品质管制培训教材课件

本资料来源本资料来源品质管制叶世伟2009.1.7修订品质管制叶世伟活跃课堂气氛---故事(悖论)从前,有个国王膝下无子,晚年布告天下,招聘附马.当然也就是未来国家的领导人,职位的确相当诱人招聘条件:只须猜出国王的想法便判定为合格,即未来的附马并兼任国家领导人,但猜错者则格杀勿论风险是存在的,但面对如此大的诱惑.应聘者还是群涌而至,当然结果前赴后继,他们一个个的猜测并没有让他们的梦想如愿,留给他们的是倒在去往天堂的路上但最后站出的一个人是这样回答的:“你会杀了我”---这句话却产生了一种让双方无法执行的判断.活跃课堂气氛---故事(悖论)从前,有个国王膝下无子,晚年布何谓品质？ISO9001质量:一组固有特性满足要求的程度蒙牛乳业“三氯氰胺事件”,被国家质检总局抽检时有三批含量超标,蒙牛集团董事长牛根生这样表示“不仅我不知情，我的团队也不知情”,事实上公众难以原谅的是他所背负的社会责任问题.他所打出的“民族牌”也遭到质异---是企业的生命线三鹿奶粉事件出现导致众多的结石婴幼儿患者,包括出现的4起死亡命例,主要负责人受到了法律的制裁,石家庄市长辞职.公司宣布破产:曾经价值150个亿的三鹿品牌随风而逝

---品质决定了企业与个人的命运讨论:过马路的时绿灯行走,只顾低头接电话时被闯红灯的汽车撞了,责任归属和后果承担问题.当然是汽车违反交通规则,责任全权由他负责,他要承担赔偿,要负刑事责任,甚至要坐牢.但是另处一个受任的却是你自已,或许,你从此失去了双腿,失去了你应有的幸福,也失去你给社会或家庭应尽的责任和义务.如果你在过马路时不去接电话,同时左右看下是否会有突发的违障行为,并作为防止突发事件的作出合理的准备…那结果或许不会是这样管理品质是一样的道理,即使主要责任不会是你,但受到的伤害却是推脱不掉的.这是责任归属的问题,职能部门所兼负的责任何谓品质？ISO9001质量:一组固有特性满足要求的程度品质管控的四级水准一级水准：不制造和生产不良品(显然一个加工企业是做不到)二级水准：不流出不良品(将不良控制在企业内部)三级水准：检验出不良品（作业员的自检）四级水准：没有检查，无法控制不良工厂的品质管理大都处在二级水准,即控制不流品的外流---所以就诞生品管部,目的是想通过管制来达到二级水准的要求大家有没有听到这样的逻辑???客服部对品管部说:你们怎么管控的,又出现的客诉?品保部对物控部说:检验是判定不合格的,谁要你们出货?物控部对生产部说:你们为什么不做好呢?耽误了交期谁负责?生产部对研发部说:你们标准定得太高了,生产怎么可能做到?研发部对市场部说:客人的标准就没有说清楚,我们怎么定?品质管控的四级水准一级水准：不制造和生产不良品(显然一个加工三十六计中有一计“暗渡陈仓”全句:明修栈道,暗渡陈仓.刘邦从汉中攻击项羽,樊哙带兵绕道奔袭陈仓.最终取得了胜利明修栈道是种的方式,以假像迷惑敌方.那么暗渡陈仓呢?暗渡陈仓也不是目的,只是个路线方式目的是取得胜利,统治天下.抽样计划,统计知识的运用,包括品质管制手法及SPC,品管圈活动,目前普及的质量管理体系,它们只是个工具,真正的目的是达到品质完善,实现客户满意,维护公司根本利益.所以品质管质不要认为是限制生产,让采购难以完成采购作业,让交期一再推迟…品质管制也就是过程管制,特别是关键过程的管理,(每一个过程必然有它的关键的控制点.也就是对产品会造成失败或重大不良率的过程)重在分析与改善.有句俗语:失败是成功之母.事实上早就有人对这句话提出个置疑:只认识到失败而不去努力改善,那依然是失败的延续.只有认识到失败并从中找到方法,并能对解决问题起到真正的效果才能称为成功之母.三十六计中有一计“暗渡陈仓”全句:明修栈道,暗渡陈仓.刘邦从对问题应持有的态度问题不会因为你的刻意躲避而自动消失,躲避问题只会使问题所延伸的后果更加严重隐藏问题如定时炸弹,其杀伤力远比被发现而表面化的问题更加容易致命---力主使问题表面化问题越是早被发现,处理成本就越低,这是很简单的常识问题---别试途隐瞒事实的真相没有责任感,没有能力,没有敏感度,没有危机意识去发现问题,其本身就是最重要的问题第一次就做对是消灭问题的唯一法则,做正确的事比正确的做事更具有意义(如果是个错误的决策,正确的做只能带来更严重的后果)问题的严重性并不完全取决于所显示的机率,只有在真正的原因分析出来后,才能判定其重要性有问题而不去解决,就会一直积累,像滚雪球一样对问题应持有的态度问题不会因为你的刻意躲避而自动消失,躲避问对问题应持有的态度现在没有问题并不表示以后没有问题,环境,市场,条件都不停的在变.合格并不一定表示没问题,合格也存在缺陷,不要把这句话当作护身符预防问题的成本永远要低于解决问题的成本,别不舍得去做必要的投资有问题不在厂内解决而转到市场或客户那里,其处理成本及对公司的负面影响会更大客人只有碰到问题或需要协助时才会大声叫,不要不信邪,客人是不会自找麻烦的在没有很大把握之前,应做小量试作,去验证解决问题的有效性,别一直认为有你在,什么问题都能搞定对问题应持有的态度现在没有问题并不表示以后没有问题,环境,市对问题应持有的态度对客户有负面影响的都是问题,问题就是问题.不要心存侥幸,自圆其说,企图推脱,狡辩或隐瞒,这样会对公司造成更大的伤害发现问题而不及时反应,会严重的影响解决问题的时机与时效,可能会造成致命的损失,别一直在找借口接受而面对一个问题,不是取决于那个问题对你个人所造成的影响,而是取决于那个问题到底存不存在不要在争吵,犹豫,推脱中错过了解决问题的机会碰到问题首先大家团结一致,把问题解决好后再讨论责任归属的问题及后续如何预防对问题应持有的态度对客户有负面影响的都是问题,问题就是问题.对问题应持有的态度不要抱怨问题太多,要面对问题,假如都没有问题的话公司为什么还要聘请我们20%的人在问题中找答案,80%的人在答案中找问题不要等主管来问的时候才告诉他问题,要主动把问题告诉主管向主管提出问题时必须先做好初步分析,提出问题时要准备好足够的资讯,提供你自己的看法及初步的解诀方案,不能直接把一个问题丢给主管去解决,否则你只是个传话筒而已对问题应持有的态度不要抱怨问题太多,要面对问题,假如都没有问对问题应持有的态度不及时的把问题提出而且以未做完初步分析为借口是绝对不可以接受的一个看破红尘,与世无争,不求上进,对周围环境漠不关心,认定标准或客人有问题的人是不会发现问题的因为怕得罪人,一味想做“好人”而不把问题提出來的人是很有问题的碰到许多问题同时发生时,必须尽快的做好初步分析并作出准确判断,认定优先顺序,想一次解决一百个问题的人可能连一个也无法解决对问题应持有的态度不及时的把问题提出而且以未做完初步分析为借对问题应持有的态度你的信心来自于你亲自参加过解决问题的过程中培养出来的,没有参与的人永远都不可能有信心的,所以,要面对困难,并且持之一恒对别人提出的问题,不经分析就主观的下定论或否定,会造成以后永远不会有人愿意提问题了假如有人告诉没有问题时,你要特别小心地分辨----是否真的没有问题?----是有问题,但还没有现在桌面上?----是有问题,但因为标准认可太低而不被认为是问题对问题应持有的态度你的信心来自于你亲自参加过解决问题的过程中品质系统为实施品质管理所需之组织架构,程序过程及资源的统称.品质管理的实质就是管理过程,管理创新的内涵就是过程的创新.(特别注重要识别这些过程,特别是关键的过程)品质标准的界定:最主要的是依据客户要求而言.可以这样说,客户的要求就是标准.当然也要考虑行业标准及符合国家法律法规的相关要求标准化的意义:以科学的方法,有系统的制度材料,品质,设备,制品的程序书,作业方法,作业手则等标准,规格或规定,具有组织,灵活有效的运用这些标准,以达到经营管理的一切活动<<手表定律>>:如果你有两块手表,就应当果断的扔掉其中的一块,并把那留下的那块尽可能的校准,使之成为你的标准,大家的方向(应确立作业指导书的唯一权威性)品质系统为实施品质管理所需之组织架构,程序过程及资源的统称.品管的发展历程18世纪前,作业员管制,认为品质是检查出来的19世纪初,领班的品质管制,也认为品质是检查出来的1920年检验员的品质管制.认为品质是检查出来的(此段时间出现了品管这一职位)1940年,统计的品管管制,认为品质是制造出来的(统计知识的应用是品质管控的一种有效的方法)发展到品质保证的品管制制,认为品质是设计出来的(QA)1960年全面的品质管制(TQC).认为品质是管理出来的1980年全面的品质保证,认为品质是习惯出来的(TQA)品管的发展历程18世纪前,作业员管制,认为品质是检查出来的如何管理品质重视制度,实施标准化重在执行:制定品质标准/检验与标准是否一致/采取纠正预防措施并追踪改善效果/修订新标准,包括作业标准及其它标准的修订重视分析重视持续改善,管制的三个层次:开发→维持→突破重视教育训练,品质管制的成败植根于人员的品质意识及危机意识改善循环与维持再循环制定“品质月”活动,其目的是检测验品质管控的最高极限全面推行“6S”运动高层管理的重视程度：决定因素如何管理品质重视制度,实施标准化防止不良的要诀稳定的人员良好的教育训练：重视随时随地的教育建立标准化：作业指导书应是至高无上的标准消除环境乱象统计的品管稳定的供料厂商完善的机台保养制度要知道同样的事由不同的人按相同的方法来做,其结果也许会不一样.所以,以效果为最终结果而判断和检讨管理过程的有效性才是我们进行自我检查惯用的手法.这里注重的也只有效果.来对我们的品质进行管控.效果才能充分表现品质管制所起到的改变现状的能力防止不良的要诀稳定的人员品管类型的分类IQC:进料品质管理IPQC:制程品质管理FQC:最终品质管理QA:品质保证DCC：文控中心CS：客户服务CPI：连续工序改善OQC:出货品质管理QST:品质体系小组QE:品质工程SQA：供应商品质保证SQE:供应商管理工程师品管类型的分类IQC:进料品质管理品管管制的责任和依据品管部对公司品质的现在和将来发展负责品管部对顾客负责品管部对自已负责品管工作始于生产,终于生产.依据于产品规格书品质标准产品图纸样品作业指导书行业标准国家法律法规的相关要求品管管制的责任和依据品管部对公司品质的现在和将来发展负责8D品质改善报告建立品质异常改善小组异常问题的准确描述异常问题的客观分析针对异常问题的临时对策针对异常问题的改善对策针对异常问题的预防措施针对预防措施的效果跟进针对解决异常过程及效果的总结解决问题通常有两种对策,即改善对策和预防对策,预防对策较快,可能影响到效率及成本,但不可以影响品质,永久虽然而较慢,但可以同时兼顾到效率,成本及品质8D品质改善报告建立品质异常改善小组PDCA循环进行品质的持续改进计划,实施,检查,措施.首先是制定好战略计划,然后集中精力对其进行改善,保持持续不断的实施,使过程改善的进程一步步向前推进.对于循环解决不了的问题,流到下一个循环中重新开始,直到解决为止.1.计划阶段:针对要改善的问题制定目标,识别达成这些目标的具体措施和方法分析现状,找出需要优先解决的问题分析形成问题的各种原因,找出其中主要的原因针对主要的原因制定改善计划把计划付诸实施,并预期其效果2.实施阶段,有效的执行已制定的改善计划及其措施3.检查阶段,根据改进计划的要求,检查验证实际执行的效果,看是否达到了预期的的目的PDCA循环进行品质的持续改进计划,实施,检查,措施.首先是PDCA循环进行品质的持续改进(续1)4.总结阶段,检讨总结前面三阶段的效果,要做到根据检查的结果进行总结,把成功的经验与失败的教训纳入到有关的文件及规定之中（主要是针对作业指导书及检验标准的修订,当然如果是供应商来料及机机器调节器试的也须对此进行相关的修订）提出尚未解决的问题,把它转入到下一个的循环当中去,它强调的是持续循环性PDCA循环中最关键的一环是A阶段,能否总结好上一级的PDCA的实施结果是关系到下一级PDCA循环能否有效实施的关键基础,也是实现持续改善的根本保证.PDCA循环进行品质的持续改进(续1)4.总结阶段,检讨总结进料品管第一关

检验条件:来料单,包括品名,数量,型号,批号等有包装的材料,包括供方的包装状态标识等来料的检测标准<<进料检验标准>>检验所须适当的仪器检验所须的工治具适当的环境,包括温湿度,光线噪音等所须填写的相关检验报表记录依据的抽样水准及抽样计划改进进料品质的责任者是供应商而不是IQC,就如我们对生产的控制是要求生产线控制制程,而不是控制人一样.进料品管第一关检验条件:制程品管是关键制程品管是指在产品的制造过程中,为了确保制造工程,工序品质,产品品质是否符合规定要求而采取的一系列检查检验的活动(此要求应来自于作业指导书,品质检验标准,两者具有统一性)制程品质控制主要是针对制程作业条件及制程的稳定状态而进行的检验,（特别是生要工位及关键工序的管理管制）检验要有依据,懂方法,把握好检验频率,有数据分析,有解决方案关键过程的确认及重要工位的数据分析,须作成数据作为比对依据,有数据的比对,才能显示出你解决的效果制程品管是关键制程品管是指在产品的制造过程中,为了确保制造工对策的创造性思考法1.5W1H法:就是将某项事物依此按六个方向去追问思考,找出任何有缺点或不满之处,继而且思考其改善方案WHO何人:一定要这个人做吗?有没有谁可以做的更好?到底是谁去做?WHEN何时:一定要在这个时候做吗?目前是什么时间做的?改用别的时间做会不会更好些?WHERE何地:目前在何处做?一定要在这个地方做吗?在别处做是不是好些?WHAT什么:在做什么?应该还有什么要做?有什么不必做的?WHY为何:为何要做?为何要这样做?不做不行吗?HOW如何:目前是如何做的?为什么非要这样做?应该如何做会不会更好?对策的创造性思考法1.5W1H法:就是将某项事物依此按六个方对策的创造性思考法2.4M1E法Man人:是否遵守标准?技术是否够?是否要参加专业技能的培训?Machine机械,设备及工治具:是否有异常状况?制程能力是否足够?是否有妥善的保养?Material原材料:品质如何?数量如何?储存状况如何?有无浪费情形?Method方法:标准是否明确?方法及条件是否适当?方法是否合理?Environment环境:温湿度,照明是否恰当?是否有震动或噪音?是否有灰尘?5S状况如何?员工的安全状态如何?对策的创造性思考法2.4M1E法对策的创造性思考法3.多原则勉强多:人员负荷太勉强吗?设备负荷太勉强吗?方法,时间,场所,库存量太勉强吗?余欠多:人员,设备,原材料及数量是否多余?数量是否不足,?生产量是否多余呀或不足?浪费多:人员,设备,原材料有无浪费?时间空间有无浪费?人力技能有无浪费?对策的创造性思考法3.多原则对策的创造性思考法4.ECRS法:Elimination剔除:可不可以剔除不要了?Combination合并:可不可以将之合并?Rearrange重排:顺序改一改可以吗?Simplification简化:简单化些,不那么复杂可以吗?对策的创造性思考法4.ECRS法:对策的创造性思考法5.改善12要点法:排除:不要可以吗?正与反:反过来可以吗?正常与例外:经常如此吗?还是偶尔?定数与变数:将定数固定,只管变数可以吗?扩大与缩小:变大会如何?变小呢?结合与分离:合并会如何?分开呢?集中与分散:集中在一起会如何?分散呢?附加与分散:把它附加进去可以吗?变换顺序:将顺序改变会如何?共同与差异:差异处在哪里?有哪些差异?补充与代替:只补充欠缺或用别的代替会如何?并列与直列:同时做会如何?一个一个做呢?对策的创造性思考法5.改善12要点法:对策的创造性思考法6.动作经济原则:人体双手,双脚的运用如何?工作场所布置排列如何?工具及设备的设计,制作如何?7.缺点列举法:尽量对某项事物思考其缺点,然后再思考其改善对策8.希望列举法9.逆向思维法10.脑力激荡术:美国奥斯朋博士于1938年提出,即当有多人一起讨论事项时,为了能使与会人员的思想互相激励而产生连锁反应,进而创造更多,更有创造性点子的方法,其原则:禁止批评;自由奔放;点子多多益善;全员参与11.防呆法对策的创造性思考法6.动作经济原则:1.层别法又叫分类法,分组法,或分层法.它是把混杂在一起的不同类型的一组数据按一定的性质,范围或目的进行分门别类,从而归纳成可以分析或具有某种意义的数据表的方法.它是种最基本的质量管理方法,经常和其它一些手法联合一起使用.应用步骤:收集原始数据确定数据性质将数据分层归类根据分层的结果进行处理或改进措施1.层别法又叫分类法,分组法,或分层法.它是把混杂在一起的不品质管理的过程实际上是通过把生产的实际情况进行统计得到相应的数据,再运用某种方法归类,换算和处理这些数据,把得出的结果反过来用于分析,指导和控制生产的过程.其措施的有效性取决于数据的准确性及代表性.如图层别法2009年度客诉一览表产品规格客户名称出货数量退货数量客退率胶画系列A级客户1000PCS10PCS1.0%砂画系列B级客户5000SET1SET0.02%魔术系列C级客户1000SET1SET0.1%串珠系列外贸400SET1SET0.25%品质管理的过程实际上是通过把生产的实际情况进行统计得到相应的2.柏拉图又叫重点管理法,排列图,或主次分析图法,它是针对众多方方面面中的问题中占80%以上的主要问题以及原因,通过排列次序把它们突出表现出来而首先加以解决的方法.引用关键的少数和次要的多数的经济学原理而形成,认为大多数的不合格品是由极少数的原因造成的.其步骤可在电脑上自动生成图形选择项目,分析问题针对所选择项目收集,处理数据并按其占有量进行排列制作图表.一般为矩形分析主要原因,实施质量的改进一般情况下对前三个主要原因采取措施对确定的主要因素采取措施后,还要重新绘制柏拉图作比对其实施效果2.柏拉图又叫重点管理法,排列图,或主次分析图法,它是针对众柏拉图2008年第四季度砂画退货(200PCS)状况一览表序号不良项目不良数量不良合计不良率累计不良率1露砂10010050%50%2粘脏5015025%75%3破损4019020%95%4其它102005%100%柏拉图2008年第四季度砂画退货(200PCS)状况一览表序3.特性要因图用图解的方式表示出某种特性与其可能形成原因之间的关系,这个图就是特性要因图,或者因果图,以根据它的形状叫鱼骨图或羽状图,又因是日本质量专家博士石川磬博士首先使用,故而又叫石川图.这种图法本身并没有数据统计结果,而是一种原因和趋势的分析,汇总步骤中间为主线，分线与其成60度夹角.确定项目,即所需要解决什么问题从4M1E分析展开确定的原因绘制图表筛选主要原因针对主要原因优先采取措施确认实施措施的效果3.特性要因图用图解的方式表示出某种特性与其可能形成原因之间特性要因图针对油膏漏油的特性要因图:油膏漏油来料不良灌装油膏时全检不彻底产品防护异常环境影响人员作业方法异常制程不良产品挤压破损烘烤异常天气变冷堆放过高货运时挤压材质不耐高温烘烤方法特性要因图针对油膏漏油的特性要因图:油膏漏油来料不良灌装油膏4.散布图又叫相关图,是用来表示对应的变量与变量之间的相互影响与检互作用范围的图表,这些变量之间往往存在着某种关系,或相互关联,制约或在某一条件下可以转化.通过对这种关联状况的分析,总结其变化规律进而采取措施的实施管理,就是散布图的目的.收集数据.具有相对应关系的数据25组以上建立二维坐标系统,根据变量值设置刻度根据变量在坐标上的刻度描出坐标点根据坐标点的阵群分布状况判定变量之间的关系确定判定结果,实施对策4.散布图又叫相关图,是用来表示对应的变量与变量之间的相互影散布图例函数它主要考虑两个变量之间的关系0YX散布图例函数0YX5.直方图也叫柱状图,是因为它里面有许多像柱子一样的矩形而言的.在图中用这一系列的宽度相同,高度各异的矩形的排列状态表示数据的分布状况,从而达到分析过程的质量与合格与否的方法.它不同于电脑自动生成的图形制作步骤:1.收集数据,并记录在纸上

2.找出数据中的最大值和最小值

3.计算出全距---即在所有数据中最大值和最小值的差

4.决定组数与组矩---组矩=全矩/组数

5.决定各组的上组界限与下组界限

6.决定组的中心点

7.制作次序分配表,制作图形50～1006～10100～2507～12250以上10～205.直方图也叫柱状图,是因为它里面有许多像柱子一样的矩形而言推移图为使管理者看得见,将结果或过程的数据,以时间序列的方式点绘出来,以掌握数据变动的状况.第一步:决定特性及抽测数据的方法第二步:收集数据并计算该特性之值每三步:在方格纸上划上横轴及纵轴,横辆轴为时间序列,纵轴为特性值刻度第四步:将所得特性值点入图上适当位置,点与点间以直线连接第五步:记入履历:

安规电容:472MY1不良推移图推移图为使管理者看得见,将结果或过程的数据,以时间序列的方式不良项目2/12/12/32/42/52/62/72/82/92/102/112/121/13标印不良5896355678236耐压不良6488967452343容量偏低7888798674231容量偏高61099888456242合计24303432382828202420101412抽检数量200200200200200200200200200200200200200不良率12%15%17%16%19%14%14%10%12%10%5%7%6%不良项目2/12/12/32/42/52/62/72/82/6.管制图将某过程中一些样本的特性值或数据描成点绘制于二维坐标系中,用横坐标表示样本的编号,纵坐标表示样本的特性值,并在纵坐标上规定了数值的上控线UCL,下控线LCL及中心线CL然后依据特性值的点位和变化的趋势判断和控制过程是否属于受控状态,进而实施质量改进.数据应是随机抽样产生的上下线可以计算产生,也可以引用以往的经验决定所反映的仅仅是过程是否存在变异的一种信号,也就是提示相关人员,过程现在已发生变异,至于是否需要采取措施去消除异常,使其永远不再出现,这些是后续活动6.管制图将某过程中一些样本的特性值或数据描成点绘制于二维坐6.控制图(续)步骤:确定需要实施控制的项目,如特别特性,重要工序按一定的频次和数量抽取样本检查样本并记录结果将结果绘制于管理图上判定变异确认改进后的效果6.控制图(续)步骤:来料管制图2008年散片来料管制图来料日期来料数量不良数量不良率管制线检验人员8月5000501%3%以下IQC9月1000202%3%以下IQC10月100004004%3%以下IQC11月100020.2%3%以下IQC管制线来料管制图2008年散片来料管制图来料日期来料数量不良数量不7.查核表又叫检查表或调查表,它是一种按一定的要求系统而实施检查的工全.查核时针对要查核的项目,事先列出项目所要求的内容事项并制成表单,然后依据表单逐条检查并记录结果,这种方法叫查核表法,它主要适用于对规范性较强的数据的查核.常用的点检表就是其中的一种.7.查核表又叫检查表或调查表,它是一种按一定的要求系统而实施7.查核表(续)明确要查核的项目及具体要求依据查核项目和相关要求的性质设计表格实施查核,记录结果到表单上分析和总结记录的查核结果针对结果实施改进分为点检用的查核表及记录用的查核表品质管制最强调的事实管理,就是要掌握事实.查核表为的就是收集事实数据7.查核表(续)明确要查核的项目及具体要求机台点检表及吸塑不良点检表点检内容清洁度电源模具稳定性其它元月1号元月2号…制表:确认:审核:不良项目2/12/22/3…合计吸塑罩破损底卡断裂组件缺损合计不良率机台点检表及吸塑不良点检表点检内容清洁度电源模具稳定性其它元新QC七大手法定义:因旧七手法除特性要因图外,其它手法大都以收据数据并整理和解析为依据,尚未收集到数据就无法使用,为克服这点,日本科学技术联盟(JUSE)研究归纳出新QC七大手法内容:

系统图法/矩阵图法/关连图法/KJ方法/PDPC法/箭头图法/矩阵数据解析法用途:可用于语言资料整理,可将复杂的问题一目了然,有易说服性,可以产生很多宝贵的构想,可以将计划更充实,更具体,防止欠缺和遗漏新QC七大手法定义:因旧七手法除特性要因图外,其它手法大都以系统图法为达到某种目的,而通过目的的手段,目的手段的方式,展开一连串串的手段,策略,使问题的重点得以明确,是以树形的方式有系统的展开的一种方法功用:新产品开发中品质机能的展开品质保证活动中的对策及方案的展开方针目标管理中目标及实施项目的展开作法:系统图法为达到某种目的,而通过目的的手段,目的手段的方式,展系统图示意图目的目标手段方案手段,方案手段,方案手段,方案如不能达到目的,后续接着进行系统图示意图目的手段手段,方案手段,方案手段,方案如不能达到矩阵图法将两组成或数组之问题,有系统的展开,依其关系排列成矩形图状,并找出其间行与列关系或相关程度之大小探讨问题的着眼点,以便提出解决方案之一种方法功用:可明确硬体与软体之间的关系;可明确产品品质要求与原材料特性之间的关系;可明确产品品质与制程之间的关系;可明确制程上的某些不良现象与某些抱怨或制程条件之关系矩阵图法将两组成或数组之问题,有系统的展开,依其关系排列成矩关连图法将一纠缠不清且复杂之问题讨论后,并以原因→结果,目的→手段等之逻辑方式,把握,分析,使问题关系明朗化,得以寻求对策的一种主法功用:可用于现场问题的掌握与改善;方针管理的展开;市场调研及抱怨分析;较为复杂的问题关联图元素:表示结果和目的表示原因或手段表示因果关系关连图法将一纠缠不清且复杂之问题讨论后,并以原因→结果,目的关连图法图例:为什么品质管控难????人员未作培训没人主导未收集缺乏标准无品质意识管理者不重视不知道方法关连图法图例:为什么品质管控难????人员未作培训没人主导未KJ法定义:是日本川喜田二郎所开发,针对未来未知的,未曾经验过的,混沌不明的问题或事项,用语言资料来掌握,再依基相互之亲和关系作成图形,以说明其中关连及问题解决之一种方法,也叫亲和图功用:可掌握问题的重点,并提出改善对策;是种创造性思考方法;用于市场调研及预测;用于企业方针制订及推展;用于企业问题点的诊断与改善;用于研发,效率的提高;用于现场问题点的掌握KJ法定义:是日本川喜田二郎所开发,针对未来未知的,未曾经验PDPC法定义:PROCESSDECISIONPROGRAMCHART为达成目标,而进行计划时,有时往往并不理想,而发生意料不到的事情,使计划无法顺利进行.为避免此种状态,在计划阶段就将可能发生的现象一并考虑进去,使能正确引导方向,顺利达成目标PDPC法定义:PROCESSDECISIONPROGR本资料来源本资料来源品质管制叶世伟2009.1.7修订品质管制叶世伟活跃课堂气氛---故事(悖论)从前,有个国王膝下无子,晚年布告天下,招聘附马.当然也就是未来国家的领导人,职位的确相当诱人招聘条件:只须猜出国王的想法便判定为合格,即未来的附马并兼任国家领导人,但猜错者则格杀勿论风险是存在的,但面对如此大的诱惑.应聘者还是群涌而至,当然结果前赴后继,他们一个个的猜测并没有让他们的梦想如愿,留给他们的是倒在去往天堂的路上但最后站出的一个人是这样回答的:“你会杀了我”---这句话却产生了一种让双方无法执行的判断.活跃课堂气氛---故事(悖论)从前,有个国王膝下无子,晚年布何谓品质？ISO9001质量:一组固有特性满足要求的程度蒙牛乳业“三氯氰胺事件”,被国家质检总局抽检时有三批含量超标,蒙牛集团董事长牛根生这样表示“不仅我不知情，我的团队也不知情”,事实上公众难以原谅的是他所背负的社会责任问题.他所打出的“民族牌”也遭到质异---是企业的生命线三鹿奶粉事件出现导致众多的结石婴幼儿患者,包括出现的4起死亡命例,主要负责人受到了法律的制裁,石家庄市长辞职.公司宣布破产:曾经价值150个亿的三鹿品牌随风而逝

---品质决定了企业与个人的命运讨论:过马路的时绿灯行走,只顾低头接电话时被闯红灯的汽车撞了,责任归属和后果承担问题.当然是汽车违反交通规则,责任全权由他负责,他要承担赔偿,要负刑事责任,甚至要坐牢.但是另处一个受任的却是你自已,或许,你从此失去了双腿,失去了你应有的幸福,也失去你给社会或家庭应尽的责任和义务.如果你在过马路时不去接电话,同时左右看下是否会有突发的违障行为,并作为防止突发事件的作出合理的准备…那结果或许不会是这样管理品质是一样的道理,即使主要责任不会是你,但受到的伤害却是推脱不掉的.这是责任归属的问题,职能部门所兼负的责任何谓品质？ISO9001质量:一组固有特性满足要求的程度品质管控的四级水准一级水准：不制造和生产不良品(显然一个加工企业是做不到)二级水准：不流出不良品(将不良控制在企业内部)三级水准：检验出不良品（作业员的自检）四级水准：没有检查，无法控制不良工厂的品质管理大都处在二级水准,即控制不流品的外流---所以就诞生品管部,目的是想通过管制来达到二级水准的要求大家有没有听到这样的逻辑???客服部对品管部说:你们怎么管控的,又出现的客诉?品保部对物控部说:检验是判定不合格的,谁要你们出货?物控部对生产部说:你们为什么不做好呢?耽误了交期谁负责?生产部对研发部说:你们标准定得太高了,生产怎么可能做到?研发部对市场部说:客人的标准就没有说清楚,我们怎么定?品质管控的四级水准一级水准：不制造和生产不良品(显然一个加工三十六计中有一计“暗渡陈仓”全句:明修栈道,暗渡陈仓.刘邦从汉中攻击项羽,樊哙带兵绕道奔袭陈仓.最终取得了胜利明修栈道是种的方式,以假像迷惑敌方.那么暗渡陈仓呢?暗渡陈仓也不是目的,只是个路线方式目的是取得胜利,统治天下.抽样计划,统计知识的运用,包括品质管制手法及SPC,品管圈活动,目前普及的质量管理体系,它们只是个工具,真正的目的是达到品质完善,实现客户满意,维护公司根本利益.所以品质管质不要认为是限制生产,让采购难以完成采购作业,让交期一再推迟…品质管制也就是过程管制,特别是关键过程的管理,(每一个过程必然有它的关键的控制点.也就是对产品会造成失败或重大不良率的过程)重在分析与改善.有句俗语:失败是成功之母.事实上早就有人对这句话提出个置疑:只认识到失败而不去努力改善,那依然是失败的延续.只有认识到失败并从中找到方法,并能对解决问题起到真正的效果才能称为成功之母.三十六计中有一计“暗渡陈仓”全句:明修栈道,暗渡陈仓.刘邦从对问题应持有的态度问题不会因为你的刻意躲避而自动消失,躲避问题只会使问题所延伸的后果更加严重隐藏问题如定时炸弹,其杀伤力远比被发现而表面化的问题更加容易致命---力主使问题表面化问题越是早被发现,处理成本就越低,这是很简单的常识问题---别试途隐瞒事实的真相没有责任感,没有能力,没有敏感度,没有危机意识去发现问题,其本身就是最重要的问题第一次就做对是消灭问题的唯一法则,做正确的事比正确的做事更具有意义(如果是个错误的决策,正确的做只能带来更严重的后果)问题的严重性并不完全取决于所显示的机率,只有在真正的原因分析出来后,才能判定其重要性有问题而不去解决,就会一直积累,像滚雪球一样对问题应持有的态度问题不会因为你的刻意躲避而自动消失,躲避问对问题应持有的态度现在没有问题并不表示以后没有问题,环境,市场,条件都不停的在变.合格并不一定表示没问题,合格也存在缺陷,不要把这句话当作护身符预防问题的成本永远要低于解决问题的成本,别不舍得去做必要的投资有问题不在厂内解决而转到市场或客户那里,其处理成本及对公司的负面影响会更大客人只有碰到问题或需要协助时才会大声叫,不要不信邪,客人是不会自找麻烦的在没有很大把握之前,应做小量试作,去验证解决问题的有效性,别一直认为有你在,什么问题都能搞定对问题应持有的态度现在没有问题并不表示以后没有问题,环境,市对问题应持有的态度对客户有负面影响的都是问题,问题就是问题.不要心存侥幸,自圆其说,企图推脱,狡辩或隐瞒,这样会对公司造成更大的伤害发现问题而不及时反应,会严重的影响解决问题的时机与时效,可能会造成致命的损失,别一直在找借口接受而面对一个问题,不是取决于那个问题对你个人所造成的影响,而是取决于那个问题到底存不存在不要在争吵,犹豫,推脱中错过了解决问题的机会碰到问题首先大家团结一致,把问题解决好后再讨论责任归属的问题及后续如何预防对问题应持有的态度对客户有负面影响的都是问题,问题就是问题.对问题应持有的态度不要抱怨问题太多,要面对问题,假如都没有问题的话公司为什么还要聘请我们20%的人在问题中找答案,80%的人在答案中找问题不要等主管来问的时候才告诉他问题,要主动把问题告诉主管向主管提出问题时必须先做好初步分析,提出问题时要准备好足够的资讯,提供你自己的看法及初步的解诀方案,不能直接把一个问题丢给主管去解决,否则你只是个传话筒而已对问题应持有的态度不要抱怨问题太多,要面对问题,假如都没有问对问题应持有的态度不及时的把问题提出而且以未做完初步分析为借口是绝对不可以接受的一个看破红尘,与世无争,不求上进,对周围环境漠不关心,认定标准或客人有问题的人是不会发现问题的因为怕得罪人,一味想做“好人”而不把问题提出來的人是很有问题的碰到许多问题同时发生时,必须尽快的做好初步分析并作出准确判断,认定优先顺序,想一次解决一百个问题的人可能连一个也无法解决对问题应持有的态度不及时的把问题提出而且以未做完初步分析为借对问题应持有的态度你的信心来自于你亲自参加过解决问题的过程中培养出来的,没有参与的人永远都不可能有信心的,所以,要面对困难,并且持之一恒对别人提出的问题,不经分析就主观的下定论或否定,会造成以后永远不会有人愿意提问题了假如有人告诉没有问题时,你要特别小心地分辨----是否真的没有问题?----是有问题,但还没有现在桌面上?----是有问题,但因为标准认可太低而不被认为是问题对问题应持有的态度你的信心来自于你亲自参加过解决问题的过程中品质系统为实施品质管理所需之组织架构,程序过程及资源的统称.品质管理的实质就是管理过程,管理创新的内涵就是过程的创新.(特别注重要识别这些过程,特别是关键的过程)品质标准的界定:最主要的是依据客户要求而言.可以这样说,客户的要求就是标准.当然也要考虑行业标准及符合国家法律法规的相关要求标准化的意义:以科学的方法,有系统的制度材料,品质,设备,制品的程序书,作业方法,作业手则等标准,规格或规定,具有组织,灵活有效的运用这些标准,以达到经营管理的一切活动<<手表定律>>:如果你有两块手表,就应当果断的扔掉其中的一块,并把那留下的那块尽可能的校准,使之成为你的标准,大家的方向(应确立作业指导书的唯一权威性)品质系统为实施品质管理所需之组织架构,程序过程及资源的统称.品管的发展历程18世纪前,作业员管制,认为品质是检查出来的19世纪初,领班的品质管制,也认为品质是检查出来的1920年检验员的品质管制.认为品质是检查出来的(此段时间出现了品管这一职位)1940年,统计的品管管制,认为品质是制造出来的(统计知识的应用是品质管控的一种有效的方法)发展到品质保证的品管制制,认为品质是设计出来的(QA)1960年全面的品质管制(TQC).认为品质是管理出来的1980年全面的品质保证,认为品质是习惯出来的(TQA)品管的发展历程18世纪前,作业员管制,认为品质是检查出来的如何管理品质重视制度,实施标准化重在执行:制定品质标准/检验与标准是否一致/采取纠正预防措施并追踪改善效果/修订新标准,包括作业标准及其它标准的修订重视分析重视持续改善,管制的三个层次:开发→维持→突破重视教育训练,品质管制的成败植根于人员的品质意识及危机意识改善循环与维持再循环制定“品质月”活动,其目的是检测验品质管控的最高极限全面推行“6S”运动高层管理的重视程度：决定因素如何管理品质重视制度,实施标准化防止不良的要诀稳定的人员良好的教育训练：重视随时随地的教育建立标准化：作业指导书应是至高无上的标准消除环境乱象统计的品管稳定的供料厂商完善的机台保养制度要知道同样的事由不同的人按相同的方法来做,其结果也许会不一样.所以,以效果为最终结果而判断和检讨管理过程的有效性才是我们进行自我检查惯用的手法.这里注重的也只有效果.来对我们的品质进行管控.效果才能充分表现品质管制所起到的改变现状的能力防止不良的要诀稳定的人员品管类型的分类IQC:进料品质管理IPQC:制程品质管理FQC:最终品质管理QA:品质保证DCC：文控中心CS：客户服务CPI：连续工序改善OQC:出货品质管理QST:品质体系小组QE:品质工程SQA：供应商品质保证SQE:供应商管理工程师品管类型的分类IQC:进料品质管理品管管制的责任和依据品管部对公司品质的现在和将来发展负责品管部对顾客负责品管部对自已负责品管工作始于生产,终于生产.依据于产品规格书品质标准产品图纸样品作业指导书行业标准国家法律法规的相关要求品管管制的责任和依据品管部对公司品质的现在和将来发展负责8D品质改善报告建立品质异常改善小组异常问题的准确描述异常问题的客观分析针对异常问题的临时对策针对异常问题的改善对策针对异常问题的预防措施针对预防措施的效果跟进针对解决异常过程及效果的总结解决问题通常有两种对策,即改善对策和预防对策,预防对策较快,可能影响到效率及成本,但不可以影响品质,永久虽然而较慢,但可以同时兼顾到效率,成本及品质8D品质改善报告建立品质异常改善小组PDCA循环进行品质的持续改进计划,实施,检查,措施.首先是制定好战略计划,然后集中精力对其进行改善,保持持续不断的实施,使过程改善的进程一步步向前推进.对于循环解决不了的问题,流到下一个循环中重新开始,直到解决为止.1.计划阶段:针对要改善的问题制定目标,识别达成这些目标的具体措施和方法分析现状,找出需要优先解决的问题分析形成问题的各种原因,找出其中主要的原因针对主要的原因制定改善计划把计划付诸实施,并预期其效果2.实施阶段,有效的执行已制定的改善计划及其措施3.检查阶段,根据改进计划的要求,检查验证实际执行的效果,看是否达到了预期的的目的PDCA循环进行品质的持续改进计划,实施,检查,措施.首先是PDCA循环进行品质的持续改进(续1)4.总结阶段,检讨总结前面三阶段的效果,要做到根据检查的结果进行总结,把成功的经验与失败的教训纳入到有关的文件及规定之中（主要是针对作业指导书及检验标准的修订,当然如果是供应商来料及机机器调节器试的也须对此进行相关的修订）提出尚未解决的问题,把它转入到下一个的循环当中去,它强调的是持续循环性PDCA循环中最关键的一环是A阶段,能否总结好上一级的PDCA的实施结果是关系到下一级PDCA循环能否有效实施的关键基础,也是实现持续改善的根本保证.PDCA循环进行品质的持续改进(续1)4.总结阶段,检讨总结进料品管第一关

检验条件:来料单,包括品名,数量,型号,批号等有包装的材料,包括供方的包装状态标识等来料的检测标准<<进料检验标准>>检验所须适当的仪器检验所须的工治具适当的环境,包括温湿度,光线噪音等所须填写的相关检验报表记录依据的抽样水准及抽样计划改进进料品质的责任者是供应商而不是IQC,就如我们对生产的控制是要求生产线控制制程,而不是控制人一样.进料品管第一关检验条件:制程品管是关键制程品管是指在产品的制造过程中,为了确保制造工程,工序品质,产品品质是否符合规定要求而采取的一系列检查检验的活动(此要求应来自于作业指导书,品质检验标准,两者具有统一性)制程品质控制主要是针对制程作业条件及制程的稳定状态而进行的检验,（特别是生要工位及关键工序的管理管制）检验要有依据,懂方法,把握好检验频率,有数据分析,有解决方案关键过程的确认及重要工位的数据分析,须作成数据作为比对依据,有数据的比对,才能显示出你解决的效果制程品管是关键制程品管是指在产品的制造过程中,为了确保制造工对策的创造性思考法1.5W1H法:就是将某项事物依此按六个方向去追问思考,找出任何有缺点或不满之处,继而且思考其改善方案WHO何人:一定要这个人做吗?有没有谁可以做的更好?到底是谁去做?WHEN何时:一定要在这个时候做吗?目前是什么时间做的?改用别的时间做会不会更好些?WHERE何地:目前在何处做?一定要在这个地方做吗?在别处做是不是好些?WHAT什么:在做什么?应该还有什么要做?有什么不必做的?WHY为何:为何要做?为何要这样做?不做不行吗?HOW如何:目前是如何做的?为什么非要这样做?应该如何做会不会更好?对策的创造性思考法1.5W1H法:就是将某项事物依此按六个方对策的创造性思考法2.4M1E法Man人:是否遵守标准?技术是否够?是否要参加专业技能的培训?Machine机械,设备及工治具:是否有异常状况?制程能力是否足够?是否有妥善的保养?Material原材料:品质如何?数量如何?储存状况如何?有无浪费情形?Method方法:标准是否明确?方法及条件是否适当?方法是否合理?Environment环境:温湿度,照明是否恰当?是否有震动或噪音?是否有灰尘?5S状况如何?员工的安全状态如何?对策的创造性思考法2.4M1E法对策的创造性思考法3.多原则勉强多:人员负荷太勉强吗?设备负荷太勉强吗?方法,时间,场所,库存量太勉强吗?余欠多:人员,设备,原材料及数量是否多余?数量是否不足,?生产量是否多余呀或不足?浪费多:人员,设备,原材料有无浪费?时间空间有无浪费?人力技能有无浪费?对策的创造性思考法3.多原则对策的创造性思考法4.ECRS法:Elimination剔除:可不可以剔除不要了?Combination合并:可不可以将之合并?Rearrange重排:顺序改一改可以吗?Simplification简化:简单化些,不那么复杂可以吗?对策的创造性思考法4.ECRS法:对策的创造性思考法5.改善12要点法:排除:不要可以吗?正与反:反过来可以吗?正常与例外:经常如此吗?还是偶尔?定数与变数:将定数固定,只管变数可以吗?扩大与缩小:变大会如何?变小呢?结合与分离:合并会如何?分开呢?集中与分散:集中在一起会如何?分散呢?附加与分散:把它附加进去可以吗?变换顺序:将顺序改变会如何?共同与差异:差异处在哪里?有哪些差异?补充与代替:只补充欠缺或用别的代替会如何?并列与直列:同时做会如何?一个一个做呢?对策的创造性思考法5.改善12要点法:对策的创造性思考法6.动作经济原则:人体双手,双脚的运用如何?工作场所布置排列如何?工具及设备的设计,制作如何?7.缺点列举法:尽量对某项事物思考其缺点,然后再思考其改善对策8.希望列举法9.逆向思维法10.脑力激荡术:美国奥斯朋博士于1938年提出,即当有多人一起讨论事项时,为了能使与会人员的思想互相激励而产生连锁反应,进而创造更多,更有创造性点子的方法,其原则:禁止批评;自由奔放;点子多多益善;全员参与11.防呆法对策的创造性思考法6.动作经济原则:1.层别法又叫分类法,分组法,或分层法.它是把混杂在一起的不同类型的一组数据按一定的性质,范围或目的进行分门别类,从而归纳成可以分析或具有某种意义的数据表的方法.它是种最基本的质量管理方法,经常和其它一些手法联合一起使用.应用步骤:收集原始数据确定数据性质将数据分层归类根据分层的结果进行处理或改进措施1.层别法又叫分类法,分组法,或分层法.它是把混杂在一起的不品质管理的过程实际上是通过把生产的实际情况进行统计得到相应的数据,再运用某种方法归类,换算和处理这些数据,把得出的结果反过来用于分析,指导和控制生产的过程.其措施的有效性取决于数据的准确性及代表性.如图层别法2009年度客诉一览表产品规格客户名称出货数量退货数量客退率胶画系列A级客户1000PCS10PCS1.0%砂画系列B级客户5000SET1SET0.02%魔术系列C级客户1000SET1SET0.1%串珠系列外贸400SET1SET0.25%品质管理的过程实际上是通过把生产的实际情况进行统计得到相应的2.柏拉图又叫重点管理法,排列图,或主次分析图法,它是针对众多方方面面中的问题中占80%以上的主要问题以及原因,通过排列次序把它们突出表现出来而首先加以解决的方法.引用关键的少数和次要的多数的经济学原理而形成,认为大多数的不合格品是由极少数的原因造成的.其步骤可在电脑上自动生成图形选择项目,分析问题针对所选择项目收集,处理数据并按其占有量进行排列制作图表.一般为矩形分析主要原因,实施质量的改进一般情况下对前三个主要原因采取措施对确定的主要因素采取措施后,还要重新绘制柏拉图作比对其实施效果2.柏拉图又叫重点管理法,排列图,或主次分析图法,它是针对众柏拉图2008年第四季度砂画退货(200PCS)状况一览表序号不良项目不良数量不良合计不良率累计不良率1露砂10010050%50%2粘脏5015025%75%3破损4019020%95%4其它102005%100%柏拉图2008年第四季度砂画退货(200PCS)状况一览表序3.特性要因图用图解的方式表示出某种特性与其可能形成原因之间的关系,这个图就是特性要因图,或者因果图,以根据它的形状叫鱼骨图或羽状图,又因是日本质量专家博士石川磬博士首先使用,故而又叫石川图.这种图法本身并没有数据统计结果,而是一种原因和趋势的分析,汇总步骤中间为主线，分线与其成60度夹角.确定项目,即所需要解决什么问题从4M1E分析展开确定的原因绘制图表筛选主要原因针对主要原因优先采取措施确认实施措施的效果3.特性要因图用图解的方式表示出某种特性与其可能形成原因之间特性要因图针对油膏漏油的特性要因图:油膏漏油来料不良灌装油膏时全检不彻底产品防护异常环境影响人员作业方法异常制程不良产品挤压破损烘烤异常天气变冷堆放过高货运时挤压材质不耐高温烘烤方法特性要因图针对油膏漏油的特性要因图:油膏漏油来料不良灌装油膏4.散布图又叫相关图,是用来表示对应的变量与变量之间的相互影响与检互作用范围的图表,这些变量之间往往存在着某种关系,或相互关联,制约或在某一条件下可以转化.通过对这种关联状况的分析,总结其变化规律进而采取措施的实施管理,就是散布图的目的.收集数据.具有相对应关系的数据25组以上建立二维坐标系统,根据变量值设置刻度根据变量在坐标上的刻度描出坐标点根据坐标点的阵群分布状况判定变量之间的关系确定判定结果,实施对策4.散布图又叫相关图,是用来表示对应的变量与变量之间的相互影散布图例函数它主要考虑两个变量之间的关系0YX散布图例函数0YX5.直方图也叫柱状图,是因为它里面有许多像柱子一样的矩形而言的.在图中用这一系列的宽度相同,高度各异的矩形的排列状态表示数据的分布状况,从而达到分析过程的质量与合格与否的方法.它不同于电脑自动生成的图形制作步骤:1.收集数据,并记录在纸上

2.找出数据中的最大值和最小值

3.计算出全距---即在所有数据中最大值和最小值的差

4.决定组数与组矩---组矩=全矩/组数

5.决定各组的上组界限与下组界限

6.决定组的中心点

7.制作次序分配表,制作图形50～1006～10100～2507～12250以上10～205.直方图也叫柱状图,是因为它里面有许多像柱子一样的矩形而言推移图为使管理者看得见,将结果或过程的数据,以时间序列的方式点绘出来,以掌握数据变动的状况.第一步:决定特性及抽测数据的方法第二步:收集数据并计算该特性之值每三步:在方格纸上划上横轴及纵轴,横辆轴为时间序列,纵轴为特性值刻度第四步:将所得特性值点入图上适当位置,点与点间以直线连接第五步:记入履历:

安规电容:472MY1不良推移图推移图为使管理者看得见,将结果或过程的数据,以时间序列的方式不良项目2/12/12/32/42/52/62/72/82/92/102/112/121/13标印不良5896355678236耐压不良6488967452343容量偏低7888798674231容量偏高61099888456242合计24303432382828202420101412抽检数量200200200200200200200200200200200200200不良率12%15%