质量成本管理培训,品质管理培训课程课件

质量成本管理技术与标准化作业挖掘企业第三代利润质量成本管理技术与标准化作业挖掘企业第三代利润1Page.2导师简介吴建平，著名质量应用专家、精益六西格玛黑带大师。传统文化与质量智慧的实践、传播者。国内多所著名高院校与管理咨询机构特邀高级顾问。对光宝集团、精英集团、伟创集团、平高电气、航天四院、步步高集团、北汽福田、好孩子集团等近500多家标杆企业进行培训与咨询辅导，先后领导咨询团队利用质量改进与创新技术为客户创造项目效益近15亿人民币，课程满意度95%以上。吴建平老师系国内质量人才培育，系统组建与质量改进领域权威专家，国内首创“打造卓越质量经理实操技术”、“7+5现场质量分析与改进技术”等系列王牌课程，并成功的在多家企业予以培训与咨询。吴建平老师具有十四年质量改进系列项目之辅导实战经验。曾成功为多家跨国集团公司服务质量战略与文化策划及实施。新品管圈、精益六西格玛系列咨询与培训、现场质量改进、流程标准化与质量技术创新等项目辅导，2007年，吴建平老师成功为电子制造集团进行“提升DELL产品客户端合格率”现场质量改进项目咨询，通过一年的努力，项目年收益超过千万元以上。深受企业高度认可。Page.2导师简介吴建平，著名质量应用专家2Page.3课前思考与探讨在市场经济环境下，许多中小型企业的战略市场经营过程中，什么样类型的公司会把每年25%以上的营业收入，都每天花在有缺陷产品的返工和修补上。作为质量人，每当面对这尴尬的局面，不仅肉痛，心痛更甚，痛到最后，十分茫然，早知道如此，还不如一榔头把产品砸下去，会来的更加痛快。根据专家的统计，发生在现场管理的重复性问题高达60%以上，对于企业来说，这到底意味着什么？难道是我们没有足够重视问题的解决，还是另有隐情……….质量与质量部门的关联是什么，难道质量部要为质量而造成的损失买单吗，面对这么多不合格零件流入生产的尴尬局面，你应该怎么办？中小型企业为什么客户频繁投诉与退货，我们费尽心思，却得不到客户一点的欢喜？质量人最终成了替罪羊、无名英雄还是另有头衔?同时许多企业单纯依赖质量部门实施质量持续改进往往以失败告终？面对重大的质量危机，质量人是“医生”、“警察”、还是“教练”？Page.3课前思考与探讨在市场经济环境下，许多中小型企业的3课程体系与逻辑框架案例剖析与诠释成本改进与利润中心作业成本法成本的资讯与分析战略3质量成本意识与策略成本剖析与评价高效控制质量成本质量成本精细化质量成本活动推广1356质量成本应用与改进技术4确认再评估2课程体系与逻辑框架案例剖析与诠释成本改进与利润中心作业成本法4模块三：质量成本内部管理与流程技术模块三：质量成本内部管理与流程技术Page.6设计成本的控制与削减方法12/11/2022产品开发的成本管理研发费用管理产品成本开发、测试费用人件费制造、采购费用低成本设计降低事前调查费降低试作、验证费活用既有设计缩小新开发范围降低采购成本降低制造成本集中标准机能開發新方式降低文献、市调费用活用既有的KnowHow降低验证、试验费节省试作品费用采用标准图面规格活用既有图面规格采用它公司部品限定新部品开发策略化采购采用标准规格品改良制造方法机种整合量产化减少部品点数机构部品单纯化采用它领域制品技术采用新技术开发支援环境产品开发的成本管理体系图Page.6设计成本的控制与削减方法12/9/2022产品开6Page.7设计成本的控制与削减方法降低成本三成是一件是很困难的事。那么降低一半的成本又会怎样呢？把成本降低三成，这无异是鸡蛋里挑骨头，但是如果想降低一半的成本，就必须从根本点出发重新思考对策，那样反而后者要轻松得多。越是难度大的课题，越需要从根本点出发，从而提出更多的构想。Page.7设计成本的控制与削减方法降低成本三成是一件是很困7Page.8设计成本的控制与削减方法生产流程成本标准成本比较比较结果符合标准存在差异差异超出合理范围差异在合理范围差异分析标准成本控制标准成本控制法Page.8设计成本的控制与削减方法生产流程成本标准成本比较8Page.9设计成本的控制与削减方法材料数量?差异分析材料差异?工资差异?制造费用差异?材料单价?小时工资?工作时间?固定费用?变动费用?标准成本控制法Page.9设计成本的控制与削减方法材料数量?差异分析材料差9Page.10VE(ValueEngineering)降低成本技术跨部门作战工程变更管理成本管理样品管理与测试

跨部门合作技术

持续改进技术

流程管理再造可靠性测试设计成本的控制与削减方法Page.10VE(ValueEngineering)降低10Page.11设计成本的控制与削减方法盯着表面成本，忽视隐性成本追求产品功能，忽视产品经济性急于开发新产品，忽视原产品功能再设计产品设计的三大误区Page.11设计成本的控制与削减方法盯着表面成本，忽视隐性11Page.12设计成本的控制与削减方法设计开发避免内部损失产品设计时零部件太多。规格公差的要求太过度。产品与材料的余量太多。设计人员技术交行不足。Page.12设计成本的控制与削减方法设计开发避免内部损失12Page.13领导身先足以率人，带领中基层管理层全面执行现场中的5S，重点削减现场的七大浪费培育员工在生产现场过程中对问题的敏感度与洞察技术，同时与消除麻烦系统ECR的融入培育多技能工，让他们能够兼顾各方面的工作工作合理化，制作标准书与岗位责任书，明确改善的起点逐一解决问题，发挥员工质量精神进行改善数字化现场的各项损失成本，并使之降低为零建立合理化改善小组，用数据和图像展示改善成果建立现场基础建设体系，唤醒全员心中的意识致力于成本，工作，作业等各项可视化管理“完美现场”是这样炼成的Page.13领导身先足以率人，带领中基层管理层全面执行现场13Page.14完美现场管理的“九宫图”精准选题工具应用解决方案成本合理化浪费最小化设备零故障培育生产线葡萄树法则人性激励技术Page.14完美现场管理的“九宫图”精准选题工具应用解决方14Page.15员工管理与人性激励技术的整合三种硬性激励技术三种软性激励技术物质激励荣誉激励晋升激励榜样激励精神激励员工潜能激发目标激励人性激励的六种方法Page.15员工管理与人性激励技术的整合三种硬性激励技术三15Page.16健全基本条件遵守使用条件复元劣化部分提升技术水准改善设计上的弱点清扫、加油、加锁紧设定正确的电压、电流、油压外观异常点检连络有计划的修理定期点检提高精度、可靠度“零”错误的修理技术保养部门的任务技术支持活动使用部门的任务自主保养活动信息交换“零”操作错误的技能为减少设备故障，实现零故障目标，制造与保养部门的任务设备保养-零故障的五种对策Page.16健全基遵守使复元劣提升技改善设计清扫、加油、加16Page.17过程作业标准化体系构成工艺流程图工序管理图工艺规格机型切换系统教材/失败案例品质管理计划内/外判断标准技术规格人才培育指南工序检查表材料清单BOM作业标准书作业标准化Page.17过程作业标准化体系构成工艺流程图工序管理图工艺17Page.18项目的思考方向自主改进与精准选题技术Page.18项目的思考方向自主改进与精准选题技术18Page.19项目的思考方向自主改进与精准选题技术Page.19项目的思考方向自主改进与精准选题技术19Page.20异常分析思路与工具的应用Page.20异常分析思路与工具的应用20Page.21异常分析思路与工具的应用itemDayshiftNightshiftx

1.管制图3.特性要因图/鱼骨图4.查检表5.柏拉图6.散布图7.层别法100%USL2.直方图LSLPage.21异常分析思路与工具的应用itemDayNig21Page.22案例：技能考核与多能工培养Page.22案例：技能考核与多能工培养22Page.23OJT培训职责下属上司讲师培训前培训中培训后Page.23OJT培训职责下属上司讲师培训前培训中培训后23Page.24OJT指导的七个步骤放松学员的紧张心理告诉学员准备做什么？为什么？示范给学员看如何做请学员跟着做（stepbystep）让学员独自做学员实际操作观察，改善，赞美Page.24OJT指导的七个步骤放松学员的紧张心理24Page.25提案改善的达成件数设备操作故障的件数降低问题返工件数生产重复性问题件数现场管理的4个考核指标Page.25提案改善的达成件数设备操作故障的件数降低问题返25Page.26操作“五按”：按图纸、按标准、按程序、按时间、按操作指令工作“五干”：干什么、怎么干、什么时间干、按什么方法干、干到什么程度结果“五查”：由谁来检查、什么时间检查、检查什么项目、检查的标准是什么、检查的结果由谁来落实现场管理的“三五”要求Page.26操作“五按”：工作“五干”：结果“五查”：现场26Page.27预算控制质量成本月报表年月单位：元质量成本的控制与削减方法Page.27预算控制质量成本月报表年27Page.28情景案例：TXC集团2011年质量成本年度报告Page.28情景案例：TXC集团2011年质量成本年度报告28Page.29采购分开，单价分拆细部分解，逐项砍价集中采购，统谈分签源流管理、持续改进报表分析追根究底限量发料批次单结预期订货，分批送货时间控制，批量控制VMI管理模式SSTS输送模式材料成本的控制与削减方法Page.29采购分开，单价分拆集中采购，统谈分签报表分析限29Page.30情景案例：降低成本—TFT产品包装纸变更材质Page.30情景案例：降低成本—TFT产品包装纸变更材质30Page.31情景案例：降低成本—FCC标签纸变更材质BeforeAfterFCClabel材质由消银特多龙变更为铜板纸Page.31情景案例：降低成本—FCC标签纸变更材质Be31Page.32总工资：

￥424，00020人25人25人15人19人12人12人总经理运作总监￥40000生产管理￥30000厂长￥31000采购经理￥33000质量经理￥25000生产经理￥27000工程经理￥24000人事行政经理￥28000制造主管￥23000装配主管￥23000领班机加工1￥20000领班压切2￥20000领班焊接3￥20000领班重装配4￥20000领班轻装配5￥20000领班轻装配6￥20000领班收发货7￥20000人工成本的控制与削减方法精简组织Page.32总工资：

￥424，00020人25人25人132Page.33人工成本的控制与削减方法精简组织的三个重要原则存在价值 是否真的需要某个部门/职位？管理幅度7-10人管理层次--合适的汇报关系，最影响利润的部门 经理直接向总经理汇报，比如采购经理与人力资源经理。

--简化管理层次，如扁平化管理Page.33人工成本的控制与削减方法精简组织的三个重要原则33Page.34情景案例：DGT区域制造人工成率比较Page.34情景案例：DGT区域制造人工成率比较34Page.35人工成本的控制与削减方法Page.35人工成本的控制与削减方法35Page.36人工成本的控制与削减方法招聘成本使用成本人工成本降低的方法论离职成本替代成本管理成本培育成本*SYSTEMFLOW四项法则，快速培育优化流程，精简岗位梯队人才，储备计划科学分工，减少沟通Page.36人工成本的控制与削减方法招聘使用人工成本降离职36Page.37人工成本的控制与削减方法现场改善用表Page.37人工成本的控制与削减方法现场改善用表37授课见证授课见证38谢谢观看加入微信公众号KinPingWX平台，将与你分享不为人知的智慧质量经营“道、术、法、器。吴建平，中国智慧质量的引领者、智慧质量能量学创始人、国际教练联合会专业级教练。他推崇：“轻松不放松、实干不苦干；做一个快乐的质量人！谢谢观看加入微信公众号KinPingWX平台，将与你分享不为39质量成本管理技术与标准化作业挖掘企业第三代利润质量成本管理技术与标准化作业挖掘企业第三代利润40Page.41导师简介吴建平，著名质量应用专家、精益六西格玛黑带大师。传统文化与质量智慧的实践、传播者。国内多所著名高院校与管理咨询机构特邀高级顾问。对光宝集团、精英集团、伟创集团、平高电气、航天四院、步步高集团、北汽福田、好孩子集团等近500多家标杆企业进行培训与咨询辅导，先后领导咨询团队利用质量改进与创新技术为客户创造项目效益近15亿人民币，课程满意度95%以上。吴建平老师系国内质量人才培育，系统组建与质量改进领域权威专家，国内首创“打造卓越质量经理实操技术”、“7+5现场质量分析与改进技术”等系列王牌课程，并成功的在多家企业予以培训与咨询。吴建平老师具有十四年质量改进系列项目之辅导实战经验。曾成功为多家跨国集团公司服务质量战略与文化策划及实施。新品管圈、精益六西格玛系列咨询与培训、现场质量改进、流程标准化与质量技术创新等项目辅导，2007年，吴建平老师成功为电子制造集团进行“提升DELL产品客户端合格率”现场质量改进项目咨询，通过一年的努力，项目年收益超过千万元以上。深受企业高度认可。Page.2导师简介吴建平，著名质量应用专家41Page.42课前思考与探讨在市场经济环境下，许多中小型企业的战略市场经营过程中，什么样类型的公司会把每年25%以上的营业收入，都每天花在有缺陷产品的返工和修补上。作为质量人，每当面对这尴尬的局面，不仅肉痛，心痛更甚，痛到最后，十分茫然，早知道如此，还不如一榔头把产品砸下去，会来的更加痛快。根据专家的统计，发生在现场管理的重复性问题高达60%以上，对于企业来说，这到底意味着什么？难道是我们没有足够重视问题的解决，还是另有隐情……….质量与质量部门的关联是什么，难道质量部要为质量而造成的损失买单吗，面对这么多不合格零件流入生产的尴尬局面，你应该怎么办？中小型企业为什么客户频繁投诉与退货，我们费尽心思，却得不到客户一点的欢喜？质量人最终成了替罪羊、无名英雄还是另有头衔?同时许多企业单纯依赖质量部门实施质量持续改进往往以失败告终？面对重大的质量危机，质量人是“医生”、“警察”、还是“教练”？Page.3课前思考与探讨在市场经济环境下，许多中小型企业的42课程体系与逻辑框架案例剖析与诠释成本改进与利润中心作业成本法成本的资讯与分析战略3质量成本意识与策略成本剖析与评价高效控制质量成本质量成本精细化质量成本活动推广1356质量成本应用与改进技术4确认再评估2课程体系与逻辑框架案例剖析与诠释成本改进与利润中心作业成本法43模块三：质量成本内部管理与流程技术模块三：质量成本内部管理与流程技术Page.45设计成本的控制与削减方法12/11/2022产品开发的成本管理研发费用管理产品成本开发、测试费用人件费制造、采购费用低成本设计降低事前调查费降低试作、验证费活用既有设计缩小新开发范围降低采购成本降低制造成本集中标准机能開發新方式降低文献、市调费用活用既有的KnowHow降低验证、试验费节省试作品费用采用标准图面规格活用既有图面规格采用它公司部品限定新部品开发策略化采购采用标准规格品改良制造方法机种整合量产化减少部品点数机构部品单纯化采用它领域制品技术采用新技术开发支援环境产品开发的成本管理体系图Page.6设计成本的控制与削减方法12/9/2022产品开45Page.46设计成本的控制与削减方法降低成本三成是一件是很困难的事。那么降低一半的成本又会怎样呢？把成本降低三成，这无异是鸡蛋里挑骨头，但是如果想降低一半的成本，就必须从根本点出发重新思考对策，那样反而后者要轻松得多。越是难度大的课题，越需要从根本点出发，从而提出更多的构想。Page.7设计成本的控制与削减方法降低成本三成是一件是很困46Page.47设计成本的控制与削减方法生产流程成本标准成本比较比较结果符合标准存在差异差异超出合理范围差异在合理范围差异分析标准成本控制标准成本控制法Page.8设计成本的控制与削减方法生产流程成本标准成本比较47Page.48设计成本的控制与削减方法材料数量?差异分析材料差异?工资差异?制造费用差异?材料单价?小时工资?工作时间?固定费用?变动费用?标准成本控制法Page.9设计成本的控制与削减方法材料数量?差异分析材料差48Page.49VE(ValueEngineering)降低成本技术跨部门作战工程变更管理成本管理样品管理与测试

跨部门合作技术

持续改进技术

流程管理再造可靠性测试设计成本的控制与削减方法Page.10VE(ValueEngineering)降低49Page.50设计成本的控制与削减方法盯着表面成本，忽视隐性成本追求产品功能，忽视产品经济性急于开发新产品，忽视原产品功能再设计产品设计的三大误区Page.11设计成本的控制与削减方法盯着表面成本，忽视隐性50Page.51设计成本的控制与削减方法设计开发避免内部损失产品设计时零部件太多。规格公差的要求太过度。产品与材料的余量太多。设计人员技术交行不足。Page.12设计成本的控制与削减方法设计开发避免内部损失51Page.52领导身先足以率人，带领中基层管理层全面执行现场中的5S，重点削减现场的七大浪费培育员工在生产现场过程中对问题的敏感度与洞察技术，同时与消除麻烦系统ECR的融入培育多技能工，让他们能够兼顾各方面的工作工作合理化，制作标准书与岗位责任书，明确改善的起点逐一解决问题，发挥员工质量精神进行改善数字化现场的各项损失成本，并使之降低为零建立合理化改善小组，用数据和图像展示改善成果建立现场基础建设体系，唤醒全员心中的意识致力于成本，工作，作业等各项可视化管理“完美现场”是这样炼成的Page.13领导身先足以率人，带领中基层管理层全面执行现场52Page.53完美现场管理的“九宫图”精准选题工具应用解决方案成本合理化浪费最小化设备零故障培育生产线葡萄树法则人性激励技术Page.14完美现场管理的“九宫图”精准选题工具应用解决方53Page.54员工管理与人性激励技术的整合三种硬性激励技术三种软性激励技术物质激励荣誉激励晋升激励榜样激励精神激励员工潜能激发目标激励人性激励的六种方法Page.15员工管理与人性激励技术的整合三种硬性激励技术三54Page.55健全基本条件遵守使用条件复元劣化部分提升技术水准改善设计上的弱点清扫、加油、加锁紧设定正确的电压、电流、油压外观异常点检连络有计划的修理定期点检提高精度、可靠度“零”错误的修理技术保养部门的任务技术支持活动使用部门的任务自主保养活动信息交换“零”操作错误的技能为减少设备故障，实现零故障目标，制造与保养部门的任务设备保养-零故障的五种对策Page.16健全基遵守使复元劣提升技改善设计清扫、加油、加55Page.56过程作业标准化体系构成工艺流程图工序管理图工艺规格机型切换系统教材/失败案例品质管理计划内/外判断标准技术规格人才培育指南工序检查表材料清单BOM作业标准书作业标准化Page.17过程作业标准化体系构成工艺流程图工序管理图工艺56Page.57项目的思考方向自主改进与精准选题技术Page.18项目的思考方向自主改进与精准选题技术57Page.58项目的思考方向自主改进与精准选题技术Page.19项目的思考方向自主改进与精准选题技术58Page.59异常分析思路与工具的应用Page.20异常分析思路与工具的应用59Page.60异常分析思路与工具的应用itemDayshiftNightshiftx

1.管制图3.特性要因图/鱼骨图4.查检表5.柏拉图6.散布图7.层别法100%USL2.直方图LSLPage.21异常分析思路与工具的应用itemDayNig60Page.61案例：技能考核与多能工培养Page.22案例：技能考核与多能工培养61Page.62OJT培训职责下属上司讲师培训前培训中培训后Page.23OJT培训职责下属上司讲师培训前培训中培训后62Page.63OJT指导的七个步骤放松学员的紧张心理告诉学员准备做什么？为什么？示范给学员看如何做请学员跟着做（stepbystep）让学员独自做学员实际操作观察，改善，赞美Page.24OJT指导的七个步骤放松学员的紧张心理63Page.64提案改善的达成件数设备操作故障的件数降低问题返工件数生产重复性问题件数现场管理的4个考核指标Page.25提案改善的达成件数设备操作故障的件数降低问题返64Page.65操作“五按”：按图纸、按标准、按程序、按时间、按操作指令工作“五干”：干什么、怎么干、什么时间干、按什么方法干、干到什么程度结果“五查”：由谁来检查、什么时间检查、检查什么项目、检查的标准是什么、检查的结果由谁来落实现场管理的“三五”要求Page.26操作“五按”：工作“五干”：结果“五查”：现场65Page.66预算控制质量成本月报表年月单位：元质量成本的控制与削减方法Page.27预算控制质量成本月报表年66Page.67情景案例：TXC集团2011年质量成本年度报告Page.28情景案例：TXC集团2011年质量成本年度报告67Page.68采购分开，单价分拆细部分解，逐项砍价集中采购，统谈分签源流管理、持续改进报表分析追根究底限量发料批次单结预期订货，分批送货时间控制，批量控制VMI管理模式SSTS输送模式材料成本的控制与削减方法Page.29采购分开，单价分拆集中采购，统谈分签报表分析限68Page.69情景案例：降低成本—TFT产品包装纸变更材质Page.30情景案例：降低成本—TFT产品包装纸变更材质69Page.70情景案例：降低成本—FCC