医院人力资源面临的挑战与规划

主讲:张英

景惠管理研究院首席研究员清华大学现代医院管理高研班特聘教授北京大学医学部医院EMBA班主讲教授中国人民大学商学院医院MBA班主讲教授中山大学现代医院管理高研班主讲教授浙江大学医院EMBA班特聘教授华中科技大学职业院长研修班客座教授医院人力资源管理的挑战与规划1提要人力资源管理在医院管理体系中的重要性医院人力资源管理面临的挑战医院人力资源管理模块体系医院人力资源规划医改政策对医院人力资源管理变革的影响2经营什么是经营管理?管理选择对的事情做把事情做对3外部环境的不确定性为什么要经营和管理?内部资源的有限性竞争4美国经济学家、诺贝尔经济学奖获得者西蒙：

“经营管理的核心问题是经营，经营的核心问题是决策，决策的核心问题是创新。”经营管理经营决策创新5

彼得·德鲁克：管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。传统概念：管理就是我们组织别人或者和别人一起实现我们想要实现的目标。管理的概念67

实现组织的特定目标和使命；使工作富有成效，员工具有成就感；处理对社会的影响及承担社会责任。彼得·德鲁克管理的三大任务8设定目标组织激励与沟通评估绩效培养人才（包括自己）彼得·德鲁克管理的五项工作9

市场营销创新人力资源财力资源实物资源生产力社会责任利润需求彼得·德鲁克设立企业目标的八大领域顾客（病人）人力资源财务信息时间物流医院管理的对象政府10管理的的目标标：将医院院的各各种资资源整整合为为一个个有效效系统统。11医院的目标管理有效系统整合实现物质资源人力资源财务资源信息资源病人资源形成12医院管管理层层次的的演进进过程程◎从没有有管理理到简简单管管理——政府文文件的的传声声筒——单纯的的医疗疗业务务单元元◎从简单单管理理到经经验型型管理理——不得不不“头头痛医医头，，脚痛痛医脚脚””——依靠能能人管管理——学习借借鉴其其他医医院的的经验验13医院管管理层层次的的演进进过程程◎经验型型管理理的特特征——人治、、集权权——灵活有有余，，规范范不足足——领导者者主观观色彩彩较重重——管理的的随意意性结论：：职业业化管管理是是医院院发展展的必必然14医院管管理层层次的的演进进过程程◎职业业化医医院管管理的特征征——医院各各级领领导接接受规规范的的职业业化培培训——医院有有健全全的制制度和和规范范的运运营流流程——系统化化管理理，责责权利利有机机统一一——能够根根据外外部环环境变变化快快速调调整经经营策策略——最大化化地发发挥人人力资资源的的价值值15医院人人力资资源的的战略略地位位目标市场医院营销管理医疗技术管理财务经营管理人力资源管理提要要人力资源管理在医院管理体系中的重要性医院人力资源管理面临的挑战医院人力资源管理模块体系医院人力资源规划医改政策对医院人力资源管理变革的影响16人力资资源字面意意思：：人的的力量量是资资源。。规范概概念：：人力力资源源是指指在劳劳动生生产过过程中中，可可以直直接投投入的的体力力、智智力、、心力力总和和及其其形成成的基基础素素质，，包括括知识识、技技能、、经验验、品品性与与态度度等身身心素素质。。何为人人力资资源1718人力资资源的的特点点能动性时效性独立性资本性持续学习创造价值独特竞争力19人力资资源管管理是从经济学学的角度度来指指导和和进行行人与与事相相匹配配的管管理活活动，，是在在经济学学与人本思思想（（人本本心理理学））的指导导下，，通过过招聘聘、甄甄选、、绩效效评估估、薪薪酬、、培训训、职职业发发展等等管理理形式式对医医院内内部与与外部部的相相关人人力资资源进进行有有效运运用，，保证证医院院目标标的实实现与与员工工发展展的最最大化化。医院人人力资资源管管理的的最终终归宿宿是员员工的的幸福福与快快乐！！人力资资源管管理1995年哥本本哈根根社会会发展展世界界峰会会指出出：社社会发发展的的最终终目标标是改改善和和提高高人民民的生生活质质量，，一切切人类类努力力的伟伟大目目标在在于获获得幸幸福。。英国教教育家家尼尔尔说：：“生生命是是一个个过程程，重重在幸幸福，，寻找找快乐乐！””2021经济学学研究究的是是一个个社会会如何何利用用稀缺缺的资资源生生产有有价值值的物物品和和劳务务，并并将它它们在在不同同的人人中间间进行行分配配。资源的的稀缺缺性是经济济学分分析的的前提提选择行行为是经济济学分分析的的对象象资源的的有效效配置置是经济济学分分析的的中心心目标标经济学学的基基本概概念22人本主主义思思想体体系由由马斯斯洛创创立，，罗杰杰斯发发展，，人本本主义义强调调人的的正面面本质质和价价值，，而并并非集集中研研究人人的问问题行行为，，并强强调人人的成成长和和发展展，即即自我实实现。什么是是人本本思想想（人人本心心理学学）自我实现需求尊重需求爱与归属的需要

安全需要生理需要初级高级23人力资资源管管理发发展阶阶段管理时时期对人的的注重重程度度产业革革命及及科学学管理理时代代（18世纪末—1920年）无视人的存在在，仅强调生生产性管理，，视人事管理理为事件性管管理，人事工工作无连续性性。人际关系时代代（1920年—二次世界大战战）作为提高生产产的手段，不不得不重视人人性管理。人人的管理出现现相应的工作作理论和依据据。行为科学时代代（二次大战—1970年）人性与生产性性的多层调合合，对人性的的管理在一定定程度上左右右着企业的发发展。权变理论及战战略管理时代代（1970年—20世纪80年代以后）随着环境、组组织与人事等等情况的变化化，在管理技技术上强调情情境理论与策策略管理，认认为人性管理理是企业经营营管理的前提提。24医院人力资源源管理发展阶阶段第一阶段：““出入院阶段段”办理员工进出出手续。考勤、发工资资、管理档案案。人事部门被视视为政治部门门。25医院人力资源源管理发展阶阶段第二阶段：““诊断治疗阶阶段”对人力需求进进行分析,根据需求配置置人力资源。。根据员工的行行为并有针对对性地采取管管理措施。意识到人的问问题是关键问问题。人力资源部门门被视为重要要的管理部门门。26医院人力资源源管理发展阶阶段第三阶段：““伙伴式合作作阶段”员工被视为医医院的第一客客户。医院与员工成成为战略合作作伙伴。人力资源成为为医院的战略略性资源。人力资源部门门被视为战略略性决策部门门。医院人事管理理与人力资源源管理的区别别人事管理人人力资源管管理注重：成成果过过程人：成成本资资本本人事部门：非非生产产生生产非效益部门效效益部门管理对象：员员工劳劳资双方管理内容：以以事为为中心的开开发员工工的潜能绩效考核管理理方案：例行行在在竟争中中不断变动劳资关系：从从属、、对立平平等、、和谐27医院人力资源源管理面临的的挑战优秀人才严重重短缺员工期望值不断提升流动性挑战（医生多地点点执业）对外部环境的的依赖性增强强价值观多元化化人力成本上升升政府干预管理人员的管理技能面临临挑战新生代员工（80后/90后）成为主力力28新生代员工(80\90后）特点更加在意他们们为什么要工工作，工作对对自己的价值值何在？按照他们的价价值观，而不不是医院规定定的价值观行行事。对传统的权威威没有耐心，，崇尚自由自自在的生活，，因而变得更更加难以管管理。更加注重工作作、生活、家家庭、情感的的平衡，和他他们的父辈相相比，绝对不不会把事业和和工作作为生生命的全部或或主要。更在乎个人的的感受和实实实在在的收入入，而不是地地位上的晋升升。29托克维尔效应应法国历史学家家和社会活动动家托克维尔尔（曾当过国国会议员和共共和国外交部部长）在《旧制度与大革革命》写道（大意））：法国大革革命的根源之之一，在于法法国农民受到到的束缚大幅幅度减少，生生活水准显著著提高，而随随着手铐的去去除，剩下的的脚镣往往会会变得百倍的的不能容忍。。美国社会学家家丹尼尔·贝尔写于1973年并在1986年有了中文版版的《后工业社会的的来临》中写道：公平平报酬和公平平差距的衡量量原则问题将将是后工业社社会中最令人人烦恼的问题题之一。他进进一步解释道道，随着收入入差距的缩小小，随着民主主更加明确，，对平等的期期望会快速增增加，而且人人们会进行更更加令人反感感的比较；换换言之，“人们可能受的的苦减少了，，但他们的敏敏感度提高了了，这种现象象现在通称为为‘托克维尔效应应’”。3031人力资源管理理需要澄清的的几个问题管理的核心问题医院的目标到底是什么？管理的对象

究竟是什么？管理不是判断对错而是达成共识管理的关键是分工与授权32医院内的四大大核心关系四大核心关系利益关系协作关系服从关系契约关系企业雇佣员工工时，虽然雇雇佣了他整个个人，却无权权完全支配他他。由于企业业只能满足社社会的部分需需求，因此也也只能控制社社会成员（公公民）的一部部分。企业绝绝对不能变成成“福利公司司”，企图包包办个人生活活的所有领域域，无论就个个人对企业的的要求或企业业提供满足而而言，企业的的角色都必须须局限在社会会的基本机构构上。要求员员工对企业绝绝对忠诚，就就好像企业承承诺对员工负负起百分之百百的责任一样样，都是不对对的。彼得·德鲁克《管理的实践》（1954年11月6日出版）33提要人力资源管理在医院管理体系中的重要性医院人力资源管理面临的挑战医院人力资源管理模块体系医院人力资源规划医改政策对医院人力资源管理变革的影响3435医院人力资源源管理的“123456”1个理念：人力资源是医医院的第一资资源2个目标：提高能力激激发活力3个机制：竞争机制激激励机制约约束束机制4个职能：选人用用人育育人留留人5个原则：以人为本开开发为主绩绩效效导向合法保障和和谐发展6个模块：机构管理岗岗位管理绩绩效管理薪酬管理培培训管理成成长管理36医院人力资源源管理系统成长管理人力资源管理理竞争机制激励机制约束机制机构管理培训管理岗位管理薪酬管理绩效管理37医院人力资源源管理系统----机构管理管理流程机构管理业务分析制度整合机构设计部门职能科室职责38医院人力资源源管理系统----岗位管理招聘配置岗位管理工作分析定岗定编岗位说明岗位评价能力模型39医院人力资源源管理系统----绩效管理结果应用绩效管理业绩分析绩效辅导确定目标实施考核绩效沟通40医院人力资源源管理系统----薪酬管理薪酬管控薪酬管理薪酬分析福利设计薪酬调查人工核算薪酬结构41医院人力资源源管理系统----培训管理效果评估培训管理需求分析培训考核内容规划培训计划培训实施42医院人力资源源管理系统----成长管理成长策略成长管理个人分析发展辅导环境评估职业规划通道设计提要人力资源管理在医院管理体系中的重要性医院人力资源管理面临的挑战医院人力资源管理模块体系医院人力资源规划医改政策对医院人力资源管理变革的影响43广义：医院人力资源源规划是医院院为了实现发发展战略目标标所进行的所所有有关人力力资源的长期期或中期计划划。狭义：医院为了实现现发展战略，，完成经营管管理任务，根根据医疗政策策、社会公众众医疗服务需需求、竞争对对手情况和内内部资源条件件，运用有关关人力资源管管理的工具和和方法，制定定适宜的政策策与制度，对对医院人力资资源的获取、、保留、素质质提升等进行行规划，确保保人力资源的的有效配置和和员工效能最最大化。我们们一般所说的的人力资源规规划就是指狭狭义的人力资资源规划。44何为人力资源源规划期望通过医院院人力资源战战略规划:明确人力资源源管理的总体体目标；通过人力资源源领域的重点点工作，协助助医院总体战战略的实现；；为医院的职业业化管理提供供人力资源专专业角度的科科学思路和可可行方案。医院人力资源源规划将是：：中长期的（5年或者3年）；确定人力资源源重点问题；；设定处理问题题的模式。医院人力资源源规划的价值值4546人力资源规划划的内容组织结构规划员工配置规划员工培训发展规划人工成本/薪酬规划人力资源制度规划人力资源管理变革规划47组织结构规划划是对医院的的部门、科室室设置、职责责与权限范围围、分工与协协作关系进行行总体性的规规划。1对医院现行的组织结构形式进行充分的调研2对行政后勤部门的职能交叉或不清的职责要做详细的梳理3对临床医技科室的专业设置情况进行调研4根据有关的政策和医院实际情况以及医院领导者的变革意向确定组织结构的设计形式。组织结构规划划48医院组织结结构规划要点在对医院原有组织结构形式进行利弊分析的基础上，结合医院发展需求，设计新的组织架构体系医院应该设置的职能部门、临床医技部门和其它部门规划各科室部门具体职能或业务职责范围和权限范围各科室部门之间的分工协作关系（流程）明确医院院级领导的具体分工，建立清晰的授权管理体系绘制医院组织结构图49医院员工配配置规划主主要是根据据医院的规规模与功能能（具体主主要看医院院等级、病病床规模、、是否医学学院附属医医院或教学学医院等）），结合医医院发展战战略要求，，对医院未未来人员需需求和供给给进行预测测，确保员员工的数量和质质量能与医医院发展要要求相适应应，最终实实现人员总总量与医院院规模相适适应，个人人能力与岗岗位要求相相适应。员工配置规规划员工配置规规划的主要内容容员工人数统计医院员工人数统计是指对一定时期内全院人员或某个部门、科室、经营单元的员工总人数进行统计，又称平均人数统计。员工结构统计医院员工结构统计是指对一定时期内全院人员或某个部门、科室、经营单元的员工按照一定的标志所进行的构成统计。一、对现有有员工进行行统计分析析5051员工人数统统计月平均人数数=计算算月内每天天实际人数数之和/计计算月内的的日历日数数季平均人数数=计算算季内各月月平均人数数之和/3年平均人数数=计算算年内12个月平均均人数之和和/12或者=计算算年内4个个季度平均均人数之和和/4员工结构统统计根据医院实实际情况，，下列结构构分类对分分析医院人人员结构和和预测未来来人员供给给比较重要要：年龄结构：：重点要对中中层以上管管理人员、、医、药、、护、技人人员的年龄龄结构进行行分析。学历学位结结构：主要分析员员工的文凭凭和受教育育年限情况况。可按中中专或中专专以下、大大专、本科科、硕士、、博士进行行分类，同同时要与人人员类别（（行政、后后勤、医、、药、护、、技及其它它等）或年龄结合合起来。按专业类别别分类：主要是按行行政、后勤勤、医、药药、护、技技等进行分分类。行政政人员中又又可分为经经济、会计计、营销、、工程类别别，后勤可可分为水、、电、驾驶驶等。按职称结构构：可按高级（（正副高分分开）、中中级、初级级进行分类类。分类时时需要与专专业类别结结合起来进进行分析。。5253工作时间统统计1与工作时间间相关的时时间概念：：日历时间：：日历时间是是指整个时间间资源，是是员工工作作时间的自自然极限。。制度公休时时间：制度公休时时间是指法法定的公休休日和节假假日。2008年年1月1日日起施行的的《全国年节节及纪念日日放假办法法》（国务务院令第第513号））规定：我我国的法定定休息日，，全年共104天，，加上全民民的节假日日11天，，共115天。制度工作时时间：制度工作时时间又称法法定工作时时间。法定定工作时间间是工作中中能利用时时间的最大大值，是考考核医院工工作时间是是否得到充充分利用的的基本标准准。根据人人力资源和和社会保障障部（原劳劳动和社会会保障部））《关于职工工全年月平平均工作时时间和工资资折算问题题的通知》》（劳社部部发【2008】3号）规定定年工作日日为250天；季工工作日为62.5天天；月工作作日为20.83天天；工作小小时数的计计算：以月月、季、年年的工作日日乘以每日日的8小时时。54工作时间统统计2缺勤时间：：缺勤时间是是指在制度度工作时间间内由于个个人原因没没有上班的的时间。停工时间：：停工时间是是指在制度度工作时间间内，由于于医院原因因导致员工工上班但没没有开展工工作的时间间。如设备备维修，医医院搬迁等等。非业务时间间：非业务时间间是指在制制度工作时时间内，员员工出勤后后由于行政政原因安排排其从事非非业务活动动的时间。。如参加会会议、工会会活动和参参加各种公公益活动等等。制度内实际工工作时间：制度内实际工工作时间是指指在规定的时时间内，员工工出勤后实际际从事业务工工作的时间。。加班时间：加班时间是指指在制度时间间以外，由于于医疗业务或或其它行政工工作的需要，，医院安排员员工从事工作作的时间。全部实际工作作时间：全部实际工作作时间是指员员工在制度工工作时间以内内和以外，实实际工作的时时间之和。工时利用统计计指标1出勤率=实际出勤工工时/制度工工作工时×100%或出勤率=实际出勤日日/制度工作作日×100%缺勤率=实际缺勤工工时/制度工工作工时×100%或缺勤率=实际缺勤日日/制度工作作日×100%出勤时间利用用率（作业率率）=实际工作工工时/出勤工工作工时×100%或出勤时间利用用率（作业率率）=实际工作日日/出勤工作作日×100%55工时利用统计计指标2制度工时利用用率=制度内实际工工作时间/制度工作时间间×100%=出勤率/出勤时间利用用率工作负荷率=实际工作时间间/制度工作时间间×100%加班比重指标标=计算期加班工工时/计算期全部实实际工作工时时加班强度指标标=计算期加班工工时/计算期制度内内实际工作工工时×100%事假比率=员工请事假时时间之和/计算期全部实实际工作时间间×100%56工时利用统计计指标3病假比率=员工请病假时时间之和/计算期全部实实际工作时间间×100%离职率=计算期离职员员工人数/计算期员工总总数×100%高级职称人员员离职率=计算期高级职职称人员离职职人数/计算算期期高高级级职职称称人人员员总总数数×100%高级级职职称称人人员员离离职职比比率率=计算算期期高高级级职职称称人人员员离离职职人人数数/计算算期期离离职职员员工工人人数数×100%57员工工工工作作效效率率指指标标医师师人人均均每每日日担担负负诊诊疗疗人人次次=诊疗疗人人次次/平均均医医师师人人数数/250医师师人人均均每每日日担担负负住住院院床床日日=实际际占占用用总总床床日日数数/平均均医医师师人人数数/365医师师年年均均出出院院病病人人数数=年均均医医师师人人数数/全年年出出院院病病人人数数医师师年年均均门门诊诊人人次次=年均均医医师师人人数数/全年年门门诊诊人人次次员工工年年均均出出院院病病人人数数=年均均员员工工人人数数/全年年出出院院病病人人数数员工工年年均均门门诊诊人人次次=年均均员员工工人人数数/全年年门门诊诊人人次次58人员员配配置置规规划划在在调调研研分分析析的的基基础础上上，，要要做做好好三三方方面面的的工工作作：：人人力力资资源源需需求求预预测测、、人人力力资资源源供供给给预预测测、、需需求求与与供供给给平平衡衡工工作作。。要关关注注人人力力资资源源内内部部流流动动引引起起的的人人员员变变动动：：晋晋升升、、辞辞职职、、调调动动、、退退休休、、解解聘聘、、休休假假、、培培训训等等。。59员工工配配置置规规划划的主主要要内内容容60人员员需求求预预测测的的主主要要步步骤骤1.对对全全院现现有人人员按按部门门和科科室进进行盘盘点，，根据据战略略规划划目标标所确确定的的病床床设置置规划划、工工作量量预测测和业业务发发展趋趋势、工时时利用用效率率，确确定规规划期期逐年年的人人员编编制，，在此此基础础上统统计出出人员员的缺缺编、、超编编以及及是否否符合合岗位位任职职资格格要求求等。。2.将将以以上统统计出出的情情况和和医院院领导导以及及有关关部门门和科科室负负责人人（必必要时时可邀邀请骨骨干人人员或或相关关岗位位人员员共同同参与与讨论论），，对现现实的的人力力资源源需求求量达达成共共识。。3.对对规规划期期内晋晋升、、调动动、辞辞职、、解聘聘、退退休人人员进进行预预测，，估算算出未未来人人员流流动情情况。。4.综综合合现实实的人员员需求求量、、未来来人员员流动动情况况和未未来人人员需需求量量进行行汇总总，计计算得得出未未来人人力资资源的的需求求总量量。61人力资资源需需求预预测的的主要要方法法1比率法法：根据工工作量量或某某一类类别人人员的的数量量来推推测另另一类类别人人员的的需求求量。。如根根据门门诊量量来推推测门门诊医医师数数；根根据出出院病病人数数和平平均住住院日日推测测病区区医师师数；根根据业业务人人员推推测行行政管管理和和后勤勤服务务人员员数。。时间序序列法法（趋趋势外外推法法）：：根据人人力资资源历历史的的和现现有的的资料料，随随时间间变化化的趋趋势具具有连连续性性的原原理，，运用用数学学工具具对该该序列列加以以引申申，即即从过过去延延伸将将来，，从而而达到到对人人力资资源的的未来来发展展状况况进行行预测测。其其通用用的回回归模模型是是：Y（人员员需求求量））=a＋b××t（时间间变量量），，通过过SPSS、SAS等软件件完成成预测测，最最后需需要以以预测测结果果的信信度和和效度度进行行检验验。62人力资资源需需求预预测的的主要要方法法2定员定定额分分析法法：主要包包括工工作负负荷分分析法法、设设备定定员法法、劳劳动效效率定定员法法、比比例定定员法法、工工作时时间制制度定定员法法等。。马尔可可夫分分析法法:马尔可可夫分分析法法可用用于医医院内内部人人力资资源供供给预预测，，这种种方法法用于于具有有相等等时间间间隔隔的时时刻点点上各各类人人员的的分布布状况况。在在具体体运用用中，，假设设给定定时期期内从从低一一级向向上一一级或或从某某一职职位转转移到到另一一职位位的人人数是是起始始时刻刻总人人数的的一个个固定定比例例，即即转移移率一一定，，在给给定各各类人人员起起始人人数、、转移移率和和未来来补充充人数数的条条件下下，就就可以以确定定出各各类人人员的的未来来分布布状况况，作作出人人员供供给的的预测测。63人力资源需求求规划流程战略规划人力资源规划人力资源需求预测比较需求与可用之差距可用人力资源预测供需平衡人力过剩人力不足不采取行动停止进人减低工时提早退休解雇,解聘招聘甄选内部环境外部环境64摩托罗拉大学学校长比尔·威简宏说：：“每教授一一名受过6年级教育新新入人员掌握握一个单位的的统计过程控控制技能，摩摩托罗拉公司司要花200美元的成本本，而如果该该雇员是文盲盲的话则需要要花2000美元。在日日本，这个成成本是47美美分；你只需需要发给该雇雇员一本书，，并要他阅读读这本书然后后把书交给同同事就行了。。员工培训与与发展规划划员工培训与与发展规划划内容员工培训与与发展规划划是医院通通过有计划划地对员工工实施培训训，确保员员工的知识识结构、技技能、态度度与价值观观与医院的的发展目标标相适应，，并促进员员工个人职职业发展目目标实现的的过程。员工培训规规划的内容容主要包括括培训要达达到的目标标、对象、、培训的内内容、形式式、培训效效果评估的的方法与标标准、培训训师资来源源、培训费费用预算等等。65员工培训知识技能态度动机行为绩效培训理念：：不是消耗耗，而是投资人力资源的的特点之一一：资本性性。人力资资本需要培培训才能增增值，离开开了培训只只能是不断断折旧、贬贬值。当医院在经经营管理过过程中面临临困境时，，一个重要要的原因是是管理者的的理念偏差差，当经营营出现问题题时，不少少管理者首首要考虑的的是压缩成成本，削减减人员经费费，他们没没有意识到到人力资本本正在不断断的退化并并贬值。于于是不可避避免地陷于于恶性循环环：不重视视培训→员员工素质低低、技能不不能适应发发展需求，，人力资本本持续贬值值→依靠物物质资本竞竞争→经营营管理面临临困境→忙忙着节流、、压缩成本本（培训的的资金更紧紧张）→→员工士气气低落、人人力资本继继续贬值→→……员工培训与发展展并不是说说一定需要要很多资金金经费投入入，关键看看领导是否否重视，医医院首先在在培训的观观念上要创创新，把培训当作作一件投资资回报率最最大的投资资来抓。摩托罗拉公公司的培训训理念：我们有可靠靠的数据说说明，培训训的投入与与产出的比比值为1：：30，这这就是我们们为什么注注重人员培培训的原因因；凡是在工作作中出现的的问题，最最终肯定能能从培训中中找到原因因；大凡从培训训中省下来来的钱，最最终会从废废品中流出出去。培训训很贵，但但是不培训训会更贵。。68人工成本是指医院在在一个经营营周期（通通常指一年年），支付付给员工的的全部费用用。主要包包括各种工工资、津贴贴、加班费费，社会保保险费用与与公积金等等。用于员员工招聘等等费用属于于人力资源源费用，不不列入人工工成本核算算。人工成本应应按照政府府部门定期期发布的工工资指导线线、同等级级别医院的的调研数据据、消费者者物价指数数、最低工工资标准、、医院领导导对工资调调整的意向向等，同时时要分析工工资各子项项目因政策策或其它因因素已经或或可能引起的变动，，年度工资资费用变化化趋势以及及医院整体体的经营形形势和业务务发展趋势势。人工成本预预算考虑基基准线、预预警线(上线)、、控制下线线，掌握市市场工资水水平的上线线、中线和和下线，对对内体现公公平性，对对外体现竞竞争性。人工成本与与薪酬规划划人工成本与与薪酬规划划要分析的主主要数据人工成本占占医疗收入入的比例人工成本占占总成本的的比例基本工资占占人工成本本的比例绩效工资占占人工成本本的比例各种保险和和福利占人人工成本的的比例医、药、护护、技人员员人工成本本分别占全全院人工成成本的比例例行政管理人人员人工成成本占全院院人工成本本的比例后勤人员人人工成本占占全院人工工成本的比比例6970人力资源制制度规划的的目的是以以制度规范范为基本手手段协调医医院管理行行为与服务务行为的管管理方式，，也即制度化管理理。医院人力力资源制度度规划首先先要对医院现行行制度进行行梳理，找找出不适应应医院发展展要求的制制度进行修修订，对明明显不符合合国家政策策的制度予予以废止，，对缺少或或不完善的的制度进行行补充完善善。人力资源制制度规划人力资源制制度规划的主要内容容人力资源制制度一般可可分为基本本管理制度度和员工管管理制度：：基本管理制制度主要包括：：人力资源源规划制度度；组织结结构设置与与调整制度度；岗位分分析与岗位位评价制度度；定岗定定编制度；；员工招聘聘制度；人人力资源费费用预算与与使用制度度；绩效管管理制度；；绩效工资资管理制度度；员工培培训与开发发制度；福福利管理制制度；劳动动保护与职职业安全制制度等。员工管理制制度主要包括：：工作时间间管理制度度；请休假假制度；员员工奖惩制制度；岗位位聘任制度度；差旅费费管理制度度；员工岗岗位培训制制度；医务务人员准入入制度；员员工调配制制度；人力力资源信息息变更制度度；人力资资源档案管管理制度；；员工职业业发展制度度；辞职管管理制度、、退休制度度、员工申申诉制度等等。7172现在医院的的经营与管管理所面对对的挑战性性问题越来来越多，医医院必须针针对外部与与内部的环环境变化进进行适应性性变革。因因此，人力力资源管理理变革已逐逐渐成为一一项常规性性的必须进进行的工作作。推动变变革的影响响因素主要要有国家医医改政策的的变化、国国家有关的的人力资源源政策法律律法规，人人力资源市市场结构、、市场工资资水平变动动以及就业业者择业心心态变化等等。人力资源管管理变革规规划提要人力资源管理在医院管理体系中的重要性医院人力资源管理面临的挑战医院人力资源管理模块体系医院人力资源规划医改政策对医院人力资源管理变革的影响731997年1月15日《中共中央、、国务院关关于卫生改改革与发展展的决定》(中发[1997]3号)卫生机构实实行并完善善院（所、、站）长负负责制。要要进一步扩扩大卫生机机构的经营营管理自主主权。继续续深化人事事制度与分分配制度改改革，运用用正确的政政策导向、、思想教育育和经济手手段，打破破平均主义义，调动广广大卫生人人员的积极极性。2000年2月26日国务院体体改办、国国家计委、、国家经贸贸委、财政政部、劳动动保障部、、卫生部、、药品监管管局、中医医药局《关于城镇医医药卫生体体制改革的的指导意见见》深化医疗机机构人事制制度和分配配制度改革革。按照精精简、效能能的原则定定编定岗，，公开岗位位标准，鼓鼓励员工竞竞争，实行行双向选择择，逐级聘聘用并签订订合同。严严格执行内内部考核制制度和患者者反馈制度度，员工收收入要与技技术水平、、服务态度度、劳动贡贡献等挂钩钩。医疗机机构也应减减人增效，，转岗人员员的待遇及及再就业工工作按照国国家有关规规定执行。。74医改政策对对人力资源管管理变革的影响卫生部2002年12月27日《关于卫生事事业单位内内部分配制制度改革的的指导意见见（试行））》以岗位工资资为主要内内容、形式式多样、自自主灵活的的分配形式式是建立符符合卫生工工作特点的的内部分配配机制的主主要模式。。1．按岗定酬酬工资。按岗定酬工工资是体现现每一岗位位责任大小小、风险程程度和技术术高低等岗岗位价值的的报酬形式式。各单位位要在科学学定编定岗岗的基础上上，明确岗岗位责任、、任职条件件和聘用期期限，合理理制订各类类岗位的纵纵向分配阶阶梯和同类类岗位的横横向分配等等差标准。。按照事业业单位聘任任制的要求求，根据所所聘任的岗岗位对应其其岗位工资资，对高职职低聘和低低职高聘人人员，要按按其现聘岗岗位确定工工资待遇，，做到按岗岗定酬、岗岗薪一致、、岗变薪变变。2．岗位绩效效工资。在按岗定酬酬工资的基基础上，将将工资分为为两部分，，一部分确确定为岗位位工资，一一部分与工工作业绩和和效益挂钩钩。按照岗岗位职责，，提出工作作要求，明明确任务指指标，考核核工作业绩绩，根据考考核指标的的结果，确确定绩效工工资部分。。绩效工资资应与综合合指标挂钩钩，避免单单纯与经济济效益挂钩钩。3．项目课题题工资。卫生科研单单位可实行行按项目分分配，根据据在项目中中承担的责责任、工作作量、工作作业绩确定定分配标准准；对科技技创新成果果收益，可可提取一定定比例用于于奖励项目目完成人员员。75医改政策对对人力资源管管理变革的影响卫生部2002年12月27日《关于卫生事事业单位内内部分配制制度改革的的指导意见见（试行行）》建立向关键键岗位和优优秀人才倾倾斜的分配配办法向关键岗位位和优秀人人才倾斜就就是要逐步步拉开关键键岗位与一一般岗位，，优秀人才才与普通人人才的收入入差距，这这是加大工工资分配激激励作用，，实现留住住人才和人人尽其才，，建立符合合卫生工作作特点的分分配机制改改革的重要要内容，也也是探索生生产要素参参与分配的的一个重要要途径。1．关键岗位位工资。对单位工作作和发展起起重要作用用，责任大大、要求高高的关键岗岗位，在明明确岗位职职责，实行行竞争上岗岗、择优聘聘用的基础础上，应给给予确定较较高的岗位位工资标准准。2．协议工资资。对于引进的的对本单位位发展有重重要作用的的重点学科科带头人和和拔尖人才才，可根据据工作需要要，实行协协议工资制制。参照有有关政策规规定和人才才市场价格格，平等协协商受聘人人员的工资资收入水平平，以合同同或协议的的形式予以以确认，制制定协议工工资的实施施细则。76医改政策对对人力资源管管理变革的影响3．年薪制。。对于卫生事事业单位的的法人代表表可以试行行年薪制。。实行年薪薪制要按照照责任权利利和利益风风险相一致致的原则，，实事求是是、兼顾历历史，合理理确定年薪薪指标。年年薪兑现以以严格考核核、审计为为基础。实实行年薪制制应按干部部管理权限限报上级主主管部门批批准实行。。4．岗位或人人才津贴制制。单位可根据据事业发展展和工作需需要，对重重要岗位和和优秀人才才或某项重重要工作自自主、灵活活和机动地地设置津贴贴制度。岗岗位或人才才津贴可根根据工作需需要，相应应设立年功功、科研、、带教、社社区和农村村基层工作作等津贴。。津贴与岗岗位业绩和和月、年度度考核挂钩钩，津贴的的种类和额额度由所在在单位根据据本单位总总体分配水水平设立和和确定。5．兼职兼薪薪。卫生专业技技术人员在在保证完成成本职工作作、不损害害本单位经经济利益和和不违反国国家有关法法律法规的的前提下，，经本单位位批准并签签订协议后后，可以兼兼任其他工工作，取得得相应的合合理报酬。。对利用单单位无形资资产、设备备、资料和和职务科技技成果等从从事兼职工工作的，应应从兼职收收入中向单单位缴纳一一定比例费费用。同时时，对职工工在兼职期期间所涉及及的有关工工资保险福福利待遇等等问题以及及单位双方方各自的其其他要求，，应在协议议中予以明明确。77医改政策对对人力资源管管理变革的影响2009年4月6日中共中央央、国务院院《关于深化医医药卫生体体制改革的的意见》“改革人事制制度，完善善分配激励励机制，推推行聘用制制度和岗位位管理制度度，严格工工资总额管管理，实行行以服务质质量及岗位位工作量为为主的综合绩效考考核和岗位绩效工工资制度，有效效调动医务务人员的积积极性。””2009年9月2日国务院总总理温家宝宝主持召召开国务院院常务会议议，决定将将于10月1日在公共卫卫生与基层层医疗卫生生事业单位位施行绩效效工资，并并且决定于于2010年1月1日起，在所所有事业单单位全面实实施绩效工工资。78医改政策对对人力资源管管理变革的影响卫生部、国国家发展改改革委、财财政部、人人力资源社社会保障部部、教育部部、中央编编办2009年12月31日《关于加强卫卫生人才队队伍建设的的意见》全面建立聘聘用制度和和岗位管理理制度。转换用人机机制，健全全用人制度度，推行聘聘用制度和和岗位管理理制度，实实现卫生人人才管理由由固定用人人向合同用用人转变，，由身份管管理向岗位位管理转变变。建立人人才公平竞竞争和绩效效评价机制制，实行按按需设岗、、公开招聘聘、竞聘上上岗、科学学考核、合合同管理。。严禁非卫卫生技术人人员进入卫卫生技术岗岗位。完善卫生事事业单位收收入分配机机制。卫生事业单单位工作人人员实行岗岗位绩效工工资制度。。基本工资资执行国家家统一工资资政策和标标准；绩效效工资以综综合绩效考考核为依据据，突出服服务质量、、数量，注注重向优秀秀人才和关关键岗位倾倾斜，合理理拉开收入入差距。79各种政策对对人力资源管管理变革的影响2010年2月23日卫生部等等五部委联联合发布《关于公立医医院改革试试点的指导导意见》深化公立医医院人事制制度改革，，完善分配配激励机制制。科学合合理核定公公立医院人人员编制。。建立健全以以聘用制度度和岗位管管理制度为为主要内容容的人事管管理制度。。以专业技术术能力、工工作业绩和和医德医风风为主要评评价标准，，完善卫生生专业技术术人员职称称评定制度度。合理确确定医务人人员待遇水水平，完善善人员绩效效考核制度度，实行岗岗位绩效工工资制度，，体现医务务人员的工工作特点，，充分调动动医务人员员的积极性性。探索实实行并规范范注册医师师多地点执执业的方式式，引导医医务人员合合理流动。。80医改政策对对人力资源管管理变革的影响国务院办公公厅关于印印发医药卫卫生体制五五项重点改改革2011年度主要工工作安排的的通知（国国办发〔2011〕8号）完善编制管管理。加快完成基基层医疗卫卫生机构人人员编制标标准的制定定工作。创创新机构编编制管理方方式，以县县（市、区区）为单位位实行人员员编制总量量控制、统统筹安排、、动态调整整。深化人事制制度改革。。推动各地实实行定编定定岗，全面面建立人员员聘用制度度和岗位管管理制度，，实行按需需设岗、竞竞聘上岗、、按岗聘用用、合同管管理，建立立绩效考核核、优胜劣劣汰、能上上能下、能能进能出的的用人机制制。完成基基层医务人人员竞聘上上岗，各地地结合实际际妥善分流流安置未聘聘人员，确确保社会稳稳定。健全绩效考考核机制。。根据工作数数量、质量量和服务对对象满意度度、居民健健康状况改改善等指标标，对基层层医疗卫生生机构及医医务人员进进行综合量量化考核，，考核结果果与基层医医疗卫生机机构补助和和医务人员员收入水平平挂钩。完善分配激激励机制。。全面落实绩绩效工资，，保障基层层医务人员员合理收入入水平不降降低。坚持持多劳多