质量管理前沿领域-SixSigma简介课件

质量管理前沿领域

－SixSigma简介质量管理前沿领域MeasureDefineAnalyzeImproveControl方法论DMAICModelSixSigma介绍-SixSigma概要

-SixSigma特征

-SixSigma与经营革新

-SixSigma方法论

IntroductionMeasureDefineAnalyzeImproveCon散布

1规格上限规格的下限SixSigma

概要（一）减少散布是6的核心。平均目标(Target)所有活动都有偏差（散布）。p(不良率)散布1规格上限规格的下限SixSigma概要（一）减SixSigma

概要

什么叫SixSigma?减少不良的核心是减少散布。

记号前的数值(Z值)越大，不良发生概率越小。目标目标规格界限规格界限不良可能性减少的不良可能性SixSigma概要什么叫SixSigma?减少不良传统的不良质量成本(COPQ)(销售的4-5%)第一次决定品质费用时，只包含如下图所示的用肉眼所看见的要素。废弃Test费用再作业顾客返品检查费用不良RecallCostofPoorQuality传统的不良质量成本(COPQ)(销售的4-5%)第一次决定不良质量成本(COPQ)

COPQ

为总费用的15~25%但如果使用广义的品质不良定义，冰山下看不见的部分也很明显露出来。文书作业迟延大顾客准备金优等货物费用价格决定或过金错误过度现场服务费用不正确的销售定货单对现program的后续措施不足过度员工流失率企划迟延错误制品的开发费用急行料过度的在库水平过度的system费用资金回收迟延不满事项处理不使用的生产设备不满顾客应待时间过度夜班废弃Test费用再作业顾客返品检查费用不良RecallSixSigma攻击全部“冰山”!不良发生的可能性很低时,没有必要维持发现、分析、改正缺陷的系统,故费用极度减少。不良质量成本(COPQ)COPQ为但如果使用广义的品质不什么叫SixSigma?

不仅在产品的设计和制造过程，而且包括间接事务、支持等全部的过程中最大程度的减少缺陷，使实际值离目标值最小，从而使组织获益的同时提高顾客满足度的革新战略。可测定的目标-对Process能力的定量性达成目标

-3.4DPMO(DefectsperMillionOpportunities)

哲学-我们做事想的方法和姿势-相信“可以达到6”-“过程完善时，结果也完善。”的信念

经营战略

-竞争力确保战略

-Process

产品和服务品质

顾客满足

收益增大SixSigma

概要（二）什么叫SixSigma?SixSigma概要（二）

SixSigma的目标SixSigma

概要

水准PPM2308,537366,80746,210523363.499.99966%良好(6

水准)99%良好(3.8

水准)每天时间20,000件邮件丢失每周5,000件做错的手术每年200,000件开错的处方单每天时间7件邮件丢失每周1.7件做错的手术每年68件开错的处方单SixSigma的目标SixSigma概要水准

SixSigma思考-我们怎么想，应采取怎样的态度做事?SixSigma信念-“好的品质过程,是指以最低费用按期提供高品质的产品。”

-“过程完善时，结果也完善，因此可以达成6水准。”-“结果不理想，过程(Process)中肯定有缺陷。”

SixSigma文化

哲学SixSigma

概要SixSigma思考哲学SixSigma概要

经营战略正确的特性$消除缺陷顾客满足最佳价格市场占有率短的CycleTime低的保证费用低的废弃率/再作业更高的利润更低的价格这种结果如何达成?SixSigma概要经营战略正确的特性$消除缺陷顾客满足最佳价格市场占有率短的

SixSigmaTree达成SixSigma，跟摘树顶端的水果是一样的。越接近最佳阶段难度越高。

因此3→6σ;19,600倍改善2→3σ:5倍改善3→4σ:10倍改善4→5σ:28倍改善5→6σ:70倍改善

3水准

4

-Process改善掉在地上的果实伦理于直观结矮的果实7种基本工具大部分水果Process

特性化和最佳化最好吃的水果5

-改善设计SixSigma

概要6达成

SixSigmaTree达成SixSigma，跟摘树SixSigma

概要

水准?

σ

(Sigma)是统计学的用语，又叫「标准偏差」。以总体的中心值位标准，其中个体值散布的程度,即表示散布的大小。

什么叫

水准？品质特性值是正态分布时，从平均值到规格界限为止距离相当于标准偏差几倍的测度，Process散布越小，水准越大。

平均值规格界限(USL)-3σ-2σ-1σμ+1σ+2σ+3σ?倍规格界限(LSL)1σ从规格界限到平均值为止距离相当于标准偏差(σ)的几倍?SixSigma概要水准?平均值规格界限(USL)

假如是定性

Process(没有平均移动)6su(平均值)0.01ppmLSL

sUSL意味着

USL和LSL之间的距离是12

。(

的12倍

)

脱离规格概率是0.02ppm12s6s0.01ppm为什么SixSigma是3.4ppm?假如是定性Process(没有平均移动)6su(平均值

一段时间内的过程平均值是经常变化u(平均值)3.4ppmLSLUSL

Process

平均从规格中心向左或向右移动

1.5sigma

从平均值到

USL或

LSL中，短的规格界限的距离为

4.5sigma

超出规格范围的概率是3.4ppm4.5s1.5s7.5s0ppm目标(Target)为什么SixSigma是3.4ppm?一段时间内的过程平均值是经常变化u(平均值)3.4ppmCOPQ(CostofPoorQuality):不良质量成本RTY(RolledThroughputYield):累积产出率/流通合格率DPU(DefectsperUnit)

单位缺陷数DPO(DefectsperOpportunity)机会缺陷数DPMO(DefectsperMillionOpportunities)百万机会缺陷数过程能力指数(Cp,Cpk,Pp,Ppk)

水准在SixSigma中经常使用的术语COPQ(CostofPoorQuality):不良SixSigma的特征顾客中心(Voiceofcustomer)过程中心(Voiceofprocess)科学的解决问题方法推动人员结构与财务成果直接联系的改善办法SixSigma的特征顾客中心(Voiceofcus

SixSigma战略

:识别顾客重视的

CTQ(CriticalToQuality):关键品质特性，并执行其改善的Project。提供者(宾馆)顾客(会议参加者)-温度适宜的咖啡-干净的杯子-干净整洁的餐具-称心的陈列-点心服务-温度适宜的好咖啡-迅速的服务(特别是Refill时)-容纳人员多，化妆室近相互交谈的场所为什么有这种差异？例1)宾馆

Conference

顾客中心(VoiceofCustomer)SixSigma的特征SixSigma战略:识别顾客重视的CTQ(提供者(保险公司)顾客(参加保险者)-对保险要求的迅速处理-短期时间内保险金支付-保险金发给早期的确实性-处理期间的一贯性为了对保险需求的迅速处理，购买导入昂贵的电脑系统…顾客还是不满意。例2)保险公司例3)汽车公司-顾客 -

DOHC发动机-实际-出发时有加速力的汽车调查结果顾客需要DOHC发动机，因此安装了DOHC发动机，但满足度没达到期待效果。顾客真正期望的是什么？SixSigma的特征提供者(保险公司)顾客(参加保险者)-对保险要求的迅速发现主要X并管理。Y从属型结果(输出物)效果症状观察(记录)X1...XN独立型输入-Process原因问题管理

为了取得成果把焦点对准X和Y中哪个?f(X)Y=

过程中心（Voiceofprocess）SixSigma的特征发现主要X并管理。YX1...XN为了取得成果隐患工厂(HiddenFactory)-Process不完善而发生的再作业、废弃等

COPQ(CostOfPoorQuality:不良质量成本)发生原因

-消除缺陷引起的再作业、废弃等而得到的量能确保更大的生产量，且并不需要新的投资。-SixSigmaProcess改善，能把隐患的工厂显示出来，可以无投资的提高产量。检查或试验后的数率废弃再作业输入隐患工厂NOT

OK作业检查最终产出率OK时间,费用,人员90%

顾客品质VA(ValueAdded)NVA(Non-ValueAdded)VA

过程中心NVASixSigma的特征隐患工厂(HiddenFactory)检查或试验后的数

科学的解决问题方法根据客观事实判断

-确保可信赖的数据确保数据的正确性科学的分析方法

-统计分析工具的活用 -科学技术知识的活用理论性地问题解决方法

-DMAIC -DMADVSixSigma的特征科学的解决问题方法根据客观事实判断SixSigma的实际问题统计问题统计解法实际解法X里都有什么?f是什么模样？如何决定X的最佳值和规格?为了满足最佳值和规格，对X管理。(标准化，预防失误，SPC适用等)

科学的问题解决方法SixSigma特征Y=f(X1,X2,…,XN)实际问题统计问题统计解法实际解法X里都有什么?f是什么模样？

过程图与测量系统Define/MeasureAnalyzeImproveControlSixSigmaProject是找出应对改善关键质量特性的客观可能的办法，并把测量的数据用科学的方法进行分析$

过程能力分析（Processcapabilityanalyze）MSA（Measurementsystemanalyze）FDM/QFD假设检验DOE/Taguchi对策方案选定体系化接近方法与科学工具FMEA（失效模式效果分析）

管理计划

SPC预防失误(Mistake-proofing)SixSigma的特征过程图与测量系统Define/MeasureAn

推行人员结构BlackBeltGreen

BeltGreen

BeltGreen

BeltGreen

BeltChampionProject选定ProjectTrackingProject障碍消除ChampionMBBBlackBeltBlackBeltMBBBlackBeltCoach6σ教育训练开发/传达Project选定

Coach

BBprojectLeaderGreenBeltCoachChangeAgentsGBBB

project支援GB

projectleaderChangeAgentsSixSigma的特征自上而下推行人员结构BlackBeltGreenB

水准

COPQ

6销售额的10%以内

510-15%415-20%

----------------------------------------320-30%230-40%假如一个3水准的企业，那么它的COPQ(不良质量成本)就至少占销售额20%

与财务成果直接联系的测度改善SixSigma的特征假如一个3水准的企业，那么它的COPQ(不良质量成本)SixSigma与经营革新(三星电子)阶段别推进战略●与革新Vision联系●开发Process完善●COPQ分析体制定立●专家养成●6Sigma概念.用语养成●教育Program开发●准备制度模式●经营战略连动●任职员Project执行●Process别，专家养成●成功事例开发、扩散●GBM特化战略●消除看不见的不实●全体员工一人一课题执行●海外扩散●顺序、用语统一●6Sigma经营Model完成●评价.管理System开发

6Sigma●根据Data的决定●无隔阂组织扩散（2001~2002年）体系化（2003~2004年）导入（2000年）SixSigma与经营革新(三星电子)阶段别推进战略●与革SixSigma与经营革新

推进方向提高Process运营能力战略课题选定●VOC→CTQ●Biz’战略→Big-Y专家培养●Process专家●Project执行原因/结果计量化●

COPQ:不实费用管理●

Sigma水准:Process能力业务顺序标准化●

DMAIC:效率提高●

DFSS/TSS:价值创造水准SixSigma与经营革新推进方向提高ProcesSixSigma与经营革新推进目标与经营计划联系※COPQ,CTQ※树立经营计划改善Process「BigY」Project任职员教育提高专业人力水准Process/技能别MBB/BB确保—TSS/DFSSF方法论—教材/curriculum/事例修缮及三星化—Process标准化—阶段别管理指标—Project成功基准—评价/补偿体系—Audit通过SixSigma的经营性和极大化SixSigma作为企业文化定着人才（Leader）确保—做事方法的变化—顾客（内/外部）重视—用语统一SixSigma与经营革新推进目标任职员教育—TSS/DDMAIC与

DMADV根据

制造、事务间接、研究开发领域的决定，

不如根据

Project特性决定为好。

如果已经达到Process潜在能力限度，通过DMAIC就不可改善。或者利用

DMAIC改善，因有限制性而不能达成目标时，使用DMADV为好。

DMAICDMADV制造R&D事务间接决定CTQ成果的根本原因为焦点CTQ全部Design与下一个工程最佳化SixSigma方法论DMAIC与DMADV根据制造、事务间接、研究开发-结构化，反复Process改善方法论-减少缺陷为主-已存在的制品或Process改善

DMAICDefine-Measure-Analyze-Improve-Control-为了设计超过顾客期望的Process,严格的接近方法-失误和缺陷预防为重点-新制品或Process开发或原有制品Process再设计

DMADVDefine-Measure-Analyze-Design-Verify

DMAIC与

DMADV的适用SixSigma方法论-结构化，反复Process改善方法论DMAIC-阶段目的主要活动输出物对成果的现水准测定

导出潜在Xs通过分析，VitalFewXs导出对于VitalFewXs的最佳条件(方案)设定、适用及效果的确认构筑维持成果的管理体系

通过VOC/

VOB/COPQ分析、

Project选定，定义

分析

DOE

管理计划

树立Project选定VitalFewXs项目数学

模型/最佳条件管理计划书

Project定义现水准

确认Project

实行计划书工程能力分析

水准优先顺序化的

Xs项目

成果显示

对策方案选定最佳解决方案管理图SOP

标准化Define(定义)Measure(测定)Analyze(分析)Improve(改善)导出潜在

XsControl(管理)

DATA收集

DATA收集计划DMAICRoadmap阶段目的主要活动输出物对成果的现水准测定阶段DefineMeasure目的确认通过VOC/

VOB/COPQ分析的CTQ，以CTQ为准，选定一个Project测定对成果的现水准(Baseline)，

导出潜在

Xs活动Project选定Project定义确认现水准导出潜在Xs输出物潜在

Project目录最佳

ProcessMapProject实行计划书成果测度简要表MSA(GageR&R)结果工程能力分析结果(sigma水准)最佳

ProcessMapC-EDiagramFDM,FMEA优先顺序化的潜在Xs目录记法BGM分析COPQ分析ParetoSIPOCMSA(GageR&R)工程能力分析C-EDiagramFDM,FMEADMAICRoadmapDefineMeasureAnalyzeImproveControl阶段DefineMeasure目的确认通过VOC/VOB/阶段AnalyzeImproveControl目的通过分析，导出

VitalFewXs及确保改善计划对VitalFewXs的最佳条件(方案)设定，实施及确认为了维持成果的管理体系构筑，成果共享。活动Data收集分析及

VitalFewXs决定改善-DOE-对策方案树立管理计划书作成,标准化测定SYSTEM的有效性评价成果的

显示输出结果Data收集计划表分析结果VitalFewXs目录DOE-数学

模型/最佳条件-再现性试验结果树立对策方案-被选择的最佳对策方案管理计划书SOPMSA(GageR&R)结果改善前后工程能力比较预防失误对策，管理度成果简要FinalReport方法图表&CHART分析假设检验相关回归分析DOEPilotBenchmarking优秀事例(BestPractice)ControlPlanMSA(GageR&R)过程能力分析预防失误法

管理度DMAICRoadmapDefineMeasureAnalyzeImproveControl阶段AnalyzeImproveControl目的通过分析INPUTProjectMissionStatementDefineDefinecustomers&CTQ’sPrioritizedlistofcustomers/segmentsPrioritizedlistofCTQ’sDefineprocesstobeimprovedHighlevelProcessMapDefineProjectCharterProjectCharterMeasureEstablishProjectY’sPerformanceMeasurementMatrixIdentifypossibleX’sDetailedProcessMap,C&EDiagram,FMEAPlanDataCollectionDataCollectionPlanValidateMeasurementSystemGageR&R,DiscreteDataMeasureAnalysisDetermineProcessCapabilityBaselineSixSigmavaluesAnalyzeImproveControlDevelopandtesthypothesesonthesourcesvariationandcause-effectrelationshipsStatedtheory(s)HypothesistestingresultsDevelopthelistofvitalfewcausesofprocessperformanceListof“vitalfew”variationsthataccountforthemajorityofvariationinperformanceQuantified$OpportunityListofpossiblesolutionstotestoroperatingparametersforexperimentationGenerateSolutionAlternativesListofpossiblerisksevaluatedforlevelofseriousnessandcorrespondingabatementactionsasneeded.AssessRiskResultsofDOEand/orpilotand/orsimulationTestSolutionAlternatives.SelectSolution(s)tooptimizeperformanceSPCchartsinplaceFeedbackmechanismsandMistakeProofingdevicesimplementedDesignandimplementsustainablefeedbackmechanismsandmethodstoachieveselfcontrolfordominantvariables.UpdatedStandardOperatingProcedures(SOP),ProcessMaps,FMEAPreventativeMaintenancePlansPersonneltrainedControlPlansandDocumentation.FinalprojectreportAuditplanDocumentProjectwork.CloseProjectModuleDeliverablesPossibleToolsVOCContinuum,Surveys,InterviewsListofPossibleXsListofProjectYsReliableMeasurement

SystemANOVA,testsforequalvariance,regression,t-tests,testsforproportions,contingencytables,non-parametrictests,DetailedProcessMap,C&EDiagram,FMEA,ParetoDesignedExperiments,Pilots,SimulationsSIXSIGMAImplementationStepsINPUTProjectMissionDefineDefin参考资源1。苏比尔.乔杜里(美国),《六西格玛的力量》,电子工业出版社,2002/5出版2。杰夫.坦南特(英国),《六西格玛设计》,2002/11出版3。彼得S.潘德(美国),罗伯特P.纽曼(美国),罗兰R.卡瓦纳(美国),《六西格玛管理法》,机械工业出版社,2001/10出版4。尹学柱张晓华胡智暄《六西格玛管理培训》,京华出版社,2002/1出版5。哈里R.施罗德(美国),《风行美国的管理思潮》,中国科学技术大学出版社,2002/2出版6。唐晓芬主编,《六西格玛核心教程—黑带读本》,中国标准出版社,2002/11出版7。《六西格玛核心教程—绿带读本》,中国标准出版社,2002/11出版8。张驰文放怀王绍印((六西格玛实战)),广东经济出版社,2002/10出版9。上海质量管理科学研究院编著,《六西格玛自由论坛》,(论文汇编),中国标准出版社2003/1月出版苏比尔.乔杜里(美国),《六西格玛设计的力量》,电子工业出版社,2003/1出版10。六西格玛(6σ)手册

[专著]

:

绿带、黑带和各级经理指南

/

(美)ThomasPyzdek著

;

孙静译，北京

:

清华大学出版社,

2003

参考资源1。苏比尔.乔杜里(美国),《六西格玛的力量》,电子参考资源六西格玛论坛网站（全国六西格玛推进工作委员会）上海朱兰质量管理研究院网站注：如果想参阅最新的相关书籍，可查阅国家图书馆。参考资源六西格玛论坛网站质量管理前沿领域

－SixSigma简介质量管理前沿领域MeasureDefineAnalyzeImproveControl方法论DMAICModelSixSigma介绍-SixSigma概要

-SixSigma特征

-SixSigma与经营革新

-SixSigma方法论

IntroductionMeasureDefineAnalyzeImproveCon散布

1规格上限规格的下限SixSigma

概要（一）减少散布是6的核心。平均目标(Target)所有活动都有偏差（散布）。p(不良率)散布1规格上限规格的下限SixSigma概要（一）减SixSigma

概要

什么叫SixSigma?减少不良的核心是减少散布。

记号前的数值(Z值)越大，不良发生概率越小。目标目标规格界限规格界限不良可能性减少的不良可能性SixSigma概要什么叫SixSigma?减少不良传统的不良质量成本(COPQ)(销售的4-5%)第一次决定品质费用时，只包含如下图所示的用肉眼所看见的要素。废弃Test费用再作业顾客返品检查费用不良RecallCostofPoorQuality传统的不良质量成本(COPQ)(销售的4-5%)第一次决定不良质量成本(COPQ)

COPQ

为总费用的15~25%但如果使用广义的品质不良定义，冰山下看不见的部分也很明显露出来。文书作业迟延大顾客准备金优等货物费用价格决定或过金错误过度现场服务费用不正确的销售定货单对现program的后续措施不足过度员工流失率企划迟延错误制品的开发费用急行料过度的在库水平过度的system费用资金回收迟延不满事项处理不使用的生产设备不满顾客应待时间过度夜班废弃Test费用再作业顾客返品检查费用不良RecallSixSigma攻击全部“冰山”!不良发生的可能性很低时,没有必要维持发现、分析、改正缺陷的系统,故费用极度减少。不良质量成本(COPQ)COPQ为但如果使用广义的品质不什么叫SixSigma?

不仅在产品的设计和制造过程，而且包括间接事务、支持等全部的过程中最大程度的减少缺陷，使实际值离目标值最小，从而使组织获益的同时提高顾客满足度的革新战略。可测定的目标-对Process能力的定量性达成目标

-3.4DPMO(DefectsperMillionOpportunities)

哲学-我们做事想的方法和姿势-相信“可以达到6”-“过程完善时，结果也完善。”的信念

经营战略

-竞争力确保战略

-Process

产品和服务品质

顾客满足

收益增大SixSigma

概要（二）什么叫SixSigma?SixSigma概要（二）

SixSigma的目标SixSigma

概要

水准PPM2308,537366,80746,210523363.499.99966%良好(6

水准)99%良好(3.8

水准)每天时间20,000件邮件丢失每周5,000件做错的手术每年200,000件开错的处方单每天时间7件邮件丢失每周1.7件做错的手术每年68件开错的处方单SixSigma的目标SixSigma概要水准

SixSigma思考-我们怎么想，应采取怎样的态度做事?SixSigma信念-“好的品质过程,是指以最低费用按期提供高品质的产品。”

-“过程完善时，结果也完善，因此可以达成6水准。”-“结果不理想，过程(Process)中肯定有缺陷。”

SixSigma文化

哲学SixSigma

概要SixSigma思考哲学SixSigma概要

经营战略正确的特性$消除缺陷顾客满足最佳价格市场占有率短的CycleTime低的保证费用低的废弃率/再作业更高的利润更低的价格这种结果如何达成?SixSigma概要经营战略正确的特性$消除缺陷顾客满足最佳价格市场占有率短的

SixSigmaTree达成SixSigma，跟摘树顶端的水果是一样的。越接近最佳阶段难度越高。

因此3→6σ;19,600倍改善2→3σ:5倍改善3→4σ:10倍改善4→5σ:28倍改善5→6σ:70倍改善

3水准

4

-Process改善掉在地上的果实伦理于直观结矮的果实7种基本工具大部分水果Process

特性化和最佳化最好吃的水果5

-改善设计SixSigma

概要6达成

SixSigmaTree达成SixSigma，跟摘树SixSigma

概要

水准?

σ

(Sigma)是统计学的用语，又叫「标准偏差」。以总体的中心值位标准，其中个体值散布的程度,即表示散布的大小。

什么叫

水准？品质特性值是正态分布时，从平均值到规格界限为止距离相当于标准偏差几倍的测度，Process散布越小，水准越大。

平均值规格界限(USL)-3σ-2σ-1σμ+1σ+2σ+3σ?倍规格界限(LSL)1σ从规格界限到平均值为止距离相当于标准偏差(σ)的几倍?SixSigma概要水准?平均值规格界限(USL)

假如是定性

Process(没有平均移动)6su(平均值)0.01ppmLSL

sUSL意味着

USL和LSL之间的距离是12

。(

的12倍

)

脱离规格概率是0.02ppm12s6s0.01ppm为什么SixSigma是3.4ppm?假如是定性Process(没有平均移动)6su(平均值

一段时间内的过程平均值是经常变化u(平均值)3.4ppmLSLUSL

Process

平均从规格中心向左或向右移动

1.5sigma

从平均值到

USL或

LSL中，短的规格界限的距离为

4.5sigma

超出规格范围的概率是3.4ppm4.5s1.5s7.5s0ppm目标(Target)为什么SixSigma是3.4ppm?一段时间内的过程平均值是经常变化u(平均值)3.4ppmCOPQ(CostofPoorQuality):不良质量成本RTY(RolledThroughputYield):累积产出率/流通合格率DPU(DefectsperUnit)

单位缺陷数DPO(DefectsperOpportunity)机会缺陷数DPMO(DefectsperMillionOpportunities)百万机会缺陷数过程能力指数(Cp,Cpk,Pp,Ppk)

水准在SixSigma中经常使用的术语COPQ(CostofPoorQuality):不良SixSigma的特征顾客中心(Voiceofcustomer)过程中心(Voiceofprocess)科学的解决问题方法推动人员结构与财务成果直接联系的改善办法SixSigma的特征顾客中心(Voiceofcus

SixSigma战略

:识别顾客重视的

CTQ(CriticalToQuality):关键品质特性，并执行其改善的Project。提供者(宾馆)顾客(会议参加者)-温度适宜的咖啡-干净的杯子-干净整洁的餐具-称心的陈列-点心服务-温度适宜的好咖啡-迅速的服务(特别是Refill时)-容纳人员多，化妆室近相互交谈的场所为什么有这种差异？例1)宾馆

Conference

顾客中心(VoiceofCustomer)SixSigma的特征SixSigma战略:识别顾客重视的CTQ(提供者(保险公司)顾客(参加保险者)-对保险要求的迅速处理-短期时间内保险金支付-保险金发给早期的确实性-处理期间的一贯性为了对保险需求的迅速处理，购买导入昂贵的电脑系统…顾客还是不满意。例2)保险公司例3)汽车公司-顾客 -

DOHC发动机-实际-出发时有加速力的汽车调查结果顾客需要DOHC发动机，因此安装了DOHC发动机，但满足度没达到期待效果。顾客真正期望的是什么？SixSigma的特征提供者(保险公司)顾客(参加保险者)-对保险要求的迅速发现主要X并管理。Y从属型结果(输出物)效果症状观察(记录)X1...XN独立型输入-Process原因问题管理

为了取得成果把焦点对准X和Y中哪个?f(X)Y=

过程中心（Voiceofprocess）SixSigma的特征发现主要X并管理。YX1...XN为了取得成果隐患工厂(HiddenFactory)-Process不完善而发生的再作业、废弃等

COPQ(CostOfPoorQuality:不良质量成本)发生原因

-消除缺陷引起的再作业、废弃等而得到的量能确保更大的生产量，且并不需要新的投资。-SixSigmaProcess改善，能把隐患的工厂显示出来，可以无投资的提高产量。检查或试验后的数率废弃再作业输入隐患工厂NOT

OK作业检查最终产出率OK时间,费用,人员90%

顾客品质VA(ValueAdded)NVA(Non-ValueAdded)VA

过程中心NVASixSigma的特征隐患工厂(HiddenFactory)检查或试验后的数

科学的解决问题方法根据客观事实判断

-确保可信赖的数据确保数据的正确性科学的分析方法

-统计分析工具的活用 -科学技术知识的活用理论性地问题解决方法

-DMAIC -DMADVSixSigma的特征科学的解决问题方法根据客观事实判断SixSigma的实际问题统计问题统计解法实际解法X里都有什么?f是什么模样？如何决定X的最佳值和规格?为了满足最佳值和规格，对X管理。(标准化，预防失误，SPC适用等)

科学的问题解决方法SixSigma特征Y=f(X1,X2,…,XN)实际问题统计问题统计解法实际解法X里都有什么?f是什么模样？

过程图与测量系统Define/MeasureAnalyzeImproveControlSixSigmaProject是找出应对改善关键质量特性的客观可能的办法，并把测量的数据用科学的方法进行分析$

过程能力分析（Processcapabilityanalyze）MSA（Measurementsystemanalyze）FDM/QFD假设检验DOE/Taguchi对策方案选定体系化接近方法与科学工具FMEA（失效模式效果分析）

管理计划

SPC预防失误(Mistake-proofing)SixSigma的特征过程图与测量系统Define/MeasureAn

推行人员结构BlackBeltGreen

BeltGreen

BeltGreen

BeltGreen

BeltChampionProject选定ProjectTrackingProject障碍消除ChampionMBBBlackBeltBlackBeltMBBBlackBeltCoach6σ教育训练开发/传达Project选定

Coach

BBprojectLeaderGreenBeltCoachChangeAgentsGBBB

project支援GB

projectleaderChangeAgentsSixSigma的特征自上而下推行人员结构BlackBeltGreenB

水准

COPQ

6销售额的10%以内

510-15%415-20%

----------------------------------------320-30%230-40%假如一个3水准的企业，那么它的COPQ(不良质量成本)就至少占销售额20%

与财务成果直接联系的测度改善SixSigma的特征假如一个3水准的企业，那么它的COPQ(不良质量成本)SixSigma与经营革新(三星电子)阶段别推进战略●与革新Vision联系●开发Process完善●COPQ分析体制定立●专家养成●6Sigma概念.用语养成●教育Program开发●准备制度模式●经营战略连动●任职员Project执行●Process别，专家养成●成功事例开发、扩散●GBM特化战略●消除看不见的不实●全体员工一人一课题执行●海外扩散●顺序、用语统一●6Sigma经营Model完成●评价.管理System开发

6Sigma●根据Data的决定●无隔阂组织扩散（2001~2002年）体系化（2003~2004年）导入（2000年）SixSigma与经营革新(三星电子)阶段别推进战略●与革SixSigma与经营革新

推进方向提高Process运营能力战略课题选定●VOC→CTQ●Biz’战略→Big-Y专家培养●Process专家●Project执行原因/结果计量化●

COPQ:不实费用管理●

Sigma水准:Process能力业务顺序标准化●

DMAIC:效率提高●

DFSS/TSS:价值创造水准SixSigma与经营革新推进方向提高ProcesSixSigma与经营革新推进目标与经营计划联系※COPQ,CTQ※树立经营计划改善Process「BigY」Project任职员教育提高专业人力水准Process/技能别MBB/BB确保—TSS/DFSSF方法论—教材/curriculum/事例修缮及三星化—Process标准化—阶段别管理指标—Project成功基准—评价/补偿体系—Audit通过SixSigma的经营性和极大化SixSigma作为企业文化定着人才（Leader）确保—做事方法的变化—顾客（内/外部）重视—用语统一SixSigma与经营革新推进目标任职员教育—TSS/DDMAIC与

DMADV根据

制造、事务间接、研究开发领域的决定，

不如根据

Project特性决定为好。

如果已经达到Process潜在能力限度，通过DMAIC就不可改善。或者利用

DMAIC改善，因有限制性而不能达成目标时，使用DMADV为好。

DMAICDMADV制造R&D事务间接决定CTQ成果的根本原因为焦点CTQ全部Design与下一个工程最佳化SixSigma方法论DMAIC与DMADV根据制造、事务间接、研究开发-结构化，反复Process改善方法论-减少缺陷为主-已存在的制品或Process改善

DMAICDefine-Measure-Analyze-Improve-Control-为了设计超过顾客期望的Process,严格的接近方法-失误和缺陷预防为重点-新制品或Process开发或原有制品Process再设计

DMADVDefine-Measure-Analyze-Design-Verify

DMAIC与

DMADV的适用SixSigma方法论-结构化，反复Process改善方法论DMAIC-阶段目的主要活动输出物对成果的现水准测定

导出潜在Xs通过分析，VitalFewXs导出对于VitalFewXs的最佳条件(方案)设定、适用及效果的确认构筑维持成果的管理体系

通过VOC/

VOB/COPQ分析、

Project选定，定义

分析

DOE

管理计划

树立Project选定VitalFewXs项目数学

模型/最佳条件管理计划书

Project定义现水准

确认Project

实行计划书工程能力分析

水准优先顺序化的

Xs项目

成果显示

对策方案选定最佳解决方案管理图SOP

标准化Define(定义)Measure(测定)Analyze(分析)Improve(改善)导出潜在

XsControl(管理)

DATA收集

DATA收集计划DMAICRoadmap阶段目的主要活动输出物对成果的现水准测定阶段DefineMeasure目的确认通过VOC/

VOB/COPQ分析的CTQ，以CTQ为准，选定一个Project测定对成果的现水准(Baseline)，

导出潜在

Xs活动Project选定Project定义确认现水准导出潜在Xs输出物潜在

Project目录最佳

ProcessMapProject实行计划书成果测度简要表MSA(GageR&R)结果工程能力分析结果(sigma水准)最佳

ProcessMapC-EDiagramFDM,FMEA优先顺序化的潜在Xs目录记法BGM分析COPQ分析ParetoSIPOCMSA(GageR&R)工程能力分析C-EDiagramFDM,FMEADMAICRoadmapDefineMeasureAnalyzeImproveControl阶段DefineMeasure目的确认通过VOC/VOB/阶段AnalyzeImproveControl目的通过分析，导出

VitalFewXs及确保改善计划对VitalFewXs的最佳条件(方案)设定，实施及确认为了维持成果的管理体系构筑，成果共享。活动Data收集分析及

VitalFewXs决定改善-DOE-对策方案树立管理计划书作成,标准化测定SYSTEM的有效性评价成果的

显示输出结果Data收集计划表分析结果VitalFewXs目录DOE-数学

模型/最佳条件-再现性试验结果树立对策方案-被选择的最佳对策方案管理计划书SOPMSA(GageR&R)结果改善前后工程能力比较预防失误对策，管理度成果简要FinalReport方法图表&CHART分析假设检验相关回归分析DOEPilotBenchmarking优秀事例(BestPractice)ControlPlanMSA(GageR&R)过程能力分析预防失误法

管理度DMAICRoadmapDefineMeasureAnalyzeImproveControl阶段AnalyzeImproveControl目的通过分析INPUTProjectMissionStatementDefineDefinecustomers&CTQ’sPrioritizedlistofcustomers/segmentsPrioritizedlistofCTQ’sDefineprocesstobeimprovedHighlevelProcessMapDefineProjectCharterProjectCharterMeas