品质管理与QC培训教材课件

序言要消除不良，妥善地处理好工作，不免会遇到各种各样的问题。我们将通过本教程学习QC的基本知识，这是在解决这类问题时十分有效的、小松公司传统的“解决问题的思维方法和工具”。1序言要消除不良，妥善地处理好工作，不免会遇到各种各样的问题。品质管理与QC

良好的体系可以减少不良和作业上的浪费（品质保证的水平）如果消除（解决）了不良和浪费（问题），就可行成一种良好的体系利用专业知识和QC来解决问题为提高品质保证的水平而活用QC2品质管理与QC良好的体系可以减少不良和作业上的浪费（品质保所谓管理（Control）决定目标（计划、目标）（Plan）按照规定去实行（Do）（中途）确认是否按目标进行（Check）没有达成目标时，要改变方法使其达成（Action）

PDCA循环快速且准确APDC所谓管理（Control）决定目标（计划、目标）（Pl质量管理的考虑方法着重点是满足客户要求

-满足消费者要求的质量（质量第一主义）

-把握消费者要求的真正的质量（消费者的话）经济性地创造

-有效并且廉价

-Q·C·D（高质量·适当价格·适当到货期）

-消除浪费·不均衡·蛮干「提供满足消费者要求的廉价优质产品」

的考虑方法质量管理的考虑方法着重点是满足客户要求「质量管理没做好」作业顺序错误不按标准实施混入不良品或异品是不是可以说「工序和其它方面」管理不好问题发生后马上采取行动（采取措施）为防止这种问题的发生，需要提前作出采取措施的行动（防患于未然、预防）最终解决问题「质量管理没做好」作业顺序错误最终解决问题QC实质上就是解决问题Q（品质）=广义上的品质工作的品质产品品质、成本、交货期、数量、销售、服务其他各部门的工作上的做法和结构C（管理）=反复进行PDCA循环管理QC实质上就是解决问题Q（品质）=广义上的品质QC小组活动的定义（起初）由监督人员领导（自96年以后没有明确）自主地、持续地公司的QC活动的一环（自96年以后没有明确）自我启发、相互启发活用QC手法（自96年以后也包含这一想法和其他工具）车间的管理和改善（自96年以后将对象具体化）由全体成员参加（自96年以后没有明确）

所谓QC小组活动就是在维持管理活动中，监督人员率先“以小组为单位学习有关QC的知识，进行防止再次发生的管理活动”QC小组活动的定义（起初）由监督人员领导（自96年以后没有明

QC小组活动的定义（自96年以后）以在一线车间工作的人为对象（追加）自主地、持续地进行自我启发和相互启发QC的想法（追加）、活用QC手法（追加）产品、服务、工作质量的管理和改善（具体化）创造性发挥（追加）提高顾客的满足程度、为社会作出贡献（追加）经营人员和管理人员应有的工作作风（追加）

第一线的人也可利用QC以外的想法和工具，不拘泥于现状来解决问题。作为QC小组活动的目标，明确了要提高顾客的满足程度，为社会作贡献，同时又明确了与经营人员的关系。QC小组活动的定义（自96年以后）以在一线车间工作的人为对小松公司的品质保证和QC的历史不负于卡特推土机的品质=为解决问题小松公司着手于QC制造方面的品质保证开发方面的品质保证销售、服务方面的品质保证借助信息基础设施的品质保证小松公司的品质保证和QC的历史不负于卡特推土机的品质=为从QC中诞生的小松公司的工作方法以革新性改善提高公司水平的方针管理为改善周围所存在的问题的日常管理QC小组活动从QC中诞生的小松公司的工作方法以革新性改善提高公司水平的方

丰田汽车公司的NEWQC小组活动⑴QC小组活动是为了我们自身的活动⑵能否使QC小组活动成为我们自身的活动，需要由我们自身来改变①QC小组活动是重视个人和搞活车间气氛的活动②与成果相比QC小组活动是更加重视搞活车间气氛的活动⑶搞活车间气氛最关键的是部长和科长部长科长要认识到搞活车间气氛也是为了其自身⑷提供便于开展活动的环境（公司赞助）丰田汽车公司的NEWQC小组活动⑴QC小组活动是为了我们自不了解问题就不能解决问题把握问题的方法：⑴把握问题的轻重⑵把握问题的实质⑶把握问题的要害事例“管理人员的能力有问题”→“哪个管理人员、什麽方面的能力、存在哪些不足？”事例“公害成了问题”→“排水口的氰基排水标准为1PPM，而实际已达到6.1PPM不了解问题就不能解决问题把握问题的方法：⑴把握问题的轻重如何发现问题？5S（整理、整顿、清扫、清洁、训练有素）要时刻认识到自己的知识、经验是有限的，对待事物要有好奇心，想想有没有更好的办法如何发现问题？5S（整理、整顿、清扫、清洁、训练有素）问题意识

针对事态·现象，确实识破问题的核心，积极采取适合事态的理性态度。「确实抓住问题点，采取正确的行动」发挥QC意识「解决问题的能力」无论何时，都要「保持问题意识」问题意识针对事态·现象，确实识破问题的核心，积极采一块寻找问题列出身边的问题对列出的问题进行讨论一块寻找问题列出身边的问题「所谓问题」

-应当解决的麻烦事情

-阻止问题发生是关键问题解决的开端是从「问题」开始

-「这个问题现在如果不尽力去做……」

-但是仅靠「问题」不能解决问题提取题目的理由明确化

-明确解决的必要性

-依据重要程度判断

-明确事情的重要程度很重要（事情的重大性）

-应与方针、计划、基准、全球水平等相比较「所谓问题」-应当解决的麻烦事情问题多种多样项目新产品开发、新制度制定、制造线新设等新业务日常业务大问题、中问题、小问题「你有什么问题？」

-一般自己担当业务中感到困惑的问题

-积极且应当把握主动权解决的问题

-应改善的问题

-属于自己责任的问题问题多种多样项目问题的种类实际存在的问题：次货频繁出现、成本居高不下、半成品多、交货期慢潜在性问题：计划与实际成绩的对比、不按实际业务标准执行、搬运时间长、寻找工卡模具费时间挑战性问题：3年后想使成本降低30%、5年后想使经常利润倍增问题的种类实际存在的问题：次货频繁出现、成本居高不下、半成品品质管理与QC培训教材课件问题解决生存之道是质量！提高质量随时都缠绕着质量问题依旧没有减少所谓解决问题即

-确实抓住问题

-积极解决问题寻求能自立解决问题的人提高质量，「解决问题的能力」不可缺少现在，企业正渴求解决问题的能力问题解决生存之道是质量！现在为什么需要解决问题的能力企业间竞争激烈世界正发生着急剧的变化IT化使得工作处理变的简便质量问题依旧存在以上问题处理为不至于落后，需要准确把握问题，快速解决问题解决问题只能靠人类的智慧所谓工作即「解决问题的继续」现在为什么需要解决问题的能力企业间竞争激烈解决就是深思，挖掘！企业面临的「问题」的「解决方法」没有固定的一套，而是多种多样（与学校不同）没有答案，也没有答案书本。解决方法只有靠自己（大家）思考解决问题=「创造性的解决问题」创造：自己思考解决问题最重要的是紧紧抓住问题，来指导行动！解决就是深思，挖掘！企业面临的「问题」的「解决方法」答案，只有自己做！解决问题的答案不是规定好的对此问题详细了解的人拿出答案为最好

-正确答案不会存在哪里，也不知道正确答案是什么

-观察全世界和公司内情况，最好由当事者依据现有固定技术来做最好

-当事者应与相关联人员一起考虑。问题解决的第一步是首先是活用QC故事，也就是说运用PDCA循环作出成绩“无论如何先试着做！”做之前就放弃的人是最无用的人答案，只有自己做！解决问题的答案不是规定好的有效活用QC的感觉和能力

（QC感觉）①用户第一（考虑对方的立场开展工作）②重视事实（不要以成见和主观臆测来判断事物）

5现主义（现场、现物、现实+原理、原则）③重视过程（品质是在各道工序中形成的）④重点取向（从大的问题着手）⑤重视计划，妥善地反复进行管理的循环⑥注意产品的标准离差（采取客观的态度）⑦在讲究手法之前要先发现并解决问题⑧掌握解决问题的步骤（QCSTORY）有效活用QC的感觉和能力

（QC感觉）①用户第一QC意识解决问题时的思想准备（QC的基本考虑方法）

①遵守PDCA循环规律②市场第一的理念③重视事实的理念④差别的认知与管理⑤重视过程的理念⑥在讲究手法之前要先找出并解决问题⑦解决问题实践第一重要QC意识解决问题时的思想准备重要客户第一重视顾客购买商品的人是顾客，自己工作的后工序也是顾客要考虑对方的立场，站在对方的立场上开展工作客户第一重视顾客“市场第一”

使人际关系变的融洽市场第一与「合作精神」相结合

-任务·分担

-大家一起考虑市场第一的理念使企业获得发展

-用户取向

-“质量保证”与市场第一有相乘效果

-企业间竞争取胜的突破口

“市场第一”理念公司内部也有体现一种能密切保持人际关系的活动

-次工序是客户

-排除部门间的壁垒“市场第一”

使人际关系变的融洽市场第重视事实依据事实进行管理不要凭老观念来猜测事物三现即在现场通过现物来观察现实，以把握事实重视事实依据事实进行管理重视事实的理念重视事实，直面事实「基于事实的判断」不会出错，并且效率高避免错误的判断进行客观的、科学的、统计性的判断先入为主和主观臆断的判断是错误的源泉现场、现物、现实（三现主义）解决问题时，彻底地注重事实是很重要的重视事实的理念重视事实，直面事实重视过程品质是在各道工序中形成的只结果是好的还不行工作过程中的方法是很重要的重视过程品质是在各道工序中形成的重视过程重视产生好的结果的过程（工作）坏的结果说明工序的什么地方存在异常行动要针对原因采取措施用结果来检验过程

—不是「检查结果」而是「用结果来检验」

—利用工作的结果来检验要素的思考方法应急处置与恒久处置以及标准化因此QC手法被应用重视过程重视产生好的结果的过程（工作）因此QC手法被应重点取向工作中需要改善的地方很多，要面面俱到是极为困难的，因此要从大问题和效果较大的事情着手重点取向工作中需要改善的地方很多，要面面俱到是极为困难的，因品质管理与QC培训教材课件重视计划，反复进行管理的循环为完成计划的目标，对策要明确化，要确定计划的目标、目标值、达到目标的方法、负责人、交货期等把管理的循环迅速地转动起来重视计划，反复进行管理的循环为完成计划的目标，对策要明确化，品质管理与QC培训教材课件注意产品的标准离差要抛弃成见，以客观的态度判断事物注意产品的标准离差要抛弃成见，以客观的态度判断事物差别的认知与管理质量的差别通过比较作出判断为避免错误的判断，不能仅注重平均值，而应将目光转向差别这一方面差别的认知获得允许的差别

因偶然原因引起的差别：与平常一样不被允许的差别

因异常原因引起的差别：要行动差别的管理

-例外的原则因此QC手法被应用差别的认知与管理质量的通过比较作出判断为避免错误的判断，不能与手法相比问题(发现、解决）优先比起使用QC手法，优先考虑发现问题和认识问题如果使用新的手法、

QC水平会变高，这种观点是错误的。与手法相比问题(发现、解决）优先比起使用QC手法，在讲究手法之前应

先找出并解决问题解决问题是很重要的事情解决问题需要固有技术事情的判断遇到困难时，可以运用QC手法使用QC手法，却不能解决问题没有任何意义。QC手法活用不是目的

-趋于形式的使用方法千万不要！

-事后QC也不行！

-伴随实效的活用才是真正的QC！在讲究手法之前应

先找出并活用QC曾有过误区曾经有过「做QC！」的时代

-先靠感觉来解决，然后再应用QC-如果没有数据可以再做

-「这是帕累托图」「这是直方图」感觉是在活用QC手法

-以上是违背事实、违反QC意识的做法事后QC、形式QC对解决问题无益使用QC手法的目的有其理由

-深刻认识解决问题的目的

-必要的地方使用必要的道具（QC手法）

-敷衍的QC不需要，提高质量最重要！质量不提高，企业就不会发展活用QC曾有过误区曾经有过「做QC！」的时代解决问题的8大步骤（PDCA）

（QCSTORY）选定课题(P)把握现状、确定目标(P)制定活动计划(P)分析要因(P)研究并实施对策(D)确认效果（反省）(C)巩固成绩（标准化、文件化、教育培训）(A)残留下来的问题（反映到下一计划中去）(A)解决问题的8大步骤（PDCA）

（QCSTORY）选定课实际上PDCA应更深层次地活用

P计划…①选定题目②把握现状③目标设定·活动计划④要素分析·对策立案

D实施

…⑤对策实施

C确认

…⑥效果确认（反省）

A处置

…⑦标准化（维持）⑧残留问题

PDCA循环=QC故事PDCA循环QC故事or解决问题的8步骤实际上PDCA应更深层次地活用P计划…①选定题目PD(PDCA循环)发现问题，找出原因为质量改进制定计划

按预定计划组织实施计划是否能够运行找出偏差采取措施纠正进行改进1.计划(Plan)2.实施(Do)3.研究/检查(Study/Check)4.校正(Action)(PDCA循环)1.计划(Plan)2.实施(Do)3.一、选定课题发现或认识问题之后再选定课题从以下的方面把握问题并选定课题：①实际存在的问题②潜在性问题③挑战性问题一、选定课题发现或认识问题之后再选定课题*选定课题思路：1.课题要是当前关键性的问题；2.课题要经小组成员讨论，达成共识；3.课题要选择身边的问题，先易后难。应避免的问题：1.选定课题时，课题太大，拖的时间太长；2.课题涉及部门太多，自己本身无能力做到，总是依赖其他部门。*选定课题什么是分类？所谓分类就是为明确问题出在哪里及问题的处理办法，而将相似（性质相同）的事项进行分类归组的方法适用场合：①问题不明确而难以把握时②具体地对事物进行分析并从中找出解决问题的突破口时什么是分类？所谓分类就是为明确问题出在哪里及问题的处理办法，通常所使用的分类法通常所使用的分类法什么是检查表？(check-sheet)?所谓检查表就是用来记录采样的数据和检查事物的表格适用场合①把握作业条件和故障发生部位②把握故障如何发生及故障项目的详细情况③检查并确认作业的实施项目事例

什么是检查表？(check-sheet)?所谓检查表就是用来检查表日期：1990年3月数据搜集人：×××例：记录生产轴承的缺陷检查表日期：1990年3月什么是帕累托图？

（主次因素图、排列图）所谓帕累托图就是客观地表示相对于问题的影响程度较大项目的次序，以及这些项目对总体带来的影响程度的图形（例如）机器别不良个数

不良个数

累积比率%ABCDE其他什么是帕累托图？

（主次因素图、排列图）所谓帕累托图就是帕累特图(Pareto)

图说明阶段时间跨度：1986年6月6日--10日姓名：刘小利日期：1986年6月19日来源：调查表H帕累特图(Pareto)图说帕累特图--关键性的少数与次要的多数

图说明阶段时间跨度：1986年6月6日--10日姓名：刘小利日期：1986年6月19日来源：调查表H关键性的少数次要的多数帕累特图--关键性的少数与次要的多数品质管理与QC培训教材课件二、把握现状、确定目标依据事实收集数据，分层次将之归纳为帕累托图从帕累托图上确定应当改善的攻克对象（特性）和目标（目标值和期限）二、把握现状、确定目标依据事实收集数据，分层次将之归纳为帕累*现状分析思路：1.对现有数据、资料进行整理，包括要有一段时间的数据资料；2.以统计的图、图表表达现状，对现实、现场、现物作详细的观察与分析应避免的问题：1.不查阅利用现有的统计资料与图表；2.收集数据的情报太少，代表性差；3.对现场、现物、现实的观察不彻底。*现状分析*目标值的设定思路：1.目标确定要以收集的数据和事实为基础，须经过努力能达到的，不能过高过低，要体现先进性和可行性；2.目标的确定尽量将定性的目标转化为定量的目标3.提出的目标值理由要直接、清楚、说明必要性4.目标确定要经过大家的认同应避免的问题：1.目标确定不明确，活动后无法考核，定性不定量2.目标值确定的过高或过低3.目标未经过全员讨论通过，没有形成统一的目标*目标值的设定思路：三、制定活动计划决定实施的事项决定任务的分担及日程三、制定活动计划决定实施的事项*制定活动计划思路：1.决定实施的事项、决定任务的的分配与日程2.计划一定以书面的形式，大家认可，同时要征求所在部门领导的认可。3.需其他部门配合时，一定得到其他部门的认可；应避免的问题：1制定计划时没有考虑实际情况，没有可实施性；2.担当不明确，推进时有推委现象，影响整体活动计划*制定活动计划思路：品质管理与QC培训教材课件四、分析要因画出特性要因图，找出对结果有影响的主要原因评价要因的重要程度，决定应该采取对策的项目四、分析要因画出特性要因图，找出对结果有影响的主要原因*分析要因思路：1.从现状的有关影响项目（如：人、机、料、法、环）中寻找真正的要因；2.分析要因要与现状相结合，根据现状分析原因；3.全员参与，共同交流，各抒己见；4.画出因果分析图，弄清哪个要因的影响较大，决定应当排除的要因与应当改善的要因。应避免的问题：1未做人、机、料、法、环的彻底分析，没有追查主要的原因；2.分析内容不明确，分析过程简单，被表面现象迷惑。*分析要因思路：因果关系图以某种规则的形式，对所有可能引起某一具体问题的原因进行鉴定。因果关系图以某种规则的形式，对所有可能引起某一具体问题的原因因果关系图的绘制过程步骤1：阐述问题近视近视环境方面人为方面设备方面材料方面方法方面步骤2：绘制主要分支因果关系图的绘制过程步骤1：阐述问题近视近视环境方面人为方面因果关系图的绘制过程（续）步骤3：思考可能的因素近视人为方面常揉眼睛常盯屏幕先天近视意外伤害步骤4：扫描和排序真正的原因---可能性最大或最有可能解决的原因是什么？步骤5：针对所确定的主要原因采取改进措施，由并改进效果检查所确定的主要原因是否正确因果关系图的绘制过程（续）步骤3：思考可能的因素近视人为方面因果关系图示例材料方面环境方面人为方面设备方面方法方面字太小印刷不清楚灯光太暗灯光太强常揉眼睛常盯屏幕先天近视意外伤害桌椅高度书本质量坐车看书走路看书躺着看书距离过近看书方法不对长时间看书不休息近视分析患近视的原因因果关系图示例材料方面环境方面人为方面设备方面方法方面字太小什么是特性要因图？

（因果分析图、鱼刺图）所谓特性要因图就是将与问题相关联的原因有机地结合在一起的图形，通常被用在不能马上弄清原因而要找出真正的原因时（例如）材质数量接合面与座面的平行度液压泵接合面漏油齿轮箱托架罩安装用螺母封装材料要因特性表面粗糙度平面度干燥程度涂敷后的经过时间机密性黏度涂敷面表面粗糙度平行度平面度扭矩暂时安装用螺母的数量安装以后的经过时间什么是特性要因图？

（因果分析图、鱼刺图）所谓特性要因图就是特性要因图的填写方法和

要因的重要度评价特性要因图的确认⑴改变要因的水准后结果会不会发生变化？⑵该要因水准是否可以改变？要因的重要度评价（01顺序法）

特性要因图的填写方法和

要因的重要度评所谓分布图就是表示两个项目之间有无关系的图形什么是分布图？（例如）材料的硬度与强度之间的关系封条周围温度与寿命之间的关系→硬度→温度材料强度←寿命←正相关负相关什么是分布图？（例如）材料的硬度与强度之间的关系封条周五、研究并实施对策决定了应当改善的要因后，接下来通过5W1H的方式研究并采取对策记录下采取对策前后的数据，并与目标值进行比较五、研究并实施对策决定了应当改善的要因后，接下来通过5W1H*制定、实施对策思路：根据要因制定对策，要有针对性；拟定对策的初始方案，最好由所在岗位的成员提出；对策一定要经过讨论后确定，并落实到执行人；记录对策后的结果，为确认效果作准备；实施时，做定期检查，实施过程不能脱离主题。

应避免的问题：1.对策与要因不对应；2.担当不明确，推进时有推委现象，影响整体活动计划；3.分析问题与现状把握没有密切结合，前后不连贯；4.将全部原因不分主次，全部制定对策；5.实施时没有实际的活动，仅以文字记录应付6.改进方法笼统，不明确。*制定、实施对策思路：六、确认效果（反省）以数据来确认采取对策以后的效果未达目的时，要进一步找出被忽视掉的要因，反复对策直到达到目标值（接近目标值）六、确认效果（反省）以数据来确认采取对策以后的效果*效果确认思路：尽可能将质量的提高合算出金额，用经济语言说明效果。以图表表示绩效，要采用活动前后对比的方法。效果要经过全员的确认

应避免的问题：1.收集的数据太少，不具有代表性；2.统计的绩效与主题的关系看不出来；3.统计的绩效并非对策实施产生的效果；4.课题、对策、实施、成果等事项缺少连贯性；5.绩效核算方法不正确*效果确认思路：七、巩固成绩

（标准化、文件化、教育培训）把对策内容及推进方法标准化（制定标准或作适当的修改）确认结果得到了维持只有在确认到效果被保持了下来以后才可停止七、巩固成绩

（标准化、文件化、教育培训）把对策内容及推进方*标准化

思路1.把有效的改进方法，纳入有关的技术标准、管理标准或作业标准、规范、规程等文件中2.标准的起草，可由措施执行人书写为好，以加深对标准的印象与重视。3.标准化作业完成后，一定要说明标准前后修改补充的差异，并明确弃旧立新的时间。

应注意的问题1.有标准化的说明但没有进入标准化文件；2.标准化写出来，但没有坚持执行；3.标准化的内容不具体，看不出标准化的要点是什么；4.标准化后缺少进一步的教育*标准化八、残留下来的问题

（反映到下一计划中去）把好的点和不好的点要分别记录下来残留的问题要明确八、残留下来的问题

（反映到下一计划中去）把好的点和不好的点*总结与今后的打算1.集中全员意见，讨论活动中的酸甜苦辣；2.总结本课题与本次PDCA的特点，对活动中的成败与成功总结几条，便于今后活动参考；3.对活动的缺陷提出今后改进的意见*总结与今后的打算1.集中全员意见，讨论活动中的酸甜苦辣；*整体活动1.注意PDCA循环各阶段和步骤之间的接口，逻辑推理要清楚，要有系统性和连贯性；2.活动事实与数据要清晰，前后相互对应；3.记录要完整，活动要写实；4.运用QC手法要了解每个工具的功能和适用性，然后在有效性上下功夫。5.组长随时关心组员活动中的困难，参与程度，并核查有关活动资料和数据。6.随时掌握活动步骤，按时召开小组会议，按时撰写成果，按时做好统计报表。*整体活动1.注意PDCA循环各阶段和步骤之间的接口，逻辑推基本的QC手法——QC的七大工具什么是QC的七大工具①什么是分类②什么是检查表③什么是帕累托图④什么是特性要因图⑤什么是直方图⑥什么是分布图⑦什么是管理图，什么是图表基本的QC手法——QC的七大工具什么是QC的七大工具什么是直方图？所谓直方图就是一眼就能看清平均值和标准离差的状态及数据的离差程度（形状）的图形。

（例如）尺寸的标准离差

下限规格上限规格→尺寸什么是直方图？所谓直方图就是一眼就能看清平均值和标准离差的状直方图的画法1、收集数据、数据≥502、找出最大值Xmax和最小值Xmin，计算极差R=Xmax-Xmin

3、确定组数K和组距h

数据个数N分组数K一般使用K50~1006~1010100~2507~12250以上10～20

h=（h要取整数、奇数）4、确定各组组界第一组的下界：Xmin-—

上界：Xmin+—第一组的上下界确定后，其余各组组界依次由前一组的上届＋组距h,最后一组应包含数据的最大值Xmax5、作频数分布表6、画直方图：纵坐标：频数、横坐标：质量特性值，标明各组组界，以各组组界为底边，以各组的频数为高，画长方形，标明规格界限。

RK2h2h直方图的画法1、收集数据、数据≥50RK2h2h如何看直方图？上限规格下限规格①②③④⑤上限规格下限规格⑥如何看直方图？上限规格下限规格①②③④⑤上限规格下限规格⑥什么是管理图（控制图）？所谓管理图就是能够告诉我们工序中有无异常的图形

（例如）铸件的质量（Χ-R管理图）

XR0123121314RXUCLUCLLCL什么是管理图（控制图）？所谓管理图就是能够告诉我们工序中有无控制图的种类计量值控制图:平均值（X）极差（R）控制图、中位数（X）极差（R）控制图、等计数值控制图:不合格频率控制图、不合格品数控制图、等根据实际情况选用！控制图的种类计量值控制图:平均值（X）极差（R）控制图、中控制图的画法1.收集数据，数据≥1002.数据分组，按测量顺序分组，一般组数K=20～25，每组的数据个数n=2~6个，一般n=53.计算各组的平均值Xi和极差R记入设计好的数据表中4.计算总平均值X和R记入设计好的数据表中5.计算中心线和控制界限：X图：中心线：CL=X

上控制界限：UCL=X+A2R

下控制界限：LCL=X-A2RR图：CL=RUCL=D4RLCL=D3RA2、D4D3为均为与n大小有关的常数，其数值可查表

控制图的画法1.收集数据，数据≥100如何看管理图①②③④⑤⑥如何看管理图①②③④⑤⑥统计控制图181263915212427246810121416样本缺陷数UCL=23.35LCL=1.99c=12.67统计控制图1812639152124272468101214谢谢大家

祝工作愉快谢谢大家

祝工作愉快序言要消除不良，妥善地处理好工作，不免会遇到各种各样的问题。我们将通过本教程学习QC的基本知识，这是在解决这类问题时十分有效的、小松公司传统的“解决问题的思维方法和工具”。88序言要消除不良，妥善地处理好工作，不免会遇到各种各样的问题。品质管理与QC

良好的体系可以减少不良和作业上的浪费（品质保证的水平）如果消除（解决）了不良和浪费（问题），就可行成一种良好的体系利用专业知识和QC来解决问题为提高品质保证的水平而活用QC89品质管理与QC良好的体系可以减少不良和作业上的浪费（品质保所谓管理（Control）决定目标（计划、目标）（Plan）按照规定去实行（Do）（中途）确认是否按目标进行（Check）没有达成目标时，要改变方法使其达成（Action）

PDCA循环快速且准确APDC所谓管理（Control）决定目标（计划、目标）（Pl质量管理的考虑方法着重点是满足客户要求

-满足消费者要求的质量（质量第一主义）

-把握消费者要求的真正的质量（消费者的话）经济性地创造

-有效并且廉价

-Q·C·D（高质量·适当价格·适当到货期）

-消除浪费·不均衡·蛮干「提供满足消费者要求的廉价优质产品」

的考虑方法质量管理的考虑方法着重点是满足客户要求「质量管理没做好」作业顺序错误不按标准实施混入不良品或异品是不是可以说「工序和其它方面」管理不好问题发生后马上采取行动（采取措施）为防止这种问题的发生，需要提前作出采取措施的行动（防患于未然、预防）最终解决问题「质量管理没做好」作业顺序错误最终解决问题QC实质上就是解决问题Q（品质）=广义上的品质工作的品质产品品质、成本、交货期、数量、销售、服务其他各部门的工作上的做法和结构C（管理）=反复进行PDCA循环管理QC实质上就是解决问题Q（品质）=广义上的品质QC小组活动的定义（起初）由监督人员领导（自96年以后没有明确）自主地、持续地公司的QC活动的一环（自96年以后没有明确）自我启发、相互启发活用QC手法（自96年以后也包含这一想法和其他工具）车间的管理和改善（自96年以后将对象具体化）由全体成员参加（自96年以后没有明确）

所谓QC小组活动就是在维持管理活动中，监督人员率先“以小组为单位学习有关QC的知识，进行防止再次发生的管理活动”QC小组活动的定义（起初）由监督人员领导（自96年以后没有明

QC小组活动的定义（自96年以后）以在一线车间工作的人为对象（追加）自主地、持续地进行自我启发和相互启发QC的想法（追加）、活用QC手法（追加）产品、服务、工作质量的管理和改善（具体化）创造性发挥（追加）提高顾客的满足程度、为社会作出贡献（追加）经营人员和管理人员应有的工作作风（追加）

第一线的人也可利用QC以外的想法和工具，不拘泥于现状来解决问题。作为QC小组活动的目标，明确了要提高顾客的满足程度，为社会作贡献，同时又明确了与经营人员的关系。QC小组活动的定义（自96年以后）以在一线车间工作的人为对小松公司的品质保证和QC的历史不负于卡特推土机的品质=为解决问题小松公司着手于QC制造方面的品质保证开发方面的品质保证销售、服务方面的品质保证借助信息基础设施的品质保证小松公司的品质保证和QC的历史不负于卡特推土机的品质=为从QC中诞生的小松公司的工作方法以革新性改善提高公司水平的方针管理为改善周围所存在的问题的日常管理QC小组活动从QC中诞生的小松公司的工作方法以革新性改善提高公司水平的方

丰田汽车公司的NEWQC小组活动⑴QC小组活动是为了我们自身的活动⑵能否使QC小组活动成为我们自身的活动，需要由我们自身来改变①QC小组活动是重视个人和搞活车间气氛的活动②与成果相比QC小组活动是更加重视搞活车间气氛的活动⑶搞活车间气氛最关键的是部长和科长部长科长要认识到搞活车间气氛也是为了其自身⑷提供便于开展活动的环境（公司赞助）丰田汽车公司的NEWQC小组活动⑴QC小组活动是为了我们自不了解问题就不能解决问题把握问题的方法：⑴把握问题的轻重⑵把握问题的实质⑶把握问题的要害事例“管理人员的能力有问题”→“哪个管理人员、什麽方面的能力、存在哪些不足？”事例“公害成了问题”→“排水口的氰基排水标准为1PPM，而实际已达到6.1PPM不了解问题就不能解决问题把握问题的方法：⑴把握问题的轻重如何发现问题？5S（整理、整顿、清扫、清洁、训练有素）要时刻认识到自己的知识、经验是有限的，对待事物要有好奇心，想想有没有更好的办法如何发现问题？5S（整理、整顿、清扫、清洁、训练有素）问题意识

针对事态·现象，确实识破问题的核心，积极采取适合事态的理性态度。「确实抓住问题点，采取正确的行动」发挥QC意识「解决问题的能力」无论何时，都要「保持问题意识」问题意识针对事态·现象，确实识破问题的核心，积极采一块寻找问题列出身边的问题对列出的问题进行讨论一块寻找问题列出身边的问题「所谓问题」

-应当解决的麻烦事情

-阻止问题发生是关键问题解决的开端是从「问题」开始

-「这个问题现在如果不尽力去做……」

-但是仅靠「问题」不能解决问题提取题目的理由明确化

-明确解决的必要性

-依据重要程度判断

-明确事情的重要程度很重要（事情的重大性）

-应与方针、计划、基准、全球水平等相比较「所谓问题」-应当解决的麻烦事情问题多种多样项目新产品开发、新制度制定、制造线新设等新业务日常业务大问题、中问题、小问题「你有什么问题？」

-一般自己担当业务中感到困惑的问题

-积极且应当把握主动权解决的问题

-应改善的问题

-属于自己责任的问题问题多种多样项目问题的种类实际存在的问题：次货频繁出现、成本居高不下、半成品多、交货期慢潜在性问题：计划与实际成绩的对比、不按实际业务标准执行、搬运时间长、寻找工卡模具费时间挑战性问题：3年后想使成本降低30%、5年后想使经常利润倍增问题的种类实际存在的问题：次货频繁出现、成本居高不下、半成品品质管理与QC培训教材课件问题解决生存之道是质量！提高质量随时都缠绕着质量问题依旧没有减少所谓解决问题即

-确实抓住问题

-积极解决问题寻求能自立解决问题的人提高质量，「解决问题的能力」不可缺少现在，企业正渴求解决问题的能力问题解决生存之道是质量！现在为什么需要解决问题的能力企业间竞争激烈世界正发生着急剧的变化IT化使得工作处理变的简便质量问题依旧存在以上问题处理为不至于落后，需要准确把握问题，快速解决问题解决问题只能靠人类的智慧所谓工作即「解决问题的继续」现在为什么需要解决问题的能力企业间竞争激烈解决就是深思，挖掘！企业面临的「问题」的「解决方法」没有固定的一套，而是多种多样（与学校不同）没有答案，也没有答案书本。解决方法只有靠自己（大家）思考解决问题=「创造性的解决问题」创造：自己思考解决问题最重要的是紧紧抓住问题，来指导行动！解决就是深思，挖掘！企业面临的「问题」的「解决方法」答案，只有自己做！解决问题的答案不是规定好的对此问题详细了解的人拿出答案为最好

-正确答案不会存在哪里，也不知道正确答案是什么

-观察全世界和公司内情况，最好由当事者依据现有固定技术来做最好

-当事者应与相关联人员一起考虑。问题解决的第一步是首先是活用QC故事，也就是说运用PDCA循环作出成绩“无论如何先试着做！”做之前就放弃的人是最无用的人答案，只有自己做！解决问题的答案不是规定好的有效活用QC的感觉和能力

（QC感觉）①用户第一（考虑对方的立场开展工作）②重视事实（不要以成见和主观臆测来判断事物）

5现主义（现场、现物、现实+原理、原则）③重视过程（品质是在各道工序中形成的）④重点取向（从大的问题着手）⑤重视计划，妥善地反复进行管理的循环⑥注意产品的标准离差（采取客观的态度）⑦在讲究手法之前要先发现并解决问题⑧掌握解决问题的步骤（QCSTORY）有效活用QC的感觉和能力

（QC感觉）①用户第一QC意识解决问题时的思想准备（QC的基本考虑方法）

①遵守PDCA循环规律②市场第一的理念③重视事实的理念④差别的认知与管理⑤重视过程的理念⑥在讲究手法之前要先找出并解决问题⑦解决问题实践第一重要QC意识解决问题时的思想准备重要客户第一重视顾客购买商品的人是顾客，自己工作的后工序也是顾客要考虑对方的立场，站在对方的立场上开展工作客户第一重视顾客“市场第一”

使人际关系变的融洽市场第一与「合作精神」相结合

-任务·分担

-大家一起考虑市场第一的理念使企业获得发展

-用户取向

-“质量保证”与市场第一有相乘效果

-企业间竞争取胜的突破口

“市场第一”理念公司内部也有体现一种能密切保持人际关系的活动

-次工序是客户

-排除部门间的壁垒“市场第一”

使人际关系变的融洽市场第重视事实依据事实进行管理不要凭老观念来猜测事物三现即在现场通过现物来观察现实，以把握事实重视事实依据事实进行管理重视事实的理念重视事实，直面事实「基于事实的判断」不会出错，并且效率高避免错误的判断进行客观的、科学的、统计性的判断先入为主和主观臆断的判断是错误的源泉现场、现物、现实（三现主义）解决问题时，彻底地注重事实是很重要的重视事实的理念重视事实，直面事实重视过程品质是在各道工序中形成的只结果是好的还不行工作过程中的方法是很重要的重视过程品质是在各道工序中形成的重视过程重视产生好的结果的过程（工作）坏的结果说明工序的什么地方存在异常行动要针对原因采取措施用结果来检验过程

—不是「检查结果」而是「用结果来检验」

—利用工作的结果来检验要素的思考方法应急处置与恒久处置以及标准化因此QC手法被应用重视过程重视产生好的结果的过程（工作）因此QC手法被应重点取向工作中需要改善的地方很多，要面面俱到是极为困难的，因此要从大问题和效果较大的事情着手重点取向工作中需要改善的地方很多，要面面俱到是极为困难的，因品质管理与QC培训教材课件重视计划，反复进行管理的循环为完成计划的目标，对策要明确化，要确定计划的目标、目标值、达到目标的方法、负责人、交货期等把管理的循环迅速地转动起来重视计划，反复进行管理的循环为完成计划的目标，对策要明确化，品质管理与QC培训教材课件注意产品的标准离差要抛弃成见，以客观的态度判断事物注意产品的标准离差要抛弃成见，以客观的态度判断事物差别的认知与管理质量的差别通过比较作出判断为避免错误的判断，不能仅注重平均值，而应将目光转向差别这一方面差别的认知获得允许的差别

因偶然原因引起的差别：与平常一样不被允许的差别

因异常原因引起的差别：要行动差别的管理

-例外的原则因此QC手法被应用差别的认知与管理质量的通过比较作出判断为避免错误的判断，不能与手法相比问题(发现、解决）优先比起使用QC手法，优先考虑发现问题和认识问题如果使用新的手法、

QC水平会变高，这种观点是错误的。与手法相比问题(发现、解决）优先比起使用QC手法，在讲究手法之前应

先找出并解决问题解决问题是很重要的事情解决问题需要固有技术事情的判断遇到困难时，可以运用QC手法使用QC手法，却不能解决问题没有任何意义。QC手法活用不是目的

-趋于形式的使用方法千万不要！

-事后QC也不行！

-伴随实效的活用才是真正的QC！在讲究手法之前应

先找出并活用QC曾有过误区曾经有过「做QC！」的时代

-先靠感觉来解决，然后再应用QC-如果没有数据可以再做

-「这是帕累托图」「这是直方图」感觉是在活用QC手法

-以上是违背事实、违反QC意识的做法事后QC、形式QC对解决问题无益使用QC手法的目的有其理由

-深刻认识解决问题的目的

-必要的地方使用必要的道具（QC手法）

-敷衍的QC不需要，提高质量最重要！质量不提高，企业就不会发展活用QC曾有过误区曾经有过「做QC！」的时代解决问题的8大步骤（PDCA）

（QCSTORY）选定课题(P)把握现状、确定目标(P)制定活动计划(P)分析要因(P)研究并实施对策(D)确认效果（反省）(C)巩固成绩（标准化、文件化、教育培训）(A)残留下来的问题（反映到下一计划中去）(A)解决问题的8大步骤（PDCA）

（QCSTORY）选定课实际上PDCA应更深层次地活用

P计划…①选定题目②把握现状③目标设定·活动计划④要素分析·对策立案

D实施

…⑤对策实施

C确认

…⑥效果确认（反省）

A处置

…⑦标准化（维持）⑧残留问题

PDCA循环=QC故事PDCA循环QC故事or解决问题的8步骤实际上PDCA应更深层次地活用P计划…①选定题目PD(PDCA循环)发现问题，找出原因为质量改进制定计划

按预定计划组织实施计划是否能够运行找出偏差采取措施纠正进行改进1.计划(Plan)2.实施(Do)3.研究/检查(Study/Check)4.校正(Action)(PDCA循环)1.计划(Plan)2.实施(Do)3.一、选定课题发现或认识问题之后再选定课题从以下的方面把握问题并选定课题：①实际存在的问题②潜在性问题③挑战性问题一、选定课题发现或认识问题之后再选定课题*选定课题思路：1.课题要是当前关键性的问题；2.课题要经小组成员讨论，达成共识；3.课题要选择身边的问题，先易后难。应避免的问题：1.选定课题时，课题太大，拖的时间太长；2.课题涉及部门太多，自己本身无能力做到，总是依赖其他部门。*选定课题什么是分类？所谓分类就是为明确问题出在哪里及问题的处理办法，而将相似（性质相同）的事项进行分类归组的方法适用场合：①问题不明确而难以把握时②具体地对事物进行分析并从中找出解决问题的突破口时什么是分类？所谓分类就是为明确问题出在哪里及问题的处理办法，通常所使用的分类法通常所使用的分类法什么是检查表？(check-sheet)?所谓检查表就是用来记录采样的数据和检查事物的表格适用场合①把握作业条件和故障发生部位②把握故障如何发生及故障项目的详细情况③检查并确认作业的实施项目事例

什么是检查表？(check-sheet)?所谓检查表就是用来检查表日期：1990年3月数据搜集人：×××例：记录生产轴承的缺陷检查表日期：1990年3月什么是帕累托图？

（主次因素图、排列图）所谓帕累托图就是客观地表示相对于问题的影响程度较大项目的次序，以及这些项目对总体带来的影响程度的图形（例如）机器别不良个数

不良个数

累积比率%ABCDE其他什么是帕累托图？

（主次因素图、排列图）所谓帕累托图就是帕累特图(Pareto)

图说明阶段时间跨度：1986年6月6日--10日姓名：刘小利日期：1986年6月19日来源：调查表H帕累特图(Pareto)图说帕累特图--关键性的少数与次要的多数

图说明阶段时间跨度：1986年6月6日--10日姓名：刘小利日期：1986年6月19日来源：调查表H关键性的少数次要的多数帕累特图--关键性的少数与次要的多数品质管理与QC培训教材课件二、把握现状、确定目标依据事实收集数据，分层次将之归纳为帕累托图从帕累托图上确定应当改善的攻克对象（特性）和目标（目标值和期限）二、把握现状、确定目标依据事实收集数据，分层次将之归纳为帕累*现状分析思路：1.对现有数据、资料进行整理，包括要有一段时间的数据资料；2.以统计的图、图表表达现状，对现实、现场、现物作详细的观察与分析应避免的问题：1.不查阅利用现有的统计资料与图表；2.收集数据的情报太少，代表性差；3.对现场、现物、现实的观察不彻底。*现状分析*目标值的设定思路：1.目标确定要以收集的数据和事实为基础，须经过努力能达到的，不能过高过低，要体现先进性和可行性；2.目标的确定尽量将定性的目标转化为定量的目标3.提出的目标值理由要直接、清楚、说明必要性4.目标确定要经过大家的认同应避免的问题：1.目标确定不明确，活动后无法考核，定性不定量2.目标值确定的过高或过低3.目标未经过全员讨论通过，没有形成统一的目标*目标值的设定思路：三、制定活动计划决定实施的事项决定任务的分担及日程三、制定活动计划决定实施的事项*制定活动计划思路：1.决定实施的事项、决定任务的的分配与日程2.计划一定以书面的形式，大家认可，同时要征求所在部门领导的认可。3.需其他部门配合时，一定得到其他部门的认可；应避免的问题：1制定计划时没有考虑实际情况，没有可实施性；2.担当不明确，推进时有推委现象，影响整体活动计划*制定活动计划思路：品质管理与QC培训教材课件四、分析要因画出特性要因图，找出对结果有影响的主要原因评价要因的重要程度，决定应该采取对策的项目四、分析要因画出特性要因图，找出对结果有影响的主要原因*分析要因思路：1.从现状的有关影响项目（如：人、机、料、法、环）中寻找真正的要因；2.分析要因要与现状相结合，根据现状分析原因；3.全员参与，共同交流，各抒己见；4.画出因果分析图，弄清哪个要因的影响较大，决定应当排除的要因与应当改善的要因。应避免的问题：1未做人、机、料、法、环的彻底分析，没有追查主要的原因；2.分析内容不明确，分析过程简单，被表面现象迷惑。*分析要因思路：因果关系图以某种规则的形式，对所有可能引起某一具体问题的原因进行鉴定。因果关系图以某种规则的形式，对所有可能引起某一具体问题的原因因果关系图的绘制过程步骤1：阐述问题近视近视环境方面人为方面设备方面材料方面方法方面步骤2：绘制主要分支因果关系图的绘制过程步骤1：阐述问题近视近视环境方面人为方面因果关系图的绘制过程（续）步骤3：思考可能的因素近视人为方面常揉眼睛常盯屏幕先天近视意外伤害步骤4：扫描和排序真正的原因---可能性最大或最有可能解决的原因是什么？步骤5：针对所确定的主要原因采取改进措施，由并改进效果检查所确定的主要原因是否正确因果关系图的绘制过程（续）步骤3：思考可能的因素近视人为方面因果关系图示例材料方面环境方面人为方面设备方面方法方面字太小印刷不清楚灯光太暗灯光太强常揉眼睛常盯屏幕先天近视意外伤害桌椅高度书本质量坐车看书走路看书躺着看书距离过近看书方法不对长时间看书不休息近视分析患近视的原因因果关系图示例材料方面环境方面人为方面设备方面方法方面字太小什么是特性要因图？

（因果分析图、鱼刺图）所谓特性要因图就是将与问题相关联的原因有机地结合在一起的图形，通常被用在不能马上弄清原因而要找出真正的原因时（例如）材质数量接合面与座面的平行度液压泵接合面漏油齿轮箱托架罩安装用螺母封装材料要因特性表面粗糙度平面度干燥程度涂敷后的经过时间机密性黏度涂敷面表面粗糙度平行度平面度扭矩暂时安装用螺母的数量安装以后的经过时间什么是特性要因图？

（因果分析图、鱼刺图）所谓特性要因图就是特性要因图的填写方法和

要因的重要度评价特性要因图的确认⑴改变要因的水准后结果会不会发生变化？⑵该要因水准是否可以改变？要因的重要度评价（01顺序法）

特性要因图的填写方法和

要因的重要度评所谓分布图就是表示两个项目之间有无关系的图形什么是分布图？（例如）材料的硬度与强度之间的关系封条周围温度与寿命之间的关系→硬度→温度材料强度←寿命←正相关负相关什么是分布图？（例如）材料的硬度与强度之间的关系封条周五、研究并实施对策决定了应当改善的要因后，接下来通过5W1H的方式研究并采取对策记录下采取对策前后的数据，并与目标值进行比较五、研究并实施对策决定了应当改善的要因后，接下来通过5W1H*制定、实施对策思路：根据要因制定对策，要有针对性；拟定对策的初始方案，最好由所在岗位的成员提出；对策一定要经过讨论后确定，并落实到执行人；记录对策后的结果，为确认效果作准备；实施时，做定期检查，实施过程不能脱离主题。

应避免的问题：1.对策与要因不对应；2.担当不明确，推进时有推委现象，影响整体活动计划；3.分析问题与现状把握没有密切结合，前后不连贯；4.将全部原因不分主次，全部制定对策；5.实施时没有实际的活动，仅以文字记录应付6.改进方法笼统，不明确。*制定、实施对策思路：六、确认效果（反省）以数据来确认采取对策以后的效果未达目的时，要进一步找出被忽视掉的要因，反复对策直到达到目标值（接近目标值）六、确认效果（反省）以数据来确认采取对策以后的效果*效果确认思路：尽可能将质量的提高合算出金额，用经济语言说明效果。以图表表示绩效，要采用活动前后对比的方法。效果要经过全员的确认

应避免的问题：1.收集的数据太少，不具有代表性；2.统计的绩效与主题的关系看不出来；