电解分厂QC培训资料课件

QC培训资料电解分厂2010年11月QC培训资料电解分厂1一、QC基础知识一、QC基础知识2QC的定义QC即英文QUALITYCONTROL的简称，中文意义是质量控制，就是质检,通俗说就是检验。随着QC含义的拓展，QC又译为品质控制、品质管理，将单一对原料、产品质量的管理拓展到生产全过程的管理。其在ISO9000:2005的定义是“质量管理的一部分,致力于满足质量要求”

ISO8402：1994的定义是“为达到品质要求所采取的作业技术和活动”QC的定义QC即英文QUALITYCONTROL的简称，中3QC小组的起源1962年，日本首创QC小组，并把广泛开展QC小组活动作为全面质量管理的一项重要工作。之后，在中国、韩国、泰国等70多个国家和地区也开展了这一活动。1978年在北京的一个内燃机厂建立了中国第一个QC小组。1997年3月20日，由国家经贸委、财政部、中华全国总工会、共青团中央、中国科协、中国质量管理协会联合颁发的《印发〈关于推进企业质量管理小组活动意见〉的通知》，在中国推动建设QC小组工作。QC小组的起源1962年，日本首创QC小组，并把广泛开展QC4什么是QC小组QC小组即质量管管理小组，英文名称是（QualityControlCircle，简称QCC，中文简称QC小组）QC小组是指在工厂里，以员工自发为主，对生产、管理实际中出现的各类问题，发挥集体的智慧，组建改进小组的形式。QC小组是指在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经营效益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。什么是QC小组QC小组即质量管管理小组，英文名称是（Qual5QC小组的几种类型解决问题型创新型指令型QC小组的几种类型解决问题型6QC小组的特点普遍性：企业的员工人人都可以参加QCC活动。自愿性：员工以自愿参加为前提，自我管理，不受行政命令的制约。目的性：以解决企业管理实际问题为目的。科学性：QCC活动遵循规定的工作程序，采用科学的统计技术和工具来分析和解决问题。民主性：参加QCC活动的员工可以各抒己见、畅所欲言，发挥民主精神实现既定的目标。QC小组的特点普遍性：企业的员工人人都可以参加QCC活动。7QC小组的特点改进性：实施QCC活动是要确保某项工作或活动的改进，否则毫无意义。经济性：QCC活动涉及的人员和范围不大，在日常工作中随时组织和进行，投入小，见效快，日积月累，经济效益明显。发展性：QCC活动遵循PDCA循环，持续改进，在原有目标上不断发展。激励性：通过QCC活动的实施，员工的自主性和能动性得以充分发挥，而且通过QCC成果的肯定和发布，以及获得奖励，员工的工作积极性不断提高，增强企业凝聚力。QC小组的特点改进性：实施QCC活动是要确保某项工作或活动的8QC小组的目标

提高工作现场管理水平

提高工作现场员工团队士气

提高员工品质意识提高员工发现问题和解决问题的意识提高改善工作质量的意识

提高节约和降低成本的意识

增强自我提高和自我培养的意识有利于培训学习型组织QC小组的目标

提高工作现场管理水平9QC小组活动的基本步骤1.课题的选定2.课题选定说明（选定理由）3.现状的把握4.目标的设定5.要因的解析6.活动计划（活动安排或人员分工）7.要因调查与对策（针对解析出的要因进行对策，区分真因与非真因）8.效果确认9.再发防止10.今后推进方向（今后发展方向，效果衡展）11.活动记录（活动总结）12.QC完成效果审核（小组能力评价，确认实施效果）QC小组活动的基本步骤1.课题的选定10QC小组解决问题的基本方法QC小组在解决质量、成本、生产量等问题时，基于数据的实证式问题解决方法是十分有效的，使用的最基本方法一般有七种：1.帕累托图：从众多的问题当中找出真正的问题2.特性要因图：不要遗漏主要的原因，仔细整理3.图表：使做成的数据做到一目了然4.确认表：容易取出数据，防止检查中的遗漏5.矩形图：掌握分布的情况，并和规格对比6.散布图：掌握成对的两组数据的关系7.管理图：调查工序或工程内是否处在安定状态注：有时候把图表和管理图归纳为一种，再加上层别（坐标图）就成为七种。QC小组解决问题的基本方法QC小组在解决质量、成本、生产量等11QC小组解决课题所涉及的管理技术QC小组解决课题所涉及的管理技术主要有遵循PDCA循环、应用统计方法、以事实为依据用数据说话三个方面QC小组解决课题所涉及的管理技术QC小组解决课题所涉及的管理12什么是QC人员有些推行ISO9000的组织会设置这样一个部门或岗位，负责ISO9000标准所要求的有关品质控制的职能，担任这类工作的人员就叫做QC人员，相当于一般企业中的产品检验员，包括进货检验员（IQC）、制程检验员（IPQC）和最终检验员（FQC）负责ISO9000标准所要求的有关品质控制的职能，担任这类工作的人员就叫做QC人员，什么是QC人员有些推行ISO9000的组织会设置这样一个部门13QC工具、QC七大手法简易七大手法：甘特图、流程图、5W2H、愚巧法、雷达法、统计图、推移图QC旧七大手法：特性要因分析图、柏拉图、查检表、层别法、散布图、直方图、管制图QC新七大手法：关连图、系统图法、KJ法、箭头图法、矩阵图法、PAPC法、矩阵数据解析法QC工具、QC七大手法简易七大手法：甘特图、流程图、5W214品质控制的几个阶段操作者控制阶段：产品质量的优劣由操作者一个人负责控制。班组长控制阶段：由班组长负责整个班组的产品质量控制。检验员控制阶段：设置专职品质检验员，专门负责产品质量控制。统计控制阶段：采用统计方法控制产品质量，是品质控制技术的重大突破，开创了品质控制的全新局面。全面质量管理（TQC）：全过程的品质控制品质控制的几个阶段操作者控制阶段：产品质量的优劣由操作者一个15QA/IQC/IPQC/DQC/MQCQA中文全称：即英文QUALITYASSURANCE的简称,中文意思是品质保证，质量保证。IQC来料检验,就是原材料检验IPQC：即英文In-processQualityControl的简称,中文意思是制程检验。DQC：即英文DesignQualityControl的简称,中文意思是设计品质控制。

MQC：即英文ManufactorQualityControl的简称,中文意思是制程品保。

QA/IQC/IPQC/DQC/MQCQA中文全称16什么是SPC、SPD与SPA？SPC(StatisticalProcessControl)即统计过程控制，就是利用统计技术对过程中的各个阶段进行监控，发现过程异常，及时告警，从而达到保证产品质量的目的。SPD(StatisticalProcessDiagnosis)即统计过程诊断，SPC发展的第二个阶段，是利用统计技术对过程中的各个阶段进行监控与诊断，从而达到缩短诊断异常的时间、以便迅速采取纠正措施、减少损失、降低成本、保证产品质量的目的。SPA(StatisticalProcessAdjustment)即统计过程调整，是SPC发展的第三个阶段。SPA可判断出异常，告之异常发生在何处，因何而起，同时还给出调整方案或自动调整什么是SPC、SPD与SPA？SPC(Statistica17二、QC小组的活动程序和成果发表二、QC小组的活动程序和成果发表18问题解决型QC小组活动的具体程序

P阶段（Plan）计划阶段D阶段（Do）实施阶段

C阶段(Cheek）检查阶段

A阶段（Action）处理阶段

活动过程选择课题

设定目标

调查现状

分析原因

确定要因

制订对策

按对策实施

目标未达到

目标已实现

制定巩固措施

总结和下一步打算

检查效果

问题解决型QC小组活动的具体程序P阶段（Plan）D阶19P阶段（Plan）计划阶段D阶段（Do）实施阶段

C阶段(Cheek）检查阶段

A阶段（Action）处理阶段

活动过程选择课题

目标可行性分析

设定目标

分析原因

确定要因

制订对策

按对策实施

目标未达到

目标已实现

制定巩固措施

总结和下一步打算

检查效果

指令性课题活动程序P阶段（Plan）D阶段（Do）C阶段(Cheek20创新型QC小组活动的具体程序

活动过程

P阶段（Plan）计划阶段

D阶段（Do）实施阶段

C阶段（Cheek）检查阶段

A阶段（Action）处理阶段

选择课题

设定目标

制订对策

按对策实施

目标未达到

目标已实现

标准化

总结和下一步打算

确认效果

提出方案并确定最佳方案创新型QC小组活动的具体程序活动过程21课题名称

课题名称的设定要简洁、明确，一目了然的针对所要解决的问题，不可抽象。原则上按以下方式设定：△△××○○○的解决什么---指质量、效率成本等方面的管理特性。要解决问题的对象---指产品、工序、过程、作业的名称。怎样---提高还是降低，增大还是减少。例如：降低复印纸的消耗要解决的管理特性要解决问题的对象怎样--要降低课题名称课题名称的设定要简洁、明确，一目了22

选题应注意的事项

（2）课题名称一目了然

◆选择能以特性值表达的课题◆特性值要有可比性

◆能用特性值表达的课题：《降低有载分接开关故障率》《提高镜面钢带合格率》《降低除尘袋返工率》◆不能用特性值表达的课题：《改变社区环境卫生面貌》《提高职工队伍素质，降低生产成本》（1）课题宜小不宜大选解决具体问题的课题

选题应注意的事项（2）课题名称一目了然23

2选题应注意的事项（3）选题理由直接、充分◆没有固定模式，可以自行设计；◆必须简明扼要，用数据表达。本部门要求本部门问题点小组选题甲零件加工不合格品损失减半降低甲零件D工序的不合格品损失D工序A工序C工序K工序G工序其他

（元）不合格品损失100%D工序占甲零件不合格品损失的58%上年度甲零件不合格品损失N=10000元58%2选题应注意的事项（3）选题理由直接、充分◆没有24

目的：掌握问题的严重性，为确定目标值提供依据。现状调查应注意用数据说话：◆收集数据要有客观性，防止只收集对自己有利的数据。◆收集数据要有可比性，改进后能反映出变化程度。◆收集数据的时间要有约束，要收集最近时间的数据。例：前面收集一年，后面三个月前面按月收集，后面按天收集二、现状调查目的：掌握问题的严重性，二、现状调查25

存在问题：（1）不能为目标值确定提供依据（2）提供数据不充分、有效；无数据（三个成果）◆收集数据要有可比性（现状优良率，效果为合格率）◆收集数据的时间缺少约束或无数据。◆各数据间关系不清楚(故障率、故障次数、运行时间）二、现状调查存在问题：（2）提供数据不充分、有效；无数据（三个成26帕累托曲线排列图（ParetoDiagram)又叫帕累托图。是将质量改进项目从最重要到最次要顺序排列而采用的一种图表。排列图（一）20018014080400100%50%25%75%●●●●●N=200频数态度差种类少环境差价格高设施差其它项目70%97%95%85%频率40%帕累托曲线排列图（ParetoDiagram)又叫帕累27排列图（二）排列图特点：

1、两个直角坐标

横--项目

纵

左频数

右频率%

3、依频次高低从左至右排列的柱形,宽度一致。4、“其它”频数较小的次要项目的“总合”排在最后。2、左面纵座标按度量单位标定，其高度必须等于所有项目量值的总和；右面纵座标是百分比的座标，其高度和左面的量值总合等高，并从0-100%标定。排列图（二）排列图特点：1、两个直角坐标横--项目28注意事项：1、应排出关键的少数和次要的多数，否则重新排列。2、关键少数项目应是小组有能力解决的突出问题，否则应去掉，重新进行排列。3、纵坐标频数可以用“件数”、“金额”等表示，但对应各项目的度量单位必须一致。5、排列图项目一般不少于3项，最多不宜超过8项。当少于3项时，可用简易图表代替（如饼分图）6、实施后，为检查措施效果，要重新画出排列图。关键的少数看三点：排列图（三）1、看图形：关键问题比例高；2、看目标：对目标影响大；3、看实际能解决的问题（不可抗拒因素排除）。4、取样数量不易太少，至少应有50个数据注意事项：排列图（三）1、看图形：关键问题比例高；4、取样数29（1）指令性课题不使用现状调查的情况：

指令性课题目标明确，要进行可行性分析。根据目标要求，通过数据的排列分析来确定能否实现目标，分析手法类似于现状调查。

创新型课题，研制新产品，前人从未做过，无现状可调查。（2）创新型课题（1）指令性课题不使用现状调查的情况：指令性课题目30设定目标应注意三个问题：1、目标要与问题相对应（1）课题—现状—目标具有一致性（2）目标不宜过多，一个适宜，最多不超过两个。（本次发表最多目标为四个）2、目标要明确表示，用数据说话，必须量化。如：保证安全作业条件；杜绝由人引起原材料浪费3、目标制定要有依据。目标既要有挑战性，又必须能够实现。如：返工率三个月分别为1.98、2.45、1.68

目标为月返修率：2三、设定目标

目标值是小组活动解决问题的程度，并为效果检查提供依据。设定目标应注意三个问题：三、设定目标目标值是小组活动31制定目标的依据：（1）是上级的考核指标（或标准的要求）必须达到。（2）是顾客的需求，必须予以满足。（3）通过水平对比，同行业已经达到的先进水平，我们的设备条件人员水平、环境条件等方面都差不多，我们也应该达到该水平。（4）历史上曾经达到过的水平。（5）通过现状调查，找到症结所在、预计解决的程度，测算出能达到的水平。常用工具：简易图表三、设定目标制定目标的依据：三、设定目标32

分析原因是小组活动的重要一环。通过对问题产生原因的分析，找出关键所在。分析原因要注意四个问题：（1）针对所存在问题分析原因（2）要展示问题的全貌5M1E：（人、机、料、法、测量、环境）（3）分析原因要彻底，要针对结果，把原因一层层展开，分析到可以采取对策为止。展开分析：四、分析原因结果原因结果原因结果原因＝＝分析原因是小组活动的重要一环。通过对问题产生原因的分析，33因果图（一）

因果图又称石川图、特性要因图、鱼刺图。是用于考虑并展示已知结果与其潜在原因之间关系的一种工具。因果图的基本图形：结果原因类别原因类别原因类别原因类别

第三层原因

第一层原因

第二层原因因果图（一）因果图又称石川图、特性要因图、鱼刺图。是34注意事项：1、画图前必须开“诸葛亮”会，集思广义，做好记录。2、首先说明结果，然后确定原因的类别，针对每一个原因类别进行展开分析。3、因果关系间层次要分明，最高层次的原因应寻求到可直接采取对策为止。4、箭头从原因指向结果，末端原因才是可能影响结果的具体原因。5、一个主要质量问题只能画一张图，因果图只能用于单一目标分析。6、对所有末端原因，都应到现场进行观察、测量、试验等，加以确认。因果图（二）注意事项：因果图（二）35环境 方法材料

电机丢转搅拌不匀水控开关失灵供水系统失控水管开关坏机器

人技术不熟练未培训责任心不强温度低水量大工艺参数选择不对渗合剂少配量比例不对水泥少细砂含土量大使用错误水泥标号不对未达规定值Y型混凝土坍落度高未进行考核因果图实例环境 方法36要正确、恰当地应用统计方法名称适用场合之间关系展开层次因果图对单一问题的原因分析原因之间没有交叉关系一般不超过四层系统图对单一问题的原因分析原因之间没有交叉关系没有限制关联图对单一或多个问题原因进行分析原因之间有交叉关系没有限制因果图、系统图、关联图方法运用问题较多，主要是分析不到位，因果关系倒置或无关系，画图不规范等。如劳动纪律松懈的原因是思想不集中；违章操作是安全带系的不及时等等要正确、恰当地应用统计方法名称适用场合之间关系展开层次因371、确定主因的三个步骤：（1）将末端因素全部收集（2）排除不可抗拒因素（3）对末端因素进行逐条确认，找出真正主因。2、确认主因常用的方法：（1）现场验证（2）现场测试、测量（3）调查分析：对人的因素可用设计调查表等方法五、确定主要原因通过分析，把影响问题的主要原因找出，排除次要因素，为制定对策提供依据。1、确定主因的三个步骤：五、确定主要原因通过分析，把影响问题381、以小组成员大多数人的意见或举手表决得票率超过50%就作为主要原因。2、采用0、1打分法或加权评分法来确定。3、采用分析论证来确定分析论证就是对末端因素通过理论或经验分析来判定。3、确定主因的错误做法末端原因分析论证判定设备主轴间隙大该设备已投产运转了11年，轴承间隙必然磨损严重是要因人工上料误差大繁重枯燥的上料工作很容易消磨工人的责任心，造成配料误差大是要因1、以小组成员大多数人的意见或举手表决得票率超过50%3、确39制订对策应针对每条主因。常用的三个步骤：1、提出对策做到集思广益，对策提的越具体越好。2、研究、评价、确定所要采用的对策（1）分析研究对策的有效性（2）分析研究对策的可实施性（3）避免采用临时性对策（4）尽量采用依靠小组的力量完成六、制订对策制订对策应针对每条主因。六、制订对策403、制定对策表按照“5W1H”原则进行5W1H:What--对策Why--目标How--措施Where--地点When--时间Who--负责人六、制订对策对策表表头序号要因对策目标措施地点时间负责人主要问题：表头运用错误有现状、目标在对策前、对策措施合一、目标不可检查等。3、制定对策表六、制订对策对策表表头序号要因对策目标措施地点41小组成员应严格按照对策内容进行实施，递进的措施应一个一个的去做。实施时应注意：◆注意数据收集，每条对策实施完后和对策目标进行比较；◆体现小组的努力程度，体现小组的团队精神；◆做好活动记录，展示小组活动的难易程度；◆如实施进行不下去，应及时修改对策；◆避免通过技术改造、设备、仪器投入实现目标。主要问题：文字描述太多、实施后未注意目标检查是否实现七、对策实施小组成员应严格按照对策内容进行实施，递进的措施应一个一个的去42（1）用数据把实施前的状况和实施后的目标进行比较。总体评价课题的效果，重点是目标值的完成。应注意与现状调查进行有效性对比八、效果检查实施完成后，检查小组活动所取得的效果。（2）经济效益的计算◆计算经济效益的同时应考虑社会效益；◆效益计算应符合实际，不类推、不夸大，计算时间一般不超过活动期（包括巩固期）；◆巩固期能看到稳定状态为止。主要问题：看不到巩固期、巩固期时间计算不妥（1）用数据把实施前的状况和实施后的目标进行比较。八、效果检43（1）把对策表中经过实施证明有效的对策，报主管部门批准，纳入有关标准并将新标准进行推广。（2）到现场再确认，是否按新的方法操作或执行新的标准。（3）巩固期内要做好记录，用数据说明成果的巩固状况，巩固期能看到稳定状态为止。

注意：不能与对策脱节，不用口号、形容词写。主要问题：写口号、进行归档处理九、巩固措施为维持活动成果，防止问题再发生，应制订巩固措施。（1）把对策表中经过实施证明有效的对策，报主管九、巩固措施44序号内容纳入标准负责人贯彻办法1制定《工单档案管理制度》LTXGDDA200311002于家欣在中心网站上公布；机房上墙2制定新的《业务学习管理办法》LTXYWX200311016徐国宪在中心网站上公布；机房上墙3纳入业务跟踪处理流程LTXYWLC200311029刘宁在中心网站上公布1、将新规定纳入《统计工作程序》（QZ/QY10—2001）。2、将产销存信息软件系统按照《计算机管理办法》要求进行备份管理；将文字分析资料和表格图示模式化。3、将企业管理人员的教育培训列入《厂年度业务教育培训计划》的常设项目。为了巩固成果，防止问题再发生，我们将在本次活动中的有效措施和新的流程纳入有关标准。

制定巩固措施例一序号内容纳入标准负责人贯彻办法1制定《工单档案管理制度》LT45牢固树立忧患意识、风险意识和责任意识。进一步健全制度和完善考核办法。完善培训机制，加强员工教育。将日常学习和技术交流进一步制度化。定期开展质量跟踪活动。继续加强动态跟踪，发现问题及时解决。制定巩固措施牢固树立忧患意识、风险意识和责任意识。制定巩固措施46

为了今后的提高，课题完成后，小组应进行认真总结。◆找出此次活动除本课题外，还解决了哪些问题，以及尚未解决的问题；◆总结整个活动在程序及应用方面的成功和不足之处；◆总结活动中所产生的无形效果，增强团队精神；◆提出下步打算，体现小组的持续改进。十、总结回顾及今后打算为了今后的提高，课题完成后，小组应进行认真总结。十、47三、QC成果的评审三、QC成果的评审48评审的目的为了肯定取得的成绩，总结成功的经验，指出不足，以不断提高QC小组活动水平，同时为表彰先进、落实奖励，使QC小组活动扎扎实实地展开下去，就需要对QC小组活动成果进行客观的评价与审核。评审的目的为了肯定取得的成绩，总结成功的经验，指出不足，以不49评审的标准1997年，中国质量管理协会制定并颁布了QC小组活动成果的评审标准（试行），经过三年的试行，于2000年初进行了修订。评审标准分为现场评审和发表评审两种方式现场评审的项目包含：小组的组织，活动情况与活动记录，活动成果及成果的维持、巩固，QC小组教育等。发表评审的内容主要有：选题、原因分析、对策的制定与实施、活动效果和整个小组活动的特点等。评审的标准1997年，中国质量管理协会制定并颁布了QC小组活50评审的方法基层企业对QC小组活动成果的评审：基层企业对QC小组活动成果的评审要进行现场评审和发表评审。现场评审的时间一般安排在小组取得成果后二个月左右，现场评审时，企业主管部门要组织熟悉QC小组活动的有关人员组成评审组，评审组的成员最好不少于五人。现场评审和发表评审两项结合起来，就是对该QC小组活动成果评审的总成绩。企业评审的重心应放在审核成果的真实性及有效性上，因此现场评审的成绩占总成绩的60%为宜。评审的方法基层企业对QC小组活动成果的评审：51评审的方法各级质量管理协会对QC小组活动成果的评审：各级质量管理协会对QC小组活动成果的评审，为减轻企业的负担，一般只进行发表评审。评审时由主办质量协会聘请懂质量管理理论、能指导小组活动、会评价小组成果的人员担任评委，组成评审组，评委一般不少于七人。评审一般应按以下的程序进行：首先由发表会的主办单位把参加发表的小组的成果材料收齐后，提前交给每一位评委审阅。评委审阅后，按照评审原则和评审标准提出评审意见。评审的方法各级质量管理协会对QC小组活动成果的评审：52评审的原则从大处着眼，找主要问题，恰当忽略小问题客观并有依据，对提出的每一条不足，都要有依据。是不符合QC小组活动程序哪一步骤的要求，还是不符合评审标准中哪一条款。主要针对管理技术进行评审，对专业技术的要求可恰当放宽。不单纯以创造经济效益的大小论高低。不仅要看经济效益，也要看社会效益，不仅要重视有形成果，也要重视无形成果，不仅要鼓励创大成果，也要鼓励创小成果。评审的原则从大处着眼，找主要问题，恰当忽略小问题53对评审工作的基本要求有利于调动积极性，评审时要充分肯定成绩，帮助小组总结成功经验，同时诚恳地指出存在的缺点和不足有利于提高QC小组的活动水平，要对小组的成果内容和活动过程进行评审。有利于交流和互相启发，对一个小组活动成果进行评审，总结成功的经验，指出存在的缺陷和不足，提出改进意见，使其他小组得到很好的启发与帮助对评审工作的基本要求有利于调动积极性，评审时要充分肯定成绩54谢谢！谢谢！55QC培训资料电解分厂2010年11月QC培训资料电解分厂56一、QC基础知识一、QC基础知识57QC的定义QC即英文QUALITYCONTROL的简称，中文意义是质量控制，就是质检,通俗说就是检验。随着QC含义的拓展，QC又译为品质控制、品质管理，将单一对原料、产品质量的管理拓展到生产全过程的管理。其在ISO9000:2005的定义是“质量管理的一部分,致力于满足质量要求”

ISO8402：1994的定义是“为达到品质要求所采取的作业技术和活动”QC的定义QC即英文QUALITYCONTROL的简称，中58QC小组的起源1962年，日本首创QC小组，并把广泛开展QC小组活动作为全面质量管理的一项重要工作。之后，在中国、韩国、泰国等70多个国家和地区也开展了这一活动。1978年在北京的一个内燃机厂建立了中国第一个QC小组。1997年3月20日，由国家经贸委、财政部、中华全国总工会、共青团中央、中国科协、中国质量管理协会联合颁发的《印发〈关于推进企业质量管理小组活动意见〉的通知》，在中国推动建设QC小组工作。QC小组的起源1962年，日本首创QC小组，并把广泛开展QC59什么是QC小组QC小组即质量管管理小组，英文名称是（QualityControlCircle，简称QCC，中文简称QC小组）QC小组是指在工厂里，以员工自发为主，对生产、管理实际中出现的各类问题，发挥集体的智慧，组建改进小组的形式。QC小组是指在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经营效益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。什么是QC小组QC小组即质量管管理小组，英文名称是（Qual60QC小组的几种类型解决问题型创新型指令型QC小组的几种类型解决问题型61QC小组的特点普遍性：企业的员工人人都可以参加QCC活动。自愿性：员工以自愿参加为前提，自我管理，不受行政命令的制约。目的性：以解决企业管理实际问题为目的。科学性：QCC活动遵循规定的工作程序，采用科学的统计技术和工具来分析和解决问题。民主性：参加QCC活动的员工可以各抒己见、畅所欲言，发挥民主精神实现既定的目标。QC小组的特点普遍性：企业的员工人人都可以参加QCC活动。62QC小组的特点改进性：实施QCC活动是要确保某项工作或活动的改进，否则毫无意义。经济性：QCC活动涉及的人员和范围不大，在日常工作中随时组织和进行，投入小，见效快，日积月累，经济效益明显。发展性：QCC活动遵循PDCA循环，持续改进，在原有目标上不断发展。激励性：通过QCC活动的实施，员工的自主性和能动性得以充分发挥，而且通过QCC成果的肯定和发布，以及获得奖励，员工的工作积极性不断提高，增强企业凝聚力。QC小组的特点改进性：实施QCC活动是要确保某项工作或活动的63QC小组的目标

提高工作现场管理水平

提高工作现场员工团队士气

提高员工品质意识提高员工发现问题和解决问题的意识提高改善工作质量的意识

提高节约和降低成本的意识

增强自我提高和自我培养的意识有利于培训学习型组织QC小组的目标

提高工作现场管理水平64QC小组活动的基本步骤1.课题的选定2.课题选定说明（选定理由）3.现状的把握4.目标的设定5.要因的解析6.活动计划（活动安排或人员分工）7.要因调查与对策（针对解析出的要因进行对策，区分真因与非真因）8.效果确认9.再发防止10.今后推进方向（今后发展方向，效果衡展）11.活动记录（活动总结）12.QC完成效果审核（小组能力评价，确认实施效果）QC小组活动的基本步骤1.课题的选定65QC小组解决问题的基本方法QC小组在解决质量、成本、生产量等问题时，基于数据的实证式问题解决方法是十分有效的，使用的最基本方法一般有七种：1.帕累托图：从众多的问题当中找出真正的问题2.特性要因图：不要遗漏主要的原因，仔细整理3.图表：使做成的数据做到一目了然4.确认表：容易取出数据，防止检查中的遗漏5.矩形图：掌握分布的情况，并和规格对比6.散布图：掌握成对的两组数据的关系7.管理图：调查工序或工程内是否处在安定状态注：有时候把图表和管理图归纳为一种，再加上层别（坐标图）就成为七种。QC小组解决问题的基本方法QC小组在解决质量、成本、生产量等66QC小组解决课题所涉及的管理技术QC小组解决课题所涉及的管理技术主要有遵循PDCA循环、应用统计方法、以事实为依据用数据说话三个方面QC小组解决课题所涉及的管理技术QC小组解决课题所涉及的管理67什么是QC人员有些推行ISO9000的组织会设置这样一个部门或岗位，负责ISO9000标准所要求的有关品质控制的职能，担任这类工作的人员就叫做QC人员，相当于一般企业中的产品检验员，包括进货检验员（IQC）、制程检验员（IPQC）和最终检验员（FQC）负责ISO9000标准所要求的有关品质控制的职能，担任这类工作的人员就叫做QC人员，什么是QC人员有些推行ISO9000的组织会设置这样一个部门68QC工具、QC七大手法简易七大手法：甘特图、流程图、5W2H、愚巧法、雷达法、统计图、推移图QC旧七大手法：特性要因分析图、柏拉图、查检表、层别法、散布图、直方图、管制图QC新七大手法：关连图、系统图法、KJ法、箭头图法、矩阵图法、PAPC法、矩阵数据解析法QC工具、QC七大手法简易七大手法：甘特图、流程图、5W269品质控制的几个阶段操作者控制阶段：产品质量的优劣由操作者一个人负责控制。班组长控制阶段：由班组长负责整个班组的产品质量控制。检验员控制阶段：设置专职品质检验员，专门负责产品质量控制。统计控制阶段：采用统计方法控制产品质量，是品质控制技术的重大突破，开创了品质控制的全新局面。全面质量管理（TQC）：全过程的品质控制品质控制的几个阶段操作者控制阶段：产品质量的优劣由操作者一个70QA/IQC/IPQC/DQC/MQCQA中文全称：即英文QUALITYASSURANCE的简称,中文意思是品质保证，质量保证。IQC来料检验,就是原材料检验IPQC：即英文In-processQualityControl的简称,中文意思是制程检验。DQC：即英文DesignQualityControl的简称,中文意思是设计品质控制。

MQC：即英文ManufactorQualityControl的简称,中文意思是制程品保。

QA/IQC/IPQC/DQC/MQCQA中文全称71什么是SPC、SPD与SPA？SPC(StatisticalProcessControl)即统计过程控制，就是利用统计技术对过程中的各个阶段进行监控，发现过程异常，及时告警，从而达到保证产品质量的目的。SPD(StatisticalProcessDiagnosis)即统计过程诊断，SPC发展的第二个阶段，是利用统计技术对过程中的各个阶段进行监控与诊断，从而达到缩短诊断异常的时间、以便迅速采取纠正措施、减少损失、降低成本、保证产品质量的目的。SPA(StatisticalProcessAdjustment)即统计过程调整，是SPC发展的第三个阶段。SPA可判断出异常，告之异常发生在何处，因何而起，同时还给出调整方案或自动调整什么是SPC、SPD与SPA？SPC(Statistica72二、QC小组的活动程序和成果发表二、QC小组的活动程序和成果发表73问题解决型QC小组活动的具体程序

P阶段（Plan）计划阶段D阶段（Do）实施阶段

C阶段(Cheek）检查阶段

A阶段（Action）处理阶段

活动过程选择课题

设定目标

调查现状

分析原因

确定要因

制订对策

按对策实施

目标未达到

目标已实现

制定巩固措施

总结和下一步打算

检查效果

问题解决型QC小组活动的具体程序P阶段（Plan）D阶74P阶段（Plan）计划阶段D阶段（Do）实施阶段

C阶段(Cheek）检查阶段

A阶段（Action）处理阶段

活动过程选择课题

目标可行性分析

设定目标

分析原因

确定要因

制订对策

按对策实施

目标未达到

目标已实现

制定巩固措施

总结和下一步打算

检查效果

指令性课题活动程序P阶段（Plan）D阶段（Do）C阶段(Cheek75创新型QC小组活动的具体程序

活动过程

P阶段（Plan）计划阶段

D阶段（Do）实施阶段

C阶段（Cheek）检查阶段

A阶段（Action）处理阶段

选择课题

设定目标

制订对策

按对策实施

目标未达到

目标已实现

标准化

总结和下一步打算

确认效果

提出方案并确定最佳方案创新型QC小组活动的具体程序活动过程76课题名称

课题名称的设定要简洁、明确，一目了然的针对所要解决的问题，不可抽象。原则上按以下方式设定：△△××○○○的解决什么---指质量、效率成本等方面的管理特性。要解决问题的对象---指产品、工序、过程、作业的名称。怎样---提高还是降低，增大还是减少。例如：降低复印纸的消耗要解决的管理特性要解决问题的对象怎样--要降低课题名称课题名称的设定要简洁、明确，一目了77

选题应注意的事项

（2）课题名称一目了然

◆选择能以特性值表达的课题◆特性值要有可比性

◆能用特性值表达的课题：《降低有载分接开关故障率》《提高镜面钢带合格率》《降低除尘袋返工率》◆不能用特性值表达的课题：《改变社区环境卫生面貌》《提高职工队伍素质，降低生产成本》（1）课题宜小不宜大选解决具体问题的课题

选题应注意的事项（2）课题名称一目了然78

2选题应注意的事项（3）选题理由直接、充分◆没有固定模式，可以自行设计；◆必须简明扼要，用数据表达。本部门要求本部门问题点小组选题甲零件加工不合格品损失减半降低甲零件D工序的不合格品损失D工序A工序C工序K工序G工序其他

（元）不合格品损失100%D工序占甲零件不合格品损失的58%上年度甲零件不合格品损失N=10000元58%2选题应注意的事项（3）选题理由直接、充分◆没有79

目的：掌握问题的严重性，为确定目标值提供依据。现状调查应注意用数据说话：◆收集数据要有客观性，防止只收集对自己有利的数据。◆收集数据要有可比性，改进后能反映出变化程度。◆收集数据的时间要有约束，要收集最近时间的数据。例：前面收集一年，后面三个月前面按月收集，后面按天收集二、现状调查目的：掌握问题的严重性，二、现状调查80

存在问题：（1）不能为目标值确定提供依据（2）提供数据不充分、有效；无数据（三个成果）◆收集数据要有可比性（现状优良率，效果为合格率）◆收集数据的时间缺少约束或无数据。◆各数据间关系不清楚(故障率、故障次数、运行时间）二、现状调查存在问题：（2）提供数据不充分、有效；无数据（三个成81帕累托曲线排列图（ParetoDiagram)又叫帕累托图。是将质量改进项目从最重要到最次要顺序排列而采用的一种图表。排列图（一）20018014080400100%50%25%75%●●●●●N=200频数态度差种类少环境差价格高设施差其它项目70%97%95%85%频率40%帕累托曲线排列图（ParetoDiagram)又叫帕累82排列图（二）排列图特点：

1、两个直角坐标

横--项目

纵

左频数

右频率%

3、依频次高低从左至右排列的柱形,宽度一致。4、“其它”频数较小的次要项目的“总合”排在最后。2、左面纵座标按度量单位标定，其高度必须等于所有项目量值的总和；右面纵座标是百分比的座标，其高度和左面的量值总合等高，并从0-100%标定。排列图（二）排列图特点：1、两个直角坐标横--项目83注意事项：1、应排出关键的少数和次要的多数，否则重新排列。2、关键少数项目应是小组有能力解决的突出问题，否则应去掉，重新进行排列。3、纵坐标频数可以用“件数”、“金额”等表示，但对应各项目的度量单位必须一致。5、排列图项目一般不少于3项，最多不宜超过8项。当少于3项时，可用简易图表代替（如饼分图）6、实施后，为检查措施效果，要重新画出排列图。关键的少数看三点：排列图（三）1、看图形：关键问题比例高；2、看目标：对目标影响大；3、看实际能解决的问题（不可抗拒因素排除）。4、取样数量不易太少，至少应有50个数据注意事项：排列图（三）1、看图形：关键问题比例高；4、取样数84（1）指令性课题不使用现状调查的情况：

指令性课题目标明确，要进行可行性分析。根据目标要求，通过数据的排列分析来确定能否实现目标，分析手法类似于现状调查。

创新型课题，研制新产品，前人从未做过，无现状可调查。（2）创新型课题（1）指令性课题不使用现状调查的情况：指令性课题目85设定目标应注意三个问题：1、目标要与问题相对应（1）课题—现状—目标具有一致性（2）目标不宜过多，一个适宜，最多不超过两个。（本次发表最多目标为四个）2、目标要明确表示，用数据说话，必须量化。如：保证安全作业条件；杜绝由人引起原材料浪费3、目标制定要有依据。目标既要有挑战性，又必须能够实现。如：返工率三个月分别为1.98、2.45、1.68

目标为月返修率：2三、设定目标

目标值是小组活动解决问题的程度，并为效果检查提供依据。设定目标应注意三个问题：三、设定目标目标值是小组活动86制定目标的依据：（1）是上级的考核指标（或标准的要求）必须达到。（2）是顾客的需求，必须予以满足。（3）通过水平对比，同行业已经达到的先进水平，我们的设备条件人员水平、环境条件等方面都差不多，我们也应该达到该水平。（4）历史上曾经达到过的水平。（5）通过现状调查，找到症结所在、预计解决的程度，测算出能达到的水平。常用工具：简易图表三、设定目标制定目标的依据：三、设定目标87

分析原因是小组活动的重要一环。通过对问题产生原因的分析，找出关键所在。分析原因要注意四个问题：（1）针对所存在问题分析原因（2）要展示问题的全貌5M1E：（人、机、料、法、测量、环境）（3）分析原因要彻底，要针对结果，把原因一层层展开，分析到可以采取对策为止。展开分析：四、分析原因结果原因结果原因结果原因＝＝分析原因是小组活动的重要一环。通过对问题产生原因的分析，88因果图（一）

因果图又称石川图、特性要因图、鱼刺图。是用于考虑并展示已知结果与其潜在原因之间关系的一种工具。因果图的基本图形：结果原因类别原因类别原因类别原因类别

第三层原因

第一层原因

第二层原因因果图（一）因果图又称石川图、特性要因图、鱼刺图。是89注意事项：1、画图前必须开“诸葛亮”会，集思广义，做好记录。2、首先说明结果，然后确定原因的类别，针对每一个原因类别进行展开分析。3、因果关系间层次要分明，最高层次的原因应寻求到可直接采取对策为止。4、箭头从原因指向结果，末端原因才是可能影响结果的具体原因。5、一个主要质量问题只能画一张图，因果图只能用于单一目标分析。6、对所有末端原因，都应到现场进行观察、测量、试验等，加以确认。因果图（二）注意事项：因果图（二）90环境 方法材料

电机丢转搅拌不匀水控开关失灵供水系统失控水管开关坏机器

人技术不熟练未培训责任心不强温度低水量大工艺参数选择不对渗合剂少配量比例不对水泥少细砂含土量大使用错误水泥标号不对未达规定值Y型混凝土坍落度高未进行考核因果图实例环境 方法91要正确、恰当地应用统计方法名称适用场合之间关系展开层次因果图对单一问题的原因分析原因之间没有交叉关系一般不超过四层系统图对单一问题的原因分析原因之间没有交叉关系没有限制关联图对单一或多个问题原因进行分析原因之间有交叉关系没有限制因果图、系统图、关联图方法运用问题较多，主要是分析不到位，因果关系倒置或无关系，画图不规范等。如劳动纪律松懈的原因是思想不集中；违章操作是安全带系的不及时等等要正确、恰当地应用统计方法名称适用场合之间关系展开层次因921、确定主因的三个步骤：（1）将末端因素全部收集（2）排除不可抗拒因素（3）对末端因素进行逐条确认，找出真正主因。2、确认主因常用的方法：（1）现场验证（2）现场测试、测量（3）调查分析：对人的因素可用设计调查表等方法五、确定主要原因通过分析，把影响问题的主要原因找出，排除次要因素，为制定对策提供依据。1、确定主因的三个步骤：五、确定主要原因通过分析，把影响问题931、以小组成员大多数人的意见或举手表决得票率超过50%就作为主要原因。2、采用0、1打分法或加权评分法来确定。3、采用分析论证来确定分析论证就是对末端因素通过理论或经验分析来判定。3、确定主因的错误做法末端原因分析论证判定设备主轴间隙大该设备已投产运转了11年，轴承间隙必然磨损严重是要因人工上料误差大繁重枯燥的上料工作很容易消磨工人的责任心，造成配料误差大是要因1、以小组成员大多数人的意见或举手表决得票率超过50%3、确94制订对策应针对每条主因。常用的三个步骤：1、提出对策做到集思广益，对策提的越具体越好。2、研究、评价、确定所要采用的对策（1）分析研究对策的有效性（2）分析研究对策的可实施性（3）避免采用临时性对策（4）尽量采用依靠小组的力量完成六、制订对策制订对策应针对每条主因。六、制订对策953、制定对策表按照“5W1H”原则进行5W1H:What--对策Why--目标How--措施Where--地点When--时间Who--负责人六、制订对策对策表表头序号要因对策目标措施地点时间负责人主要问题：表头运用错误有现状、目标在对策前、对策措施合一、目标不可检查等。3、制定对策表六、制订对策对策表表头序号要因对策目标措施地点96小组成员应严格按照对策内容进行实施，递进的措施应一个一个的去做。实施时应注意：◆注意数据收集，每条对策实施完后和对策目标进行比较；◆体现小组的努力程度，体现小组的团队精神；◆做好活动记录，展示小组活动的难易程度；◆如实施进行不下去，应及时修改对策；◆避免通过技术改造、设备、仪器投入实现目标。主要问题：文字描述太多、实施后未注意目标检查是否实现七、对策实施小组成员应严格按照对策内容进行实施，递进的措施应一个一个的去97（1）用数据把实施前的状况和实施后的目标进行比较。总体评价课题的效果，重点是目标值的完成。应注意与现状调查进行有效性对比八、效果检查实施完成后，检查小组活动所取得的效果。（2）经济效益的计算◆计算经济效益的同时应考虑社会效益；◆效益计算应符合实际，不类推、不夸大，计算时间一般不超过活动期（包括巩固期）；◆巩固期能看到稳定状态为止。主要问题：看不到巩固期、巩固期时间计算不妥（