏101店铺管理人员管理销售营销经管营销专业资料店铺管理人员管理销售营销经管营销专业资料店铺管理人员管理销售营销经管营销专业资料透过终端现状发现问题？店铺人员流动性非常大，老板：今年这批已经是换的是第6批了；上个月刚刚听课培训过，XXX导购员不做了，XXX店长要离职了，去XX品牌去了销售不好、我都三个月都拿的根本工资了；老板，我都二三年没有加过工资了下班了、卖场成了食堂，四处飘香上班了，淡场的时候所有的导购围在一起嘻嘻哈哈围在一起，聊些与工作无关紧要的事店铺管理人员管理销售营销经管营销专业资料店铺管理人员管理销售102透过终端现状发现问题？店铺人员流动性非常大，老板：今年这批已经是换的是第6批了；上个月刚刚听课培训过，XXX导购员不做了，XXX店长要离职了，去XX品牌去了销售不好、我都三个月都拿的根本工资了；老板，我都二三年没有加过工资了下班了、卖场成了食堂，四处飘香上班了，淡场的时候所有的导购围在一起嘻嘻哈哈围在一起，聊些与工作无关紧要的事透过终端现状发现问题？店铺人员流动性非常大，老板：今年这批已终端店铺管理三要素：人货场终端店铺管理三要素：

有效的对终端销售人员管理最终目的是什么？有效的对终端销售人员管理最终目的是什么？举例：一个总代理商的故事：在我曾经所效劳的一个品牌年底订货会表彰大会上，当年销售业绩最好的、回款最多的海南客户，将自己的成功经历分享的时候，只说了这样的一句话：“我之所以有今天的成功，离不开我的员工，我的成功，店铺每一个导购员他们才是最伟大的功臣〞目标举例：一个总代理商的故事：在我曾经所效劳的一个品牌年有效的人员管理〔目的〕是为了更好透过他们、激发他们、发挥他们内在的潜能提高生产力！----经营者的任务不在于改变人，而在于有效活用个人长处，以增强组织的工作效果。-----彼得.德鲁克有效的人员管理〔目的〕是为了更好透过他们、激发他们、发挥人员管理人员管理理念绩效管理作用团队建立合理分工人员管理人员管理理念绩效管理作用团队建立合理分工相反：无效的人员管理！我们可曾有想到过自己的店铺，导购员换了一批一批，今年换的是第6批了？上班所有的销售人员围在一起聊天说话很开心团队建立“凝聚力〞很强，可销售业绩一直上不去！上个月刚刚送到总公司/分公司培训，今天XX导购员要离职，XX店长说要走了……我在店铺都上了两年班了都还没有加过工资呢。…………..选人培养人留住人相反：无效的人员管理！我们可曾有想到过自己的店铺，导购员换了举例：晚饭后，母亲和女儿一块儿洗碗盘，父亲和儿子在客厅看电视。突然，厨房里传来打破盘子的响声，然后一片寂静。儿子望着他父亲，说道：“一定是妈妈打破的。〞“你怎么知道？〞“她没有骂人〞。我们习惯以不同的标准来看人看己，以致往往是责人以严，待己以宽。举例：晚饭后，母亲和女儿一块儿洗碗盘，父亲和儿子在客厅看在管理前先标准自己！在管理前先标准自己！店长应具备职业化管理模式店长应具备职业化管理模式店长店铺最高长官店铺一店之长整个团队动力卖场气氛调节店长店铺最高长官店铺一店之长整个团队动力卖场气氛调节学与教！走在员工的前面！职业化店长=====教练学与教！走在员工的前面！店长老板销售人员店长老销一.人员管理的最终目的\目标？1.管理者应当正确认识管理的定义？.管理的定义：透过他人的行为，来完成自己想要到达的目的行为叫做管理？举例：飞机维修机师带徒弟的故事！一.人员管理的最终目的\目标？1.管理者应当正确认识管理的定一.人员管理-管理性工作选人培养人留住人人员管理管理性工作一.人员管理-管理性工作选人培养人留住人人员管理1如何正确选择人才：1如何正确选择人才：如何正确选择人才：1.先定岗后选择人才：我需要的是什么的人才：列出标准来找人才2.面试：A.了解背景B.心态评估C.人才等级3.筛选人才：有德有才破格重用有德无才培养使用有才无德限制录用无德无才坚决不用如何正确选择人才：1.先定岗后选择人才：1.2.如何正确培养人才：1.2.如何正确培养人才：1.2.如何正确培养人才？培养的时间：什么时候培训什么内容？培养的内容：培养的方式：何种方法，1.2.如何正确培养人才？培养的时间：什么时候培训什么内容？1.1.1.培训时间何时需要培训？培训方案！岗前岗中岗后培训是长期的一项工程！有方案！循序渐进！1.1.1.培训时间何时需要培训？培训方案！1.1.2.培训内容：前期企业文化产品知识商品搭配中期销售技巧服务技巧商品库存后期商品陈列带新员工1.1.2.培训内容：前期中期后期讲解演示让他再做一次评估〔口试、笔试、考核表〕不断跟进与提升1.1.2.培训方式：讲解1.1.2.培训方式：1.3.如何留住人才：1.3.如何留住人才：假设：下面其中一个是你，而你的技术越越超过你的对手！而你所有的待遇和她一样，试问你会做下去吗？假设：下面其中一个是你，而你的技术越越超过你的对手！而你所有1.3.如何留住人才一个好的人才需要跟优秀的人才一起工作；一个好的人才，需要良好的工作环境;一个优秀的员工，需要归属感;一个好的人才他属一个平安感;一个好的人才他需要有独当一面的能力;一个好的人才的付出等于他所要收获得到的。1.3.如何留住人才一个好的人才需要跟优秀的人才一起工作；1.3.留住人才需建立体系支撑！1.建立专卖鼓励、绩效管理制度！2.建立专卖人员晋级管理制度！3.建立专卖管理标准标准！1.3.留住人才需建立体系支撑！1.建立专卖鼓励、绩效管理制研讨内容有满意的员工才有满意的顾客鼓励的思路与方向鼓励的核心方法员工流动管理总结研讨内容有满意的员工才有满意的顾客探讨几种鼓励思路绩效考核与报酬鼓励企业文化与员工鼓励职业开展与培训鼓励领导与鼓励探讨几种鼓励思路绩效考核与报酬鼓励员工管理小故事七人分粥的故事：专人负责：权力导致腐败轮流负责：一天吃饱民主选举一人负责：拍马屁建立监视机制：粥凉了建立约束机制：方法最重要员工管理小故事七人分粥的故事：有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不够的。一开场，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。后来他们开场推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开场挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障气。然后大家开场组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，但他们常常互相攻击，扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，鼓励机制缺乏或不当引起的问题报酬不公滋生腐败缺乏凝聚力效率低下缺乏创新力人才流失鼓励机制缺乏或不当引起的问题报酬不公如何全面地理解鼓励行为的动机：给予某人做某事的动机或刺激的行为热情：一种能够使某人做某事的兴趣或者热切的情感，或者是产生这种感觉的事物动机：做某事或者以某种方式行事的动机决定行为的心理力量：激发和指导行为的生物、情感、认知或社交等方面的力量如何全面地理解鼓励行为的动机：给予某人做某事的动机或刺激的行关于鼓励的谬误只要完成工作就行，鼓励无关紧要没有人是不可以替代的金钱具有万能鼓励作用以自身衡量员工：多样化的时代,多样化的价值标准鼓励准那么放之四海而皆准一朝鼓励，永久受用:鼓励理念和方法都需要与时俱进关于鼓励的谬误只要完成工作就行，鼓励无关紧要21世纪的鼓励因素四大因素最重要：29％额外津贴、福利以及员工折扣25％相当不错的工资和奖金23％有趣而又令人愉悦的工作环境22％对工作成绩的认同感和尊重21世纪的鼓励因素四大因素最重要：经典的鼓励X理论工作天生令人讨厌人本质上懒惰，喜欢受到监管回避责任鼓励物就是金钱必须胁迫、贿赂到达目的经典的鼓励X理论喜欢工作工作同娱乐一样被赏识，自我实现与金钱同等重要员工愿意承担工作义务员工有自律和责任感所有层次的员工如果有时机都会展示自己的创造力和智慧经典的鼓励Y理论喜欢工作经典的鼓励Y理论赫茨伯格的双因素理论维持因素薪酬福利地位管理风格工作平安人际关系工作环境企业政策鼓励因素工作内容工作责任业绩肯定晋升时机事业开展工作成就赫茨伯格的双因素理论维持因素鼓励因素员工需要鼓励企业需要得到鼓励的员工企业管理的核心就是员工的鼓励与管理员工需要鼓励5.绩效考评的方法等级评分法：ABCDE,简单，但标准不统一关键事件法：关注引起绩效改变的重要时间通用汽车公司：关键事件记录法360度评估法：基于经理、客户、合作者、供给商等信息资源，信息全面，计算机统计双向评估法：建立合作和非正式的沟通手段评价中心法：情境模拟〔军队、美电报公司高管〕5.绩效考评的方法等级评分法：ABCDE,简单，但标准不统一6.绩效考评与薪资的关系绩效考评为薪酬确定提供了依据有利于改善和提高员工在报酬分配上的公正感和满意感绩效考评的鼓励作用在很大程度上通过报酬来表达6.绩效考评与薪资的关系绩效考评为薪酬确定提供了依据100－200－1000：期望值案例：超额奖金怎么分案例：吵闹的孩子和老爷爷100－200－1000：期望值经济性福利：超时薪酬、住房福利、交通福利、通讯福利、饮食福利、金融性福利非经济性福利：教育培训福利、医疗保健福利、带薪假日、文化性福利、咨询、保护性效劳保险福利：意外伤害、医疗、养老、失业、财产等经济性福利：超时薪酬、住房福利、交通福利、通讯福利、饮食福利新的福利方案弹性自助福利方案：福利清单：附加型：核心福利＋弹性选择福利套餐型：福利组合新的福利方案弹性自助福利方案：现场小调查给出自己的福利套餐：2+2套餐具体描述现场小调查给出自己的福利套餐：2+2套餐中国经理人终究需要什么样的福利方案？网络调查：退休保障、医疗保险、住房或房贴、有薪假期、提供用车、进修培训费用和子女教育津贴结果：进修培训费用：％，住房津贴％，退休保障％，有薪假期％，医疗保险％，提供用车％子女教育津贴％中国经理人终究需要什么样的福利方案？网络调查：退休保障、医疗21世纪的福利形式核心：关注员工的工作和生活要求平衡工作和生活：效劳行业尤其需要注意的问题87％的求职者〔1862名受调查者，2000，美国〕正在寻求有弹性工作环境的工作时机21世纪的福利形式核心：关注员工的工作和生活要求对你最有吸引力的特别优待远程办公培训或学费弹性时间福利奖金健身金钱其他额外津贴休息/休假时机/成长价值认同或社会保障对你最有吸引力的特别优待远程办公金钱家庭第一方案：零本钱/低本钱福利重新定义家庭：宠物－－儿童关心－不同员工不同需要灵活性——政策的挑战，对原那么的质疑家庭第一方案：零本钱/低本钱福利PTO方案：需要的时候就休息：蓄水池/时间银行PTO〔paidtimeoff)PTO方案：双职工父母的需要幼儿托管：三点钟综合症新妈妈什么时候回来工作？孩子生病怎么办？兼职育儿会对孩子产生什么影响？双职工父母的需要二、企业文化与员工鼓励1.确认组织文化：组织文化的7个本质特征创新与冒险12345注意细节结果定向人际导向团队导向进取心稳定性二、企业文化与员工鼓励1.确认组织文化：组织文化的7个本质特2.主文化与亚文化主文化：表达一种核心价值观亚文化：历史沿革、地理间隔2.主文化与亚文化3.强文化与弱文化

强文化对于员工行为的影响更大，与降低员工的流动率、减少不满意感有更直接的联系强文化：效劳文化、创新文化、奉献文化等3.强文化与弱文化

强文化对于员工行为的影响更大，与降低员4.组织文化如何鼓励员工组织成员对组织总体的客观认识形成组织文化和组织个性对员工来说：是一个社会化的过程组织文化是一种潜在的无处不在的压力和推动力4.组织文化如何鼓励员工案例：海尔文化现象文化基石——张瑞敏的思想企业的财富：物质财富、精神财富现代化首先是人的现代化：把人当作主体和目的尊重人、信任人、关心人、理解人的气氛案例：海尔文化现象文化基石——张瑞敏的思想海尔文化理念人人是人才，赛马不相马(批评与表扬)在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮岗人力资源中心任务：如何发挥人的潜能企业如同斜坡上的球管理就是借力：不在于企业拥有多少资源，而在于利用了多少资源80/20原那么：马莱特法那么“关键的少数制约次要的多数〞罚单开给谁？10/10原那么：团队中的两头海尔文化理念人人是人才，赛马不相马(批评与表扬)三、职业开展与培训鼓励1.职业生涯管理：鼓励员工对自己的职业生涯负责，提供帮助，提供信息2.职业生涯的四个阶段：职业探索：25岁左右20－25职业建立：25－35岁25－35职业中期：35－50岁35－45职业后期：50岁－退休45－退休三、职业开展与培训鼓励1.职业生涯管理：鼓励员工对自己的职业了解你的员工人力资源管理新职能：权力中心效劳中心员工类别1型人才：高热情、高能力

2型人才：低热情、高能力

3型人才：高热情、低能力

4型人才：低热情、低能力

了解你的员工人力资源管理新职能：如何解读80后?承受多样性换位与定位如何解读80后?60后员工是“头低头〞：大多已成为商业领域的核心领导，讲理想、讲责任、讲激情；70后员工是“背靠背〞：是社会的主力军，他们面临的压力是养家、房贷和晋升空间，有较强的职业焦虑感；80后员工那么是“脸贴脸〞：以快乐为导向，做着他们喜欢做的新新人类，他们热爱的是旅游、聚会、消费以及自我实现。60后员工是“头低头〞：大多已成为商业领域的核心领导，讲理想80后的自嘲当他们读小学的时候，读大学不要钱；当他们读大学的时候，读小学不要钱；他们还没能工作的时候，工作是分配的；他们可以工作的时候，撞得头破血流才能勉强找份不死人的工作；当他们不能挣钱的时候，房子是分配的；当他们能挣钱的时候，却发现房子已经买不起了……目前的“421〞家庭模式(上面负责赡养两对父母，下面负责抚养一个孩子)留给大多数80后员工的永远是一个沉重的担子。80后的自嘲当他们读小学的时候，读大学不要钱；“80后〞员工的主要特点价值观由“理想型〞向“现实型〞转变，更加注重功利、讲求实惠、看重眼前利益、追求物质享受、强调个人本位；价值取向多元化，工作不再以赚钱为第一目的和惟一目的，不会将工作与生活截然分开，不喜欢生活享受被繁忙工作打乱；可塑性非常强、强调以自我为中心、自尊心及他人认可意识强心理容易波动、情绪变化大、抗压能力差、心理安康问题突出；在工作与生活中希望处理的是简单的人际关系，不关心职场政治斗争，对权威也敢于挑战。“80后〞员工的主要特点价值观由“理想型〞向“现实型〞转变，80后的主要压力首先是经济压力，大多数80后的消费欲望要超过消费实力，一是没有形成理性消费的观念，二是薪酬增长落后于生活资料价格的增长。调查说明，80后员工比其他年代的员工对于企业“薪资福利〞的牢骚更多。其次是工作压力，由于知识更新速度加快，很多时候需要80后员工在工作中现学现用；由于企业竞争的加剧，对企业倒闭后职业生涯的不断变换也成为80后员工压力的来源。80后的主要压力首先是经济压力，大多数80后的消费欲望要超过“你是怎么想的？〞——态度调查公布调查结果根据调查结果采取行动“你是怎么想的？〞——态度调查讨论：景文员工的特征讨论：景文员工的特征可能的方法层次：薪酬、成就、时机、文化弹性管理：授权、减压〔夹生饭现象〕细分管理：没有不好的员工“我要演小白兔〞细分市场----细分员工可能的方法层次：薪酬、成就、时机、文化鼓励员工提出建议管理层对自己的意见不感兴趣管理层不在乎自己的意见公司没有提供好时机或好的方式让他们表达自己的观点鼓励员工提出建议管理层对自己的意见不感兴趣关键要素鼓励员工把主管视为提交意见的第一个联系终端指导员工提供观点力求简单易行对于那些没有执行的意见也要给予支持允许匿名提供意见迅速做出反响要把意见当作认同的时机关键要素鼓励员工把主管视为提交意见的第一个联系终端员工不按要求做事的16个原因1、不知道为什么这是他们应该做的2、不知道怎么做3、不明白让他们做什么4、认为你的方法无效5、认为他们的方法更好6、认为其它的事更重要7、认为做了没有正面结果8、认为他们正在按指令做事

9、无功却受禄10、按指令做事却有负面结果

11、担忧做此事给自己带来负面结果

12、对员工来说做得不好没有实质的负面结果

13、遇到超出他们控制范围的障碍

14、个人限制阻碍正常工作

15、私人问题

16、指令没人能实现员工不按要求做事的16个原因1、不知道为什么这是他们应该做的3.自我分析工作描述与倾向自我分析参考提纲.doc测试说明.doc3.自我分析工作描述与倾向员工的开展与自我实现：终身学习企业的可持续开展让培训成为奖励迪斯尼的配对训练员工的开展与自我实现：终身学习四、领导与鼓励什么样的领导行为对员工能起到最好的鼓励作用？1.领导行为：方格理论，x-y理论，权变理论领导效果是任务和下属的权变函数2.领导是辅导者：分析改进员工工作绩效和潜能方法的能力创设支持性气氛的能力影响员工行为改变的能力四、领导与鼓励什么样的领导行为对员工能起到最好的鼓励作用？3.领导者的魅力企业形象－领导形象自信远见清楚表达的能力对目标的坚决信念不同常规的行为作为变革的代言人出现环境的敏感性3.领导者的魅力企业形象－领导形象不尊重他人的现象抑制积极认可的行为包括：恫吓嘲笑不受欢送的接触挑衅性玩笑命令/责令骂人看个人信息侵犯个人空间说人闲