商用车发动机厂QCD改善活动培训课件

QCD改善活动的培训商用车发动机厂QCD改善部QCD改善活动的培训商用车发动机厂QCD改善部1目录1、QCD改善概述1.1改善内涵1.2QCD改善概述2、QCD改善流程2.1QCD改善流程2.2诠释QCD改善流程4、结束语3、改善推进方法3.1、团队改善推进方法3.2、全员改善的推进方法3.3.改善的评审和特别管理3.4、改善指导稽查目录1、QCD改善概述2、QCD改善流程4、结束语3、改2过程与结果遵循PDCA循环/SDCA循环把质量放在第一位用数据说话下一流程就是顾客1.1.1改善的主要观念1.1改善内涵过程与结果遵循PDCA循环/SDCA循环把质量放在3观念1：过程与结果

忽视过程会导致改善失败！改善”是着重在“过程为导向”的思考模式上，这是因为要改进“结果”，必须先改进“过程”。预期的计划成果未能达成，表示其“过程”是失败的。以“过程为导向”的思想方式，应当运用在各种不同的改善活动上:诸如：计划→执行→核查→处置(PDCA)的循环标准化→执行→核查→处置(SDCA)的循环质量→成本→交期(QCD)的活动、全面质量管理(TQM)、及时生产方式(JIT)和全员生产保全(TPM)。“改善”最关键性的就是最高管理部门的承诺和参与。管理部门的承诺和参与，必须适时地、持续地表现出来，以确保在“改善”的过程中获得成功。1.1改善内涵12/11/20224观念1：过程与结果忽视过程会导致改善失败！改改进检查Check计划Plan执行Do处置Action维持标准化Standardize处置Action检查Check执行DoSDCA的目的，就是标准化和稳定现有的流程，而PDCA的目的则是在提高流程的水准。SDCA是表示“维持”，而PDCA就表示“改进”，此为管理阶层的两项主要职责。PDCASDCA1.1改善内涵观念2：遵守PDCA/SDCA循环12/11/20225改进检查计划执行处置维持标准化处置检查执行SD就质量、成本和交期的主要目标而言，要必须将质量视为最优先的目标。不管价格和交期的条件，质量才是对顾客具有最大的吸引力，若是产品或服务缺少了质量，仍不具备竞争力。要实践“质量第一”的理念，是需要管理阶层的承诺。因为，管理人员经常会因屈服交期和降低成本的压力，而对质量妥协让步，因此便冒着牺牲质量和危及企业生命的风险。观念3：把质量放在第一位1.1改善内涵12/11/20226就质量、成本和交期的主要目标而言，要实践“观念4：用数据说活“改善”是一种解决问题的过程,为了能正确地了解及解决问题,首先必须收集及分析相关数据及资料,以确定问题的真象。没有真实的数据或资料就去尝试解决一个问题，与凭感觉及预感是没有什么两样的，这并不是科学或客观的方法。要用真实、科学的数据来分析，解决问题，首先要将数据进行精细化管理。1.1改善内涵观念4：用数据说活“改善”是一种解决问题的过程7观念5：下一流程就是顾客所有的产品与工作，都是经历一连串的加工流程来完成，而每一道流程都有其供应商及顾客。流程A(供应商)提供材料或信息，供流程B(本流程)生产加工用，完成之后就送往下一流程C(顾客)，继续加工下去。要时常将下一流程视为顾客。此一信念中的顾客，包含了两种形态的顾客：内部的顾客(在公司内的)及外部的顾客(在外面的市场)。在公司内工作的大部分人员，所接触的都是内部顾客。有了这样的认知—下一流程就是顾客之后，便应当承诺绝不将不合格品或不正确信息，往下一流程传送。当组织内的每一个人都能依此信念实践时，则在外部的市场顾客，最终也能接收到高质量的产品或服务。一个真正良好的质量保证体系，就是指在组织内的每一个人，都能认同及实践此一信念：下一流程就是顾客。1.1改善内涵观念5：下一流程就是顾客所有的产品与工作，都是经81.2.1QCD改善的目标对后工程所必要的品质做全数保证对后工程所需要的东西，依必要的时间制作必要的数量以最少的资源（人、物、设备）制造妥善照顾人员QCDM1.2QCD改善概述12/11/202291.2.1QCD改善的目标对后工程所必要的品质做全数保证1.2.2QCD改善的PDCA循环PDCA1.2QCD改善概述12/11/2022101.2.2QCD改善的PDCA循环PDCA1.2QCQCD改善相关联的工作贯标ISO9000ISO14000ISO18000全面质量管理TQM准时化生产方式JIT方针管理提案建议制度小集团活动CFT全面成本管理TCM全员生产保全TPMOEEIE1.2QCD改善概述1.2.3QCD改善的相关联工作DSTRGK12/11/202211QCD改善贯标全面质量管理TQM准时化生产方式JIT方针管理2、QCD改善流程2、QCD改善流程122.1QCD改善流程

QCD改善流程.doc2.1QCD改善流程QCD改善流程.doc132.2.1确立活动课题结合方针管理，方针运行过程中，指标出现了异常，没有完成KPI指标或者指标连续三个月在管理界限内，应将其确定为厂级、部门级、班组级改善课题，马上进行改善；或者围绕方针目标的对策项目需要很大的努力来完成的，可以成为改善课题。2.2诠释QCD改善流程课题名确定注意以下几点：1、课题名必须清晰、简洁、有力。2、课题名中不能混有“攻关”、“改造”、“转化”等词句。3、课题名主要反映一个主题比较好。4、课题名要通俗易懂，用方针中的方策较好。2.2.1确立活动课题结合方针管理142.2.2课题提出理由1、表明选题与方针的关系。2、表明为什么这样做的理由。2.2诠释QCD改善流程表述的方法最好用文字叙述加图表的形式2.2.2课题提出理由1、表明选题与方针的关系。2.2152.2.3现状把握*用结果系列（现象）的数据来把握不良程度。使用日常管理中获得的数据，也就是说不进行特别的实验所获得的数据。*1）收集数据→计数值：排列图计量值：直方图→偏差的问题、平均值的分歧问题突发的问题2）延长时间轴→推移图表→看是否有周期性、是慢性的还是突发的目标线或管理界限线必须记入图表：散布图、管理图*根据现状把握的结果记入调查内容2.2诠释QCD改善流程12/11/2022162.2.3现状把握*用结果系列（现象）的数据来把2.2.3现状把握*用结果系列（现象）的数据来把握不良程度。使用日常管理中获得的数据，也就是说不进行特别的实验所获得的数据。*1）收集数据→计数值：排列图计量值：直方图→偏差的问题、平均值的分歧问题突发的问题2）延长时间轴→推移图表→看是否有周期性、是慢性的还是突发的目标线或管理界限线必须记入图表：散布图、管理图*根据现状把握的结果记入调查内容2.2诠释QCD改善流程12/11/2022172.2.3现状把握*用结果系列（现象）的数据来把2.2诠释QCD改善流程12/11/2022182.2诠释QCD改善流程12/9/2022182.2诠释QCD改善流程12/11/2022192.2诠释QCD改善流程12/9/2022192.2诠释QCD改善流程2.2.4目标设定明确有什么(结果现象)、到什么时候、做到什么目标设定的方法：设定目标一定要有科学依据，不能高不可攀，又不能轻易达成，要瞄准当今国际国内最高水平不断的努力·用量化的方法明确--数据化的目标--计划达成的期限

·设立有挑战性但可能达到的目标·分阶段设定目标进度

12/11/2022202.2诠释QCD改善流程2.2.4目标设定明例3：C连杆生产能力提升改善的目标设定2.2诠释QCD改善流程例3：C连杆生产能力提升改善的目标设定2.2诠释QCD改212.2诠释QCD改善流程2.2.5原因分析要因分析*用掌握的现状，以获得的不良程度为特性进行要因分析，特性用比较具体的事来表达。*作为要因分析的方法一般采用鱼刺图，鱼刺图是用于被认为是原因的要因的抽出，以后是不是真的要因并不知道，重要的要因要打上O明确。此外系统图、相关图、管理图、散布图也可用总结*从要因分析进入验证前要进行总结。2.2诠释QCD改善流程2.2.5原因分析要因分析22例1：特性要因图的运用:491装配线主体作业低的原因分析：工程：491发动机装配线编制小组：奋力改善小组编制单位：装试作业部编制日期：2004年9月15日因果特性图或称鱼刺图2.2诠释QCD改善流程例1：特性要因图的运用:491装配线主体作业低的原因分析：工23例2：PM手法的运用:缸体前端面垂直度超差的要因分析：工程：D系列缸体生产线编制小组：Q-UP活动小组编制单位：缸体一作业部编制日期：2004年5月12日MP分析法2.2诠释QCD改善流程例2：PM手法的运用:缸体前端面垂直度超差的要因分析：工程：24例3:IE方法的运用:内装班产品工序分析搬运太多储存太多2.2诠释QCD改善流程例3:IE方法的运用:内装班产品工序分析搬运太多储2.2252.2诠释QCD改善流程2.2.6要因解析

以上的解析，是通过理论上的一些推测分析方法，进行定性分析，找到的主要原因，但这些原因是不是真正的要因，在这里需要进一步定量验证，验证方法可为：1、通过理论上科学计算进行验证；2、通过现场试验，采集数据进行验证；3、通过收集所分析的原因与结果的相关成对数据，通过散布图，来进行验证其是否具有正比例、反比例或无关系。

品质问题---QC（QualityControl质量控制）手法效率问题---IE（IndustryEngineering工业工程）手法有效性/可行性---VA（ValueAnalysis价值分析）手法又称VE（ValueEngineering价值工程）手法现场规范问题---5S手法设备问题---PM手法（对表现出的不良现象Phenomena进行物理性Physical的分析，研究设备、夹辅具、材料、作业方法（4M）之间的相关性）其他---连问5个为什么分析法2.2诠释QCD改善流程2.2.6要因解析以上262.2诠释QCD改善流程相关图系统图直方图2.2诠释QCD改善流程相关图系统图直方图272.2诠释QCD改善流程表示端面有黑皮轴向尺寸正向超差越大，端面黑皮越大轴向尺寸与端面黑皮大小成正比相关轴向尺寸负向超差越大，端面黑皮越大轴向尺寸与端面黑皮大小成反比相关无黑皮公差带散布图管理图图照片加注释2.2诠释QCD改善流程表示端面有黑皮轴向尺寸正向超差越282.2诠释QCD改善流程2.2.7要因验证对主要原因验证为制定对策提供依据2.2诠释QCD改善流程2.2.7要因验证对主要原因292.2诠释QCD改善流程2.2.7对策

*根据解析的结果制定正确的对策。*明确具体要做什么。>>>方法：·先制定理想化的整体方案

·准备选择和备用的多种方案

·运用头脑风暴法等激发思维的方法

·选择目前最利于实施的方案

·制定行动计划2.2诠释QCD改善流程2.2.7对30进行优化加工流程编成2.2.8对策实施>>>方法：·先行获取上级的认同和支持

·经过试行阶段对方案调整

·事先动员、知会相关人员

·落实每个人的责任

·跟踪日程进度

·及时处理意外情况2.2诠释QCD改善流程进行优化加工流程编成2.2.8对策实施>>>方法：231以改善目标为评价基准

改善前后效果的量化对照

2.2诠释QCD改善流程2.2.9效果对比以改善目标为评价基准

改善前后效果的量化对照

2.2诠释32·有形效果之外，关注无形效果

2.2诠释QCD改善流程·有形效果之外，关注无形效果

2.2诠释QCD改善流程332.2诠释QCD改善流程2.2.9标准化陈述如何改善原因背景里的管理组织的缺陷，如何使对策标准化。如何将改善成果平面展开在其他地方。2.2诠释QCD改善流程2.2.9标准化陈342.2诠释QCD改善流程2.2诠释QCD改善流程35·注重标准化推广应用

2.2诠释QCD改善流程·注重标准化推广应用

2.2诠释QCD改善流程362.2诠释QCD改善流程2.2.10下一步课题*记入本课题结束后的课题。*与下年度的活动没有矛盾。2.2诠释QCD改善流程2.2.10下一步课题*记入37·注重标准化推广应用

2.2诠释QCD改善流程·注重标准化推广应用

2.2诠释QCD改善流程383、改善的推进方法3、改善的推进方法393.1.1、团队改善推进流程改善管理办法（讨论稿）12月4日\改善管理办法文件夹(12.12)\pwhg改善活动管理流程（团队）.vsd

团队改善以提出单位为主，与相关联的单位进行配合，跨部门、跨功能成立的团队，定期召开会议，讨论、分析问题，制定对策，确定改善目标，实施改善措施，效果验证、进行标准化的具体改善活动。3.1、团队改善推进方法3.1.1、团队改善推进流程改善管理办法（讨论稿）12月4日403.1.2、团队改善的选定原则1、团队改善的选题要与工厂、部门的方针、目标、KPI指标结合起来，围绕上年度、季度出现的异常点，展开改善活动，进行PDCA循环，保证工厂和部门目标的达成。2、团队改善的选题包括上级领导的指示、布置、安排的课题。3、团队改善的选题要体现发动机厂“把问题当作课题”的改善理念。4、团队改善的选题要体现发动机厂“持续改善”“改善无止境”的改善文化。3.1、团队改善推进方法3.1.2、团队改善的选定原则1、团队改善的选题要与工厂、部411、在年初、季度各团队改善负责人，按照QCD改善流程，将各项改善课题以改善计划书的形式报到各作业部（职能）改善管理员处。2、各作业（职能）部改善组对各团队改善计划进行评审，确认选题是否恰当、分析是否准确、目标是否合理、对策是否合可行，确定能否立项，审定后确定各阶段的进度节点。3、在团队改善中凡涉及4M变更、安全的问题，所展开的有效措施，在实施前必须征求相关技术、品保、生产、装备产品、总务、保卫等部门专家的意见和接受他们的评审。4、各作业（职能）部改善组将确认的改善课题和各阶段的进度节点，报给QCD改善部立项，并在各作业（职能）部的改善板上公示。5、QCD改善部对团队改善统一编号管理，在改善实施过程中，如果条件发生变化，或者预测改善效果不好的团队改善，可以申请取消或更改课题。

3.1.3、团队改善的立项1改善培训资料20070319\QCD改善流程和成果评价标准.doc1、在年初、季度各团队改善负责人，按照QCD改善流程，将各项421、对于团队改善由各部门改善管理员、QCD改善部改善推进员按照各项改善的阶段节点进程，检查各阶段的执行情况，在各阶段都要有过程控制的资料和现场实施的改善点。2、团队改善课题负责人必须按照各节点的要求及时收集数据，填写改善报告书，并将各阶段的数据资料附在改善报告书后，计算改善的价值，评价改善效果。改善培训资料20070319\改善计划书报告书.xls3、团队改善强调的是有效益的改善，对于只是上报改善课题，中间没有做什么工作，没有改善效果的课题，要考核部门领导的KPI。改善培训资料20070319\改善成果经济效益计算标准.doc4、QCD改善部每季度对改善课题完成情况进行统计，作为验证各部门方针管理的一项指标。3.1.4、团队改善的过程管理3.1、团队改善推进方法1、对于团队改善由各部门改善管理员、QCD改善部改善推进员按433.1.5、2007年团队改善的推进3.1、团队改善推进方法新建文件夹\07年厂级改善立项表.xls新建文件夹\2007年QCD改善立项表.xls

新建文件夹\团队改善推进管理表.xls3.1.5、2007年团队改善的推进3.1、团队改善推进方法443.1.6、团队改善的标准化及应用1、团队改善完成后要将采取的切实可行措施进行标准化，完善各类标准，不能回到改善前的老路。2、对于经实践检验好的改善措施，要完善防呆、防错机制，完善标准作业书和流程，为以后工作借鉴。3、部门级改善发表的项目，由部门改善组在验收的课题中挑选具有推广价值的改善，确定发表具体的时间后，通知改善部派人参加现场发表。4、厂级的发表课题的选定，由各部门在发表的课题中挑选上报改善部，QCD改善部组织全厂的改善管理员验收后，筛选、确定发表的课题。5、部门和班组团队改善交流、发表全部采用现场发表的形式，用改善报告书和资料现场实物讲解。7、为了与商用车公司、有限公司改善成果发表接口，工厂组织优秀改善成果发表，厂级发表采用会议室多媒体发表的形式。

3.1、团队改善推进方法3.1.6、团队改善的标准化及应用1、团队改善完成后要将采453.2.1、全员改善的推进流程改善管理办法文件夹(12.12)\pwhg改善活动管理流程（个人）.vsd3.2、全员改善的推进方法3.2.1、全员改善的推进流程改善管理办法文件夹(12.1463.2.2、全员改善的选题原则1、要与工厂推进现场管理的方针目标、安全、5S、标准作业、技能训练、作业编成、品质管理、设备管理、改善活动9个方面相联系。2、与业务职能部门推进专项活动相联系。3、要与工会组织的班组“5小活动”结合起来。4、属于正常的工作而没有按照标准作业做好的事情不能当作改善提案提出。5、个人改善（全员改善）的视野要扩大，要站在全厂的角度，员工有好的想法、点子都可以提出。6、个人改善（全员改善）强调的是质量，必须将提高改善的质量作为思考出发点。3.2、全员改善的推进方法3.2.2、全员改善的选题原则1、要与工厂推进现场管理的方473.2.3全员改善的提出与实施1、生产（辅助）班组员工将各自在生产、安全、设备、品质中发现的异常点，作为改善课题，并将改善对策、责任人、进度一并填写在班组改善项目管理表上，是改善显现化，要有计划的实施改善活动。2、其他没有建立班组的部门员工，在工作中发现改善的课题，要及时填写改善提案表。3、班组长、部门改善管理员、工厂改善推进员对照班组的改善管理表和登记的课题，加强改善课题的过程管理和推进。4、对于有些改善提案，员工不具备改善手段，班长、部门改善管理员要与相关职能部门沟通，帮助协调推进，确保改善效果。5、对于涉及安全、工艺、流程、程序等问题的改善提案，在实施前要征得相关职能管理部门专家的意见。6、各部门改善管理员，在月初要将改善提案表发给班长或组长，员工发现个人改善（全员改善）课题后，要主动找班长或组长要改善提案表，及时按照要求填写、上交改善提案表。6、个人改善（全员改善）实施完成后必须实施标准化，巩固改善措施。新建文件夹\改善项目管理表.XLS

新建文件夹\改善提案表.doc3.2、全员改善的推进方法3.2.3全员改善的提出与实施1、生产（辅助）班组员工将各483.2.4全员改善的日常管理与评价1、各部门的班长或组长，对员工的改善项目要到现场确认改善的效果，作出评价后上报到部门改善管理员处。2、各部门每月要对个人改善（全员改善）进行评审、验收，将评出的改善项目按照QCD改善部规定的格式，分类汇总后在每月5日前发到QCD改善部改善推进员处。

3、QCD改善部对上报的一等奖项目到现场随机抽查，确认改善效果。4、各部门要对个人改善（全员改善）严格检查，防止出现雷同或重复的改善提案。5、各部门每月按照5%的比例将优秀小改善整理成案例，在部门改善管理板上展示，并将电子版在每月5日前通过邮箱发到QCD改善部改善推进员处备案。

6、QCD改善部每月统计管理各部门的优秀改善项目完成情况。

3.2、全员改善的推进方法1新建文件夹\0702改善项目汇总表.xls2新建文件夹\0702改善奖汇总表.xls3新建文件夹\2007全员改善统计表.xls改善培训资料20070319\各部门优秀小提案制作统计表.xls3.2.4全员改善的日常管理与评价1、各部门的班长或组长，493.2.5全员改善提案表的管理1、各部门对于个人改善（全员改善）提案表，要编号并按照QCDSM分类汇总表作为封皮，每月装订一册自行保管，各所属部门保存3年。2、QCD改善部给部门配备文件夹、资料带，便于对改善资料进行规范管理。3、个人改善（全员改善）提案表编号说明：

取部门名称的前几字，后加“-”和流水号，流水号从01开始。例如：技术-01，装备-01，动力-01，杂件-01等，QCD改善部编号为QCD-01，491-01，康明斯-01等。部门全员改善一等奖的项目4、必须在部门交流推广，获奖者有责任向其他员工讲解。个人改善（全员改善）过程管理不完善、没有标准化的不能参加厂级发表。3.2、全员改善的推进方法3.2.5全员改善提案表的管理1、各部门对于个人改善（全503.3.改善的评审12/11/2022513.3.改善的评审12/9/2022513.3.1改善的评审流程3.3.改善的评审和特别管理12/11/2022523.3.1改善的评审流程3.3.改善的评审和特别管理3.3.2各部门要有改善管理办法和评审标准1、各部门要根据各自的特点及时修订和完善本部门的改善管理办法。2、各部门要及时修订和完善本部门的改善评审奖励标准。3、各部门要及时将修订的改善管理办法和评审标准报QCD改善部备案，并在本部门管理版上公示。3.3.改善的评审和特别管理12/11/2022533.3.2各部门要有改善管理办法和评审标准1、各部门要根3.4.3集体评审和公示制度1、各部门实行部长领导下的改善组集体评审制度2、各部门改善评审时改善组人员组织在一起，大家共同发表意见，确定个人改善的等级，各部门主管部长必须要参加评审。3、禁止各部门改善管理员不经过集体评审，而独自对改善提案打分评审，随意确定改善提案的等级。4、各部门在评定个人改善等级后，必须在各部门管理版上公示，接受各部门员工监督。5、各部门在公示三天后，如果员工无异议，才能将改善提案统计表上交到改善部。3.3.改善的评审和特别管理12/11/2022543.4.3集体评审和公示制度1、各部门实行部长领导3.3.4对不易实施改善的管理1、对于工厂、部门的发展和目标达成较好的改善，各部门要大力鼓励员工多提改善。2、对于员工自己不能实施的，本部门内能实施的改善课题，各部门改善管理员和主管领导一定要协助提案人实施改善。3、对于员工不能实施的，本部门内也不能实施的改善课题，部门改善管理员将改善课题报到QCD改善部推进员处登记备案，QCD改善部作为专项提案管理。4、QCD改善部推进员，要积极与相关职能部门领导、员工沟通，协助提案人实施改善提案。5、对于暂时不能实施的项目也要时常关注，待到条件具备时再协助实施改善提案。6、对于特别好的改善提案，改善部和相关职能部门也不能实施的，向主管厂长汇报，请求得到支持，帮助改善的实施，防止好的改善流失和挫伤提案人的积极性。3.3.改善的评审和特别管理1改善培训资料20070319\改善联络单样表.XLS12/11/2022553.3.4对不易实施改善的管理1、对于工厂、部门的发展和3.3.5对优秀改善的推广应用1、QCD改善部和相关职能部门是相应的改善提案标准化推广应用部门。2、各部部长和改善管理员、班长是相应的改善提案标准化推广应用责任人。

3、班长通过班组现场改善发表和班组改善版、班前会、集体学习等形式，将班组改善成果向全班组成员推广，班长要及时把其他班组的改善应用到本班组。4、各部部长和改善管理员要通过部门改善发表会、部门改善展示板、班长例会等形式，将本部门各班组的改善及时向全部门员工推广并及时将其他部门的改善向本部门推广应用。5、QCD改善部部长和改善推进员要通过改善成果发表会、改善交流会等形式将我厂的改善成果向其他工厂推广，并有义务将其他工厂好的做法移植到我厂，在我厂平面展开推广应用。3.3.改善的评审和特别管理12/11/2022563.3.5对优秀改善的推广应用1、QCD改善部和相关3.4.6改善例会1、QCD改善部每季度末召集各部门的改善管理员开会，由QCD改善部改善推进员汇报季度改善推进、改善奖金使用情况，2、QCD改善部每季度末召集各部门的改善管理员开会，由QCD改善部改善推进员汇报季度改善推进、改善奖金使用情况，传授其他工厂好的做法和改善，由部门交流改善经验，探讨更好的改善方案。3、在年底召开改善总结会，QCD改善部总结反思一年的工作，筹划下一年工作，与改善工作做得不好的部门交流。4、QCD改善部每季度将改善工作进行反思，及时总结经验，查找不足，改进工作方法。5、根据稽察和反思、反馈的问题，及时完善改善管理办法。3.3.改善的评审和特别管理12/11/2022573.4.6改善例会1、QCD改善部每季度末召集各部门的改3.4.1改善的指导服务

1、QCD改善部制定到各单位服务的计划，每月对2至3个单位提供技术支持，或根据各单位的需要，提供技术支持、指导服务。2、指导的内容是向部门的班长、改善骨干传授改善的分析问题、解决问题的技能，介绍其他部门好的做法。3.4、改善指导稽查3.4.1改善的指导服务1、QCD改善部制定到各单位服583.4、改善指导稽查3.4.23.4、改善指导稽查3.4.2593.4.3对全员改善稽查与反馈1、QCD改善部按照计划每季度对各部门的改善工作抽查一次，表扬优点，找出不足，提出建议，及时反馈信息，跟催部门的改进措施，落实整改率。3、稽查时间每个部门1.5-3小时，在现场检查确认不少于0.5-1小时。4、QCD改善部稽查后在一周内，必须将稽查意见反馈至被稽查部门。5、被稽查部门接到QCD改善部的反馈后，要立即制定整改措施，落实责任人，改进时间。然后将反馈表返回到QCD改善部改善推进员处。6、QCD改善部改善推进员必须定期到被稽察单位落实、跟催整改情况。1改善培训资料20070319\全员改善检查计划及问题对策完成情况统计表.xls2改善培训资料20070319\全员改善检查反馈表.xls3.4、改善指导稽查3.4.3对全员改善稽查与反馈1、QCD改善部按照计划每季603.3.4团队改善稽查流程3.4、改善指导稽查3.3.4团队改善稽查流程3.4、改善指导稽查613.3.5团队改善稽查管理1、QCD改善部改善推进员对厂级改善要按照时间节点跟催检查进度，并有检查跟催的记录说明，必须时时明确各项改善的过程现状，协助厂级项目的整体推进。2、QCD改善部改善推进员对厂级改善，要定期到各负责人处检查进展情况，收集各阶段的数据和相关资料，并妥善保管。3、QCD改善部改善推进员对团队改善，要按照各部门确定的改善节点，深入现场抽查改善进展情况，完善改善管理台帐。4、QCD改善部改善推进员定期到各部门检查改善员对团队改善的跟催情况和台帐、资料的收集管理。5、各部门改善管理员对部门级改善要按照时间节点跟催检查进度，并有检查跟催的记录说明，必须时时明确各项改善的过程现状，协助改善项目的整体推进。3.4、改善指导稽查3.3.5团队改善稽查管理1、QCD改善部改善推进员对624结束语在高水平的企业，即使是基层员工，通常也会下意识地按照QC流程的思路去看待问题，因为平时他们就是这样去总结、又这样去开展下一轮改进的。改善成果上台发表的很多只是小组长甚至一线员工，然而却能以一种惊人的清晰逻辑去表述身边的改进。反观很多国内企业，主管、主任上台都说不清前因后果.对解决问题来说，流程只是其形，使用者之心才是其神：

在现状把握时是否有细致之心，在设定目标时是否有挑战之心，在要因分析时是否有斟酌之心，在对策研讨时是否有创新之心，在计划实施时是否有务实之心，在效果确认时是否有客观之心，在效果巩固时是否有反省之心。

当员工真正养成了这些品质，问题的解决就会更有成效。即使是基层员工，一旦拥有良好的思维习惯，谁能担保他（她）不是下一个杰出人才呢。TheEnd4结束语在高水平的企业，即使是基层员工，通常也会下意63谢谢！谢谢！64QCD改善活动的培训商用车发动机厂QCD改善部QCD改善活动的培训商用车发动机厂QCD改善部65目录1、QCD改善概述1.1改善内涵1.2QCD改善概述2、QCD改善流程2.1QCD改善流程2.2诠释QCD改善流程4、结束语3、改善推进方法3.1、团队改善推进方法3.2、全员改善的推进方法3.3.改善的评审和特别管理3.4、改善指导稽查目录1、QCD改善概述2、QCD改善流程4、结束语3、改66过程与结果遵循PDCA循环/SDCA循环把质量放在第一位用数据说话下一流程就是顾客1.1.1改善的主要观念1.1改善内涵过程与结果遵循PDCA循环/SDCA循环把质量放在67观念1：过程与结果

忽视过程会导致改善失败！改善”是着重在“过程为导向”的思考模式上，这是因为要改进“结果”，必须先改进“过程”。预期的计划成果未能达成，表示其“过程”是失败的。以“过程为导向”的思想方式，应当运用在各种不同的改善活动上:诸如：计划→执行→核查→处置(PDCA)的循环标准化→执行→核查→处置(SDCA)的循环质量→成本→交期(QCD)的活动、全面质量管理(TQM)、及时生产方式(JIT)和全员生产保全(TPM)。“改善”最关键性的就是最高管理部门的承诺和参与。管理部门的承诺和参与，必须适时地、持续地表现出来，以确保在“改善”的过程中获得成功。1.1改善内涵12/11/202268观念1：过程与结果忽视过程会导致改善失败！改改进检查Check计划Plan执行Do处置Action维持标准化Standardize处置Action检查Check执行DoSDCA的目的，就是标准化和稳定现有的流程，而PDCA的目的则是在提高流程的水准。SDCA是表示“维持”，而PDCA就表示“改进”，此为管理阶层的两项主要职责。PDCASDCA1.1改善内涵观念2：遵守PDCA/SDCA循环12/11/202269改进检查计划执行处置维持标准化处置检查执行SD就质量、成本和交期的主要目标而言，要必须将质量视为最优先的目标。不管价格和交期的条件，质量才是对顾客具有最大的吸引力，若是产品或服务缺少了质量，仍不具备竞争力。要实践“质量第一”的理念，是需要管理阶层的承诺。因为，管理人员经常会因屈服交期和降低成本的压力，而对质量妥协让步，因此便冒着牺牲质量和危及企业生命的风险。观念3：把质量放在第一位1.1改善内涵12/11/202270就质量、成本和交期的主要目标而言，要实践“观念4：用数据说活“改善”是一种解决问题的过程,为了能正确地了解及解决问题,首先必须收集及分析相关数据及资料,以确定问题的真象。没有真实的数据或资料就去尝试解决一个问题，与凭感觉及预感是没有什么两样的，这并不是科学或客观的方法。要用真实、科学的数据来分析，解决问题，首先要将数据进行精细化管理。1.1改善内涵观念4：用数据说活“改善”是一种解决问题的过程71观念5：下一流程就是顾客所有的产品与工作，都是经历一连串的加工流程来完成，而每一道流程都有其供应商及顾客。流程A(供应商)提供材料或信息，供流程B(本流程)生产加工用，完成之后就送往下一流程C(顾客)，继续加工下去。要时常将下一流程视为顾客。此一信念中的顾客，包含了两种形态的顾客：内部的顾客(在公司内的)及外部的顾客(在外面的市场)。在公司内工作的大部分人员，所接触的都是内部顾客。有了这样的认知—下一流程就是顾客之后，便应当承诺绝不将不合格品或不正确信息，往下一流程传送。当组织内的每一个人都能依此信念实践时，则在外部的市场顾客，最终也能接收到高质量的产品或服务。一个真正良好的质量保证体系，就是指在组织内的每一个人，都能认同及实践此一信念：下一流程就是顾客。1.1改善内涵观念5：下一流程就是顾客所有的产品与工作，都是经721.2.1QCD改善的目标对后工程所必要的品质做全数保证对后工程所需要的东西，依必要的时间制作必要的数量以最少的资源（人、物、设备）制造妥善照顾人员QCDM1.2QCD改善概述12/11/2022731.2.1QCD改善的目标对后工程所必要的品质做全数保证1.2.2QCD改善的PDCA循环PDCA1.2QCD改善概述12/11/2022741.2.2QCD改善的PDCA循环PDCA1.2QCQCD改善相关联的工作贯标ISO9000ISO14000ISO18000全面质量管理TQM准时化生产方式JIT方针管理提案建议制度小集团活动CFT全面成本管理TCM全员生产保全TPMOEEIE1.2QCD改善概述1.2.3QCD改善的相关联工作DSTRGK12/11/202275QCD改善贯标全面质量管理TQM准时化生产方式JIT方针管理2、QCD改善流程2、QCD改善流程762.1QCD改善流程

QCD改善流程.doc2.1QCD改善流程QCD改善流程.doc772.2.1确立活动课题结合方针管理，方针运行过程中，指标出现了异常，没有完成KPI指标或者指标连续三个月在管理界限内，应将其确定为厂级、部门级、班组级改善课题，马上进行改善；或者围绕方针目标的对策项目需要很大的努力来完成的，可以成为改善课题。2.2诠释QCD改善流程课题名确定注意以下几点：1、课题名必须清晰、简洁、有力。2、课题名中不能混有“攻关”、“改造”、“转化”等词句。3、课题名主要反映一个主题比较好。4、课题名要通俗易懂，用方针中的方策较好。2.2.1确立活动课题结合方针管理782.2.2课题提出理由1、表明选题与方针的关系。2、表明为什么这样做的理由。2.2诠释QCD改善流程表述的方法最好用文字叙述加图表的形式2.2.2课题提出理由1、表明选题与方针的关系。2.2792.2.3现状把握*用结果系列（现象）的数据来把握不良程度。使用日常管理中获得的数据，也就是说不进行特别的实验所获得的数据。*1）收集数据→计数值：排列图计量值：直方图→偏差的问题、平均值的分歧问题突发的问题2）延长时间轴→推移图表→看是否有周期性、是慢性的还是突发的目标线或管理界限线必须记入图表：散布图、管理图*根据现状把握的结果记入调查内容2.2诠释QCD改善流程12/11/2022802.2.3现状把握*用结果系列（现象）的数据来把2.2.3现状把握*用结果系列（现象）的数据来把握不良程度。使用日常管理中获得的数据，也就是说不进行特别的实验所获得的数据。*1）收集数据→计数值：排列图计量值：直方图→偏差的问题、平均值的分歧问题突发的问题2）延长时间轴→推移图表→看是否有周期性、是慢性的还是突发的目标线或管理界限线必须记入图表：散布图、管理图*根据现状把握的结果记入调查内容2.2诠释QCD改善流程12/11/2022812.2.3现状把握*用结果系列（现象）的数据来把2.2诠释QCD改善流程12/11/2022822.2诠释QCD改善流程12/9/2022182.2诠释QCD改善流程12/11/2022832.2诠释QCD改善流程12/9/2022192.2诠释QCD改善流程2.2.4目标设定明确有什么(结果现象)、到什么时候、做到什么目标设定的方法：设定目标一定要有科学依据，不能高不可攀，又不能轻易达成，要瞄准当今国际国内最高水平不断的努力·用量化的方法明确--数据化的目标--计划达成的期限

·设立有挑战性但可能达到的目标·分阶段设定目标进度

12/11/2022842.2诠释QCD改善流程2.2.4目标设定明例3：C连杆生产能力提升改善的目标设定2.2诠释QCD改善流程例3：C连杆生产能力提升改善的目标设定2.2诠释QCD改852.2诠释QCD改善流程2.2.5原因分析要因分析*用掌握的现状，以获得的不良程度为特性进行要因分析，特性用比较具体的事来表达。*作为要因分析的方法一般采用鱼刺图，鱼刺图是用于被认为是原因的要因的抽出，以后是不是真的要因并不知道，重要的要因要打上O明确。此外系统图、相关图、管理图、散布图也可用总结*从要因分析进入验证前要进行总结。2.2诠释QCD改善流程2.2.5原因分析要因分析86例1：特性要因图的运用:491装配线主体作业低的原因分析：工程：491发动机装配线编制小组：奋力改善小组编制单位：装试作业部编制日期：2004年9月15日因果特性图或称鱼刺图2.2诠释QCD改善流程例1：特性要因图的运用:491装配线主体作业低的原因分析：工87例2：PM手法的运用:缸体前端面垂直度超差的要因分析：工程：D系列缸体生产线编制小组：Q-UP活动小组编制单位：缸体一作业部编制日期：2004年5月12日MP分析法2.2诠释QCD改善流程例2：PM手法的运用:缸体前端面垂直度超差的要因分析：工程：88例3:IE方法的运用:内装班产品工序分析搬运太多储存太多2.2诠释QCD改善流程例3:IE方法的运用:内装班产品工序分析搬运太多储2.2892.2诠释QCD改善流程2.2.6要因解析

以上的解析，是通过理论上的一些推测分析方法，进行定性分析，找到的主要原因，但这些原因是不是真正的要因，在这里需要进一步定量验证，验证方法可为：1、通过理论上科学计算进行验证；2、通过现场试验，采集数据进行验证；3、通过收集所分析的原因与结果的相关成对数据，通过散布图，来进行验证其是否具有正比例、反比例或无关系。

品质问题---QC（QualityControl质量控制）手法效率问题---IE（IndustryEngineering工业工程）手法有效性/可行性---VA（ValueAnalysis价值分析）手法又称VE（ValueEngineering价值工程）手法现场规范问题---5S手法设备问题---PM手法（对表现出的不良现象Phenomena进行物理性Physical的分析，研究设备、夹辅具、材料、作业方法（4M）之间的相关性）其他---连问5个为什么分析法2.2诠释QCD改善流程2.2.6要因解析以上902.2诠释QCD改善流程相关图系统图直方图2.2诠释QCD改善流程相关图系统图直方图912.2诠释QCD改善流程表示端面有黑皮轴向尺寸正向超差越大，端面黑皮越大轴向尺寸与端面黑皮大小成正比相关轴向尺寸负向超差越大，端面黑皮越大轴向尺寸与端面黑皮大小成反比相关无黑皮公差带散布图管理图图照片加注释2.2诠释QCD改善流程表示端面有黑皮轴向尺寸正向超差越922.2诠释QCD改善流程2.2.7要因验证对主要原因验证为制定对策提供依据2.2诠释QCD改善流程2.2.7要因验证对主要原因932.2诠释QCD改善流程2.2.7对策

*根据解析的结果制定正确的对策。*明确具体要做什么。>>>方法：·先制定理想化的整体方案

·准备选择和备用的多种方案

·运用头脑风暴法等激发思维的方法

·选择目前最利于实施的方案

·制定行动计划2.2诠释QCD改善流程2.2.7对94进行优化加工流程编成2.2.8对策实施>>>方法：·先行获取上级的认同和支持

·经过试行阶段对方案调整

·事先动员、知会相关人员

·落实每个人的责任

·跟踪日程进度

·及时处理意外情况2.2诠释QCD改善流程进行优化加工流程编成2.2.8对策实施>>>方法：295以改善目标为评价基准

改善前后效果的量化对照

2.2诠释QCD改善流程2.2.9效果对比以改善目标为评价基准

改善前后效果的量化对照

2.2诠释96·有形效果之外，关注无形效果

2.2诠释QCD改善流程·有形效果之外，关注无形效果

2.2诠释QCD改善流程972.2诠释QCD改善流程2.2.9标准化陈述如何改善原因背景里的管理组织的缺陷，如何使对策标准化。如何将改善成果平面展开在其他地方。2.2诠释QCD改善流程2.2.9标准化陈982.2诠释QCD改善流程2.2诠释QCD改善流程99·注重标准化推广应用

2.2诠释QCD改善流程·注重标准化推广应用

2.2诠释QCD改善流程1002.2诠释QCD改善流程2.2.10下一步课题*记入本课题结束后的课题。*与下年度的活动没有矛盾。2.2诠释QCD改善流程2.2.10下一步课题*记入101·注重标准化推广应用

2.2诠释QCD改善流程·注重标准化推广应用

2.2诠释QCD改善流程1023、改善的推进方法3、改善的推进方法1033.1.1、团队改善推进流程改善管理办法（讨论稿）12月4日\改善管理办法文件夹(12.12)\pwhg改善活动管理流程（团队）.vsd

团队改善以提出单位为主，与相关联的单位进行配合，跨部门、跨功能成立的团队，定期召开会议，讨论、分析问题，制定对策，确定改善目标，实施改善措施，效果验证、进行标准化的具体改善活动。3.1、团队改善推进方法3.1.1、团队改善推进流程改善管理办法（讨论稿）12月4日1043.1.2、团队改善的选定原则1、团队改善的选题要与工厂、部门的方针、目标、KPI指标结合起来，围绕上年度、季度出现的异常点，展开改善活动，进行PDCA循环，保证工厂和部门目标的达成。2、团队改善的选题包括上级领导的指示、布置、安排的课题。3、团队改善的选题要体现发动机厂“把问题当作课题”的改善理念。4、团队改善的选题要体现发动机厂“持续改善”“改善无止境”的改善文化。3.1、团队改善推进方法3.1.2、团队改善的选定原则1、团队改善的选题要与工厂、部1051、在年初、季度各团队改善负责人，按照QCD改善流程，将各项改善课题以改善计划书的形式报到各作业部（职能）改善管理员处。2、各作业（职能）部改善组对各团队改善计划进行评审，确认选题是否恰当、分析是否准确、目标是否合理、对策是否合可行，确定能否立项，审定后确定各阶段的进度节点。3、在团队改善中凡涉及4M变更、安全的问题，所展开的有效措施，在实施前必须征求相关技术、品保、生产、装备产品、总务、保卫等部门专家的意见和接受他们的评审。4、各作业（职能）部改善组将确认的改善课题和各阶段的进度节点，报给QCD改善部立项，并在各作业（职能）部的改善板上公示。5、QCD改善部对团队改善统一编号管理，在改善实施过程中，如果条件发生变化，或者预测改善效果不好的团队改善，可以申请取消或更改课题。

3.1.3、团队改善的立项1改善培训资料20070319\QCD改善流程和成果评价标准.doc1、在年初、季度各团队改善负责人，按照QCD改善流程，将各项1061、对于团队改善由各部门改善管理员、QCD改善部改善推进员按照各项改善的阶段节点进程，检查各阶段的执行情况，在各阶段都要有过程控制的资料和现场实施的改善点。2、团队改善课题负责人必须按照各节点的要求及时收集数据，填写改善报告书，并将各阶段的数据资料附在改善报告书后，计算改善的价值，评价改善效果。改善培训资料20070319\改善计划书报告书.xls3、团队改善强调的是有效益的改善，对于只是上报改善课题，中间没有做什么工作，没有改善效果的课题，要考核部门领导的KPI。改善培训资料20070319\改善成果经济效益计算标准.doc4、QCD改善部每季度对改善课题完成情况进行统计，作为验证各部门方针管理的一项指标。3.1.4、团队改善的过程管理3.1、团队改善推进方法1、对于团队改善由各部门改善管理员、QCD改善部改善推进员按1073.1.5、2007年团队改善的推进3.1、团队改善推进方法新建文件夹\07年厂级改善立项表.xls新建文件夹\2007年QCD改善立项表.xls

新建文件夹\团队改善推进管理表.xls3.1.5、2007年团队改善的推进3.1、团队改善推进方法1083.1.6、团队改善的标准化及应用1、团队改善完成后要将采取的切实可行措施进行标准化，完善各类标准，不能回到改善前的老路。2、对于经实践检验好的改善措施，要完善防呆、防错机制，完善标准作业书和流程，为以后工作借鉴。3、部门级改善发表的项目，由部门改善组在验收的课题中挑选具有推广价值的改善，确定发表具体的时间后，通知改善部派人参加现场发表。4、厂级的发表课题的选定，由各部门在发表的课题中挑选上报改善部，QCD改善部组织全厂的改善管理员验收后，筛选、确定发表的课题。5、部门和班组团队改善交流、发表全部采用现场发表的形式，用改善报告书和资料现场实物讲解。7、为了与商用车公司、有限公司改善成果发表接口，工厂组织优秀改善成果发表，厂级发表采用会议室多媒体发表的形式。

3.1、团队改善推进方法3.1.6、团队改善的标准化及应用1、团队改善完成后要将采1093.2.1、全员改善的推进流程改善管理办法文件夹(12.12)\pwhg改善活动管理流程（个人）.vsd3.2、全员改善的推进方法3.2.1、全员改善的推进流程改善管理办法文件夹(12.11103.2.2、全员改善的选题原则1、要与工厂推进现场管理的方针目标、安全、5S、标准作业、技能训练、作业编成、品质管理、设备管理、改善活动9个方面相联系。2、与业务职能部门推进专项活动相联系。3、要与工会组织的班组“5小活动”结合起来。4、属于正常的工作而没有按照标准作业做好的事情不能当作改善提案提出。5、个人改善（全员改善）的视野要扩大，要站在全厂的角度，员工有好的想法、点子都可以提出。6、个人改善（全员改善）强调的是质量，必须将提高改善的质量作为思考出发点。3.2、全员改善的推进方法3.2.2、全员改善的选题原则1、要与工厂推进现场管理的方1113.2.3全员改善的提出与实施1、生产（辅助）班组员工将各自在生产、安全、设备、品质中发现的异常点，作为改善课题，并将改善对策、责任人、进度一并填写在班组改善项目管理表上，是改善显现化，要有计划的实施改善活动。2、其他没有建立班组的部门员工，在工作中发现改善的课题，要及时填写改善提案表。3、班组长、部门改善管理员、工厂改善推进员对照班组的改善管理表和登记的课题，加强改善课题的过程管理和推进。4、对于有些改善提案，员工不具备改善手段，班长、部门改善管理员要与相关职能部门沟通，帮助协调推进，确保改善效果。5、对于涉及安全、工艺、流程、程序等问题的改善提案，在实施前要征得相关职能管理部门专家的意见。6、各部门改善管理员，在月初要将改善提案表发给班长或组长，员工发现个人改善（全员改善）课题后，要主动找班长或组长要改善提案表，及时按照要求填写、上交改善提案表。6、个人改善（全员改善）实施完成后必须实施标准化，巩固改善措施。新建文件夹\改善项目管理表.XLS

新建文件夹\改善提案表.doc3.2、全员改善的推进方法3.2.3全员改善的提出与实施1、生产（辅助）班组员工将各1123.2.4全员改善的日常管理与评价1、各部门的班长或组长，对员工的改善项目要到现场确认改善的效果，作出评价后上报到部门改善管理员处。2、各部门每月要对个人改善（全员改善）进行评审、验收，将评出的改善项目按照QCD改善部规定的格式，分类汇总后在每月5日前发到QCD改善部改善推进员处。

3、QCD改善部对上报的一等奖项目到现场随机抽查，确认改善效果。4、各部门要对个人改善（全员改善）严格检查，防止出现雷同或重复的改善提案。5、各部门每月按照5%的比例将优秀小改善整理成案例，在部门改善管理板上展示，并将电子版在每月5日前通过邮箱发到QCD改善部改善推进员处备案。

6、QCD改善部每月统计管理各部门的优秀改善项目完成情况。

3.2、全员改善的推进方法1新建文件夹\0702改善项目汇总表.xls2新建文件夹\0702改善奖汇总表.xls3新建文件夹\2007全员改善统计表.xls改善培训资料20070319\各部门优秀小提案制作统计表.xls3.2.4全员改善的日常管理与评价1、各部门的班长或组长，1133.2.5全员改善提案表的管理1、各部门对于个人改善（全员改善）提案表，要编号并按照QCDSM分类汇总表作为封皮，每月装订一册自行保管，各所属部门保存3年。2、QCD改善部给部门配备文件夹、资料带，便于对改善资料进行规范管理。3、个人改善（全员改善）提案表编号说明：

取部门名称的前几字，后加“-”和流水号，流水号从01开始。例如：技术-01，装备-01，动力-01，杂件-01等，QCD改善部编号为QCD-01，491-01，康明斯-01等。部门全员改善一等奖的项目4、必须在部门交流推广，获奖者有责任向其他员工讲解。个人改善（全员改善）过程管理不完善、没有标准化的不能参加厂级发表。3.2、全员改善的推进方法3.2.5全员改善提案表的管理1、各部门对于个人改善（全1143.3.改善的评审12/11/20221153.3.改善的评审12/9/2022513.3.1改善的评审流程3.3.改善的评审和特别管理12/11/20221163.3.1改善的评审流程3.3.改善的评审和特别管理3.3.2各部门要有改善管理办法和评审标准1、各部门要根据各自的特点及时修订和完善本部门的改善管理办法。2、各部门要及时修订和完善本部门的改善评审奖励标准。3、各部门要及时将修订的改善管理办法和评审标准报QCD改善部备案，并在本部门管理版上公示。3.3.改善的评审和特别管理12/11/20221173.3.2各部门要有改善管理办法和评审标准1、各部门要根3.4.3集体评审和公示制度1、各部门实行部长领导下的改善组集体评审制度2、各部门改善评审时改善组人员组织在一起，大家共同发表意见，确定个人改善的等级，各部门主管部长必须要参加评审。3、禁止各部门改善管理员不经过集体评审，而独自对改善提案打分评审，随意确定改善提案的等级。4、各部门在评定个人改善等级后，必须在各部门管理版上公示，接受各部门员工监督。5、各部门在公示三天后，如果员工无异议，才能将改善提案统计表上交到改善部。3.3.改善的评审和特别管理12/11/20221183.4.3集体评审和公示制度1、各部门实行部长领导3.3.4对不易实施改善的管理1、对于工厂、部门的发展和目标达成较好的改善，各部门要大力鼓励员工多提改善。2、对于员工自己不能实施的，本部门内能实施的改善课题，各部门改善管理员和主管领导一定要协助提案人实施改善。3、对于员工不能实施的，本部门内也不能实施的改